Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Begründung der Themenstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung
2.1 Definition von Prozessen und Geschäftsprozessen
2.2 Definition der Organisation
3. Total Quality Management
3.1 Entstehung und Entwicklung des TQM
3.2 Grundgedanken des TQM
3.3 Umsetzung und Instrumente des TQM
3.4 Vor- und Nachteile, sowie Nutzen des TQM
4. Business Process Reengineering
4.1 Entstehung und Entwicklung des BPR
4.2 Grundgedanken des BPR
4.3 Umsetzung und Instrumente des BPR
4.4 Vor- und Nachteile, sowie Nutzen des BPR
5. Fazit und kritische Reflektion
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ursachen-Wirkungs-Diagramm beispielhaft dargestellt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Begründung der Themenstellung
In Unternehmen wird zum Erreichen des Unternehmensgegenstands und der Unternehmensziele erfolgreiches wirtschaftliches Handeln vorausgesetzt. Wirtschaftliches Handeln bzw. Arbeiten setzt sich aus vielen verschiedenen Einzelarbeitsabläufen und Faktoren zusammen. Um diese erfolgreich zu strukturieren und zu koordinieren, sind geregelte Prozesse notwendig.[1]
Die Strukturierung von Arbeitsabläufen kann sich in verschiedenen Arten darstellen. Eine Unterscheidung kann in einer funktionalen und prozessorientierten Struktur erfolgen. Die klassische funktionale Struktur weist sich als streng hierarchisch, mit vertikalen Berichts- und Kommunikationswegen aus und setzt den Fokus Unternehmensintern auf die Spezialisierung, welches eine interne Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erschwert.[2] Im Gegensatz hierzu arbeitet die prozessorientierte Struktur mit einem horizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen. Das bedeutet dass auch über das Unternehmen hinaus eine Betrachtung stattfindet und schließt neben den Kunden auch die Lieferanten in die Betrachtung mit ein. Diese Vorgehensweise fördert die Flexibilität der Organisation und richtet diese global aus.[3]
Um sich als Unternehmen, an die sich schnell ändernden Marktgegebenheiten anpassen zu können, ist es wichtig die passende Organisationsstruktur zu implementieren. Der Augenmerk liegt hier unter anderem in dem wachsenden Wettbewerb durch globale Wettbewerber und der vorausgesetzten Flexibilität von Unternehmen bei z. B. Gesetzesänderungen, Umweltauflagen oder anderen Requirements. Bei funktionalen Organisationsstrukturen steht den Anforderungen eher Schwerfälligkeit gegenüber, bedingt durch lange Kommunikationswege über die verschiedenen Hierarchien und vielen Schnittstellen im Unternehmen.[4] Somit ist eine Betrachtung der Prozessstrukturen zunehmend wichtig, was sich auch bereits in der Organisationsstruktur abbilden sollte. Aus diesem Grund nehmen prozessorientierte Organisationsstrukturen eine immer wichtigere Rolle in Unternehmen ein. Wichtige Methoden sind unter anderen das Total Quality Management und das Business Process Reengineering, welche in dieser Arbeit vorgestellt werden.[5]
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieses Assignments ist es, die prozessorientierte Organisationsstruktur und zwei dazugehörige Methoden und dessen Vorteile herauszuarbeiten und darzustellen. Bei den Methoden, erfolgt eine Ausarbeitung der wesentlichen Bestandteile und deren Funktion.
Der Aufbau dieser Arbeit beginnt mit einer Grundlagenarbeit, in welcher zwei wichtige Begrifflichkeiten (Prozesse und Organisationskonzepte) definiert werden. Dieses ist als Abgrenzung für die weitere Ausarbeitung für das einheitliche Verständnis wichtig und bauen aufeinander auf. Im nachfolgenden Schritt werden das Total Quality Management und Business Process Reengineering, welche zu den prozessorientierte Organisationsmethoden zählen, vorgestellt.
2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung
2.1 Definition von Prozessen und Geschäftsprozessen
Der Begriff Prozess findet in der Literatur verschiedene Definitionen. Um ein einheitliches Verständnis für dieses Assignment sicherzustellen, aber auch weil es den Ausgangspunkt dieser Arbeit bildet, wird die nachfolgende Definition verwendet.
