Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport


Bachelorarbeit, 2011
82 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungs- /Tabellenverzeichnis

III. Anhangsverzeichnis

Einleitung

1 Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport
1.1 Chancen und Potentiale durch Vernetzung
1.2 Grundlagen der Netzwerkarbeit
1.3 Anleitung für den Aufbau eines Sportnetzwerkes
1.3.1 Potenzielle Netzwerkpartner (für Sportvereine)
1.3.2 Die Phasen des Netzwerkaufbaus
1.3.3 Netzwerkmanagement
1.3.4 Stolpersteine und Erfolgsfaktoren im Vernetzungsprozess

2 Vorstellung der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost
2.1 Zielvorstellungen der Arbeitsgemeinschaft
2.1.1 Aufgaben der AG
2.1.2 Hürden in der Netzwerkarbeit
2.1.3 Vorteile für die Netzwerkpartner seit der Gründung der AG
2.1.4 Zukunftsvisionen der AG
2.2 Vorstellen der AG-Mitgliedspartner
2.2.1 Sport- und Schwimmclub Karlsruhe
2.2.2 Fächerbad Karlsruhe
2.2.3 Karlsruher Sportverein
2.2.4 Deutscher Alpenverein – Sektion Karlsruhe
2.2.5 Ski-Club Karlsruhe
2.2.6 Kunstturn - Region Karlsruhe
2.2.7 Sport- und Gymnastikschule Karlsruhe

3 Netzwerkarbeit im Sport am Beispiel des Kölner Projektes „Sport in Metropolen“ und am Beispiel des Netzwerkes „Sport und Bewegung Köln Mülheim“
3.1 Hindernisse und Erkenntnisse durch die Netzwerkbildung
3.1.1 Netzwerkprobleme
3.1.2 Aufgaben des Netzwerkkoordinators/ des Netzwerkbüros „Sport und Bewegung“
3.1.3 Vernetzung und Etablierung des Sportnetzwerkes
3.2 Erkenntnisse für die AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost

4 Anleitung für den Netzwerkkoordinator

5 Auswertung der Fragenkataloge
5.1 Stellungnahme der Netzwerkpartner bezüglich der AG
5.1.1 Stellungnahme der Netzwerkpartner in Bezug auf die Einrichtung eines Netzwerkbüros
5.2 Stellungnahme des öffentlichen Sektors der Stadt Karlsruhe über die AG
5.2.1 Stellungnahme des öffentlichen Sektors bezüglich der Einrichtung eines Netzwerkbüros

6 Zusammenfassung und Reflexion
6.1 Schlussbemerkung

7 Anhang

8 Quellenverzeichnis

Vorwort und Danksagung

Die vorliegende Bachelorarbeit ist im Rahmen meines Studiums des Sportmanagements an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding und meiner ehrenamtlichen Tätigkeit beim Sport- und Schwimmclub Karlsruhe entstanden. Aufgrund der durch die Fragenkataloge gewonnenen Erkenntnisse und dem gezeigten Interesse an der Umfrage, habe ich beschlossen mit folgender Arbeit in erster Linie ein informatives und aufklärendes Dokument anzufertigen.

Mein erster Dank geht an Professor Peter Kapustin für die Themenstellung und die fachliche Betreuung seitens der Fachhochschule.

Ich danke Karl-Heinz Stadler (Leiter der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost) für die Möglichkeit, diese Bachelorarbeit im Zusammenhang mit der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost zu erstellen und für seine Hilfestellung und Betreuung.

Besonderer Dank geht an Stefan Ratzel (Geschäftsführer Sport- und Schwimmclub Karlsruhe) und Gert Rudolph (1. Vorsitzender SSC-Karlsruhe) für die vielseitige Unterstützung, Geduld und außerordentliches Engagement.

Weiterhin bedanke ich mich bei allen Vereinsverantwortlichen der Mitglieder der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost, die sich die Zeit und Mühe gemacht haben den Fragenkatalog auszufüllen und somit die Bachelorarbeit ermöglichten.

Zusätzlich möchte ich mich bei Wolfgang Eitel (Geschäftsführer Badischer Sportbund), Martin Lenz (Bürgermeister Dezernat 3), Bettina Leßle (Dezernatsleiterin) und Joachim Frisch (Leiter Sport- und Schulamt) für ihre Unterstützung bedanken.

Ein besonderer Dank gilt meiner Lebensgefährtin Fleur Hellweg, für Ihre unerschöpfliche Geduld, Ihre Unterstützung, Ermutigung und Ihr stets offenes Ohr.

Abschließend gilt mein Dank allen Personen, die mir durch ihre Unterstützung geholfen haben, diese Arbeit zu erstellen.

II. Abbildungs- /Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Ziele für die Netzwerkarbeit

Abbildung 2: W- Fragen zur Bestimmung der Netzwerkziele

III. Anhangsverzeichnis

Anhang 3: Luftaufnahme Traugott-Bender-Sportpark Nordost

Anhang 4: Netzwerklandkarte

Anhang 5: Checkliste für die Netzwerkarbeit

Einleitung

Netzwerkarbeit wird von Sportvereinsführungen immer noch oft dem Zufall überlassen.[1] Dabei werden Sportvereine in Zukunft immer mehr auf gute Netzwerkpartner angewiesen sein, denn zentrale Ziele einer Vernetzung sind zum einen die Entwicklung sowie Verbesserung differenzierter Angebotsstrukturen und zum anderen die Zusammenarbeit mit Institutionen und Organisationen, um Ressourcen auszutauschen und Synergieeffekte zu erzielen. Hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit bietet die gezielte Vernetzung mit Partnern viele Perspektiven, um die Bedeutung von Sportvereinen vor Ort zu stärken. Die folgende Arbeit befasst sich mit der Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport, aufgezeigt an der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost in Karlsruhe. Es werden die Handlungsmöglichkeiten der Netzwerkarbeit mithilfe eines selbst erstellten Fragenkataloges zur Netzwerkarbeit in der AG untersucht.

