Kostenreduktionen durch Kooperationen in der Bestellmengenplanung


Projektarbeit, 2015

24 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einordnung der Bestellmengenplanung in die Unternehmensplanung
1.1 Wertschöpfung
1.2 Aufgaben der Materialwirtschaft
1.3 Grundlagen der Bestellmengenplanung
1.4 Aufgaben und Arten von Beständen

2. Das HARRIS-Modell
2.1 Prämissen des HARRIS Modells
2.2 Herleitung der optimalen Bestellmenge
2.3 Weitere Größen des HARRIS-Modells

3. Kooperationen von Unternehmen in der Bestellmengenplanung
3.1 Grundmodell des Bestandsmanagements
3.2 Betrachtung von n-Unternehmen mit einem Produkt

4. Schlussbetrachtung

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 2: Bestell- und Lagerkosten in Abhängigkeit zur Menge

Abbildung 3: Bestell- und Lagerkosten in Abhängigkeit zur Menge

Abbildung 4: Bestandteile des Lagerbestandes

Abbildung 5: Lagerbestandsverlauf bei konstanter Bedarfsrate und schlagartigem Lagerzugang

Abbildung 6: Bestimmung der optimalen Bestellmenge

Abbildung 7: Nicht-abgestimmter Bestellrhythmus

Abbildung 8: abgestimmter Bestellrhythmus

1. Einordnung der Bestellmengenplanung in die Unternehmensplanung

1.1 Wertschöpfung

Das oberste Ziel eines jeden Unternehmens ist die Gewinnmaximierung.1 Dieses ökonomische Ziel ist Teil der Wertschöpfung eines Unternehmens. Die Wertschöpfung wird über die Differenz zwischen abgegebener und übernommener Leistungen innerhalb einer Periode definiert und als der erwirtschaftete Wertezuwachs eines Unternehmens verstanden.2 Sie liefert nicht nur den Gewinn, sondern deckt auch die angefallenen Kosten. Kosten sind der bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren, der für die Erstellung einer betrieblichen Leistung hinsichtlich einer Periode oder Ausbringungsmenge benötigt wird. Unter Gewinn versteht man die Differenz zwischen Erlösen und Kosten.3 Diese beeinflussen die Wertschöpfung in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz.4 Das Prinzip einer Wertschöpfungskette, auch Value Chain5 genannt, wurde erstmals 1985 von Michael E. Porter veröffentlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wertschöpfungskette nach Porter6

Die Wertschöpfungskette stellt alle Aktivitäten dar, die zur Wertschöpfung beitragen. Die Aktivitäten werden in zwei Arten unterschieden: die primären und die sekundären Aktivitäten. Die primären Aktivitäten, sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Sie befassen sich auch mit der physischen Behandlung von Gütern. Hier wird auch der Transformationsprozess von Input zu Output durchgeführt.7 Zu den primären Aktivitäten gehören nach Porter die Eingangs- und Ausgangslogistik, die Produktion, der Kundenservice sowie das Marketing und der Vertrieb. Die zweite Art von Aktivitäten, sind die sekundären Aktivitäten, auch unterstützende Aktivitäten genannt. Diese unterstützen die primären Aktivitäten, auch unternehmensübergreifend. Sie liefern also einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung und somit zur Wertschöpfung. Im Grundmodell nach Porter sind das die Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Be- schaffung. Im Jahr 1999 modifizierte Rudolph das Wertkettenmodell nach Porter. Anders als bei Porter, gehörte nun die Beschaffung zu den primären Aktivitäten, sowie die Produktion, der Vertrieb und die Entsorgung. Die sekundären Aktivitäten fasste Rudolph in Unternehmensführung/Controlling zusammen und erweiterte diese um den Umweltschutz; aufgeteilt in Ressourcenperspektive und Belastungsperspektive.8

1.2 Aufgaben der Materialwirtschaft

Wie bereits erwähnt ist die Beschaffung ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette. Die benötigten Mengen, in der richtige Materialart und -qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Ort zu beschaffen, ist Aufgabe der Materialwirtschaft. Ziel der Materialwirtschaft ist die Minimierung aller Kosten, die mit der Beschaffung und Bereitstellung von Materialien verbunden sind.9

Die unterschiedlichen Bedarfe lassen sich in Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarfe unterteilen. Zu den Primärbedarfen gehören die Fertigprodukte und Ersatzteile. Zu den

Sekundärbedarfen gehören die Rohstoffe und Zwischenerzeugnisse und zu den Tertitärbedarfen die Hilfs- und Betriebsstoffe.10

