Controlling in internationalen Organisationen. Fallbeispiel Volksrepublik China

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Herausforderungen des Controllings in China

2 Controlling-Ziele
2.1 Controlling-Ziele in der chinesischen Tochtergesellschaft
2.2 Umsetzungsproblematik in Hinblick auf die Controlling-Ziele

3 Controlling-Aufgaben
3.1 Controlling-Aufgaben in der chinesischen Tochtergesellschaft
3.2 Umsetzungsproblematik in Hinblick auf die Controlling-Aufgaben

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controlling-Ziele

Abb. 2: Controlling-Aufgaben

1 Herausforderungen des Controllings in China

In China genießt das Controlling einen deutlich geringeren Stellenwert als in Deutschland. Gleichwohl kann der Aufbau eines systematischen Controllings in der chinesischen Tochtergesellschaft einen entscheidenden Erfolgsfaktor bedeuten. Insbesondere vor dem Hintergrund der dynamischen wirtschaftlichen und rechtlichen Entwicklung in China ist der Aufbau einer eigenen Controlling-Abteilung für die chinesische Niederlassung beinahe unerlässlich.^[1]Bei einer Steuerung der Unternehmenstätigkeiten ausschließlich auf Grundlage eines zentralisierten Controllings in Deutschland, wäre ein Unternehmen nicht in der Lage rechtzeitig auf Veränderungen im chinesischen Markt zu reagieren. Allerdings gilt es beim Aufbau der Controlling-Abteilung in China eine Vielzahl von Herausforderungen und Problemen zu bewältigen. Dabei ist die sorgfältige Analyse der nationalen Besonderheiten eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Controlling. Ein Großteil der Probleme und Herausforderungen ergibt sich durch die unterschiedlichen politischen, rechtlichen, ökonomischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen zwischen Deutschland und China. Auf wirtschaftlicher Ebene beziehen sich die Probleme beispielsweise auf die Volatilität der Wechselkurse, die unterschiedlichen Inflationsraten und Zinssätze sowie den Abgleichungsbedarf aufgrund der differierenden nationalen Rechnungslegungspraktiken.^[2]Weitere Problemstellungen existieren aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China. Allerdings werden die Herausforderungen auf kultureller Ebene im Rahmen des Controllings oft vernachlässigt. So kann der unreflektierte Einsatz deutscher Controllingsystematiken im chinesischen Kulturkreis zu einer Vielzahl von Problemen führen.^[3]Diese kulturellen Besonderheiten, die den erfolgreichen Aufbau des Controllings in China erheblich beeinträchtigen können, werden auf den folgenden Seiten näher beleuchtet.

2 Controlling-Ziele

2.1 Controlling-Ziele in der chinesischen Tochtergesellschaft

Die Controlling-Ziele stellen die notwendige Voraussetzung für den Aufbau und die Gestaltung des Controllingsystems dar. In diesem Kapitel erfolgt ein Überblick zu den Controlling-Zielen sowie den kulturellen Besonderheiten, die bei der praktischen Umsetzung der Controlling-Ziele in China beachtet werden müssen.

Die Basis für die Controlling-Ziele der chinesischen Tochtergesellschaft bilden die Zielvorgaben der deutschen Muttergesellschaft. Dabei wird, abgesehen von dem generellen Ziel der Existenzsicherung des Unternehmens, zwischen den Formalund Sachzielen der Unternehmung unterschieden. Die Formalziele umfassen insbesondere wirtschaftliche und finanzielle Ziele, wie die Steigerung der Rendite und des Unternehmenswerts. Die Sachziele betreffen das Geschäftsmodell und die damit in Verbindung stehenden Markt-, Leistungsund Organisationsziele.^[4]

In der Umsetzung gilt es, darüber hinaus die verschiedenen Bereiche der Controlling-Ziele zu beachten. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Dimensionen der Controlling-Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling-Ziele, eigene Darstellung.

Im Folgenden werden die in der Abbildung dargestellten Zieldimensionen sowie deren Umsetzung in der chinesischen Tochtergesellschaft erläutert.

