Electronic Recruiting als Form der Personalbeschaffung. Eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen


Diplomarbeit, 2004

109 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNI

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Die Entwicklung der klassischen Personalbeschaffung
2.1 Einordnung der Personalbeschaffung in die Personalwirtschaft
2.1.1 Definition und Ziele der Personalbeschaffung
2.1.2 Die Phasen des Personalbeschaffungsprozesses
2.1.3 Die Bedeutung der Personalbeschaffung im Wandel
2.1.4 Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalmarketing
2.2 Die Elemente des klassischen Personalbeschaffungsprozesses
2.2.1 Maß nahmen und Differenzierungskriterien
2.2.2 Die interne Personalbeschaffung
2.2.2.1 Die interne Stellenausschreibung
2.2.2.2 Vorgesetzten- und Betriebsratsvorschläge
2.2.2.3 Personalinformationssysteme
2.2.3 Die externe Personalbeschaffung
2.2.3.1 Externe Stellenanzeigen
2.2.3.2 Bundesagentur für Arbeit
2.2.3.3 Privatwirtschaftliche Arbeitsvermittler
2.2.3.4 Anwerbung in Ausbildungsinstitutionen
2.2.3.5 Personalleasing
2.2.3.6 Initiativbewerbungen und Sourcing
2.2.3.7 Informelle Netzwerke
2.2.3.8 Fach- und Rekrutierungsmessen

3. Electronic Recruiting als modernes Personalbeschaffungskonzept
3.1 Das Personalmanagement im Einflussbereich des Internets
3.1.1 Die historische Entwicklung des Internets
3.1.2 Electronic Human Resource Management (E-HRM)
3.1.2.1 Inhalt und Ziele
3.1.2.2 Wesentliche Instrumente des E-HRM
3.2 Das Konzept des E-Recruiting
3.2.1 Begriffliche Grundlagen und Definition
3.2.2 Das Internet als Medium zur Personalbeschaffung
3.2.3 Die Nutzenkategorien des E-Recruiting

4. Die Kanäle und Instrumente des E-Recruiting
4.1 Unternehmens-Homepage
4.1.1 Hauptanwendungsfelder der Homepage im E-Recruiting
4.1.1.1 Personalmarketing und E-Branding
4.1.1.2 Online-Stellenposting
4.1.2 Vorteile der Homepage gegen ü ber Printmedien
4.1.3 Erfolgskriterien der Homepage als Rekrutierungskanal
4.2 Online-Bewerbung
4.2.1 E-Mail-Bewerbung
4.2.2 Bewerbungs-Homepage
4.2.3 Online-Fragebogen
4.3 Bewerberdatenbanken
4.4 Online-Assessments
4.5 Online-Spiele
4.6 Online-Jobbörsen
4.6.1 Markt und Marktteilnehmer
4.6.2 Leistungsspektrum
4.6.3 Erfolgskriterien
4.6.4 Aktuelle Situation der Online-Jobb ö rsen
4.6.5 Der Virtuelle Arbeitsmarkt
4.7 Aktuelle Trends im E-Recruiting
4.7.1 Online-Jobmessen
4.7.2 Outsourcing von Recruiting-Prozessen
4.7.3 Applicant Tracking System
4.7.4 Unternehmens ü bergreifende Kooperationen
4.7.5 E-Relationship-Management
4.8 Zusammenfassung der Möglichkeiten und Grenzen des E-Recruiting
4.8.1 Vorteile und M ö glichkeiten
4.8.2 Nachteile und Grenzen

5. Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNI

Abbildung 1: Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses

Abbildung 2: Entwicklung der Internetnutzung in Deutschland 1997-2003

Abbildung 3: Anforderungen der Personalmanager an HR-Portale

Abbildung 4: Die Hauptnutzenkategorien des E-Recruiting

Abbildung 5: Die Homepage-Nutzung der 500 weltweit größten Unternehmen

Abbildung 6: Häufigkeit des Einsatzes von Recruiting-Kanälen

Abbildung 7: Website-Nutzung der deutschen Top-1000-Unternehmen für Stellenpostings

Abbildung 8: Von deutschen Unternehmen „häufig oder sehr häufig“ genutzte Medien zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen

Abbildung 9: Auffindbarkeit der Karriereseiten nach unterschiedlichen Methoden

Abbildung 10: Verteilung der Kanäle eingehender Online-Bewerbungen

Abbildung 11: Vor- und Nachteile des E-Assessment

Abbildung 12: Zukünftig verstärkte Nutzung von Online-Instrumenten

Abbildung 13: Führende Jobbörsen in Deutschland

Abbildung 14: Jobbörsen-Typologie

Abbildung 15: Nutzung der Dienste von Online-Jobbörsen

Abbildung 16: Anzahl der Stellenanzeigen in Europa ausgewählter Jobbörsen

Abbildung 17: Das Modell des VAM

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Auch in der heutigen Zeit rascher Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedin- gungen und ausgeprägter technologischer Dynamik sind Unternehmen auf Humankapi- tal als einen wesentlichen Erfolgsfaktor ihrer Tätigkeit angewiesen. Nur mit einer den konkreten Anforderungen entsprechenden personellen Qualität und Quantität zur ge- wünschten Zeit am benötigten Ort kann das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern er- folgreich die modernen komplexen Aufgaben erfüllen und seine Existenz langfristig sichern. Trotz einer weiterhin angespannten Arbeitsmarktlage mit rund 4,23 Mio. Ar- beitslosen (≈10,2% aller zivilen Erwerbspersonen) im Juni 20041 ist es für die Betriebe aufgrund einer rückläufigen Anzahl qualifizierter Bewerbungen, eines absehbaren Fach- und Führungskräftemangels sowie des verschärften Wettbewerbs um qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte mitunter problematisch, den quantitativen und qualitativen Per- sonalbedarf frist- und bedarfsgerecht zu decken2.

Um hierbei dennoch möglichst erfolgreich zu sein, nutzen immer mehr Unternehmen die neuen Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten der Internettechnologie, welche das Personalmanagement wie kaum eine andere Innovation zuvor gravierend verändert hat und auch zukünftig beeinflussen wird3. Die digitale Unterstützung der Personalbeschaf- fung (= Electronic Recruiting) sollte Unternehmen im Wettbewerb um Humankapital zunächst den Zugang zu hochqualifiziertem Personal sichern und findet mittlerweile im gesamten Rekrutierungsspektrum Anwendung. Doch welche konkreten Anwendungs- möglichkeiten bietet die webgestützte Personalbeschaffung dem Unternehmen und wel- che möglichen betrieblichen Vorteile, aber auch Nachteile können hieraus resultieren? Welche technischen und konzeptionellen Voraussetzungen müssen erfüllt werden und welche Anwendungsregeln muss das Unternehmen beachten, um Electronic Recruiting erfolgreich zu praktizieren? Ziel dieser Arbeit ist es, diese Fragen zu beantworten, in- dem die Nutzungsmöglichkeiten des Internets bei der Personalrekrutierung dargestellt und deren möglichen Vor- und Nachteile aufgezeigt werden. Dies erfolgt jeweils aus Unternehmens sicht, da die Einsatzmöglichkeiten des Internets für die betriebliche Per- sonalbeschaffung im Vordergrund dieser Arbeit stehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach den einleitenden Erläuterungen dieses ersten Abschnitts werden im folgenden zweiten Teil zunächst die Grundzüge des Personalbeschaffungsprozesses sowie dessen Aufgaben und Ziele näher beleuchtet. Anschließend erfolgt die Darstellung möglicher klassischer Einsatzinstrumente in diesem Prozess.

Ausgehend von der Darstellung der klassischen Personalbeschaffungsinstrumente wird im dritten Abschnitt aufgezeigt, in welcher Form das Medium Internet Einzug in die betriebliche Personalwirtschaft erhalten hat und hier Einfluss nehmen kann. Hierzu werden die Inhalte, Ziele und wesentlichen Instrumente des elektronischen Personalmanagements und das Konzept des Electronic Recruiting mit seinen verschiedenen Nutzenkategorien eingehend vorgestellt.

Hieran schließt der vierte Abschnitt dieser Arbeit an, der die konkreten Einsatzmöglichkeiten verschiedener Kanäle und Instrumente des Electronic Recruiting vorstellt. Neben diesen potenziellen Einsatzfeldern werden die wesentlichen Vor- und Nachteile, die sich für die Unternehmung durch die Nutzung der einzelnen Instrumente ergeben können, erarbeitet. Zudem werden aktuelle Trends in der Praxis der digitalen Personalbeschaffung identifiziert und dargestellt.

