Leseprobe
1 Inhaltsverzeichnis
2 Abkürzungsverzeichnis
3 Abstract / Management Summary
4 Einleitung
5 Theorieteil
5.1 Begriffsklärung Produkt-Informations-Management
5.2 Abgrenzung zwischen ERP und PIM
5.3 Heutige Bedarfstreiber für Produkt-Informations-Management
5.4 Herausforderungen für die Migros im Themenkontext
5.5 Cross-Channel-Retailing - Anforderungen an ein PIM
5.6 Organisatorische Anforderungen an ein PIM
5.7 Nutzen-Wirkungs- Ü bersicht PIM
5.8 Finanzperspektive: Kosten und Nutzen eines PIM
5.9 PIM im MIGROS-Konzern
5.10 Lösungsthese und Zwischenfazit
6 Auswertungsteil
6.1 Die 9 Bausteine der PIM Business-Model-Canvas
6.2 Umsetzung der PIM-Strategie
6.3 Teilziele
7 Fazit und Ausblick
8 Literaturverzeichnis
9 Tabellenverzeichnis
10 Abbildungsverzeichnis
Anhang
2 Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Abstract / Management Summary
Die vorliegende Arbeit untersucht die Herausforderungen an das Produkt-Informations- Management (PIM) im Handel in Hinblick auf dessen Einsatz im Cross-Channel-Retailing.
Ausgehend von der Unternehmensstrategie eines Handelsunternehmens soll das ProduktInformations-Management orientiert an den relevanten unternehmerischen Herausforderungen und den daraus resultierenden Anforderungen aufgebaut werden.
Zunächst zeigt eine Analyse des themenrelevanten Umfeldes im theoretischen Teil die Notwendigkeit und die Nutzenwirkung eines zentralen PIMs.
Für die Definition des Business-Modells wird nach einer Analyse des themenrelevanten Umfeldes die Methode „Business-Modell-Canvas“ und „Value Proposition Design“ von Ostermann verwendet, welche eine stakeholder-orientierte Definition des Wertangebotes und der dazu erforderlichen Ressourcen und Aktivitäten gewährleistet.
Dadurch entsteht eine Strategie zum Aufbau eines PIM um eine bestmögliche Nutzenwir- kung auf die übergreifende Cross-Channel-Retailing Strategie zu erreichen. Diese Nutzen- wirkung wird durch den Einbezug aller Stakeholder der jeweiligen Geschäftsfelder (z.B. un- terschiedliche Vertriebskanäle) bei der Definition des dem PIM zugrundeliegenden Business Modells erreicht.
4 Einleitung
„Die [im Kaufentscheidungsprozess] aktivierte [individuelle] Informationsstruktur ist gekenn- zeichnet durch die mit dem Beurteilungsobjekt [Produkt] assoziierte Eigenschaftsstruktur (Produktmerkmale) sowie durch elementare Informationsverarbeitungsprozesse, die die Elemente der Eigenschaftsstruktur mit dem Bedürfnissystem des Individuums verbinden. [...] Um eine hohe Beurteilung [eines Produktes] zu erreichen, muss ein Produkt bezüglich aller Merkmale mit individuellen Schwellenwerten [des Bedürfnissystems], positive Werte aufwei- sen, die über diesen Schwellenwerten liegen“ (Kupsch & Hufschmied, 1979, S. 225 u. 230)
KundInnen entscheiden je nach persönlicher Präferenz zwischen den verschiedenen Verkaufs- oder Informationskanälen (folgend auch: Kanäle) oder nutzen für ein und denselben Kaufentscheidungsprozess gleich mehrere Kanäle.
Um beim oben beschriebenen Kaufentscheidungsprozess mehrere Kanäle komplementär nutzen zu können, ist der Kundschaft ein homogenes Produkterlebnis zu ermöglichen. Gegenüber dem stationären Ausprobieren und der Inanspruchnahme einer Beratung zu einem Produkt, dienen in digitalen Medien gerade Produktinformationen als Werkzeug zur Vermittlung eines Produkterlebnisses. (Adolphs, 2004, S. 36f.)