„Die Materialbedarfsplanung ist eine reine Mengenplanung. Je nachdem, ob sie auf Verbrauchswerte der Vergangenheit zurück greift oder sich über Stücklisten und Rezepturen an den expliziten Bestimmungsgrößen aus dem Produktionsprogramm orientiert, spricht man von verbrauchsgebundener oder programmgebundener Materialbedarfsplanung."11 Einen hohen Planungsaufwand und somit auch hohe Planungskosten erfordert die programmgebundene Bedarfsermittlung. Die verbrauchsorientierte Bedarfsplanung erfordert höhere Sicherheitsbestände, dafür aber einen geringen Planungsaufwand. Das Problem von höheren Sicherheitsbeständen ist, dass sie hohe Lagerhaltungskosten verursachen. Außerdem führen sie zu vermehrtem Lagerplatzbedarf und zu hoher Kapitalbindung. Wenn man die Sicherheitsbestände möglichst gering halten möchte, ist die programmgebundene Materialbedarfsermittlung geeignet. Dies setzt aber voraus, dass die Materialbedarfsermittlung möglichst präzise ist, um Lieferengpässe zu vermeiden.

„Ziel der Kostenanalyse in der Materialwirtschaft ist die Identifikation von Kostensenkungsmöglichkeiten durch die Untersuchung der Ist-Struktur und die darauf basierende Ableitung von Kostensenkungsmaßnahmen."12

Die drei Hauptfunktionen der Materialwirtschaft sind die Materialbeschaffung, die interne physische Materialbereitstellung und die Lagerhaltung.13 Diese Funktionen bergen ein enormes Potential Kosten zu minimieren und dadurch den Gewinn eines Unternehmens sowohl kurzfristig, als auch langfristig zu maximieren. Beispielsweise durch Verhandlungen mit Lieferanten oder auch Lieferantenvergleiche können die Materialeinkaufspreise und somit die unmittelbaren Beschaffungskosten gesenkt werden. Zu den mittelbaren Beschaffungskosten gehören z.B. die Transportkosten. Diese können zum einen durch Ausschreibungen und Preisvergleiche der einzelnen Transportdienstleister gesenkt werden und zum anderen durch Bündelung der Bedarfe und Ausnutzung der Transportkapazitäten.

Durch z.B. Just-in-Time Lieferungen können die Bestände und folglich die Lagerhaltungskosten reduziert werden.14

1.3 Grundlagen der Bestellmengenplanung

Die Beschaffung ist abhängig von den Bestellzeitpunkten, der Bestellmenge, sowie der damit verbunden Bestellkosten. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass große Abnahmemengen auch hohe Kapitalbindungskosten verursachen. Außerdem ist die Bestellmenge abhängig vom ermittelten Materialbedarf, sowie von Restriktionen wie z.B. der Lagerkapazität. Somit kann also nur eine begrenzte Menge an Material beschafft werden, was wiederum auch die Einkaufspreise beeinflusst. Eine Reduzierung der Bestände führt zwar zu geringeren Kapitalbindungskosten und zu höherer Liquidität, fördert aber die Gefahr von Fehlmengen sowohl in der Produktion, als auch beim Kunden. Kann die Nachfrage des Kunden nicht bedient werden, sinkt der Servicegrad und die Kundenunzufriedenheit steigt.15 Wie sich die Bestell- und Lagerkosten in Abhängigkeit zur Menge zueinander verhalten, lässt sich sehr gut anhand folgender Grafiken darstellen:16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bestell- und Lagerkosten in Abhängigkeit zur Menge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bestell- und Lagerkosten in Abhängigkeit zur Menge

Die Beschaffungskosten haben eine wesentliche Auswirkung auf die zu bestimmende optimale Bestellmenge. Bei den Beschaffungskosten unterscheidet man die unmittelbaren/variablen und die mittelbaren/fixen Kosten. Die variablen Beschaffungskosten sind abhängig von der Bestellmenge und werden z.B. durch den Einkaufspreis oder den Transportkostensatz beeinflusst. Je höher also die Bestellmenge, desto geringer die variablen Beschaffungskosten. Die fixen Beschaffungskosten, auch bestellfixe Kosten genannt, sind abhängig von der Anzahl der Bestellungen. Sie entstehen beispielsweise durch die Bearbeitung der Bestellungen. Größere Mengen in großen Zeitabständen zu beschaffen, zieht ein Unternehmen nur dann in Erwägung, wenn die bestellfixen Kosten im Verhältnis zu den variablen Kosten höher sind. Allerdings steigen mit zunehmender Lagermenge die Lagerkosten überproportional an, weshalb Unternehmen zu kleineren Bestellmengen tendieren. Daher hat ein Unternehmen unter Berücksichtigung der benötigten Materialmenge, den Marktgegebenheiten und den Kosten zu entscheiden, nach welchen drei (externen) Materialbereitstellungsprinzipien die Beschaffung erfolgen soll. Die drei Prinzipien der externen Materialbereitstellung sind die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, die einsatzsynchrone Beschaffung (Just-in-Time) und die Vorratshaltung.17

I. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall

Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall wird das Material bei Auftragseingang beschafft. Dadurch sind die Lagerkosten zwar gering, die Beschaffungskosten jedoch hoch. Zudem besteht eine hohe Fehlmengengefahr, die ebenfalls Kosten verursacht.