Abschnitt fünf fasst die Ergebnisse hinsichtlich der gestellten Zielsetzung kurz zusam- men und gibt einen Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung in der näheren Zu- kunft.

2. Die Entwicklung der klassischen Personal- beschaffung

2.1 Einordnung der Personalbeschaffung in die Personalwirtschaft

2.1.1 Definition und Ziele der Personalbeschaffung

Wirtschaftlich handelnde Organisationen wollen zielgerichtet Leistungen erstellen durch den Einsatz von Sachgütern, Produktionsfaktoren, Kapital und menschlicher Ar- beit4. Sie sind somit unverzichtbar − trotz oder gerade wegen der zunehmenden Techni- sierung der Arbeitswelt − auf menschliche Arbeitsleistung angewiesen. Die Hauptauf- gabe der betrieblichen Personalbeschaffung besteht darin, diese erforderliche Arbeits- leistung in Form von Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen5. Somit wird deutlich, dass wesentliche Aufgaben- gebiete der Personalwirtschaft nicht nur die Verwaltung, Betreuung, Entwicklungsför- derung und ggf. die Freisetzung bereits vorhandener Mitarbeiter darstellen. Ein essen- tielles Handlungsfeld des modernen Personalmanagements findet sich vielmehr in der Personalbedarfsdeckung, welche sämtliche erforderlichen Aktivitäten beinhaltet, um die in einem Betrieb benötigten personellen Kapazitäten zu gewinnen und einzusetzen6. Der Personalbedarf kann als Ersatzbedarf (bei Fluktuation oder Pensionierungen) oder als Neubedarf (Kapazitätsausweitung, erhöhter Arbeitsanfall) klassifiziert werden. Die Personalbedarfsdeckung setzt sich aus zeitlich aufeinander folgende Teilaufgaben zu- sammen7:

- Die Personalbeschaffung umfasst die „Suche und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte (...) nach Maßgabe des in einer Bedarfsplanung ermittelten Perso- nalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.“8 Der Personalbeschaffungsprozess soll dem Unternehmen bedarfsgerecht und möglichst kosteng ü nstig potenzielle Bewerber zuführen9 und beinhaltet die Auswahl von Beschaffungsalternativen (bspw. interne/externe Beschaffung, ak- tive/passive Beschaffung)10. Zudem soll die adäquate Besetzung der offenen Stellen in möglichst kurzer Zeit stattfinden11.
- Die Personalauswahl stellt den Entscheidungsprozess dar, der die bestqualifi- ziertesten Bewerber zur Deckung des Personalbedarfs bestimmen soll.
- Der Personaleinsatz steht an zeitlich letzter Stelle im Prozess der Personalbe- darfsdeckung und beschreibt die Einbindung des zuvor ausgewählten Personals in den betrieblichen Leistungsprozess.

Entsprechend ihrer erfolgten Einordnung in den Prozess der Personalbedarfsdeckung besteht das Hauptziel der Personalbeschaffung darin, bedarfsgerecht eine ausreichen- de Anzahl potenziell geeigneter Bewerber für einen zu besetzenden Arbeitsplatz zu ge- winnen12. Dies wird auch als Personalbeschaffung im engeren Sinne (i.e.S.) bezeichnet.

Die Personalbeschaffung im weiteren Sinne (i.w.S.) beinhaltet darüber hinaus auch sämtliche Aktivitäten der Personal auswahl und des Personal einsatzes, um den jeweili- gen Stellenanforderungen entsprechend aus diesen Bewerbern anhand von Auswahlver- fahren geeignete Mitarbeiter zu selektieren und einzustellen („den richtigen Mann auf den richtigen Platz“13 ). Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung und Ana- lyse jener Personalbeschaffungswege (insbesondere der digitalen Rekrutierungswege), welche der Personalbeschaffung i.e.S. dienen. Es wird also nur dort auf die zusätzlichen Prozesse der Personalauswahl und des Personaleinsatzes eingegangen, wo eine nähere Betrachtung auch der inhaltlichen Erschließung des Rekrutierungsprozesses i.e.S. dient.

Mit Hilfe einer Analyse der dem Unternehmen während und nach dem Personalbeschaffungsprozess vorliegenden Bewerbungen können neben dem erläuterten Hauptziel des Weiteren folgende Nebenziele verfolgt werden:

- Informationsgewinnung über die Attraktivität des Stellenangebots sowie über aktuelle Bewerberstrukturen (Qualitätsdurchschnitt, Mobilität,...)
- Informationsgewinnung über die Wirksamkeit der eingesetzten Werbemittel und -träger
- Informationsgewinnung über das Unternehmensimage
- Bildung eines Bewerberpools, auf den das Unternehmen bei zukünftigen Stellenvakan- zen zurückgreifen kann14
- Legitimierung einer bereits intern getroffenen Entscheidung zur Stellenbesetzung („Ali- bifunktion“)

Ein hoher Zielerreichungsgrad dieser Nebenziele kann durch einen Rückkopplungspro- zess zu einer systematischen Verbesserung des gesamten Personalbeschaffungsprozes- ses beitragen.

Generell stellt sich im Rahmen der Personalbeschaffung dem Unternehmen die Frage: „Wie können/sollen zusätzlich benötigte Mitarbeiter auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt gewonnen werden?“15. Als Antwort auf diese Frage stehen verschiedene Beschaffungsmethoden zur Verfügung. Eine Beschaffungsmethode stellt die Konstrukti- on geeigneter Beschaffungsalternativen dar, die sich am Beschaffungsziel und ihren Bedingungen orientieren.

Die Wahl der jeweils als geeignet angesehenen Beschaffungsalternative wird hauptsäch- lich determiniert durch ihre zu erwartenden Auszahlungen bzw. Kosten und unterliegt in der Regel auch weiteren Einflüssen wie beispielsweise der aktuellen Arbeitsmarktsitua- tion16.

2.1.2 Die Phasen des Personalbeschaffungsprozesses

Der Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses lässt sich in verschiedene Phasen differenzieren. Eine mögliche Unterteilung zeigt die folgende Grafik:

Abbildung 1: Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Phase:

Die bedarfsgerechte Personalbeschaffung ist zunächst auf eine Personalbedarfsermitt- lung angewiesen, die aus anderen betrieblichen Teilplanungsbereichen wie bspw. der Investitionsplanung abgeleitet wird und das zentrale Verbindungselement zur Unter- nehmensplanung darstellt17. Die Personalbedarfsplanung ermittelt den gegenwärtig und zukünftig erforderlichen Personal-Sollbestand in quantitativer, qualitativer und zeitlicher (ggf. auch räumlicher) Hinsicht, um die betrieblichen Ziele erreichen zu können. Durch einen Vergleich mit dem Ist-Bestand wird ggf. eine personelle Über- oder Unterdeckung identifiziert18, die nun durch Personalfreisetzung (Überdeckung) oder Personalbeschaffung korrigiert werden kann.

2. Phase:

Basierend auf den in der ersten Phase ermittelten quantitativen, qualitativen sowie orts- und zeitbezogenen Vorgaben beginnt nun die Potenzialanalyse der Beschaffungsmärk- te, also die Datengewinnung bezüglich relevanter interner und externer Arbeitsmärkte, Unternehmen und Zielgruppen19. Zur Potenzialeinschätzung kann auch auf Erkenntnisse aus früheren Beschaffungsprozessen zurückgegriffen werden (siehe Abbildung 1). Ob das Unternehmen hierbei lokal, regional, überregional oder sogar weltweit auf Personal- suche geht, hängt von den konkreten Stellenanforderungen ab: bei hohem Anforde- rungsprofil ist ein möglichst großer Beschaffungsmarkt sinnvoll20. Zur Entscheidungs- findung, ob auf dem internen oder externen Beschaffungsmarkt (oder auf beiden) rekru- tiert werden soll, ist die Informationsauswertung bezüglich des internen Personal- bestands und seiner geplanten Entwicklung sowie externer Marktdaten (bspw. Bevölke- rungs-/ Beschäftigungsstruktur, Informationen zu relevanten Teilarbeitsmärkten oder bestimmten Zielgruppen, regionale Unterschiede21 ) erforderlich. Durch derartige Ar- beitsmarkt- und Personalforschung22 kann das Unternehmen das momentan und zukünf- tig zur Verfügung stehende Arbeitskräftepotenzial auf den Märkten einschätzen und die notwendigen Strategien zur Personalbeschaffung entwickeln. Von hoher strategischer Bedeutung bei der Aufbereitung arbeitsmarktspezifischer Informationen sind Progno- sen, wie sich das Arbeitskräfteangebot und der Personalbedarf sowohl kurz- als auch langfristig entwickeln werden. Hierbei kann durch die Unternehmung eine Unterschei- dung stattfinden in offenes Beschaffungspotenzial (Arbeitskräfte, die bei Eintritt keinen anderen Arbeitsplatz frei werden lassen, z.B. Arbeitslose, Berufseinsteiger), latent offe- nes Potenzial (bereits tätige Arbeitskräfte, die einen neuen Arbeitsplatz suchen) und latentes Beschaffungspotenzial (Arbeitskräfte, die erst erschlossen werden müssen, z.B. nicht berufstätige Hausfrauen, Arbeitnehmer ohne akute Veränderungsabsichten)23.