Single-Channel-Retailing beschreibt die Handelsaktivität in nur einem Kanal - z.B. Stationär in Filialen. Multi-Channel-Retailing beschreibt Handelsaktivitäten in verschiedenen Kanälen, die in ihrer Wertschöpfung nicht oder nur gering miteinander verknüpft sind. Cross-Channel- Retailing dagegen beschreibt die synergetische Nutzung von Wertschöpfungsketten über alle Vertriebskanäle. (Rittinger, 2014, S. 21f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 zeigt die Unterscheidung zwischen diesen drei Vertriebsstrategien:
Abbildung 1 - Unterschiedliche Vertriebsstrategien im Handel. (Quelle: Entnommen aus: (Rittinger, 2014, S. 22))
Ausgangshypothese ist, dass der Aufbau und der Einsatz eines zentralen Produkt- Informations-Managements (PIM) notwendig ist, um die geschilderten Bedürfnisse im Kon- text des Informationserlebnisses für die KonsumentInnen im Cross-Channel-Retailing zu befriedigen. Neben der Untersuchung dieser Fragestellung wird eine Strategie zum Aufbau eines zentralen PIM definiert.
Für ein PIM ergibt sich für die Gestaltung des Dienstleistungsmodells eine kognitive Behausung aus den Dimensionen Mensch (Nutzerperspektive und organisatorisches Umfeld), Technik (technische Perspektive) und aus Theoretischen Grundsätzen (Unternehmensstrategie). Es ist somit nicht nur rein technisch sondern ein sozio-technisches System, welches sich entsprechend den Bedürfnissen in sein Umfeld (z.B. bestehende Geschäftsprozesse) einbettet (Stephan, 2005, S. 108f.).
Dieses Modell lässt sich übertragen auf den Ansatz von Myrach (Abbildung 2): Die technische Perspektive wird in das technologische Umfeld und die interne IT-Situation aufgeteilt. So wird der technische Gestaltungsrahmen hinsichtlich der Realisierbarkeit sinnvoll eingegrenzt. Aus der Geschäftsfeldstrategie resultieren Nutzerperspektive und das organisatorische Umfeld durch die Anforderungen an das Geschäftsfeld.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - Bezugsrahmen der Strategie eines IT-Systems und der zugehörigen Organisation (Quelle: Entnommen aus (Myrach, 2005, S. 12))
Die o.g. Fragestellung wird am Beispiel der Migros, der grössten EinzelhandelsUnternehmung der Schweiz, erläutert, die sich als Cross-Channel- Handelsunternehmen versteht und dies auch in der Unternehmensstrategie definiert (Migros-Genossenschafts-Bund, 2015). Die Analysen in dieser Arbeit und die Gestaltung des Dienstleistungsmodells für ein PIM lassen sich problemlos auch auf andere Handelsunternehmen übertragen.
Nach einer Definition des Begriffs Produkt-Informations-Management und einer Ab- grenzung zu anderen Systemen mit einer Datenhaltung mit Produktbezug (techni- sche Perspektive) werden die Bedarfstreiber für ein PIM und die relevanten Heraus- forderungen für die Migros auf Basis der Unternehmensstrategie beschrieben. Diese Herausforderungen aus Sicht einer Cross-Channel-Vertriebsstrategie werden weiter konkretisiert (unternehmerische Perspektive). Darauf basierend werden die organisatorischen Anforderungen festgelegt.
Zusätzlich werden basierend auf relevanter Literatur die positiven Effekte eines zentralen PIM auf die Finanzperspektive beschrieben.
Im Auswertungsteil werden die Erkenntnisse genutzt, um die Dienstleistung eines PIM in Form eines Geschäftsmodells im definierten Rahmen zu gestalten. Hierbei wird die Nutzerperspektive detailliert im Rahmen des Value-Proposition-Designs be- rücksichtigt.
Aus den im Geschäftsmodell definierten Leistungen werden Handlungsfelder und Massnahmen zur Umsetzung abgeleitet.
5 Theorieteil
5.1 Begriffsklärung Produkt-Informations-Management
Das Produkt-Informations-Management ist eine Disziplin des Stammdaten-Management (Master-Data-Management). (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 86) Stammdatenobjekte sind [...] Geschäftsobjekte im Unternehmen, die in wertschöpfenden Prozessen verwendet werden. Ein Stammdatenobjekt wird durch die Struktur (Bauplan) und das Verhalten (Funktionen und Regelwerk) beschrieben“. (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 29).