Der erste Teil dieser Arbeit dient zur allgemeinen Erläuterung von Netzwerkarbeit, Vernetzung und Kooperation. Es werden außerdem die Chancen und Potenziale aufgezeigt, welche durch erfolgreiches und gezieltes Netzwerken erreicht werden können. Darüber hinaus werden die Grundlagen von Netzwerken mithilfe einer Anleitung erläutert.

Im zweiten Teil werden die AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost in Karlsruhe und die einzelnen Mitgliedspartner vorgestellt. Weiterhin werden anhand der Aussagen in den Fragenkatalogen die Hürden in der Netzwerkarbeit, die dadurch gewonnen Vorteile und die Zukunftsvisionen für die AG aufgezeigt. Des Weiteren wird am Beispiel des Kölner Netzwerkprojektes im Sport die Notwendigkeit der Einführung eines Netzwerkbüros zur Koordinierung des Netzwerkes der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost aufgezeigt.

Im dritten und letzten Teil dieser Arbeit werden die Stellungnahmen der AG-Mitglieder und des öffentlichen Sektors in Karlsruhe anhand der Fragenkataloge ausgewertet. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und die Notwendigkeit der Einführung eines Netzwerkbüros verdeutlicht.

1 Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport

Seitdem der Deutsche Sport Bund (DSB) in den 70er Jahren „Sport für alle“ proklamierte, haben sich die Herausforderungen, welche sich den damaligen Vereinen gegenüber sahen, stark geändert. Kleine und mittlere Ein- sowie Mehrspartenvereine (sogenannte „Einzelkämpfer“) aber auch Großvereine sind einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck mit z.B. Volkshochschulen, Familienbildungsstätten, Krankenkassen, Touristikunternehmen, Betriebe, kommerzielle Sportstudios usw. ausgesetzt. Heutzutage ist es für die oben genannten Sportvereine sehr schwer sich zu behaupten bzw. sich gegen die große Vielfalt von Sportanbietern durchzusetzen. Diese Entwicklung ging mit gesellschaftlichen Veränderungen einher, die unter anderem mit der Arbeitszeitverringerung, der Erweiterung des Freizeitangebots und mit der Verbesserung der materiellen Situation Sportinteressierter zu erklären ist.[2] Wenige Vereine sind wirtschaftlich und personell so gut strukturiert, dass sie allein konkurrenzfähig sind. Es stellt sich die Frage, wie gemeinnützig organisierte Vereine sich aufstellen können, um ihre notwendigen Mitgliederzahlen zu erreichen und ihre Angebotsstrukturen zu verbessern und somit langfristig bestehen zu können. Die Antwort lautet: Netzwerkarbeit. Seit den 1990er Jahren setzen sich Netzwerke als neue Organisationsform im Sport durch. Allein unsere heutige Gesellschaft ist eine Netzwerkgesellschaft. Dies ist vor allem an den sozialen Netzwerken im Internet zu erkennen. Auch unterschiedliche Firmenvernetzungen, wie die Kooperation von BMW und Rover, Daimler Benz und Chrysler aber auch Vereinsvernetzungen wie der Freiburger Kreis zeigen, dass dem Netzwerk die Zukunft gehört. Doch was ist unter den Begriffen „Netzwerkarbeit“, „Kooperationen“ oder auch „Vernetzung“ eigentlich zu verstehen? Netzwerken heißt Beziehungen mit unterschiedlichen Personen, Institutionen, Organisationen oder Unternehmen aufzubauen, um den Austausch von z.B. Informationen, Material, Dienstleistungen oder Wissen durchzuführen.[3] Eine Kooperation ist die Zusammenarbeit mit mindestens einem Kooperationspartner. Kennzeichen der Kooperation sind Freiwilligkeit und gegenseitige Wahrung der rechtlichen Selbstständigkeit. Ein Kooperationspartner hat jederzeit die Möglichkeit die Zusammenarbeit aufzukündigen.[4]

Vernetzung beschreibt den Prozess hin zu einem dauerhaften und gewünschten Netzwerkzustand. Netzwerke durchlaufen auf ihrem Weg verschiedene Phasen der Entwicklung – von der Gründung bis zur Verstetigung. Folglich kann Netzwerkarbeit als eine Interessensgemeinschaft von einzelnen Personen, Vereinen, Verbänden usw. beschrieben werden.[5]

„Kooperationen sind Möglichkeiten, vorgegebene und deshalb beschränkte sachliche und persönliche Ressourcen einzusetzen“[6], so Karl Heinz Stadler.[7] Demnach kann ein erfolgreiches Netzwerk nur langfristig erfolgreich sein, wenn die betroffenen Parteien gemeinsam ihre Ziele formulieren und ihre Möglichkeiten und Grenzen für die Netzwerkarbeit abwägen. Grundsätzlich ist Netzwerkarbeit dann sinnvoll, wenn die Zusammenarbeit der Beteiligten in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen steht. Also nur, wenn alle von der Zusammenarbeit profitieren. Doch welchen Nutzen ziehen Vereine und Verbände aus einem Netzwerk mit z.B. anderen Vereinen, Behörden, Firmen oder Schulen? Netzwerkarbeit ist in hohem Maße durch die Unterschiede der jeweiligen Partner bestimmt. Für viele Vereine lautet das Motto: „Gemeinsam sind wir stärker“. Dieser Satz ist durchaus wörtlich zu nehmen, wenn es um den Einfluss auf Behörden und Verbände geht, denn eine Arbeitsgemeinschaft mit ca. 12 000 Mitgliedern hat durchaus mehr Einfluss auf Entscheidungsfindung als ein Sportverein mit ca. 1 000 Mitgliedern und somit auch mehr Einfluss auf die Außenwahrnehmung der Vereine. Zudem spielt die Ressourcenplanung eine wichtige Rolle in einem Netzwerk. Ressourcen werden eingespart, wenn Vereine beispielsweise Anlagenpflegegeräte gegenseitig austauschen oder Kurse anbieten, welche beim Partnerverein stattfinden.