3. Phase:

Basierend auf den Erkenntnissen der Informationsgewinnung in Phase 2 wird nun ent- schieden, wo (Beschaffungsort), wie (Rekrutierungskanäle/ -instrumente) und wann die Personalrekrutierung stattfindet. Die Darstellung der möglichen Beschaffungswege so- wie ihrer Vor- und Nachteile erfolgt in Abschnitt 2.2 und wird daher an dieser Stelle nicht weiter behandelt.

4. Phase:

Nachdem die dritte Beschaffungsphase den Eingang von Bewerbungen bewirkt hat, findet anschließend die Auswahl geeigneter Bewerber statt. Dieser Prozess ist gekenn- zeichnet durch einen Abgleich der Bewerbereignungen mit den konkreten Stellenanfor- derungen, der mit Hilfe spezieller Auswahlinstrumente durchgeführt werden kann24. Nach einer Bewerbervorauswahl aufgrund der Sichtung der Bewerberunterlagen (Screening) werden die Kandidaten i.d.R. weiteren Auswahlinstrumenten (bspw. per- sönliches Einstellungsgespräch, standardisiertes Interview, Persönlichkeits-, Leistungs- bzw. Intelligenztest, biographischer Fragebogen oder umfassenden Assessment Cen- tern25 ) unterzogen, um einen höheren Objektivitätsgrad bei der Auswahlentscheidung zu erzielen26.

5. Phase:

Bewerbern, die den Personalauswahlprozess erfolgreich bestanden haben, wird ein Ar- beitsvertrag angeboten. Obwohl die ausgewählten Bewerber ein Einstellungsangebot in der Praxis nicht immer akzeptieren27, wird der Hauptteil des Personalbeschaffungspro- zesses zumeist in dieser Phase mit der Einstellung des neuen Mitarbeiters abgeschlos- sen. Im Rahmen der Personaleinsatzplanung soll er anschließend zeit-, orts- und kapazi- tätsbezogen dort in den Leistungserstellungsprozess eingegliedert werden, wo sich eine möglichst hohe Übereinstimmung von Stellenanforderungen und persönlichen Fähigkei- ten und Neigungen des Mitarbeiters abzeichnet28.

6. Phase:

Im Rahmen der nachträglichen Prozesskontrolle kann unter Berücksichtigung der mitt- lerweile in der Praxis gezeigten Leistungsgüte des neuen Mitarbeiters festgestellt wer- den, ob der Beschaffungsprozess quantitativ und qualitativ die richtigen Arbeitskräfte rekrutieren konnte (ergebnisorientierte Kontrolle) und ob die relevanten Maßnahmen (Potenzialanalyse, Wahl des Beschaffungsweges und -zeitpunktes sowie die Personal- auswahl) zum vorgesehenen Zeitpunkt und im richtigen Umfang stattfanden (prozedu- rale Kontrolle)29. Kritische Betrachtung der einzelnen Phasen bzw. Teilprozesse sowie der Fluktuationsrate können eventuelle Fehlerquellen aufdecken, somit die zukünftige Rekrutierungsstrategie zielorientiert beeinflussen und bei der Optimierung des Gesamt- prozesses helfen30. Derartiges Beschaffungscontrolling hat vielen Unternehmen die praktische Erkenntnis ermöglicht, dass sich speziell für den kurzfristigen Bedarf die Verwendung interner Ressourcen (durch Versetzung und Mehrarbeit) und Zeitungsinse- rate empfehlen, während der langfristige Bedarf eher durch innerbetriebliche Personal- entwicklung, Image pflegende Maßnahmen und weitere langfristig angelegte Instrumen- te im Rahmen des betrieblichen Personalmarketings gedeckt werden kann31.

2.1.3 Die Bedeutung der Personalbeschaffung im Wandel

Der Problematik der bedarfsgerechten betrieblichen Personalbeschaffung wurde noch vor einigen Jahren deutlich weniger Aufmerksamkeit gewidmet als anderen Bereichen der Personalwirtschaft32. Als mögliche Ursachen hierfür galten bislang hauptsächlich eine fehlende Kosten-/Nutzentransparenz der Personalrekrutierung sowie die ungeklärte systematische Zuordnung der Personalbeschaffungsproblematik33. Doch gerade in den vergangenen Jahren wurde die Bedeutung einer gezielten und auf die unternehmeri- schen Bedürfnisse zugeschnittenen Personalbeschaffung für den Gesamterfolg einer wirtschaftlichen Organisation erkannt. Mittlerweile gilt die Personalbeschaffung als eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen, deren Qualität maßgeblich für den Erfolg einer Unternehmung ist34.

Folgende Faktoren und Entwicklungen haben zu diesem Bedeutungswandel beigetra- gen:

- Durch den Einstieg, Ausstieg oder die Abwerbung von Arbeitskräften findet ein stetiger Austausch statt, den die Unternehmen bewältigen müssen, ohne ihre Wissensbasis und ihre wirtschaftliche Handlungsfähigkeit zu verlieren. Selbst von den bereits Berufstätigen in Deutschland suchen aktuell rund 1,1 Mio. Menschen, also 3% der gesamten Erwerbstätigen, aktiv eine neue Beschäftigung35. Aufgrund der Flexibilisierung von Arbeitsverträgen und - formen wird auch weiterhin mit einer hohen Fluktuationshäufigkeit zu rechnen sein.

- Trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit besteht ein Mangel an qualifizierten Fach- und F ü h- rungskräften 36, so dass die Unternehmen miteinander zunehmend in einem „War for Ta- lents“37, also im Kampf um qualifizierten Nachwuchs stehen. Die demografische Entwick- lung lässt erkennen, dass eine rückläufige Bevölkerungszahl bei weiterer wirtschaftlicher Expansion die Knappheit hochqualifizierter Bewerber noch weiter verstärken wird. Aufgrund des Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte beinhaltet Personalbeschaffung immer häufiger auch Strategien zur Werbung, Erhaltung und Bindung des Personals38.

- Die zahlreichen gesetzlichen Bestimmungen hinsichtlich Kündigungsschutz und Mitbe- stimmungsrecht sowie die steigenden Investitionskosten in qualifiziertes Personal verleihen dem Personalbeschaffungsprozess auch eine hohe wirtschaftliche Bedeutung 39. Er stellt be- triebswirtschaftlich betrachtet eine Investition in Humankapital dar, die einen positiven Er- tragswert bringen soll. Eine betriebliche Fehlinvestition in ungeeignetes Personal kann für das Unternehmen durch die Kosten für Anzeigenschaltung, Auswahlgespräche, Reisespe- sen, Schriftverkehr, den zeitlichen Aufwand sowie durch eventuell entstehende Kosten einer erforderlichen vorzeitigen Trennung hohen wirtschaftlichen Schaden anrichten40. Die erneu- te Personalsuche kann aufgrund ihrer Zeitdauer zudem den betrieblichen Arbeitsablauf ver- langsamen oder sogar blockieren.

Eine verstärkte Aufmerksamkeit hat der Personalbeschaffungsprozess in den vergangenen rund zehn Jahren auch aufgrund der Entwicklung und Anwendung digitaler Personalbeschaffungs- maß nahmen, insbesondere auf Basis der Internettechnologie, erfahren. Die hierdurch neu entwi- ckelten Instrumente und entstandenen Möglichkeiten werden in den Kapiteln 3 und 4 dieser Arbeit eingehend behandelt.

2.1.4 Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalmarketing

Für die vorbereitenden und unterstützenden Maßnahmen zur bedarfsgerechten Versor- gung des Unternehmens mit Bewerbern hat sich eine verstärkte Verwendung des Beg- riffes Personalmarketing etabliert, welcher erstmals von Schubart41 im Jahre 1962 verwendet wurde. Jedoch hat sich für diesen Terminus bislang keine allgemein gültige Definition entwickelt. Die inhaltliche Ausgestaltung des Personalmarketingbegriffs hängt sowohl von den ihn verwendenden Autoren als auch von der Zeit ab, in der er Diskussionsgrundlage ist.42 Weitgehende Einigkeit besteht unter den Fachleuten hin- sichtlich der Tatsache, dass der Personalmarketingbegriff aus dem betriebswirtschaftli- chen Bereich der Absatzwirtschaft entliehen wurde, um eine integrative, marktbezogene Denk- und Handlungsweise43 im Bereich der Personalwirtschaft im allgemeinen (Be- werber und Mitarbeiter werden als zu umwerbende Kunden verstanden) und eine ver- stärkt bewerberorientierte Konzeption der Personalbeschaffung im engeren Sinne zu beschreiben.