Für Produktinformationen lässt sich diese Definition wie folgt konkretisieren: Das Produkt- Informations-Management beschäftigt sich mit der zentralen Beschaffung und Verwaltung von strukturierten (Stammdaten und Eigenschaften) und unstrukturierten (Beschreibungen, Bilder und andere Media-Assets) Informationen, welche im Produktlebenszyklus zu einem Produkt entstehen. Zusätzlich mit deren Qualitätssicherung, basierend auf definierten Stan- dards, und mit deren Bereitstellung an alle relevanten Bereiche und wertschöpfenden Pro- zesse und Systeme im Unternehmen. (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 87)
5.2 Abgrenzung zwischen ERP und PIM
Sowohl im ERP-System als auch im Produkt-Informations-Management geht es um die Verwaltung von Produktinformationen.
Das ERP-System dient der Moderation der Supply-Chain als Prozess-Ermöglicher. Ein ERP ist „transaktionsbasiert“ (Tretter, 2015, S. 26) und die Produktdaten liegen im ERP-System in der Gestalt vor, „wie sie zur Abwicklung des Bestell- und Kaufprozesses zwingend notwendig sind“ (Willkommer, 2013, S. 23f.).
Da der Aufwand und die Möglichkeiten zur Pflege von weiteren reichhaltigen strukturierten und unstrukturierten Produktinformationen in einem ERP sehr aufwändig bzw. unmöglich und die Kopplung mit den verschiedenen Verkaufskanälen kostenintensiv ist, nutzt man PIM- Systeme zur Anreicherung von Produktinformationen an zentraler Stelle. (Schönenstein, 2011).
Ein PIM-System führt Daten aus verschiedenen Quellen zusammen, harmonisiert diese, ermöglicht deren Anreicherung und stellt die Daten an zentraler Quelle für die verschiedenen Ausgabekanäle zur Verfügung (Willkommer, 2013).
Technologien, welche zur Realisierung eines PIM-Systems verwendet werden, sollten da- tenbezogene Aufgaben wie Auswertungen, Aggregation und Integration von Daten, DatenQualitätsmanagement, userfreundliche und effiziente Daten-Anreicherung und eine flexible Datenmodellierung ermöglichen. Dies sind Anforderungen, die ein ERP-System nicht erfüllt (Ventana Research, 2015, S. 5).
5.3 Heutige Bedarfstreiber für Produkt-Informations-Management
82.7 Prozent der Schweizer Bevölkerung nutzt mehrmals pro Woche das Internet. (Bundesamt für Statistik Schweiz, 2015).
55 Prozent der NutzerInnen bestellen im Internet Waren und Dienstleistungen (Otto & Österle, 2016, S. 4). Auch im stationären Handel hat das Internet eine hohe Bedeutung bei der Unterstützung der Kaufentscheidung (Zhang, et al., 2009, S. 6): 74 Prozent haben sich schon vor dem Kauf eines Produktes über selbiges online via mobilem Endgerät informiert. Der Grossteil (47 Prozent) tut dies sogar direkt vor Ort in der Filiale mittels mobilem Endgerät (Rittinger, 2014, S. 17).
Der somit erkennbaren Konvergenz der stationären und der online-Vertriebskanäle begegnet der Einzelhandel durch Multi-Channel- oder neu vermehrt Cross-Channel-Retail-Strategien. Cross-Channel-Retailing beschreibt somit als Erweiterung zum Multi-Channel-Retailing nicht mehr nur die isolierte Nutzung verschiedener Kanäle (Online, Mobile, Print-Katalog und Sta- tionär) sondern zusätzlich deren bewusste Verknüpfung (Rittinger, 2014, S. 18f.).
Dabei wechseln die KundInnen nicht zwischen den Kanälen, sondern geben über mehrere Kanäle mehr Geld aus als solche, welche nur in einem Kanal konsumieren. Ziel eines Retailers sollte somit sein, alle genutzten Kanäle aus dem eigenen Hause zu bedienen. (DasGupta, Journo, & Loftus, 2009).
Key-Challenges in diesem Bereich sind unter anderem organisatorische Aspekte hinsichtlich der Transformation von einer Silo-Organisation zu einer kanalübergreifend orientierten Organisation und Supply-Chain (Zhang, et al., 2009, S. 10ff.; Morschett, 2012). Ausserdem die Realisierung einer kanalübergreifenden Informations-Infrastruktur, welche den KundInnen ein homogenes Einkaufserlebnis in allen Kanälen, also konsistenten Angeboten, Produktinformationen, Preisen und Services bieten kann (Zhang, et al., 2009, S. 13ff.; DasGupta, Journo, & Loftus, 2009; Morschett, 2012).