1.1 Chancen und Potentiale durch Vernetzung

Das Netzwerken (Networking) kann Sportvereinen helfen zukunftsfähiger zu sein, indem die gezielte Vernetzung ein effektives, effizienteres und innovativeres Arbeiten ermöglicht. Es gilt Gewinn und Nutzen für alle Beteiligten zu schaffen, wobei der Grundstein für eine erfolgreiche Kooperation in gegenseitigem Vertrauen und Respekt liegt. Es sollten Kooperationsvorschläge und Konzepte entwickelt werden, die den gegenseitigen Nutzen deutlich machen

(Win-win-Situation).[8] Außerdem ist eine gemeinsame Zielsetzung notwendig, um ein dauerhaftes und erfolgreiches Netzwerken zu erreichen. Folgende Chancen und Potentiale können durch Netzwerkarbeit ermöglicht werden:[9]

- Informationsgewinn und Austausch von Erfahrungen und Wissen,
- Knüpfen neuer Kontakte, Erschließen neuer Zielgruppen und Themenfelder,
- gemeinsames Gewinnen und Qualifizieren von Mitarbeitern/-innen durch ein breiteres Kontaktnetz und den Austausch von Kompetenzen,
- Unterstützung bei der Organisation von Finanzmitteln, Fahrdiensten, Räumlichkeiten und Sportgeräten,
- gemeinsame Entwicklung von Sport-und Bewegungsangeboten mit Netzwerkpartnern,
- gemeinsames Vorgehen in Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Sponsoring, sowie beim Erstellen von Infomaterialien durch Ergänzung der individuellen Stärken,
- verstärkte Politikfähigkeit dank breiterer Interessenvertretung und intensiverer Lobbyarbeit und damit größere Wirkung in der Öffentlichkeit,
- Umgehen bürokratischer Hürden durch persönliches Kennenlernen,
- Motivation und Anerkennung durch gegenseitigen Zuspruch, Ansporn und gemeinsames Engagement,
- Kostensenkung durch gegenseitiges Profitieren von Stärken und Ressourcen der Netzwerkpartner sowie durch eine Aufteilung der Kosten.

1.2 Grundlagen der Netzwerkarbeit

Sportvereine können nicht nur mit anderen Sportvereinen, sondern auch mit kommerziellen Anbietern, Behörden, Verbänden und vielen anderen kooperieren. Hierbei werden zwischen sportinternen (interne Netzwerke) und sportexternen Partnern (externe Netzwerke) unterschieden. Interne Netzwerke bestehen aus Mitgliedern derselben Organisation.[10] Sie konzentrieren sich hier auf die Beziehung innerhalb einer Organisation oder Institution, wie z.B. innerhalb von Sportverbänden und Sportvereinen. Externe Netzwerke sind Kooperationen zwischen mehreren Organisationen und Institutionen aus unterschiedlichen Bereichen (z.B. zwischen kommunalen, wirtschaftlichen und sozialen Akteuren), die sich auch über eine Region oder ein Ballungsgebiet erstrecken. Diese Netzwerke verfügen über eine große Reichweite, können viele Zielgruppen erfassen und Netzwerkpartner gewinnen. Durch hohe Öffentlichkeitsarbeit wächst auch das politische Gewicht und Interesse. Somit steigt die Chance an politischen Entscheidungsprozessen mitzuwirken. Allerdings birgt die große Reichweite des Netzwerkes auch Gefahren, denn größere Entfernungen zwischen den Netzwerkpartnern sind mit einem intensiveren Planungsaufwand hinsichtlich organisatorischer Abläufe verbunden. Außerdem gestaltet sich die Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnern schwieriger.[11] In solchen Fällen kann durch gezielte Koordinierung und Steuerung des Netzwerkes Abhilfe geschafft werden. Es gibt zwei Steuerungsarten von Netzwerken.[12] Zum einen die fokale Netzwerksteuerung, welche durch einen fokalen Akteur als Zentrum des Netzwerkes repräsentiert wird. Er ist für die kooperative Verbundenheit zuständig, wobei das Netzwerk einer klaren Hierarchie unterliegt, indem der fokale Akteur zentraler Ansprechpartner ist. Dies bedeutet, dass Kommunikation, Gestaltung, Verbindungen und Vereinbarungen ausschließlich von ihm geregelt werden. Somit sind die Beziehungen der einzelnen Netzwerkpartner nur indirekt. Außerdem bestimmt der fokale Akteur die Strategie des Netzwerkes. Zum anderen handelt es sich um die polyzentrische Netzwerksteuerung, welche dezentral agiert. Die Netzwerkpartner stehen in direktem Kontakt und treffen Entscheidungen und Absprachen unmittelbar miteinander.[13] Die Netzwerkpartner haben gleichermaßen Anteil an Gestaltung und Planung des Netzwerkes. Steuerung und Strategie richten sich nicht an einer Hierarchie aus, sondern an den Qualifikationen für eine bestimmte Aufgabe. Bei der Koordination und Steuerung eines Netzwerkes hat der Netzwerkmanager eine Schlüsselposition, denn ähnlich wie beim Fußball agiert er als eine Art Mannschaftskapitän, der für den Zusammenhalt im Team sorgt, zwischen den Mitspielern vermittelt und die Mannschaft in der Öffentlichkeit vertritt.[14]

1.3 Anleitung für den Aufbau eines Sportnetzwerkes

Viele Sportvereine können ihre Ziele nur durch die Kooperation mit einem Partner und durch das Bündeln von Stärken umsetzen. Hierbei ist es wichtig, dass die Partner ihre eigenen Stärken und Ressourcen kennen. Zudem ist es wichtig die eigenen Ziele zu bestimmen und zu formulieren, um den Anreiz zu schaffen mit Partnern zu kooperieren. Im Rahmen der Netzwerkarbeit ist die klare Definition gemeinsamer Ziele Grundvoraussetzung, um Strategien und Maßnahmen zu entwickeln. Die Netzwerkarbeit wird für alle Beteiligten verbindlich, wenn die Ziele:[15]

- aufzeigen, was mit dem Netzwerk erreicht werden soll

→ Inhaltliche Ziele des Netzwerkes

- vorgeben, wie die Zusammenarbeit im Netzwerk abläuft

→ Ziele für die Gestaltung des Netzwerkes

- bestimmen, welche genauen Vorhaben verfolgt werden

→ Ziele in Bezug auf Leistungen und Maßnahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele für die Netzwerkarbeit.[16]

Für die Festlegung von Netzwerkzielen kann das SMART-Prinzip angewandt werden:[17]

S Speziell: Das Ziel sollte so konkret und eindeutig wie möglich formuliert werden.