Während Drumm44 den Personalmarketingbegriff als konkretes operatives Instrument zur Rekrutierung von Arbeitskräften am externen Arbeitsmarkt bezeichnet, wird von zahlreichen anderen Fachleuten eine solche operative und kurzfristig ausgerichtete Beg- riffsauslegung als nicht zutreffend betrachtet45. Personalmarketing gilt vielmehr als ganzheitlicher Ansatz, um „mitarbeiterorientierte Personalpolitik“46 in einer Unterneh- mung zu implementieren und neben der Gewinnung und Sicherung von externen und internen Arbeitskräften auch zu einem langfristig positiven Arbeitgeber-Image beizutra- gen. Somit kann Personalmarketing definiert werden als „bewußte und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Mo- tivation von gegenwärtigen Mitarbeitern“47.

Personalmarketing lässt sich in zwei Anwendungsfelder unterteilen. Durch externes Personalmarketing will sich das Unternehmen auf dem externen Arbeits- und Bewerbermarkt positiv profilieren, Interessenten informieren bzw. Interesse für eine Mitarbeit im Unternehmen erzeugen und die Zielgruppen letztlich zu einer Bewerbung veranlassen. Das interne Personalmarketing zielt hingegen auf das eigene Personal im Unternehmen ab, indem es die bereits vorhandenen Mitarbeiter als interne Kunden sieht und sie langfristig für eine weitere Mitarbeit motivieren will.

Die Verwendung des Marketingbegriffs für den Personalbereich und Arbeitsplatzfragen ist nicht unumstritten, da auf vielfältige Unterschiede zwischen Produkt- und Personal- marketing hingewiesen wird und durch diesen Begriff suggeriert werde, dass ein Unter- nehmen nicht mehr Personal nachfrage, sondern Arbeitsplätze als „Ware“ anbiete und entsprechend „verkaufen“ müsse48. Tatsächlich haben diese Einwände vielfach ihre Be- rechtigung, wenn man sich allein die im Vergleich zu Produkten erheblich vielschichti- gere und komplexere Konstruktion des Untersuchungsobjektes „Personal“ mit ihren Sozialgeflechten, psychologischen und mikropolitischen Dimensionen vergegenwärtigt. Dennoch betonen viele Experten übereinstimmend, dass sich der Arbeitsmarkt für quali- fizierte Fach- und Führungskräfte von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Daher müssen sich die personalsuchenden Unternehmen vor und während ihrer Rekrutierungsvorgänge tatsächlich verstärkt am potenziellen Bewerber orientie- ren49 und Marketing für ihre Arbeitsplätze betreiben, bevor mit der Reaktion eines op- timalen Bewerbers gerechnet werden kann.50 Somit bezeichnet der Begriff des Perso- nalmarketing durchaus Weiterentwicklung der klassischen Personalbeschaffungskon- zepte hin zu einer modernen, (arbeits)marktorientierten Denkweise im Bereich der Per- sonalrekrutierung, die sich auch in der Entstehung von digitalen Instrumenten der Per- sonalbeschaffung äußert. Mittlerweile hat sich der Personalmarketingbegriff in der Lite- ratur und der personalwirtschaftlichen Praxis weitgehend als Synonym für die strategi- sche Ausrichtung einer arbeitsmarkt- und mitarbeiterorientierten Personalpolitik etab- liert. Dieses Verständnis des Personalmarketingbegriffes wird daher auch für den weite- ren Verlauf dieser Arbeit übernommen. Die betriebliche Personalbeschaffung hängt also insofern mit dem Personalmarketingbegriff zusammen, als sie durch im Vorfeld erfolg- reich praktiziertes Personalmarketing unterstützt wird.

Vice versa kann ein von den Bewerbern als positiv bzw. angenehm empfundener Per- sonalbeschaffungsprozess wiederum Personalmarketing für das einzelne Unternehmen leisten, indem es auf Bewerberseite aktuell und zukünftig zu einem positiven Arbeitgeberimage beiträgt.

2.2 Die Elemente des klassischen Personalbeschaffungsprozesses

Bevor im Zuge der verbreiteten Internetnutzung auch die betriebliche Personalbeschaf- fung neue Instrumente entwickelte, die Untersuchungsgegenstand des vierten Kapitels dieser Arbeit sind, wurden im Personalbeschaffungsprozess ausschließlich Kanäle und Instrumente eingesetzt, bei denen die EDV höchstens eine beiläufige, die generellen Arbeitsprozesse unterstützende Aufgabe hatte. Diese Kanäle bzw. Beschaffungsalterna- tiven und ihre Kombinationsmöglichkeiten werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit als klassische (traditionelle) Personalbeschaffung bezeichnet und nachfolgend vorge- stellt.

2.2.1 Maßnahmen und Differenzierungskriterien

Wie bereits oben angeführt wurde, stellt die Personalplanung den Ausgangspunkt jeder Personalbeschaffungsmaßnahme dar. Die hier zu erfolgende quantitative und qualitative Definition des Personalbedarfs beeinflusst auch die Auswahl der konkreten Beschaffungsalternativen. Bei den klassischen Beschaffungsmaßnahmen lassen sich die Bereiche der internen und der externen Personalbeschaffung unterscheiden.

Neben den in den beiden folgenden Unterpunkten aufgeführten generellen Vor- und Nachteilen der internen und der externen Personalbeschaffung51 sind für die Unterneh- men bei der Gestaltung ihrer Rekrutierungsmaßnahmen weitere Differenzierungskrite- rien von Bedeutung. Zu den vier wichtigsten Erfolgskriterien, nach denen die einzelnen Beschaffungskanäle differenziert werden können, gehört einerseits die mögliche Reich- weite der eingesetzten Medien. Sie beschreibt die ungefähre Größenordnung, wie viele potenzielle Bewerber das Unternehmen durch die Nutzung des jeweiligen Beschaf- fungsmediums erreichen kann.

Darüber hinaus ermöglicht das Kriterium der Zielgruppenerreichbarkeit die Analyse, inwiefern ein zu definierender Zielpersonenkreis erreicht werden kann. Die Zielgrup- penbestimmung erfolgt anhand der Unterscheidung von Kriterien wie bspw. Berufs- gruppe, Bildungsabschluss, Berufserfahrung oder Alter. Die Identifikation von Ziel- gruppen besitzt hohe Bedeutung bei der Auswahl der zu nutzenden Beschaffungswe- ge52. Das dritte Differenzierungskriterium, der geschätzte Rekrutierungszeitraum be- rücksichtigt die hohe Relevanz des Zeitfaktors im Beschaffungsprozess. Je schneller die Stellenbesetzung erfolgen kann, desto eher kann das Unternehmen einen evtl. auch von Konkurrenten umworbenen Mitarbeiter an sich binden und desto weniger wird die Ar- beitsleistung des Unternehmens gehemmt. Hiermit eng verknüpft ist schließlich das vierte Kriterium, das die entstehenden Kosten des gewählten Beschaffungskanals53 be- trachtet.

Im Rahmen der nachfolgenden Analyse unterschiedlicher Beschaffungswege werden diese Differenzierungskriterien explizit berücksichtigt. Da eine exakte Quantifizierung von Kosten und Nutzen einzelner Beschaffungsinstrumente problematisch ist, sollte sich deren Bewertung jedoch nicht auf die Abwägung der zunächst offensichtlichen Vor- und Nachteile beschränken, sondern stets den unternehmensspezifischen Kontext und die Determinanten der konkreten Entscheidungssituation berücksichtigen54.

2.2.2 Die interne Personalbeschaffung

Entscheidet sich ein Unternehmen für interne Personalbeschaffungsmaßnahmen zur Besetzung einer vakanten Position, so ist es ihr Ziel, einen oder mehrere geeignete Kandidaten unter der eigenen Belegschaft zu identifizieren und die Position ausschließ- lich mit Hilfe des Arbeitskräfteangebotes des unternehmensinternen Arbeitsmarktes zu besetzen. Somit sollen die Einarbeitungskosten für die zu besetzende Position reduziert werden und externe Suchkosten, die bei der Personalbeschaffung auf dem externen Ar- beitsmarkt anfallen würden, zu vermeiden. Des Weiteren sollen hierdurch die Kenntnis- se des Personals über die eigene Unternehmung und ihre Unternehmenskultur synerge- tisch genutzt werden. Sofern intern den quantitativen, qualitativen, zeitlichen und orts- bezogenen Anforderungen voll entsprechend besetzt werden kann, könnte das Personal suchende Unternehmen externe Neueinstellungen auf ein Mindestmaß reduzieren oder ganz auf sie verzichten55.