Wenn der Bedarf nur selten auftritt, kann eine Einzelbeschaffung im Bedarfsfall sehr sinnvoll sein.18

II. Einsatzsynchrone Beschaffung (Just-in-Time)

Bei dieser Form der Beschaffung wird der Lieferant vertraglich verpflichtet, die vereinbarte Materialmenge, in vereinbarter Qualität, zum vereinbarten Lieferzeitpunkt synchron zum Fertigungsablauf des Kunden bereitzustellen. Verstößt der Lieferant gegen den Vertrag drohen ihm Konventionalstrafen, die im Vorfeld vertraglich festgelegt wurden. Durch die einsatzsynchrone Beschaffung werden Fehlmengen weitestgehend vermieden und die Lagerkosten gering gehalten. Jedoch entstehen hohe Bestellkosten durch häufige Bestellvorgänge. Diese Art der Beschaffung wird vorwiegend von Unternehmen, die in Massen und Großserien fertigen wie z.B. der Automobilindustrie, genutzt.19

III. Vorratshaltung

Bei dieser Form der Beschaffung sind die Materialien immer auf Lager verfügbar und daher vom Bedarf unabhängig. Dadurch wird das Fehlmengenrisiko ganz ausgeschlossen. Desweiteren können Kostenvorteile durch große Beschaffungsmengen erzielt werden. Ein großer Nachteil sind natürlich die hohen Lager- und Kapital- bindungskosten.20

1.3. Aufgaben und Arten von Beständen Vor- und Nachteile der Bestände

Abbildung 21 in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 vgl. Trockel, 2012, Seite 17 , vgl. hierzu auch: Gutenberg, 1983, Seite 511f; Corsten/ Gössinger, 2008, Seite 849

2 vgl. Trockel, 2012, Seite 17, vgl. hierzu auch: Lange, 2008, Seite 899ff

3 vgl. Trockel, 2012, Seite 18, vgl. hierzu auch: Corsten/ Gössinger, 2008, Seite 267; vgl. Fandel, 2005, Seite 9; Kistner/ Steven, 1999, Seite 23;

4 vgl. Trockel, 2012, Seite 17 f, vgl. hierzu auch: zu den Elementen der Güterwirtschaft Steven, 2006, Seite 17ff

5 vgl. Porter, 1996, Seite 177

6 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Porter, 1996, Seite 177

7 vgl. Trockel, 2012, Seite 20

8 vgl. Trockel, 2012, Seite 20, vgl. hierzu auch: Rudolph, 1999, Seite 77

9 vgl. Fandel./ Fistek./ Stütz, 2009/ 2011, Seite 343

10 vgl. Fandel/ Fistek / Stütz, 2009/2011, Seite 344

11 Fandel/ Fistek/ Stütz, 2009/2011, Seite 343

12 Wannewetsch, 2004, Seite 63

13 vgl. Fandel./ Fistek/ Stütz, 2009/2011, Seite 343

14 vgl. Kluck, 2002, Seite 22, vgl. hierzu auch: Wannewetsch, 2004, Seite 19, Tabelle 1.6.

15 vgl. Pfohl, 2000, Seite 34

16 eigene Darstellung

17 vgl. Fandel./ Fistek / Stütz, 2009/2011, Seite 353f

18 vgl. Fandel./ Fistek/ Stütz, 2009/2011, Seite 354

19 vgl. Fandel/ Fistek / Stütz, 2009/2011, Seite 354

20 vgl. Fandel/ Fistek / Stütz, 2009/2011, Seite 355

21 vgl. Wannenwetsch, 2004, Seite 218, Tabelle 9.1

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Kostenreduktionen durch Kooperationen in der Bestellmengenplanung
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts- Akademie Hagen VWA gemeinnützige GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
24
Katalognummer
V339107
ISBN (eBook)
9783668288089
ISBN (Buch)
9783668288096
Dateigröße
994 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bestellmengenplanung, Harris Modell, Supply Chain Mangement
Arbeit zitieren
Diana Josic (Autor), 2015, Kostenreduktionen durch Kooperationen in der Bestellmengenplanung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/339107

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