Durch die grosse Informationsvielfalt im Internet zeigt sich mittlerweile das Phänomen des informierten Kunden, für den die Produktinformation, sei sie stationär oder online vermittelt, ein wichtiges Kriterium zur Kaufentscheidung ist. (Nitt-Driesselmann, 2013, S. 43).
Dies betrifft nicht nur Produkte aus der Unterhaltungselektronik, Medien, Bekleidung und Reisen (TNS Infratest, 2009) sondern auch das Supermarkt-Sortiment (Rützler, 2013, S. 88). Produktinformationen entstehen schon während der Produktentwicklung. Auch über die Produktionsweise, die verwendeten Rohstoffe, die aus Konsumentensicht mehr und mehr umweltbewusst, nachhaltig und aus fairem Handel sein sollen, erwarten die KundInnen eine glaubwürdige Transparenz (Nitt-Driesselmann, 2013, S. 44; Rützler, 2013).
Inverkehrbringer von Waren müssen ebenso durch eine lückenlose, interne Dokumentation von Markt-Reife-Prüfungen die Gesetzeskonformität eines Produktes im Sinne des Produktsicherheitsgesetzes (PrSG) sicherstellen (Hess, S. 56) und schon von Gesetzes wegen dem Kunden eine Grundmenge an Informationen bereitstellen können.
Diese Regulierungen unterliegen einer ständigen Weiterentwicklung (Abbildung 3), welche für Produzent und Händler sehr kostenintensiv (geringerer Ertrag) und zeitaufwändig (verlängerte time-to-market) wird, wenn entsprechende Organisationen, Prozesse und Systeme im Unternehmen dazu fehlen oder nicht effizient aufgebaut sind. Der Anspruch ist, die zunehmende Regulierungsdichte zu bewältigen, um die Kundenbedürfnisse lückenlos und ohne Medien- bzw. Kanalbruch zu bedienen. (Rutz, 2015).
Abbildung 3 - Jährlich wachsende Regulierungsdichte in der Konsumgüterindustrie (Quelle:Entnommen aus (Rutz, 2015))
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5.4 Herausforderungen für die Migros im Themenkontext
Die Migros nimmt diese Herausforderungen innerhalb einer PESTEL-Analyse1 auf und formuliert diese in ihrer Marketing-Strategie für den genossenschaftlichen Detailhandel (GDH) als Teil der wesentlichen Herausforderungen der kommenden vier Jahre. Die für diese Arbeit relevanten sind (Migros-Genossenschafts-Bund, 2015, S. 9):
- „Online- und Multi-Channel-Anbieter gewinnen an Bedeutung“
- „Bedürfnis nach 24/7-Shopping (alle Kanäle grenzen- und barrierelos bedienen)“
- „Identifikation und [...] Umsetzung neuer POP Technologien“
- „Grundlegende Veränderung des Kommunikations- und Informationsverhaltens der Internet-Generation“
- „Produktinformation (Transparenz bezüglich Herkunft, Inhalt, Herstellung und Ver- wendung/Anwendung)“
- „Nachhaltigkeits- und Gesundheitsorientierung“
- „Haftungsrecht/Produkthaftung“
- „Umgang mit zunehmender Regulierungsdichte“
Die notwendigen Informationen zur Begegnung der oben genannten Herausforderungen, lassen sich, übertragen auf das Produkt-Informations-Management, in zwei Domänen unterteilen (Abbildung 4):
Reichhaltige Produktinformationen
- Produkt-Basis-Informationen
- Strukturierte B2C Produktinformationen (Produkt-Eigenschaften je Produktkategorie)
- Unstrukturierte B2C Produktinformationen
(Media-Assets wie Bilder,
Bedienungsanleitungen, Datenblätter etc.)