Als möglicher Vorteil der internen Personalbeschaffung gilt die Einschätzung, dass sie risikoärmer ist als die externe, da das Unternehmen bei der Leistungsprognose des in- ternen Bewerbers bereits Kenntnis über seine bisherigen Leistungen im Unternehmen besitzt. Außerdem dient das Aufzeigen und die Realisation interner beruflicher Auf- stiegschancen erfahrungsgemäß in erheblichem Maße der Mitarbeitermotivation und kann die Fluktuationsrate nachhaltig senken. Zudem kann interne Personalbeschaffung über einen Rückkopplungsprozess auch zukünftige externe Akquisitionspotenziale verbessern56, wenn mitarbeiterorientierte Personalentwicklung und die Realisation in- terner Aufstiegsmöglichkeiten positive Imageeffekte für das Unternehmen bedeuten57. Ebenso bietet sich eine unternehmensinterne Stellenbesetzung an, wenn betriebsspezifi- sche Kenntnisse und Betriebserfahrung erwünscht oder sogar erforderlich sind, bei- spielsweise wenn die Ausbildung eines extern gewonnenen Mitarbeiters aufgrund bis- lang fehlender betrieblicher Spezialkenntnisse teurer und zeitaufwändiger wäre als die Stellenbesetzung mit bereits vorhandenem Personal. Im Vergleich zu externer Personal- beschaffung verursachen die internen Instrumente zudem in der Regel weniger Akquisi- tionskosten 58 und sind relativ zeitnah zur Personalanforderung durchzuführen.

Einen grundsätzlichen Nachteil der internen Personalrekrutierung stellt jedoch die Tat- sache dar, dass die Menge der potenziellen Bewerber auf die bisherige Belegschaft be- grenzt bleibt und somit die Gefahr einer Erstarrung der Organisation 59 durch fehlende Impulse extern gewonnener Mitarbeiter besteht. Die begrenzte Anzahl unternehmensin- terner potenzieller Bewerber könnte den gesamten Beschaffungsprozess zudem insge- samt verzögern, wenn aufgrund mangelnder interner Alternativen das Unternehmen letztendlich doch noch auf dem externen Arbeitsmarkt aktiv werden muss. Und selbst wenn die interne Stellenbesetzung erfolgreich verläuft, wird meist eine weitere Per- sonalbeschaffung notwendig, wenn die durch den innerbetrieblichen Personalwechsel eines erfolgreichen Bewerbers vakant werdenden Stellen erneut besetzt werden müssen. Sollten interne Bewerber selbst aus plausiblen Gründen abgelehnt werden, kann dies außerdem zu Unzufriedenheit bei diesen Mitarbeitern führen und sich negativ auf das Betriebsklima auswirken60.

Im Folgenden werden die einzelnen internen Personalbeschaffungsinstrumente vorge- stellt und auf ihre Eignung hinsichtlich der oben angeführten Differenzierungsmerkmale überprüft.

2.2.2.1 Die interne Stellenausschreibung

Bei dieser typischen Form der internen Personalanwerbung werden durch die Veröffent- lichung von Stellenanzeigen in Betriebszeitungen, in Bürokommunikationssystemen (Intranet), Postkorbverteiler oder an Informationsbrettern potenzielle unternehmensin- terne Bewerber angesprochen61. Jedoch ist dieser Weg der Personalbeschaffung biswei- len mit Differenzen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat über Art, Anzahl und Fristen von innerbetrieblichen Stellenausschreibungen verbunden62 und erschwert die gelegent- lich erwünschte temporäre Geheimhaltung von Stellenvakanzen sowie die Vertraulich- keit von Bewerbungen63.

Hinsichtlich der o.a. Differenzierungskriterien bietet die innerbetriebliche Stellenaus- schreibung den Vorteil, dass sie nur sehr geringe bis gar keine Kosten verursacht. Da die Personalsuche unternehmensintern erfolgt, ist zudem nur mit einer geringen Zeit- dauer bis zum Vorliegen erster Bewerbungen zu rechnen. Die Zielgruppenerreichbar- keit hängt von der Anzahl und vom Qualifikationsniveau der angesprochenen Mitarbei- ter ab. Sie ist beispielsweise bei der Suche nach Personal mit betriebsspezifischen Kenntnissen sehr hoch, bei sehr spezifischen Fachleuten kann die Zielgruppenerreich- barkeit jedoch gering sein. Dies hängt wiederum von der Reichweite der innerbetriebli- chen Stellenausschreibung ab, die aufgrund der lediglich betriebsinternen Veröffentli- chung stark beschränkt ist. Durch eine Auswertung von Resonanz und Erfolgsquoten vergangener interner Stellenausschreibungen bietet sich dem Unternehmen die Mög- lichkeit, die Transparenz des internen Arbeitsmarktes zu erhöhen und somit die zukünf- tige interne Personalsuche zu verbessern64.

2.2.2.2 Vorgesetzten- und Betriebsratsvorschläge

Ein weiteres Instrument der internen Personalbeschaffung sind Vorgesetzten- oder Betriebsratsvorschläge, mit denen geeignete Kandidaten für die zu besetzende Stelle identifiziert werden sollen. Auch hier besteht die Möglichkeit einer motivationssteigernden Wirkung auf die Belegschaft. Problematisch ist jedoch die Tatsache, dass der Vorgesetztenvorschlag ein allein auf persönlichen Einschätzungen des Vorgesetzten basierendes Instrument darstellt und somit im Gegensatz zur Stellenausschreibung nicht alle Mitarbeiter eine Chance zur Bewerbung erhalten65, was für die nicht berücksichtigten Mitarbeiter eine demotivierende Wirkung haben kann.

Durch die Vorgesetztenvorschläge im Rahmen der Personalsuche entstehen der Unternehmung keine zusätzlichen Kosten. Je nach Organisationsgrad des Vorschlagswesens kann der Beschaffungsprozess direkt und schnell durchgeführt werden, wenn präzise Vorschläge unterbreitet werden können. Die Zielgruppenerreichbarkeit ist i.d.R. sehr hoch, da die Vorgesetzten oder Personalverantwortlichen - sofern sie entsprechende Zielpersonen unter den Mitarbeitern identifizieren - die potenziellen Bewerber ohne Einschaltung einer weiteren Instanz direkt kontaktieren können. Die Reichweite der Vorschlagsmethode ist jedoch auch hier eingeschränkt, da nur der begrenzte Personenkreis der bereits vorhandenen Mitarbeiter zur Verfügung steht.

2.2.2.3 Personalinformationssysteme

Der interne Personalbeschaffungsprozess kann bei der Ermittlung der Anzahl potenziell geeigneter Kandidaten und ihrer Qualifikationsprofile durch den Einsatz von Personal- informationssystemen (PIS) unterstützt werden. PIS sind Sammlungen von personen-, entgelt- und arbeitsplatzbezogenen Arbeitnehmerdaten, welche die Personalverwaltung und -betreuung, aber auch die Personalplanung (und somit den Prozess der Personalbe- schaffung) unterstützen können66. Ihrem jeweiligen Organisationsgrad entsprechend verfügen zahlreiche Unternehmen neben den Personalakten auch über Nachwuchs- bzw. Vormerkungskarteien oder über differenzierte EDV-gestützte PIS, die eine systemati- sche Auswertung des betrieblichen Personalbestands bei formalisierten Anforderungs- kriterien erleichtern, Entscheidungen über die Beschaffung und den Einsatz von Perso- nal vorbereiten und bei der internen Personalbeschaffung somit hilfreich eingesetzt werden können67.

Die Kosten der Einrichtung und Datenpflege von PIS können hohe Ausmaße erreichen, die im Einzelfall dem konkreten Nutzen (bspw. geringere Suchkosten bei Stellenbeset- zungen) gegenübergestellt werden müssen. Der automatisierte Suchprozess anhand von PIS kann die Zeit bis zur erfolgreichen Stellenbesetzung indes deutlich verkürzen. Ob- wohl die Reichweite dieses Mediums auf den internen Arbeitsmarkt beschränkt bleibt, bietet dieser Kanal eine hohe Zielgruppenerreichbarkeit in dem Sinne, dass die Identifi- zierung anhand formeller Kriterien und/oder EDV-gestützter Suchfilter sowie die Kon- taktaufnahme zu potenziellen Bewerbern zielgenau stattfinden kann.