Der Begriff Prozess entstammt dem lateinischen und kann mit Vorgang oder Entwicklungsgang übersetzt werden.[6] Ein Prozess wird hier als eine Anzahl von zeitbeanspruchenden, abgeschlossenen, steuerbaren und logisch zusammenhängenden Aktivitäten verstanden. Der Anstoß des Prozesses erfolgt durch den Eingang mehrerer Größen, welche in ein definiertes Ergebnis umgestaltet werden. Als Eingangsgrößen versteht man hier Material, Informationen, Operationen / Handlungen und Entscheidungen. Wichtig ist, dass das Ergebnis für den internen oder externen Kunden von Wert ist.[7] Ein sehr ähnliches Verständnis von Prozessen findet man auch in den Normen wie der DIN EN ISO 84023 oder DIN EN ISO 9000/9001, welche zusammengefasst besagen das ein Prozess ein System von Tätigkeiten abbildet, um mittels Eingabe von Mitteln diese in ein Ergebnis um Transformieren.[8]
Um den Übergang zu Organisationskonzepten abzurunden, muss an dieser Stelle noch der Übergang von den zuvor allgemein definierten Prozessen zu den Geschäftsprozessen aufgezeigt werden. Hier wird die Beschreibung enger auf die Begriffe des Unternehmens gefasst. Dieser Vorgang liegt entweder innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen vor. Es ist zu beachten, dass mehrere Prozesse in einem Unternehmen vorliegen, die sogenannten Teilprozesse, welche zusammengefasst als Geschäftsprozess bezeichnet werden können. Zu Beginn stehen die Unternehmensaktivitäten, welche zeitlich- und sachlogisch zusammenhängen, und ein relevantes Unternehmensziel verfolgen. Die Aktivitäten können Abteilungsintern, Abteilungsübergreifend oder sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus stattfinden. Diesem Vorgang werden benötigte Ressourcen zugeführt bzw. bereitgestellt. Im Unternehmen wird die Vorgang der Transformation von Eingangsgrößen in das Ergebnis, als Wertschöpfung bezeichnet, welches als erfolgreich vorausgesetzt werden muss, um den Fortbestand eines Unternehmens zu sichern. Die Geschäftsprozesse richten sich anhand der Unternehmensziele aus.[9]
2.2 Definition der Organisation
Unter dem Begriff der Organisation, in der Betriebswirtschaft, werden die Tätigkeiten wie Zuordnung von Aufgaben, Rechten und Pflichten zu Stellen geregelt. Eine Organisation ist grundlegend ein planmäßiger Zusammenschluss, bzw. ein soziales Gebilde, welche eine formale Struktur aufweisen. Es verfolgt einen definierten Zweck, welches als Hauptziel dauerhaft verfolgt wird. Unter diesem Hauptziel bilden sich später die Unterziele ab, welche sich aus den aktuellen Aufgaben entwickeln. Diese Zweckbestimmung ist aber in der Literatur nicht einheitlich gehalten.[10] Aus diesem Grund wird für die Ausarbeitung diese Definition verwendet. Es existieren verschiedene Organisationskonzepte, welche nachfolgend kurz vorgestellt werden.