M Messbar: Es muss selbst für Außenstehende klar sein, ob das Ziel erreicht wurde.

A Angemessen: Die Ziele müssen attraktiv für alle sein (Win-win-orientiert).

R Realisierbar: Das Ziel sollte ehrgeizig formuliert, aber erreichbar sein.

T Terminiert: Es sollte ein zeitlicher Rahmen abgesteckt sein.

Folgende Fragen können beispielsweise bei der Bestimmung der Netzwerkziele herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: W- Fragen zur Bestimmung der Netzwerkziele.[18]

1.3.1 Potenzielle Netzwerkpartner (für Sportvereine)

Bei der Wahl der richtigen Partner sollten Überlegungen gemacht werden im Hinblick auf die beteiligten Personen und Gruppen, auf die Bedeutung für das Netzwerk und in Bezug auf die Erwartungen und Einflüsse der Partner. Doch wer eignet sich als Partner?[19] [20]

- Kommunale Stellen (Sportamt/ Sozialamt): bspw. zur Unterstützung bei der Suche nach Übungsräumen, zur Einbindung des Vereins in Entscheidungsprozesse, zur Kooperation mit politischen Bündnispartnern, für eine gute Öffentlichkeitsarbeit usw.
- Kirchengemeinden / Träger von Altenarbeit: bspw. zum Austausch von personellen und räumlichen Kapazitäten, zum Aufbau eines Fahrdienstes für Behinderte, zur gegenseitige Inanspruchnahme von Angeboten und Referenten usw.
- Andere Sportvereine: für ein größeres und weitgefächertes Angebot, zur Erleichterung der Organisation, zur gemeinsamen Anschaffungen von Geräten usw.
- Sportverbände: zur Beratung bei Qualifizierungen und Fördermitteln.
- Partner aus der Wirtschaft: für Veranstaltungen, zur Bezuschussung, Finanzierung von Geräten, zur Werbung für die Vereinsangebote.
- Gesundheitseinrichtungen / Gesundheitswesen / Ärzteschaft: zur Empfehlung der Gesundheitssportangebote, zur Nutzung von Räumlichkeiten (Therapieräume).
- Senioreneinrichtungen / Seniorenbüros: um ehrenamtliche Mitarbeiter/-innen zu gewinnen, für Veranstaltungen, zur gegenseitigen Ergänzung der Angebote, zur Ansprache neuer Zielgruppen.
- Krankenkassen: zur Verbreitung von Sport- und Bewegungsangeboten, für finanzielle Unterstützung in Form von Gesundheitsgutscheinen, Sponsoring.
- Politische Entscheidungsträger und Experten: um die Bedeutung des Netzwerkes zu stärken, als fachliches Fundament durch neues Wissen.
- Tourismusorganisationen: zur gemeinsamen Organisation von Fahrten und Freizeiten mit attraktiven Sport- und Gesundheitsangeboten, zur Werbung für die Vereinsangebote.
- Wohnungsbaugesellschaften: zur Unterstützung bei der Organisation von Übungsräumen, für Kontakte zu neuen Zielgruppen.
- Kulturzentren: zur gegenseitigen Ergänzung der Angebote, um ehrenamtliche Mitarbeiter/-innen zu gewinnen, zur Organisation von Übungsräumen.
- Migrantenvereinigungen: um ehrenamtliche Mitarbeiter/-innen zu gewinnen, Hilfe zur Integration zu leisten, für Kontakte zu Senioren mit Migrationshintergrund.
- Familienzentren
- Soziale Initiativen in der Jugendsozialarbeit und Integrationsarbeit.
- Der Allgemeine Soziale Dienst.

Kooperationsansätze, insbesondere im Bereich der Kinder- und Jugendsozialarbeit, können sehr hilfreich sein, da ein wechselseitiges Geben und Nehmen entsteht, wie auch eine wechselseitige Entlastung von Sportfachleuten und Sozialarbeiter/innen bzw. Sozialpädagogen/innen.[21] Voraussetzung für eine gute Kooperation ist, dass der Verein eine soziale Verantwortung übernimmt, und dass auch die Sozialarbeit das ehrenamtliche Engagement anerkennt. So kann ein wechselseitiger Gewinn erarbeitet werden, wie bspw. die Verfügung über Hallen, Fahrzeuge, Räumlichkeiten der Jugendeinrichtungen.