Der Einsatz von PIS ermöglicht zum einen, den Personalbeschaffungsprozess objektiv nachvollziehbarer zu gestalten, da er eine rationale, systematische Entscheidungsunter- stützung darstellt, die sich auf gesammelte Daten und Fakten stützt und den Einfluss von Intuition und Interpretation der Entscheider bei der Stellenbesetzung vermindert. Häufig ist die interne Personalanwerbung mit Personalentwicklungsmaßnahmen und individueller Karriereplanung verbunden, die ebenfalls in Personalinformationssyste- men dokumentiert werden können. Andererseits besteht jedoch neben der grundsätzli- chen Problematik des Datenmissbrauchs bzw. des Datenschutzes die Gefahr, dass durch die selektive Datenbetrachtung ein verzerrtes Bild des Arbeitnehmers dargestellt wird und persönliche (Soft-)Skills eines Kandidaten weitgehend unberücksichtigt bleiben. Daher sollten PIS lediglich als Hilfsmittel zur Vorbereitung personalwirtschaftlicher Entscheidungsprozesse und nicht als alleiniges Instrument zur Personalbeschaffung an- gesehen werden.68

2.2.3 Die externe Personalbeschaffung

Wenn die unternehmensinterne Personalsuche nicht die erforderliche Bewerberquantität bzw. -qualität bereitstellt oder das Unternehmen aus anderen Gründen nicht auf die eigene Belegschaft zurückgreifen kann, so ist eine Kombination bzw. die alleinige Personalsuche auf dem unternehmensexternen Arbeitsmarkt möglich.

Ziel der externen Personalbeschaffung ist es, außerhalb des Unternehmens neue Fähig- keitspotenziale für die Unternehmung zu gewinnen, über die es zurzeit noch nicht ver- fügt oder Personal zu beschaffen, bei dem es diese Potenziale zukünftig aufbauen und nutzen kann69.

Externe Personalgewinnung bietet der Unternehmung bei einem quantitativ und qualita- tiv ausreichenden externen Bewerberangebot den grundsätzlichen Vorteil, Spezialwis- sen „einzukaufen“, während die ursprünglichen Ausbildungskosten für dieses Personal bei anderen Unternehmen liegen bleiben70. Somit können Aus- und Weiterbildungskos- ten für gegebenenfalls zu qualifizierende interne Mitarbeiter eingespart werden. Ebenso lassen sich Kosten von zwangsläufigen Folgebesetzungen, die bei der internen Per- sonalbeschaffung anfallen könnten, vermeiden. Zudem erhält das Unternehmen durch extern gewonnene Mitarbeiter neue Impulse, die eine Erstarrung des Unternehmens (sogenannte „Betriebsblindheit“) verhindern71. Die somit neu eingebrachten, extern er- worbenen und erprobten Kenntnisse helfen bei der organisationalen Weiterentwicklung und langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Des Weiteren erschließt die im Vergleich zur internen Beschaffung deutlich größere Dimension des unternehmensex- ternen Arbeitsmarktes eine weitaus größere Anzahl potenzieller Bewerber, aus denen das Unternehmen ihr Personal rekrutieren kann.

Als genereller Nachteil der externen Personalbeschaffung gelten die im Vergleich zur internen Rekrutierung oftmals deutlich höheren Beschaffungskosten, da der Unterneh- mung ein erhöhter personeller und monetärer Aufwand für die externen Beschaffungs- instrumente entsteht. Des Weiteren ist hier i.d.R. mit einem höheren zeitlichen Aufwand zu rechnen, bis die vakante Position adäquat besetzt werden kann. Gelegentlich sind für die zu besetzende Stelle auch spezielle Betriebskenntnisse und innerbetriebliche Ar- beitserfahrungen erforderlich, was somit eine externe Beschaffung ungeeignet erschei- nen lässt. Da im Vergleich zur internen Beschaffung noch keine eigenen Beurteilungen zur Bewerberleistung vorliegen, ist das Risiko von Fehleinstellungen ebenso wie die Gefahr von Integrationsschwierigkeiten erhöht.

Nachfolgend werden die einzelnen externen Rekrutierungsinstrumente dargestellt und auf ihre Eignung hinsichtlich der oben angeführten Differenzierungsmerkmale über- prüft.

2.2.3.1 Externe Stellenanzeigen

Mit der Schaltung von Stellenanzeigen, die i.d.R. in regionalen oder überregionalen Tages- und Wochenzeitungen sowie in Branchen- und Fachzeitschriften erfolgt72, können Informationen zur vakanten Stelle (z.B. Anforderungen, Tätigkeitsfelder, Vergütung, Fristen) veröffentlicht und qualifizierte Leser zur Bewerbung veranlasst werden. Die Stellenanzeige bietet dem Unternehmen hohe Flexibilität bei der inhaltlichen Gestaltung und gehört - insbesondere in Form eines Zeitungsinserates - zu den Favoriten der klassischen Personalbeschaffungswege73.

Hinsichtlich der o.a. Differenzierungskriterien gestalten sich die Kosten für diesen Be- schaffungskanal unterschiedlich und stehen in Korrelation zu Faktoren wie Reichweite (regional/überregional) und Auflage des gewählten Mediums (bspw. Zeitung, Informa- tionsbroschüre, Plakat oder Fachpublikation) sowie Platzierung und Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung74. In der Regel ist eine Stellenanzeige für den externen Arbeitsmarkt jedoch mit relativ hohen Kosten verbunden, die bereits für eine 18x17cm-Anzeige in schwarz-weiß rund 12.000,- Euro betragen können75. Für den Zeitrahmen von der Ent- scheidung zur Anzeigenschaltung bis zum Eingang qualifizierter Bewerbungen muss das Unternehmen insbesondere bei Wochenzeitungen oder nur monatlich erscheinenden Fachpublikationen mit mehreren Wochen rechnen, während Inserate in Tageszeitungen auch eine kürzere Dauer von einigen Tagen ermöglichen. Üblicherweise ist die erforder- liche professionelle inhaltliche und optische Gestaltung einer Stellenanzeige mit hohem Zeitaufwand verbunden76.

Die Reichweite der inserierten Stellenangebote hängt vom gewählten Printmedium ab. Die drei größten Stellenmärkte in Tages- und Wochenzeitungen erreichen von ca. 1,1 Mio. Leser (F.A.Z., Süddeutsche Zeitung) oder 1,2 Mio. Leser (Rheinische Post) bis zu 2,7 Mio. Leser (Westdeutsche Allgemeine Zeitung, Gesamtausgabe)77. Generell ist die Reichweite bei Stellenanzeigen in Printmedien gemäß Beck 78 als eher gering einzuord- nen, wobei überregionale Zeitungen noch mehr Leser erreichen können als regionale.

Durch die Auswahl des jeweiligen Mediums zur Veröffentlichung seiner Stellenanzeige kann das Unternehmen die Erfolgsaussichten des Inserats jedoch beeinflussen, u.a. ab- hängig von der Entscheidung, ob der gesamte Arbeitsmarkt oder nur spezielle Segmente (Fachzeitungen) als Zielgruppe angesprochen werden sollen. Dabei bietet das Stellenin- serat in Fachzeitschriften eine höhere Zielgruppenerreichbarkeit als Tageszeitungen, bei denen grundsätzlich hohe Streuverluste auftreten. Rastetter 79 empfiehlt für die Suche nach Führungskräften überregionale Zeitungen, während für Fachkräfte einschlägige Fachpublikationen und für mittlere sowie untere Positionen Anzeigenschaltungen in regionalen Zeitungen gewählt werden sollten. Die Anwerbung von speziellen Zielgrup- pen wie Frauen oder Jugendliche kann ebenfalls durch Inserate in entsprechenden Frau- en- oder Jugendzeitschriften gezielt gesteuert werden. Je zielgruppenspezifischer ge- worben wird, desto größer sind die Erfolgsaussichten für das suchende Unternehmen. Für die zielgruppengerechte Anzeigenschaltung ist es jedoch erforderlich, die Informa- tionsgewohnheiten der zu definierenden Zielgruppe zu erforschen80.