- Abbildung von Produktrelationen zu Services,
Cross- und Up-Selling-Potenzialen, verknüpfbar mit kundenindividuellen Bedürfnissen
- Produktinformationen zur Unterstützung des Sortimentierungsprozesses und der persönlichen Kundenberatung (Stationär, via Social-Media oder M-Infoline Kundenberatung) Qualitäts-Informationen
- Dokumentationsbasis für die Produkteinführung (Spezifikationen, Deklarationen) als Inverkehrbringer von Eigenmarken-Produkten
- Dokumentation des qualitätsbezogenen Produkt-Lebenszyklus (Kundenreklamatationen, Sortiments- und Marktkontrollen, weitere Qualitäts-Issues)
-Gesetzeskonforme Deklaration von Produkten (Lebensmittel-Deklarationen, Sicherheitsdatenblätter). Auch zur Weiterverwendung in der Kudenkommunikation auf Verpackung und im Online-Kanal)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 - Domänen im Produkt-Informations-Management
5.5 Cross-Channel-Retailing - Anforderungen an ein PIM
Wie beschrieben, sieht sich der Handel grundsätzlich der Herausforderung gegenüber, Kun- dInnen in verschiedenen Kanälen und Touchpoints umfangreich und kanalunabhängig zu informieren. Im Folgenden Teil wird diese Herausforderung näher beleuchtet, und hinsicht- lich der Anforderungen an ein zentrales PIM, als die hier verfolgte Lösungshypothese, detail- liert wird.
„47 Prozent der Befragten einer Studie sagten, dass detaillierte Produktinformationen der wichtigste Aspekt während der Kaufentscheidung auf einer Händlerwebseite sind. [...] Wenn wir das Wachstum des ROPO-Effektes2 und die Verwendung von mobilen Geräten und digitalen Instore-Medien betrachten, erkennt man, dass Produktinformationen nicht mehr nur für das Internet verfügbar sein müssen“. (Jindal, 2012, S. 2).
Abbildung 5 zeigt den Wechsel der Kanäle zwischen der Recherche und dem Moment des Kaufs. (Lesebeispiel: 31.5 Prozent der Bestellungen in einem Online-Shop geschehen nach der stationären persönlichen Beratung (und ggf. dem vorgängigen Studieren von Print- Medien). Diese Bestellungen machen 54.2 Prozent des Umsatzes in Online-Shops aus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 - ROPO Effekt - Multi-Kanal-Recherche und -Kauf
(Quelle: Entnommen aus (BITKOM, 2015, S. 16))
Produktinformationen beeinflussen die Kaufentscheidung sowohl online als auch stationär stark. (Roland Berger Strategy Consultants, 2013).
Gerade bei neuerschienenen Produkten ist die Präsentation von Kaufargumenten in Form von Produktinformationen im Store wichtig. 72 Prozent lassen sich bei solchen direkt am POS zum Kauf bewegen (Nielsen, 2013, S. 15).
Die Ergebnisse einer Studie zeigen, dass 85 Prozent der befragten Einzelhandelsunterneh- men die Produktinformationen gar nicht oder nur teilweise für mehrere Ausgabekanäle ver- wenden. Nur 19 Prozent verknüpfen Datensätze von Produktinformationen, um zusammen- hängende Produkte (Zubehör, Up-Selling oder Cross-Selling-Relationen) zu kennzeichnen, und nur 17 Prozent nutzen die Kompetenzen verschiedener Abteilungen, um die Produktin- formationen zusammenzutragen, die den Absatz der Produkte positiv beeinflussen können.
Es ist „ganz einfach nicht praktisch, Daten für verschiedene Vertriebskanäle isoliert voneinander zu verwalten. Dies führt nicht nur zu inkonsistenten Daten, sondern hat auch zur Folge, dass die ohnehin schon grossen Datenmengen einen Umfang erhalten, der nicht mehr in den Griff zu bekommen ist.“ (Stibo Systems, 2012, S. 13).
Es muss eine nahtlose Vernetzung aller Verkaufskanäle angestrebt werden. Dies gilt auch für die Quellen der Produktinformationen. (Celko & Jánszky, 2014, S. 30)
Abbildung 6 zeigt die zentrale Organisation des PIM im Cross-Channel-Retailing und verdeutlicht, wie verschiedene Datenquellen genutzt werden können, um Produktinformationen anzureichern und diese dann im zentralen „Single hub“ für Produktinformationen zu verwalten und an die im Cross-Channel-Retailing beteiligten Prozesse auszuleiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 - PIM als „ Single hub “ für Produktinformationen (Quelle: Entnommen aus (Jindal, 2012, S. 4))
Die oben beschriebenen Leitlinien zum Aufbau eines PIM zur Unterstützung von Cross- Channel-Retail-Prozessen, gelten sowohl für selbst bewirtschaftete Produkte, als auch für das Long-Tail-Sortiment, welches zusätzlich über digitale Kanäle bezogen werden kann.