Ein weiterer Punkt der für eine Kooperation mit sozialen Organen spricht ist, dass der Verein für sein soziales Engagement bekannt wird.[22] Das Interesse an einer Vernetzung mit Sportvereinen kann durch folgende Argumente geweckt werden:[23]

- aktives Vereinsleben,
- attraktive Sport-, Gesundheits-, Bewegungsangebote,
- qualifizierte Übungsleiter/innen und Trainer/innen,
- organisatorisches Know-How,
- Geselligkeit und außersportliche Aktionen,
- Raum zum Einbringen persönlicher Kompetenzen,
- Förderung sozialer Integration,
- Angebote für alle Generationen,
- evtl. Sportstätten und Trainingsräume.[24]

1.3.2 Die Phasen des Netzwerkaufbaus

Der Aufbau eines Sportnetzwerkes bis hin zu einer stabilen Kooperation ist ein langwieriger Prozess. Die erste Phase beinhaltet den Vorbereitungsprozess des Netzwerkes, bei dem die eigenen Ziele sowie die des Netzwerks, klar definiert werden sollten. Außerdem sollten die eigenen Möglichkeiten, Stärken und Schwächen analysiert werden. In der Phase der Planung werden darüber hinaus geeignete Partner gesucht und der Einsatz von Ressourcen geplant (Personal, Finanzen, Zeit, usw.). Die zweite Phase, die Initiierung, stellt den Beginn der Netzwerkarbeit dar. Hierbei erfolgt durch die Initiatoren die erste Kontaktaufnahme zu möglichen Partnern. Der Austausch von Gedanken, Ideen und Vorhaben steht an erster Stelle. Die dritte Phase betrifft die Zentrierung der gemeinsamen Ziele auf langer Sicht, die mithilfe der Kooperation realisiert werden sollen. Es wird ein „Wir-Gefühl“ für das Netzwerk entwickelt, erste Überlegungen zur Gestaltung der Arbeit und zur Kommunikation innerhalb des Netzwerkes entstehen. Die Normierung konstituiert die vierte Phase des Aufbauprozesses, bei der die Partner feste Abläufe, Zuständigkeiten und den individuellen Einsatz bestimmen. Es gilt festzustellen, wie effektiv zusammengearbeitet werden kann. Hierbei stellen sich folgende Fragen: Wer übernimmt die Finanzen? Wer kümmert sich um die Öffentlichkeitsarbeit?

Wer macht was? Bis wann? Hierbei wechseln die Rollen der Netzwerkpartner jeweils nach Zielen und Inhalten. In der fünften und letzten Phase, die der Formalisierung, werden besprochene Abläufe, Verantwortlichkeiten, Regeln und Maßnahmen dokumentiert und als Kooperationsvereinbarung schriftlich festgehalten. Später kann mithilfe der Dokumentation das Erreichen der Ziele festgestellt und bewertet werden. Die Netzwerkpartner entwickeln eine gemeinsame Perspektive hinsichtlich des Netzwerk-Images. Von Bedeutung ist das Vermitteln von Professionalität und Identität nach außen. Hat sich das Netzwerk bewährt und sind die gemeinsamen Ziele erreicht worden, kann das Netzwerk entweder aufgelöst oder fortgeführt werden (wenn sich eine gemeinsame Identität und eine Vertrauensbasis entwickelt haben). In diesem Fall können neue Ziele formuliert werden und eine dauerhafte Zusammenarbeit angestrebt werden.

1.3.3 Netzwerkmanagement

Die Koordination und Steuerung eines Netzwerkes sollte von einer Führungsperson, einer Art Mannschaftskapitän, übernommen werden. Die zentrale Aufgabe eines Netzwerkmanagers ist es dafür zu sorgen, dass die Netzwerkarbeit für alle Partner ein Gewinn ist. Der Koordinator muss die inhaltliche und organisatorische Arbeit am Laufen halten und sich mit Zielen, Aufgaben sowie Erwartungen des Netzwerkes und seiner Partner bestens auskennen. Aus diesem Grund sollte entweder der Ideengeber des Netzwerkes die Rolle des Managers übernehmen oder aber eine Person, die mit viel Engagement und Motivation den Vernetzungsprozess antreibt. Manchmal wählen auch die Netzwerkpartner gemeinsam einen Netzwerkmanager. Ein angehender Netzwerkmanager sollte folgende Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen:[25]

- Kommunikationsfähigkeit, Erfahrungen in der Öffentlichkeitsarbeit,
- Kooperationsfähigkeit,
- Engagement, die Fähigkeit zu motivieren und Vertrauen aufzubauen,
- strukturierte Arbeitsweise und organisatorisches Geschick,
- Objektivität und Unabhängigkeit,
- die Fähigkeit, der Antreiber und Motor zu sein,
- die Fähigkeit zu moderieren.

Die Aufgabenschwerpunkte im allgemeinen Netzwerkmanagement der Sportvereinsführung sind:[26]

- Stärken von Vertrauen und Motivation durch regelmäßigen Kontakt und Austausch mit Netzwerkpartnern,
- Aufbereiten und Weiterleiten von Informationen an alle Netzwerkpartner, um Transparenz zu schaffen,
- Delegieren von Aufgaben nach Stärken und Ressourcen,
- Sicherstellen der verabredeten Arbeitsschritte,
- organisatorische Vorbereitung von Arbeitstreffen, Workshops und Infotagen,
- Ansprechpartner/-in für die Öffentlichkeitsarbeit,
- Imagepflege des Netzwerkes,
- Überprüfung, ob die Ziele wirklich erreicht werden können.

Grundvoraussetzungen im Netzwerkmanagement sind das gegenseitige Vertrauen und die Kommunikation sowie der persönliche Kontakt, um Erwartungen und Erfahrungen auszutauschen. Nur durch klare Absprachen und das Aufteilen von Arbeitsschritten können Verlässlichkeit und Berechenbarkeit unter den Netzwerkpartnern sichergestellt werden.[27]

1.3.4 Stolpersteine und Erfolgsfaktoren im Vernetzungsprozess

Der Prozess der Vernetzung erfolgt nicht immer reibungslos. Es gibt immer wieder Stolpersteine, die nicht alle umgangen werden können. Es können Störungen in der Zusammenarbeit auftauchen und sogar dauerhafte Kooperationen scheitern. Dennoch spornt die Lösung von Problemen und Konflikten die gemeinsame Netzwerkarbeit an. Dadurch werden auch der Zusammenhalt und das Vertrauen unter den Netzwerkpartnern gefördert. Stolpersteine in der Netzwerkarbeit können sein:[28]

- ungenaue Regelungen und Absprachen unter den Partnern,
- Unklarheit in den Netzwerkzielen,
- Unausgewogenheit im Verhältnis von Leistung und Nutzen (keine Win-Win-Situation),
- unklare Aufgabenverteilung zwischen den Partnern,
- fehlende Ideen und Impulse von außen,
- konkurrierende Interessen zwischen den Akteuren,
- zu hoher Zeitaufwand für die Akteure.