Eine Stellenanzeige in den Printmedien dient jedoch nicht ausschließlich der operativen Maßnahme der Personalbeschaffung, sondern kann auch als strategisches PR-Mittel zur Pflege und Förderung des Unternehmensimage eingesetzt werden81. Der Einsatz von Stellenanzeigen in den Massenmedien (Rundfunk, Fernsehen) besitzt in Deutschland eine eher untergeordnete Bedeutung. Als Ursachen gelten die vergleichsweise hohen Kosten und die gleichzeitig auftretenden hohen Streuverluste, weshalb sich dieser Be- schaffungsweg überwiegend für den unspezifischen Arbeitsmarkt niedriger Qualifikati- onsniveaus nutzen lässt82.

2.2.3.2 Bundesagentur für Arbeit

Durch den Einsatz von staatlichen oder privaten Vermittlern nutzt der Personal suchende Betrieb die Erfahrung und Kontakte von jenen Institutionen, die nach Meinung des Unternehmens über Erfolg versprechende und schnelle Zugangsmöglichkeiten zum relevanten externen Arbeitsmarkt verfügen.

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) stellt in diesem Bereich als staatlicher Arbeitsver- mittler mit ihrem Dienstleistungsangebot einen möglichen Beschaffungsweg dar. Die BA unterstützt vor und während des Personalbeschaffungsprozesses durch Beratung des Arbeitgebers (und auch des Arbeitnehmers) sowie gegebenenfalls durch die Vorauswahl und Vermittlung potenziell geeigneter Bewerber an die Unternehmen. Hierdurch eröff- net sich den Unternehmen die Möglichkeit, sowohl die Kosten als auch den zeitlichen Aufwand für die eigene Suche und die Vorselektion geeigneter Bewerber zu verringern, zumal für die Such- und Vermittlungsdienste des Arbeitsamtes i.d.R. keine Gebühren oder Provisionen gezahlt werden müssen. Die Veröffentlichung von Stellenangeboten im bundesweiten Stelleninformationssystem („SIS“) ist ebenfalls kostenlos und kann sehr zeitnah innerhalb eines Werktages erfolgen. Personal suchenden Unternehmen bie- tet sich zudem die kostenlose Möglichkeit zur gezielten Suche in der Bewerberdaten- bank des Arbeitgeberinformationssystems („AIS“) anhand formaler Kriterien wie Vor- bildung, Alter oder Berufsgruppen. Diese Suche bewirkt eine relativ hohe Zielgruppen- erreichbarkeit dieses Beschaffungskanals. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass hierdurch fast aussschließlich arbeitslos gemeldete Bewerber angesprochen werden, die nicht immer den Zielvorstellungen der Unternehmen entsprechen. Die Reichweite dieses Beschaffungskanals ist bundesweit und somit sehr hoch. Sie lässt sich derart gestalten, dass neben der überwiegend regional ausgerichteten Hilfe der örtlichen Arbeitsbehörde die Unternehmen auch Dienste von überregionalen Fachvermittlungsstellen für spezielle Berufsgruppen und für hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte in Anspruch nehmen sowie europaweit nach geeigneten Bewerbern suchen können83.

Die Dienste der Arbeitsagenturen werden von der Arbeitnehmerseite erfahrungsgemäß verstärkt bei entspanntem Arbeitsmarkt in Anspruch genommen, während sich die Un- ternehmen i.d.R. bei hoher Arbeitslosigkeit bzw. bei nur geringem akuten Personalbe- darf tendenziell passiv verhalten und vorwiegend dann die Such- und Vermittlungs- dienste der BA nutzen84. Zusätzlich zu dem beschriebenen Leistungsangebot bietet die BA den Unternehmen auch Statistiken zur Arbeitsmarktentwicklung, die Teilnahme an Firmenpräsentationsmessen und virtuelle Dienste an. Letztere werden im Kapitel 4.6.5 näher untersucht.

2.2.3.3. Privatwirtschaftliche Arbeitsvermittler

Am 01.07.1994 wurde das bis dahin bestehende Arbeitsvermittlungsmonopol der BA aufgehoben, so dass die privatwirtschaftlichen Arbeitsvermittler (Personalberater, Zeit- arbeitsfirmen, Personalvermittler) in der Folgezeit an Bedeutung gewonnen haben und mittlerweile eine feste Größe unter den möglichen Beschaffungswegen bei betrieblicher Personalsuche darstellen. Die privaten Arbeitsvermittler, denen das Landesarbeitsamt auf Antrag bei entsprechender Eignung und geordneten Vermögensverhältnissen eine Vermittlungsgenehmigung erteilt85, unterstützen die Unternehmen gewerbsmäßig mit ihren speziellen Markt- und Branchenkenntnissen im Rahmen von Beratungsaufträgen bei der Suche und Auswahl von Personal. Das Leistungsspektrum umfasst die Analyse der Position und deren Anforderungen, Hilfe bei der Anzeigengestaltung und - schaltung, Bewertung der eingegangenen Bewerbungen, Durchführung von ersten Vor- stellungsgesprächen und Auswahlverfahren, Beurteilung von potenziellen Kandidaten sowie Beratung bei der Auswahlentscheidung und bei der Arbeitsvertragsgestaltung.

Durch die Inanspruchnahme von Personalberatern erhofft sich das Unternehmen eine Minimierung des Risikos bei der Personalsuche und -auswahl aufgrund der spezifi- schen Erfahrungen, Beziehungen und Kenntnisse der Berater, zumal den Unternehmen für diese Prozesse oftmals die erforderlichen Kapazitäten und Kenntnisse fehlen. Durch die Vermeidung bzw. Verringerung von Fehlgriffen bei der Personalbeschaffung sollen einerseits Kosten gesenkt werden. Jedoch müssen bei der Einbeziehung von externen Personalberatern neben ihren i.d.R. fehlenden speziellen Betriebskenntnissen auch die mitunter hohen Beratungskosten einkalkuliert werden86. Die ben ö tigte Zeit bis zur adä- quaten Stellenbesetzung kann durch die Nutzung der vorhandenen Kontaktnetzwerke und der Bewerberpools privater Vermittler zwar durchaus verkürzt werden, allerdings sind im Falle von erwünschten Vorauswahlgesprächen wiederum weitere Zeitkapazitä- ten erforderlich. Die erwähnten Netzwerke der Vermittler sowie die mögliche Kombina- tion ihrer unterschiedlichen Beschaffungsinstrumente bieten eine zumindest mittlere Reichweite bei der Personalsuche, die je nach Vermittler bundesweit oder sogar interna- tional erfolgen kann. Durch Spezialwissen z.B. über Zugangsmöglichkeiten zu bran- chenspezifischen Beschaffungsmärkten und eventuelle Branchenspezialisierungen bie- ten die Personalberater den auftraggebenden Unternehmen grundsätzlich eine hohe Zielgruppenerreichbarkeit. Zusätzlich erhofft sich das Personal suchende Unternehmen durch deren Einsatz eine positive Imagewirkung bei den umworbenen Personen. Ebenso bietet dieser Beschaffungsweg der Personal suchenden Unternehmung eine erhöhte Diskretion gegenüber Konkurrenten, da die Öffentlichkeit nicht über den Namen des suchenden Betriebes informiert wird, sowie eine beim sogenannten „Headhunting“ bis zu einem fortgeschrittenen Stadium der Personalanwerbung bzw. -abwerbung auch er- wünschte Anonymität gegenüber den Bewerbern.

Die gezielte Abwerbung von bei anderen Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern („Headhunting“, „Direct Search“ bzw. „Executive Search“) gilt in Deutschland bei eini- gen Arbeitsmarktteilnehmern zwar als wenig seriös und ist für manche Berufsgruppen sogar rechtlich verboten (vgl. §§ 74 ff. HGB) bzw. wird teilweise durch stillschweigen- de Übereinkünfte zwischen Betrieben verhindert. Dennoch wird diese Abwerbung im Falle eines akuten Bedarfs an knappen, speziell qualifizierten Arbeitskräften häufig praktiziert87. Insbesondere bei der Suche nach hochqualifizierten Bewerbern für Füh- rungspositionen werden professionelle, erfahrene Personalberater beauftragt88.

2.2.3.4 Anwerbung in Ausbildungsinstitutionen

Eine weitere Möglichkeit zur Personalbeschaffung stellt die direkte Anwerbung von Arbeitskräften in Ausbildungsinstitutionen wie Universitäten und Fachhochschulen (teilweise auch in Berufsschulen, Oberstufen und Weiterbildungsinstitutionen) dar89. Das sogenannte College-Recruiting im Rahmen des strategischen Hochschulmarketings ist bei einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen fester Bestandteil des praktizierten Recruiting-Mix und hat bei einigen Großunternehmen, insbesondere in den USA, eine lange Tradition. Frühzeitig werden hier zukünftige Fach- und Führungskräfte im Rah- men von Hochschulmessen90 oder durch Anzeigen an den Hochschulen kontaktiert, deren weitere Betreuung auch die Unterstützung bei Diplomarbeiten und Dissertationen, Einladungen zu Fachvorträgen oder kostenlose Fach- und Karriereseminare umfassen kann. Auch firmenbezogene Studentenwettbewerbe, unternehmenseigene Praktikanten- und Werkstudentenplätze, gemeinsame Forschungsprojekte und Arbeitskreise mit den Hochschulen bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, potenzielle Bewerber anzu- sprechen, für sich zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden.