Long-Tail bezeichnet ein erweitertes Sortiment von Nischen-Produkten, welches von Lieferanten von der Lagerung bis zur Auslieferung zum Kunden bewirtschaftet wird. Die Verrechnung an den Endkunden geschieht durch den Händler, auf dessen Online-Shop die Bestellung getätigt wurde. Anderson bezeichnet dies als die „Demokratisierung der Distribution“. (Anderson, 2010, S. 52ff.)
Die oben beschriebenen Leitlinien zur Verwaltung von Produktinformationen beziehen sich weitestgehend auf die Listung des Produktes. Nämlich die Informationen, welche ab Verkauf verfügbar sein sollen. Während des Produktlebenszyklus entstehen durch Verkaufsgesprä- che, Social Media und Kundenfeedback weitere Produktinformationen, welche zur Optimie- rung des Sortimentes und als verkaufsfördernde Information im Online-Shop genutzt werden können. Diese Informationen sollten ebenfalls nicht in dedizierten Systemen verwaltet werden, sondern in aggregierter, strukturierter Form in das zentrale PIM-System und somit in künftige Verkaufsprozesse eingespielt werden. (Wirtz, Piehler, & Mory, 2012, S. 71f.)
Neben einer strukturierten Auflistung von Produkteigenschaften ist es wichtig, Kaufgründe zu nennen, um im Vergleich von Produkten verschiedener Anbieter durch die Nutzung des In- ternets zu bestehen. „Warum wurde beispielsweise Aluminium statt Holz verwendet, das Gewicht gegenüber dem Vorgängermodell um 150 Gramm reduziert [...]? Der Kunde erfährt es nicht. [...] Keine Nutzenargumente [...] genannt zu bekommen, empfinden über 50 Prozent der Kunden als grössten Mangel von Anbietern.“ (Scherer, 2006, S. 78) Gerade hierfür ist das Einbinden der ProduktspezialistInnen, z.B. Category Management oder Lieferanten, wichtig.
Bei besonders komplexen Produkten ist es sinnvoll die Produktinformationen hinsichtlich ihrer Relevanz individuell für die KonsumentInnen auszuspielen. Gerade in den digitalen Kanälen kann dies durch Verknüpfung von Kunden- und Produktinformationen erreicht wer- den. Der Kunde erlebt dadurch schon den Kaufprozess als massgeschneiderten Service. Auch stationär ist, durch digitale Medien gestützt (z.B. Berater-Tablets oder Geofencing3 ), eine massgeschneiderte Betreuung denkbar. (Celko & Jánszky, 2014, S. 33 u. 49). Ein Bei- spiel für so eine kundenindividuelle Beratung ist zum Beispiel eine Ernährungsberatung durch speziell weitergebildetes Filialpersonal, wie sie die US-amerikanische Lebensmittelket- te Hy-Vee oder Edeka in Deutschland anbieten. (Celko & Jánszky, 2014, S. 19)
Die Anforderungen an das PIM zusammengefasst:
- Zentrale, strukturierte Verwaltung von Produktinformationen zur Nutzung in allen In- formations- und Vertriebskanälen
- Nutzung von Kompetenzen relevanter Fachabteilungen zur Gewinnung reichhaltiger Produktinformationen
- Selbstbewirtschaftetes und Long-Tail-Sortiment in einem zentralen System
- Produktrelationen zur Nutzung von Cross- und Up-Selling-Potenzialen
- Möglichkeit zur Verknüpfung von Produktinformationen mit Kundendaten durch Klas- sifizierung der Produktinformationen selbst
- Aggregation und strukturierte Speicherung von im Produktlebenszyklus gewonnenen Informationen
5.6 Organisatorische Anforderungen an ein PIM
5.6.1 Berührungspunkte des Produkt-Informations-Managements
Wie in Kapitel 5.1 beschrieben, gehört zum Management von Produktdaten auch die Quali- tätssicherung der Informationen und die ständige Prüfung von deren Eignung hinsichtlich ihrer Verwendung in den verschiedenen wertschöpfenden Bereichen, Prozessen und Syste- men eines Handelsunternehmens. (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 28 und 86ff.)