Planung

Das Controlling in China hat dafür Sorge zu tragen, dass eine Planung im Sinne der Zielvorgaben der deutschen Muttergesellschaft erfolgt. Dabei gilt es in einem ersten Schritt systematisch Unterziele zu ermitteln. Darauf aufbauend erfolgen die Entwicklung geeigneter Strategien und Handlungsprogramme zur Erreichung der Zielvorgaben sowie die Planung des notwendigen Ressourceneinsatzes auf Basis der Budgetvorgaben der Muttergesellschaft. Wichtig ist dabei, stets die Realisierbarkeit und Plausibilität der Zielvorgaben im Auge zu behalten, um bei auftretenden Problemen Planungsanpassungen vornehmen zu können.^[5]

Kontrolle und Steuerung

Aufgrund der Kontrollfunktion dient das Controlling der chinesischen Tochtergesellschaft dazu, die Realisierung von Zielen, Maßnahmen und Ressourceneinsatz gemäß Planungsvorgaben zu überwachen. Dabei werden regelmäßig Vergleiche zwischen ISTund Plan-Werten angestellt, um bei einer negativen Abweichung möglichst frühzeitig entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Von besonderer Bedeutung im Rahmen der Kontrolle und Steuerung der chinesischen Niederlassung sind Profitabilitätsund Rentabilitätskontrollen.^[6]Für mittelständische Unternehmen ist dieser Aspekt besonders wichtig, da sie typischerweise nicht über dieselben finanziellen Mittel verfügen wie ein multinationaler Konzern. Deswegen sind sie darauf angewiesen, dass sich ihr Engagement in China möglichst zeitnah rentiert und auch die ersten positiven Cashflows möglichst frühzeitig erfolgen. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass es zu einem Liquiditätsengpass kommt, der nicht nur den Erhalt der Tochtergesellschaft bedroht, sondern im schlimmsten Fall sogar das gesamte Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten bringen kann.

Informationskongruenz

Im Rahmen der Controlling-Ziele stellt die informationswirtschaftliche Komponente einen nicht zu vernachlässigenden Bereich dar. Idealerweise ist die Informationssituation in der chinesischen Tochtergesellschaft von einem möglichst harmonischen Verhältnis zwischen Informationsangebot, Informationsnachfrage und Informationsbedarf gekennzeichnet. Dabei stellt das Informationsangebot die durch das Informationswesen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung gestellten Informationen dar.^[7]Die Informationsnachfrage umfasst die von den Entscheidungsträgern eingeforderten Informationen. Der Informationsbedarf beschreibt die Menge und Qualität, der von den Entscheidungsträgern zur Erfüllung ihrer Aufgaben objektiv benötigten Informationen.^[8]

Entscheidungsqualität

Eine weitere Dimension der Controlling-Ziele stellt die Entscheidungsqualität dar. Um durch das Controlling in der chinesischen Tochtergesellschaft eine hohe Entscheidungsqualität zu erreichen, müssen mehrere Aspekte berücksichtigt werden. Einerseits geht es darum, geeignete Prozesse und Techniken der Informationsversorgung zu implementieren. Andererseits genügt es nicht die notwendigen Informationen nur zu erheben, sondern die Informationen müssen zielgerichtet aufbereitet und ausgewertet werden. Hilfreich ist dabei die im vorherigen Kapitel angesprochene Harmonisierung der Informationssituation.^[9]

Früherkennung

Die Dimension der Früherkennung nimmt, aufgrund der hohen Dynamik des chinesischen Marktes, einen besonderen Stellenwert ein. Für ein Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, Veränderungen im chinesischen Umfeld möglichst frühzeitig zu erkennen. Nur so ist es möglich, unternehmensrelevante Chancen nutzen zu können bzw. aufkommenden Risiken entgegenzusteuern. Deswegen ist die Implementierung funktionierender Frühwarnbzw. Frühaufklärungssysteme in China unerlässlich. Diese Systeme dienen gleichzeitig dazu, Steuerungsgrößen zu identifizieren, mit denen künftig die Entscheidungsqualität verbessert werden kann. Aufgrund der volatilen Rahmenbedingungen in China kann eine effektive Früherkennung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten.^[10]

2.2 Umsetzungsproblematik in Hinblick auf die Controlling-Ziele

Ausgehend von den kulturellen Unterschieden zwischen Deutschland und China liegt es nahe, dass in beiden Ländern eine unterschiedliche Auffassung in Hinblick auf die Ziele des Controllings herrscht. In Anlehnung an die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede erfolgt im Folgenden eine Darstellung der Schwierigkeiten, die bei der praktischen Umsetzung der Controlling-Ziele in der chinesischen Tochtergesellschaft auftreten können. Hierbei sorgen vor allem die folgenden Dimensionen für Differenzen bei der praktischen Umsetzung:

Machtdistanz und Prestigedenken
Langfristorientierung
Teilweise feminine Kulturausprägung