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt, Registrierte Arbeitslose, Wiesbaden 2004

2 Vgl. C. Wiener, E-Recruiting im Auf und Ab der Trendwellen, in: Personal, Jg. 55 (2003), Heft 8, S. 24

3 Vgl. C. Beck, Professionelles E-Recruitment: Strategien, Instrumente, Beispiele, Neuwied (u.a.) 2002

4 Vgl. F. Bisani, Personalbeschaffung und Personalbeschaffungsplanung, in: E. Gaugler / W. Weber (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 1620

5 Vgl. F. Bisani, a.a.O. (1992), S. 1620

6 Vgl. J. Berthel, Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 6. Auflage, Stuttgart 2000, S. 162

7 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 162

8 Ebenda

9 Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, Handbuch Human Resource Management, Wiesbaden 1994, S. 45

10 Vgl. H.J. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, Berlin (u.a.) 1992, S. 243

11 Vgl. W. König et al., Recruiting Trends 2003: Eine empirische Untersuchung der Top-1000- Unternehmen in Deutschland, Frankfurt am Main 2003, S. 19

12 Vgl. A. Kompa, Personalbeschaffung und Personalauswahl, 2. Auflage, Stuttgart 1989, S. 12

13 A. Kompa, a.a.O. (1989), S. 7

14 Vgl. D. Rastetter, Personalmarketing, Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche, Stuttgart 1996, S. 115

15 C. Scholz, Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Auflage, München 2000, S.85

16 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

17 Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S. 28

18 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 148

19 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 148

20 Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 59 f.

21 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 173-175

22 Zu weiterführenden Analysen der Inhalte von Arbeitsmarkt- und Personalforschung vgl. bspw. W.A. Oechsler, Personal und Arbeit: Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. Auflage, München (u.a.) 1997, S. 165-168

23 Vgl. F. Bisani, a.a.O. (1992), S. 1626

24 Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 171

25 Vgl. ebenda, S. 176 f. Zu den Inhalten, Zielsetzungen und zur Bewertungsproblematik von Assessment Centern vgl. auch G.A. Ullrich, Assessment Center, in: H. Strutz (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 397-409.

26 Vgl. D. Wagner, Handbuch der Personalleitung: Funktionen und Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, München 1992, S. 12-21

27 Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 60 f.

28 Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S.29

29 Vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 496

30 Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 61

31 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 178 f.

32 Vgl. U. Arnold, Betriebliche Personalbeschaffung: Grundzüge einer marktorientierten Beschaffungspolitik, Berlin 1975, S.2

33 Als Lösungsansatz zur Zuordnungsproblematik schlägt C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 83-85 eine auf der Prozesslogik der Personalarbeit aufbauende Systematik vor, welche die Personalbeschaffung als dritten Schritt nach der Personalbedarfsbestimmung und der Personalbestandsanalyse interpretiert.

34 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

35 Vgl. o.V., 1,1 Millionen Arbeitnehmer suchen einen neuen Job, in: Personalwirtschaft, Jg. 31(2004), Heft 6, S. 9

36 Vgl. H. Frey, Handbuch Personalbeschaffung, München 1989, S. 28

37 Vgl. E.G. Chambers et al., The War for Talent, in : The McKinsey Quarterly, 1998, Heft 3/1998, S. 44- 57

38 Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168

39 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

40 Vgl. K. Baumgartner, Personalberatung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 286

41 Vgl. M. Schubart, Das Tabu der Gehälter, Düsseldorf (u.a.) 1962

42 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 105

43 Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168

44 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992)

45 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 105

46 D.v.Eckardstein/ F. Schnellinger, Personalmarketing im Einzelhandel, Berlin 1971

47 C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 417

48 Vgl. U. Arnold, a.a.O. (1975), S. 32-35; vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 31-33

49 Vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 31

50 Vgl. ebenda, S.33

51 Für über die Darstellungen dieser Arbeit hinausgehende und weiterführende Überlegungen zu den Vorund Nachteilen sowie Motivations- und Qualifikationswirkungen der internen und externen Personalbeschaffung vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 175 f.

52 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 176 f.

53 Zu den Kostenarten der Personalbeschaffung gehören Anwerbungs-, Auswahl-, Übergangs- und Ein- stellungskosten, aber ggf. auch Teile von Aus- und Fortbildungskosten. In diesem Zusammenhang sei auf die Problematik der exakten Kostenerfassung und -abgrenzung hingewiesen. Vgl. hierzu J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 179

54 Vgl. ebenda, S. 173-175

55 Vgl. C. Budczinski, Interne Personalbeschaffung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 693

56 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 244

57 Vgl. C. Budczinski, a.a.O. (1993), S. 694

58 Vgl. ebenda, S. 693

59 Vgl. ebenda

60 Vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 108

61 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 118

62 Gemäß § 93 BetrVG kann der Betriebsrat die innerbetriebliche Ausschreibung allgemein oder für be- stimmte Tätigkeiten bei zu besetzenden Arbeitsplätzen verlangen. Bei Unterlassung einer geforderten Ausschreibung kann der Betriebsrat seine Zustimmung zur Besetzung der betreffenden Stellen gemäß § 99 II 5 BetrVG verweigern.

63 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 165

64 Vgl. ebenda

65 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 118

66 Vgl. D. Seiz, Personalinformationssysteme, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 126

67 Vgl. C. Budczinski, Interne Personalbeschaffung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 697

68 Für weiterführende Informationen zu Personalinformationssystemen vgl. D. Seiz, a.a.O. (1993); vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 99 ff.

69 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 247

70 Vgl. W.A.Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168

71 Vgl. C. Budczinski, a.a.O. (1993), S. 693

72 Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S. 61

73 Vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 459; vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 129; vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 247 f.

74 Zu den inhaltlichen Anforderungen an Stellenanzeigen vgl. T.Stelzer-Rothe/ F.Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 63

75 Vgl. C. Rebmann/ N. Schnittker: Die größten Stellenmärkte in Tages- und Wochenzeitungen im Über- blick, online: http://www.personal-magazin.de/marktuebersichten/2004_03_stellenmaerkte.pdf , 19.04.2004

76 Vgl. H.J. Liebel/ W.A.Oechsler, a.a.O. (1994), S. 61; zu den Anforderungen an Stellenanzeigen vgl. J. Nawrocki, Personalwerbung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 270-285

77 Vgl. C. Rebmann/ N. Schnittker, a.a.O. (2004)

78 Vgl. C. Beck, a.a.O. (2002), S. 15 f.

79 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 129

80 Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168 f.

81 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 248

82 Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 130

83 Vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 459

84 Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 248; vgl. A. Kompa, a.a.O. (1989), S. 22

85 Zu den Eignungskriterien für private Arbeitsvermittler vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 459 f.

86 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 166; vgl. H.J.Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S. 61 f.

87 Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 167; vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S. 61

88 Vgl. D. Wagner, Personalwirtschaft für Praktiker, Lehrheft 3: Personalbeschaffung und Personalauswahl, Heidelberg 1992, S. 11

89 Von den deutschen Unternehmen rekrutieren 96% auch an Universitäten, 90% an Fachhochschulen und 47% an Business Schools (vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 461)

90 Hochschulmessen werden hier als Firmenkontaktmessen verstanden, bei denen die Unternehmen sich mit ihren Personalexperten und Mitarbeitern aus den Fachbereichen den Studenten präsentieren, um sehr gut qualifizierte Studenten zu identifizieren und potenziell interessante Kandidaten zu einer Bewerbung zu veranlassen.

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Electronic Recruiting als Form der Personalbeschaffung. Eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen
Hochschule
Universität Hamburg  (Institut für Öffentliche Wirtschaft und Personalwirtschaft - Arbeitsbereich Personalwirtschaftslehre)
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
109
Katalognummer
V33993
ISBN (eBook)
9783638343282
Dateigröße
1091 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Electronic, Recruiting, Form, Personalbeschaffung, Eine, Analyse, Möglichkeiten, Grenzen
Arbeit zitieren
Stefan Eisele (Autor), 2004, Electronic Recruiting als Form der Personalbeschaffung. Eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/33993

Kommentare

  • Gast am 17.3.2006

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