Die hier zu berücksichtigenden Geschäftsprozesse sind:
- Category Management und Einkauf, um Kenntnis über die Eigenschaften der Produk- te im Sortiment zu haben oder diese zu beschreiben und vor der Beschaffung eine Spezifikation der Produkte als Bestandteil des Vertrages zwischen Lieferanten und Händler zu erstellen.
- Verkaufsprozesse und -bereiche zur Unterstützung der Kundenberatung durch direk- te Beeinflussung der Kaufentscheidung mittels Produktinformationen als Argumentation für die Güte eines Produktes. Dies betrifft alle Touchpoints der KonsumentInnen mit dem Handelsunternehmen (stationärer Handel, Webseite, Online-Shop, MobileApp, Kundenberatungs-Hotline, Social-Media, Kundenservice etc.)
- Produkt-Qualitätsmanagement zur Sicherstellung der Marktreife eines Produktes, ba- sierend auf gesetzlichen Vorgaben und hinsichtlich der Einhaltung von besonderen, unternehmenseigenen Anforderungen an Nachhaltigkeit, soziale Standards und Umweltbewusstsein. Ausserdem die ständige Qualitätsüberwachung von Produkten im Rahmen von eigens oder fremd-initiierten Markt- und Sortimentskontrollen, Skandalfällen und Kundenreklamationen.
- Kunden-Feedback-Prozesse (Social-Media, Kundenberatung, Kundenservice oder Auswertung von Kaufprozessen bzw. Kaufabbrüchen) als Datenquelle für die weitere Anreicherung der Produktinformationen während des Produktlebenszyklus und zur Rückführung in Prozesse zu deren Optimierung (Sortimentsoptimierung, Verbesserung von Beratungen, Produkt-Qualitätsmanagement etc.)
5.6.2 Stakeholder-orientiertes Produkt-Informations-Management
Hinter diesen Prozessen stehen Stakeholder, welche jeweils ihre individuellen Anforderungen an die Qualität und Verfügbarkeit von Produktinformationen stellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 - Stakeholder des Produkt-Informations-Managements (Eigene Anfertigung)
Betrachtet man PIM nicht als einen initialen Aufwand zum Aufbau eines zentralen Systems sondern richtigerweise als ein fortwährendes Programm mit eigenen definierten Prozessen und Projekten zur Befriedigung von Anforderungen, so ist es sinnvoll dieses Programm sta- keholder-orientiert durchzuführen und durch eine zentrale PIM Organisationseinheit (OE PIM) moderieren zu lassen. (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 106) (Osl & Otto, Framework für die Nutzenargumentation des Produktinformationsmanagements, 2007, S. 36).
Sowohl die Anforderungen an die Qualität der für die jeweiligen Prozesse relevanten Produktinformationen, als auch die Definition der damit verbundenen Aufgaben4 der OE PIM, geschehen durch die Stakeholder in Form einer vom Management initiierten Community of Practice (CoP) (Stanoevska-Slabeva, 2016, S. 12ff.); einem Zusammenschluss der oben genannten Stakeholder zur gemeinsamen Definition der Anforderungen an das PIMProgramm. Dieses PIM-Programm-Board dient als „Resonanzgruppe“ zur Interessensvertretung der beteiligten Stakeholder (Falge, 2015, S. 90).
Gleichzeitig prüft die OE PIM als Programm-Management-Einheit innerhalb eines zyklischen Controllings den Erfolg der durchgeführten Massnahmen und nimmt neue Anforderungen auf.
Organisatorisch lässt sich ein Stakeholder-orientiertes PIM-Programm wie in Abbildung 7 darstellen. Stakeholder (oben) definieren die Anforderungen an das PIM-Programm-Board. Die OE PIM erfüllt diese Anforderungen gegenüber den Kunden (unten).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 - Organisation PIM-Programm-Management
(Quelle: Angelehnt an: (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 102))
In Kapitel 6 wird der Aufbau des PIM-Programms und sein konkretes Wertangebot, im Rahmen des Business-Modells PIM und der darin eingeschlossenen Value Proposition ausgearbeitet und beschrieben.
5.7 Nutzen-Wirkungs-Übersicht PIM
Osl zeigt die Wirkung des PIM innerhalb des Unternehmens auf Geschäftsprozesse und - ergebnisse in einem Nutzen-Wirkungs-Diagramm (Abbildung 8):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8 - Nutzen- / Wirkungsdiagramm PIM.