Neben den möglichen Hindernissen und Hürden im Vernetzungsprozess sind auch die Aspekte zu nennen, welche den Aufbau eines Netzwerkes und den Erfolg der Vernetzung begünstigen und fördern. Erfolgsfaktoren im Vernetzungsprozess sind:[29]

- Motivation und Engagement der Netzwerkpartner für ein gemeinsames Ziel und Freude am Netzwerken,
- Bekanntheits-/Imagepflege des Netzwerkes durch Öffentlichkeitsarbeit,
- Transparenz durch gemeinsame Sprache, direkte Kommunikationswege und regelmäßigen Erfahrungsaustausch,
- Offenheit, um Verbündete und neue Perspektiven zu gewinnen und Berührungsängste abzubauen,
- Beteiligung von Zielgruppen, um Interessen und Tendenzen zu erfahren,
- klare Absprachen und Botschaften zwischen den Netzwerkpartnern,
- finanzielle Mittel als Sicherheit für den Netzwerkprozess,
- Hauptberuflichkeit, um Stabilität und Kontinuität im Netzwerk zu erreichen,
- Zuordnung von Rollen und Zuständigkeiten für bestimmte Aufgaben nach Qualifika-tionen und Stärken,
- Entwicklung und Verinnerlichung der Netzwerkidentität,
- Reflexion und Bewertung der Netzwerkarbeit, um eine Weiterentwicklung des Netzwerkes anzustreben.

2 Vorstellung der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost

Der Sportpark[30] wurde 1979 nach dem ehemaligen Justizminister Baden-Württembergs Dr. Traugott Bender[31] benannt. Nach Vorgesprächen wurde am 3. Dezember 2001 eine Vereinbarung zur Zusammenarbeit von den drei Sportvereinen SSC Sport- und SchwimmClub Karlsruhe e.V., Karlsruher Sportverein Rintheim/Waldstadt e.V. und Ski-Club Karlsruhe e.V. und der Karlsruher Sportpark Nordost GmbH abgeschlossen.[32] Die Arbeitsgemeinschaft des Traugott-Bender-Sportparks Nordost ist mittlerweile ein Zusammenschluss aus sieben unterschiedlichen Institutionen mit rund 13 000 Mitgliedern. Hierbei handelt es sich um vier eingetragene Mitgliedsvereine, davon der Deutsche Alpenverein, der Sport- und Schwimmclub Karlsruhe, der Skiclub Karlsruhe und der Karlsruher Sport Verein. Hinzu kommt die Kunstturn-Region Karlsruhe (KRK), eine Dachorganisation für Turnvereine, die Ihre Auswahlsportler zur KRK schicken. Zu dieser Kooperation zählt außerdem das Fächerbad Karlsruhe, das eine GmbH ist. Als letztes Mitglied zählt die Sport- und Gymnastikschule Karlsruhe (SGK) der AG an. Diese ist ein staatlich anerkanntes Berufskolleg.

Karl Heinz Stadler definiert diese Kooperationen folgendermaßen: „Kooperationen sind Möglichkeiten, vorgegebene und deshalb beschränkte sachliche und persönliche Ressourcen ökonomisch einzusetzen.“[33] Diese Aussage spiegelt die Notwendigkeit von Kooperationen zwischen Vereinen auf dem Traugott-Bender-Sportpark Nordost und Umgebung wider. Die Arbeitsgemeinschaft zwischen den Sportvereinen bietet der Karlsruher Bevölkerung, besonders in den umliegenden Stadtteilen Hagsfeld, Rintheim und Waldstadt ein breites Angebot im Bereich des Sports, die Ausbildung für den Sport und Sport zum Erleben.

2.1 Zielvorstellungen der Arbeitsgemeinschaft

Laut Ingeborg Stadler[34] war das Ziel der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost, „[…] die bereits bestehenden einzelnen Kooperationen des SSC zu den anderen Vereinen zu festigen und auf die weiteren Vereine untereinander auszudehnen“.[35] Des Weiteren standen die gemeinsame Nutzung von Großgeräten, Mengenrabatten bei Einkäufen und der Erfahrungsaustausch, z.B. bei der Anlagenpflege im Vordergrund.[36] Zu Beginn der Kooperationen gab es diverse Anlaufschwierigkeiten. Ingeborg Stadler beschreibt die „anfängliche Zurückhaltung einzelner Personen“ als Problem, welches aber rasch nachgelassen hätte.[37] Karl Heinz Stadler bezeichnet das Ziel der AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost „ […] über die bisher bestehenden Kooperationen hinaus eine zukunftsorientierte Zusammenarbeit intensiv anzugehen.“[38]

2.1.1 Aufgaben der AG

Zu Beginn der Gründung der Arbeitsgemeinschaft fanden sich bereits mehrere Vereine auf dem Gelände des Traugott-Bender-Sportparks. Anders als heute waren die Kontakte und Beziehungen untereinander sehr oberflächlich und sporadisch. Mittlerweile haben sich die Kontakte zwischen den AG-Mitgliedern seit der Gründung der AG Sportpark Nordost deutlich verbessert. Laut Ingeborg Stadler sind „die Kontakte der AG-Mitglieder besser als vor der AG-Zeit. Es gibt keine Berührungsängste mehr.“[39]

Die Aufgaben der AG Sportpark Nordost setzen sich aus folgenden Grundsätzen zusammen:[40]

- Abstimmung, Erweiterung und Öffnung von Angeboten,
- gemeinsame Lösung von Sozialaufgaben mit Sport,
- Austausch, Öffnung und gegenseitige Bekanntgabe aller Veranstaltungen,
- bei Öffentlichkeitsarbeit in den Vereinen und Internetauftritten Hinweise auf die Arbeitsgemeinschaft und Nennung der kooperierenden Vereine,
- Prospekterstellung AG Sportpark Nordost mit Signet,
- Lösung von gemeinsamen Sportstätten und Sportentwicklungsfragen,
- Sportfragen angehen, abstimmen und in Projekte umsetzen,
- Einbringung in die kommunale Sport-, Verkehrs- und Stadtteilentwicklungsplanung,
- gemeinsame Anlagenunterhaltung mit dem Ziel einer größeren Wirtschaftlichkeit,
- äußeres Erscheinungsbild des Sportparks Nordost erhalten und weiterentwickeln,
- gemeinsames Auftreten in der Waldstadt, der Gesamtstadt und in der Sport- und Gesellschaftspolitik.