Die Machtdistanz ist in China viel ausgeprägter als in Deutschland. Das führt dazu, dass klare hierarchisch legitimierte Ziele und Zielsysteme von den chinesischen Mitarbeitern im Controlling präferiert werden.^[11]Des Weiteren spielt die große Bedeutung von Prestigeaspekten in China eine wesentliche Rolle bei der Umsetzung der Controlling-Ziele. Aufgrund des Prestigedenkens der Chinesen orientieren sich langfristige Ziele weniger an Plausibilität und Realisierbarkeit. In China werden bewusst überzogene langfristige Zielvorstellungen formuliert, um dadurch die Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter zu fördern.^[12]Entsprechend der deutschen Auffassung der Controlling-Ziele erwartet die Muttergesellschaft allerdings realistische Ziele, die systematisch ermittelt wurden, auf kausalen Zusammenhängen basieren und logisch nachvollziehbar sind. Außerdem wird nach deutscher Auffassung davon ausgegangen, dass die Zielbestimmung anhand sachbezogener Aspekte erfolgt und nicht durch das Prestigedenken Einzelner bestimmt wird.^[13]

Die kulturell bedingte Langfristorientierung in China ist dafür verantwortlich, dass langfristigen bzw. strategischen Zielen eine deutlich höhere Bedeutung beigemessen wird als kurzfristigen bzw. operativen Zielen.^[14]Für einen deutschen Mittelständler, der in China eine Niederlassung aufbauen möchte, ist das jedoch problematisch. Die hohe Dynamik des chinesischen Marktes erfordert ausgeprägte operative Zielsysteme, um eine laufende Erfolgsmessung sicherzustellen. Gerade ein mittelständisches Unternehmen muss zu jedem Zeitpunkt die Entwicklungen ihrer Tochtergesellschaft im Auge behalten und darauf achten, dass die Kosten nicht unkontrolliert ansteigen. Des Weiteren führt der sich schnell wandelnde chinesische Markt dazu, dass strategische Ziele bereits wenige Monate nach ihrer Formulierung veraltet sein können.^[15]

Aufgrund des stark ausgeprägten Harmoniebedürfnisses in China werden die operativen Ziele, im Gegensatz zu den strategischen Zielen, deutlich weniger anspruchsvoll formuliert. Der Beweggrund dafür ist die Angst vor dem Gesichtsverlust bei nicht erreichen der kurzfristigen Zielvorgaben.^[16]Darum müssen Führungskräfte in China unbedingt Situationen vermeiden, in denen Mitarbeiter der Gefahr des Gesichtsverlustes ausgesetzt sind. Darüber hinaus führt die teilweise Betonung femininer Werte zu einer stärkeren Fokussierung auf immaterielle und nicht-monetäre Ziele. Hier besteht ebenfalls Konfliktpotenzial, da das nach deutscher Auffassung geführte Controlling der Muttergesellschaft überwiegend finanzielle Controlling-Ziele erwartet.^[17]

3 Controlling-Aufgaben

3.1 Controlling-Aufgaben in der chinesischen Tochtergesellschaft

Nachdem im vorherigen Kapitel auf die Controlling-Ziele und der damit einhergehenden Umsetzungsproblematik in der chinesischen Tochtergesellschaft eingegangen wurde, erfolgt in diesem Kapitel die Darstellung der Controlling-Aufgaben in Hinblick auf deren Umsetzungsproblematik in der chinesischen Niederlassung.

Ganz allgemein umfassen die Controlling-Aufgaben innerhalb der Tochtergesellschaft alle Tätigkeiten, die der Realisierung der Controlling-Ziele dienen. Darunter fallen die Auswahl und Nutzung von Methoden und Informationen für die Planungs-, Kontroll-, und Steuerungsprozesse der Unternehmung sowie die funktionsübergreifende Koordination dieser Prozesse.^[18]

[...]

^[1]Vgl. Holtbrügge/Puck (2008), S. 4.

^[2]Vgl. Adili (2008), S. 49.

^[3]Vgl. Xuyl/Hui (2009), S. 90.

^[4]Vgl. Ziegenbein (2012), S. 134.

^[5]Vgl. Adili (2008), S. 87.

^[6]Vgl. Adili (2008), S. 87–88

^[7]Vgl. Ziegenbein (2012), S. 591.

^[8]Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 180.

^[9]Vgl. Adili (2008), S. 87.

^[10]Vgl. Adili (2008), S. 88.

^[11]Vgl. Gerlach (2009), S. 95.

^[12]Vgl. Adili (2008), S. 88.

^[13]Vgl. Ziegenbein (2012), S.134.

^[14]Vgl. Vgl. Gerlach (2009), S. 95.

^[15]Vgl. Huang/Zhou (2013) S. 26.

^[16]Vgl. Adili (2008), S. 89.

^[17]Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 52.

^[18]Vgl. Ziegenbein (2012), S. 35.