Nutzenauswirkungen des PIM auf direkt und indirekt beteiligte Geschäftsprozesse und Ergebnisse
(Quelle: Entnommen aus (Osl, Produktinformations-Management (PIM). Stand der Praxis, 2007, S. 24))
Die Elemente der drei Dimensionen Qualität, Zeit/Kosten und Umsatz unterstützen bzw. ermöglichen sich gegenseitig.
Osl beschreibt in seiner Übersicht die Ergebnisse einer Studie, welche auch theoretische, nicht belegte aber von den TeilnehmerInnen erwartete Nutzenpotenziale aufzeigt.
Während des Auf- und des Ausbaus des Produkt-Informations-Managements empfiehlt es sich somit, je Business-Case die Auswirkungen und den konkreten Nutzen hinsichtlich der drei von Osl beschriebenen Dimensionen zu qualifizieren und möglichst genau in Form von Kennzahlen zu quantifizieren.
Die Balanced Scorecard setzt Unternehmenskennzahlen aus der Kunden-, der Innovationsund der Prozessperspektive zueinander in Beziehung und zeigt deren Auswirkungen auf die Finanzperspektive (Kaplan & Norton, 1992, S. 72ff.).
Die Balanced Scorecard lässt sich durch die zwei Perspektiven Prozess (Nutzendimension Zeit/Kosten) und Qualität (Nutzendimension Qualität) des Nutzen-Wirkungs-Diagramms (Abbildung 8) ergänzen. (Schemm, 2009, S. 88f.) Diese beiden Perspektiven haben direkten Einfluss auf die Prozessperformance des Unternehmens und dadurch indirekt einen positiven Nutzen für die Kunden- und Innovationsperspektive und schliesslich auch auf die Finanzperspektive.
Diese Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard zeigt Abbildung 9.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 - Erweiterung der Balanced Scorecard um die PIM Perspektiven Qualität und Prozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Schemm, 2009, S. 88ff.))
Innerhalb der Qualitäts- und der Prozessperspektive lassen sich verschiedene Kennzahlen, festlegen und ermitteln und in ein Controlling integrieren.
Für die Prozessperspektive des PIM sind dies (Schuech, Gansor, & Ziller, 2012, S. 166f.):
- Zufriedenheit der Stakeholder mit der bereitgestellten Dienstleistung
- Anzahl Nutzerfeedbacks, quantifizierter Supportaufwand der OE PIM
- Messung der Umsetzungsgeschwindigkeit von Anforderungen (klassifiziert nach Anforderungskategorien wie z.B. Attributerweiterungen)
- Ressourceneinsatz durch die Nutzung der Dienstleistung
- Ressourcenbedarf zum Datenmanagement auf Nutzerseite
- Termintreue hinsichtlich der festgelegten Vorgaben für die Datenverfügbarkeit
- Time-To-Market für Produktinformationen im Verhältnis zur physischen Pro- duktverfügbarkeit
- Entwicklung der Durchlaufzeit relevanter Prozesse durch die Dienstleistung
- Kontinuierliche Messung der Prozesslaufzeiten
[...]
1 Die PESTEL-Analyse stellt eine Analyse des politischen (P), ökonomischen (E), soziokulturellen (S), technischen (T), umweltbezogenen (E) und des gesetzlichen (L) Umfeldes eines Unternehmens dar. (Abkürzungen jeweils aus den englischen Übersetzungen übernommen) (Johnson, Scholes, & Whittington, 2011, S.81)
2 ROPO-Effekt: Research Online - Purchase Offline. Beschreibt den Effekt, dass NutzerInnen sich vor dem Kauf online über ein Produkt und das Angebot eines Händlers informieren, um den Kauf dann im stationären Handel durchzuführen.
3 „Über Geofencing ist es beispielsweise möglich, Angebote und Produktinformationen auf das Mobiletelefon der Kunden zu schicken, wenn sich diese innerhalb eines bestimmten Radius eines Geschäfts befinden“ (Celko & Jánszky, 2014, S. 33)
4 Die Aufgaben der Organisationseinheit werden im Rahmen der durch das Management definierten Funktionsbeschreibung der OE PIM definiert. Darüber hinaus gehende, neue Aufgabenbereiche werden an das Management mit den zur Bereitstellung der Leistungen vorzunehmenden organisatorischen Änderungen rapportiert und durch das Management bewilligt.