2.1.2 Hürden in der Netzwerkarbeit

Seit der Gründung der AG im Jahr 2001 gab es bereits Kooperationen und Vernetzungen zwischen einzelnen Mitgliedsvereinen des Traugott-Bender-Sportparks. Sämtliche Vereine, die sich bis heute der Arbeitsgemeinschaft Nordost angeschlossen haben, waren zuvor (und sind es heute noch) alle selbstständig geführte Vereine mit eigenen Angeboten, vereinsinternen Zielen und einer eigenen Vereinsphilosophie. Daher läuft eine so große Vernetzung mit mehreren Vereinen zu Beginn nicht immer reibungs- bzw. problemlos ab. Anfangs galt es sich kennenzulernen, Kommunikations- und Entscheidungswege zu finden und sich zu einigen.[41] Aufgrund der unterschiedlichen Strukturen und Ansichten innerhalb der Vereine gab es zu Beginn eine große Zurückhaltung einzelner Vereinsverantwortlicher, wodurch die Kommunikation nicht immer einfach war. Den Aussagen einiger AG-Mitglieder zufolge konnte diese anfängliche Zurückhaltung jedoch schnell abgebaut werden. Bei einer solchen Arbeitsgemeinschaft geht es um die Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und um das Hinausschauen „über den Tellerrand“. Auch heute, zehn Jahre nach Gründung der AG, lässt die Bereitschaft zur Mitarbeit durch einige Vereine zu wünschen übrig. Laut Alex Bachmayer[42] macht es Sinn, sich in einer solchen räumlichen „Abhängigkeit“ zu vernetzen und damit auch gleichzeitig zu stärken.[43] Es ist selbstverständlich, dass die eigenen Vereinsaufgaben im Vordergrund stehen, dennoch sollten die gemeinsamen, mit der AG verbundenen Aufgaben nicht vernachlässigt werden. Dies wird in den Aussagen einiger AG-Mitglieder bei der Durchführung des Fragenkataloges deutlich.

[...]


[1] Vgl. Sportvereinsfuehrung.ch (Hrsg.) (2010): Führung und Prävention im Sportverein – Netzwerkarbeit der Sportvereinsführung, Workshop 2010, Online: [http://www.sportvereinsfuehrung.ch/documents/Programm_10.pdf], Abruf 15.09.2011.

[2] Vgl. Siegfried Nagel/ Achim Conzelmann/ Hartmut Gabler (Hrsg.) (2004), Sportvereine – Auslaufmodell oder Hoffnungsträger? Die WLSB-Vereinsstudie, Bd. 4, Tübingen 2004, S. 9f.

[3] Vgl. Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): DOSB| Netzwerkarbeit im Sport – aufgezeigt am Sport der Älteren. Werkheft – Grundlagen von Netzwerken im Sport 2010, S. 10, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 20.09.2011.

[4] Vgl. ebd., S. 11.

[5] Vgl. Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010), a.a.O., S. 11, Online: [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 20.09.2011.

[6] Bürgerverein Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007): Die Waldstadt in Karlsruhe, AG Sportpark; Was verbirgt sich hinter diesem Namen? 2007, (Verfasser Karl Heinz Stadler) S. 259.

[7] Stadler, Karl Heinz geb. 1932 in Wilhelmshaven, Dipl.-Ing. FH, 1958-1982 Vermessungs- und Liegenschaftsamt Stadt Karlsruhe, 1982-1997 Leiter des Sport- und Bäderamts der Stadt Karlsruhe Europahalle Veranstaltungsmanagement, Schwerpunkte: Sport- und Sportstättenentwicklung, Bäderfragen. Seit 1950 ehrenamtlich tätig im Sport: zuerst im KTV 46, seit 1967 im SSC. 1968-1983 Basketball Abteilungsleiter, Übungsleiter/Trainer Leichtathletik und Freizeitsport; 2. Vorsitzender; 1979-1983 1. Vorsitzender, 1975- 2003 Beirat Sportpark GmbH (Fächerbad), 2000-2004 Vorsitzender, seit 2005 Koordinator AG Traugott-Bender-Sportpark. [Quelle: Die Waldstadt in Karlsruhe (2007), Autorenverzeichnis Seite 350].

[8] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): DOSB| Netzwerkarbeit im Sport – aufgezeigt am Sport der Älteren. Werkheft – Vernetzung von Sportvereinen 2010, S. 5, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 20.09.2011.

[9] Ebd.

[10] Ebd., S. 11.

[11] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): DOSB| Netzwerkarbeit im Sport – aufgezeigt am Sport der Älteren. Werkheft – Grundlagen von Netzwerken im Sport 2010, S. 11f, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 21.09.2011.

[12] Vgl. ebd. S. 14.

[13] Vgl. ebd.

[14] Näheres zum Netzwerkmanagement in Punkt 1.3.3.

[15] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): DOSB| Netzwerkarbeit im Sport – aufgezeigt am Sport der Älteren. Werkheft – Wie baue ich eine Netzwerk- eine Aufbauanleitung 2010, S. 16, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 21.09.2011.

[16] Ebd., S. 17.