- Die Aufbauorganisation
Bei der Aufbauorganisation handelt es sich zumeist um eine hierarchische Organisation. Es erfolgt die Regelung der Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen in Unternehmen. Die gebildeten Funktionseinheiten bzw. Abteilungen weisen eine vertikale und funktionale Struktur auf und werden durch eine übergeordnete Stelle koordiniert. Eine horizontale Kommunikation und Informationsweitergabe kann nur durch Übergeordnete Stellen erfolgen. Die Schwerfälligkeit ergibt sich unter anderem durch die komplexen Kommunikationswege.[11]
- Die Ablauforganisation
Hierbei handelt es sich um den Gegensatz zur Aufbauorganisation. Es steht nicht die Gliederung nach Aufgaben und Funktionen, sondern die Gestaltung nach zeitlichen und räumlichen Abläufe im Vordergrund. Jedoch baut die Ablauforganisation auf der Aufbauorganisation auf. Das Ziel ist es die einzelnen Elemente hinsichtlich des zeitlichen und des räumlichen Ablaufs so zu gestalten, dass alle Arbeitsgänge lückenlos aufeinander abgestimmt sind und möglichst kurze Durchlaufzeiten erreicht werden können.[12]
- Die Prozessorganisation
Bei dieser Form steht die Berücksichtigung der spezifischen Erfordernisse der Abläufe von Geschäftsprozessen im Vordergrund. Hier rücken die funktionalen Bereiche in den Hintergrund, die integrative Abwicklung horizontaler Prozesse wird dafür mehr fokussiert. Eine derartige Organisationsstruktur nimmt an Potential, aufgrund der Umwelteinflüsse und den wachsenden Streben nach einer Steigerung von Effizienz und Effektivität, zu.Eine große Stärke dieses Konzepts ist es, dass negative Auswirkungen durch übergreifendes Handeln (über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinaus) durch die entsprechende moderne Organisationskonzepte überwunden wird.[13] Moderne Organisationskonzepte, wie Lean Management, Total Quality Management, Virtuelle Organisationen oder das Business Process Reengineering gewinnen daher immer weiter an Bedeutung.[14] Im weiteren Verlauf dieses Assignmentswerden die Konzepte TQM und BRP näher erläutert.
3. Total Quality Management
3.1 Entstehung und Entwicklung des TQM
Der Grundstein für das TQM wurde mit dem Bedürfnis nach Qualität und den wachsenden Qualitätsrequirments gelegt. Um im Wettbewerb gegen Mitte des 20. Jahrhunderts zu bestehen, traten die Faktoren Qualität und Preis in den Vordergrund. Hier stand der japanische Markt stark unter Druck, da diese als Wettbewerber auf den europäischen und amerikanischen Markt Absätze erzielen wollten. Jedoch herrschte in diesen Ländern eine Bevorzugung der eigenen Produkte. Aus diesem Grund wurde zur Verbesserung des Leistungsangebots ein erster Schritt zur Prozessregelung und Steigerung der Produktqualität unternommen. Eine Standardisierung erfolgte in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts im Bereich des US Militärs und der Regulierung für die Lieferanten im Bereich der Luftfahrtindustrie. Durch diesen Entwicklungsgang kam es zur Schaffung des ISO 9000 Regelwerks Ende der 80er Jahre des vorherigen Jahrhunderts, um die Vielzahl von Regeln und Standards zu vereinheitlichen.[15] In dieser grob umschriebenen Entstehungsgeschichte des Qualitätsmanagements zog sich die Entstehung des TQM wie ein roter Faden mit durch. Begonnen hat die Forschungsarbeit in dem Bereich Deming, in den 1940ern. Dieses Konzept wurde von Feigenbaum (TQC-Konzept) und dem Japaner Ishikawa weitergetrieben. In Europa wurde das TQM konkret erst Ende 1980 durch vierzehn große Unternehmen aus Europa aufgegriffen. Diese gründeten das EFQM, welche die Entwicklung eines ‘europäischen Modells‘ vorantreiben.[16]
[...]
[1] Vgl. May, H.; (2010); S. 13 f.
[2] Vgl. Scherm, E.; et. al.; (2007); S 173 f.
[3] Vgl. Scherm, E.; et. al.; (2007); S 191
[4] Vgl. Scherm, E.; et. al.; (2007); S 174
[5] Vgl. Fink, A. C.; (2003); S. 16
[6] Vgl. Haimel, M.; (2007); S. 309
[7] Vgl. Pfitzinger, E.; (2003); S. 9 f.
[8] Vgl. Schmelzer, J. H.; et. al.; (2013); S. 53 f.
[9] Vgl. Greiling, M.; et. al.; (2009); S. 68 f.
[10] Vgl. Scheibler, A.; (1974); S. 5 ff.
[11] Vgl. Züger, R.; (2007) S: 45
[12] Vgl. Fließ, S.; (2006); S. 23 f.
[13] Vgl. Fink, C. A.; (2003); S. 57 f.
[14] Vgl. Thode, S.; (2003); S. 259
[15] Vgl. Verbeck, A.; (1998); S. 5 ff.
[16] Vgl. Schwarze, J.; (2003); S. 59