[17] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): DOSB| Netzwerkarbeit im Sport – aufgezeigt am Sport der Älteren. Werkheft – Wie baue ich ein Netzwerk- eine Aufbauanleitung 2010, S. 19, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 21.09.2011.

[18] Ebd. S. 20.

[19] Ebd.

[20] Siehe CD-Rom: Anhang 2_Aktuelle Handreichung Netzwerkarbeit_Köln Mülheim, StadtSportBund Köln e.V.; Deutsche Sporthochschule Köln; Stadt Köln (Hrsg.) (2008).Sport in Metropolen, Handreichung zur Bildung, Organisation und Steuerung von Sportnetzwerken 2008, S. 12.

[21] Siehe CD-Rom: Anhang 2_Aktuelle Handreichung Netzwerkarbeit_Köln Mülheim, Stadt Sport Bund Köln; Deutsche Sporthochschule Köln; Stadt Köln (Hrsg.) (2008).Sport in Metropolen, Handreichung zur Bildung, Organisation und Steuerung von Sportnetzwerken 2008, S. 11.

[22] Siehe CD-Rom: Anhang 2_Aktuelle Handreichung Netzwerkarbeit_Köln Mülheim, Stadt Sport Bund Köln; Deutsche Sporthochschule Köln; Stadt Köln (Hrsg.) (2008).Sport in Metropolen, Handreichung zur Bildung, Organisation und Steuerung von Sportnetzwerken 2008, S. 11.

[23] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010), a.a.O., S. 21, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 21.09.2011.

[24] Vgl. ebd., S. 22.

[25] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010), a.a.O., S. 26, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 21.09.2011.

[26] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010), a.a.O., S. 25. Online

[http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 22.09.2011.

[27] Ebd., S. 26.

[28] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): Netzwerkarbeit im Sport - aufgezeigt am Sport der Älteren – Stolpersteine & Erfolgsfaktoren in Netzwerken, S. 34, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 23.09.2011.

[29] Deutscher Olympischer Sportbund (Hrsg.) (2010): a.a.O., S. 35, Online [http://www.dosb.de/fileadmin/fm-dosb/arbeitsfelder/Breitensport/demographischer_wandel/DOSB_Werkheft_-Netzwerkarbeit_im_Sport-_Internet-Version.pdf], Abruf 23.09.2011.

[30] Siehe Anhang 3, Luftaufnahme des Traugott-Bender-Sportparks Nordost S. 77.

[31] Bender, Traugott geb. am 11.05.1927 in Tübingen geboren. Traugott Bender studierte Theologie und danach Rechtswissenschaften in Erlangen, Bamberg und Freiburg im Breisgau, anschließend Promotion zum Dr. jur. und ab 1956 Rechtsanwalt in Karlsruhe. Seit 1959 Stadtrat im Karlsruher Gemeinderat, seit 1964 im Landtag von Baden-Württemberg, 1972-1977 Justizminister des Landes. Gemeinsam mit Carl Kaufmann und weiteren Freunden gründete er 1967 den Sport- und Schwimmclub Karlsruhe. [Quelle: Vgl. Bürgervereine Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007): Die Waldstadt in Karlsruhe, Wie kam die Waldstadt zum Traugott-Bender-Sportpark? 2007, S. 224] [Verfasser: Hans-Michael Bender].

[32] Vgl. Bürgervereine Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007), a.a.O., S. 259.

[33] Ebd.

[34] Stadler Ingeborg, geb. 1936 in Karlsruhe, verheiratet, 2 erwachsene Kinder, Verwaltungsausbildung; Fachlizenzen Leichtathletik Turnen Volleyball, 1974 - 1984 Sportunterricht am Otto-Hahn-Gymnasium. 1970 – 2003 im Vorstand des SSC: 1971 – 1983 Sportreferentin, 1983 – 2003 1. Vorsitzende, 1977 – 2003 ehrenamtliche Geschäftsführerin, seit 2003 Beirat Koordinierung Freizeit- und Seniorensport, 1987 – 1997 stellvertretende Vorsitzende Freiburger Kreis (Arbeitsgemeinschaft größerer deutscher Sportvereine), seit 2005 Koordinierung Herzsport Region Karlsruhe. [Quelle: Vgl. Bürgervereine Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007): Die Waldstadt in Karlsruhe, AG Sportpark; Was verbirgt sich hinter diesem Namen? 2007, S. 350].

[35] Siehe CD-Rom: Fragenkatalog 1_SSC_Ingeborg Stadler, Teil 3: Kooperation „AG Traugott Bender Sportpark Nordost“, Frage 7.

[36] Vgl. Ebd.

[37] Siehe ebd., Frage10.

[38] Bürgerverein Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007), a.a.O., S. 259.

[39] Siehe CD-Rom:, Fragenkatalog 1_SSC_Ingeborg Stadler, Teil 3: Kooperation „AG Traugott Bender Sportpark Nordost“, Frage 8.

[40] Bürgerverein Waldstadt e.V. (Hrsg.) (2007), a.a.O., S. 259ff.

[41] Siehe CD-Rom: Vgl. Fragenkatalog 3_SSC_Stefan Ratzel, Teil 3: Kooperation „AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost“, Frage 9.

[42] Alex Bachmayer ist 1. Vorsitzender der Kunstturn Region Karlsruhe.

[43] Siehe CD-Rom: Vgl. Fragenkatalog 8_KRK_Alex Bachmayer, Teil 3: Kooperation „AG Traugott-Bender-Sportpark Nordost“, Frage 9.

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
82
Katalognummer
V339539
ISBN (eBook)
9783668305366
ISBN (Buch)
9783668305373
Dateigröße
906 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Netzwerkarbeit, Sportvereine, Organisierten Sport, Sportmanagement, Traugott-Bender Sportpark Nordost
Arbeit zitieren
Markus Leßmann (Autor), 2011, Netzwerkarbeit im gemeinnützig organisierten Sport, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/339539

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