Individuelle Gestaltungsempfehlung zur Arbeitszufriedenheit

Eine Analyse auf Basis von Herzberg und den Big Five


Bachelorarbeit, 2016

64 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Arbeitszufriedenheit
2.1 Hintergrund und Forschungsüberblick
2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie

3 Persönlichkeit
3.1 Hintergrund und Forschungsüberblick
3.2 Die Big Five

4 Analyse der Abhängigkeit der Arbeitszufriedenheit von Persönlichkeitsausprägungen
4.1 Bisherige Forschung
4.2 Analyse der Arbeitszufriedenheit der Big Five-Ausprägungen
4.2.1 Neurotizismus
4.2.2 Extraversion
4.2.3 Offenheit
4.2.4 Verträglichkeit
4.2.5 Gewissenhaftigkeit

5 Optimierung der Zusammenhänge: Handlungsempfehlung im Mitarbeiterumgang

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Abbildung 3: Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren für hohe und niedrige Aus- prägungen von Neurotizismus

Abbildung 4: Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren für hohe und niedrige Aus- prägungen von Extraversion

Abbildung 5: Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren für hohe und niedrige Aus- prägungen von Offenheit

Abbildung 6: Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren für hohe und niedrige Aus- prägungen von Verträglichkeit

Abbildung 7: Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren für hohe und niedrige Aus- prägungen von Gewissenhaftigkeit

Abbildung 8: Die drei am häufigsten auftretenden Big Five-Profile

Abbildung 9: Aggregierte Abbildung der relevanten Herzberg-Elemente für das erste Big Five-Profil (resilient)

Abbildung 10: Aggregierte Abbildung der relevanten Herzberg-Elemente für das zweite Big Five-Profil (überkontrolliert)

Abbildung 11: Aggregierte Abbildung der relevanten Herzberg-Elemente für das dritte Big Five-Profil (unterkontrolliert)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Neurotizismus als Persönlichkeitsdimension der Big Five

Tabelle 2: Extraversion als Persönlichkeitsdimension der Big Five

Tabelle 3: Offenheit als Persönlichkeitsdimension der Big Five

Tabelle 4: Verträglichkeit als Persönlichkeitsdimension der Big Five

Tabelle 5: Gewissenhaftigkeit als Persönlichkeitsdimension der Big Five

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Wer nicht schon in der Arbeit Genugtuung findet,

der wird nie zur Zufriedenheit gelangen.

– Peter Rosegger (1843-1918), österreichischer Schriftsteller

Das grundlegende Ziel eines jeden Menschen im Leben ist Zufriedenheit (Ruckriegel 2007, S.4). Dafür müssen alle Komponenten des eigenen Daseins, im Privatleben auf der einen und im Arbeitsleben auf der anderen Seite, ein gewisses Gleichgewicht bilden. Da Arbeit, im Sinne von Erwerbsarbeit, in der heutigen Zeit ein wichtiger und unausweichlicher Bestandteil des Lebens ist, wird die generelle Lebenszufriedenheit in hohem Maße durch die Arbeitszufriedenheit mitbestimmt.

Jeder Mensch ist als Individuum einzigartig, weshalb sich der Weg zur Zufriedenheit nicht verallgemeinern lässt (Frey/Frey 2010, S.458).In der Anreizgestaltung im Arbeitsumfeldwird diese Tatsache heutzutage jedoch kaum berücksichtigt. Arbeitnehmer (AN) sollen wie eine Maschine funktionieren, die nur wenige Impulse braucht, um einwandfrei zu laufen. In Unternehmen (UN) werden die Mitarbeiter dementsprechend oftpauschal und einheitlich durch einfache, meist monetäre Anreize motiviert.Die Individualität findet dabei keine Beachtung (Miller 2010).Dies ist kritisch, da Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Charakteren unterschiedliche Erregungen benötigen, die ihre Zufriedenheit beeinflussen (Frey/Frey 2010, S.458).Warum es sehr relevant ist, individuell „optimale“ Motivatoren zu setzen, wird schnell deutlich: Wenn Mitarbeiter Arbeitszufriedenheit verspüren, arbeiten sie zum einen fröhlicher, ungezwungener und teamfähiger, was sich auf ein positives Arbeitsklima auswirkt, zum anderen auch produktiver (Frey/Frey 2010, S.462). Sie erreichen einen höheren persönlichen Handlungserfolg und dieser führt -in einem zweiten Schritt - zu einem erhöhten Unternehmenserfolg.Allerdings entstehen durch eine solche Behandlung für das Unternehmen zunächst Mehrkosten, da individuelle Maßnahmen stets aufwändiger und teurer sind als pauschale. Aus diesem Grund mangelt es heutzutage vermutlich an einer solchen Umsetzung. Denn erst nach Einsetzen der Wirkung, also wenn die individuellen Anreize die Zufriedenheit der einzelnen Arbeitnehmer erhöht haben, können sie folglich Nutzen aus Unternehmersicht stiften.

Insgesamt betrachtet profitieren letztendlich also sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber von individuell motivierenden Maßnahmen. Denn mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wächst sowohl ihre Produktivität und somit der Erfolg des Unternehmens, als auch ihr Wohlbefinden.Primäres Ziel dieser Abhandlung ist es deshalb, eine Handlungsempfehlung an Personalbeauftragte zur optimalen, individualisierten Anreizgestaltung zu entwickeln, um die Arbeitszufriedenheit eines jeden Mitarbeiters zu erhöhen. Abgeleitet wird diese von einer Untersuchung der möglichen Unterschiede der Anreizwirkung in Abhängigkeit von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit[1]

Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, werden gemäß Abbildung 1 in einem theoretischen Teil zunächst die beiden Themen Arbeitszufriedenheit und Persönlichkeit vorgestellt (Kapitel 2 und Kapitel 3).Im Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit erfolgeneine Erklärung der zugehörigen Begriffe und eine Darstellung der bisherigen Forschung (Kapitel 2.1). Um zur zentralen Untersuchung zu führen, wird anschließend ein konkretes Motivationsmodell beschrieben, das sich mit der Entstehung und Optimierung von Arbeitszufriedenheit befasst: Das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg (Kapitel 2.2).Dem Gegenüber werden auf der Persönlichkeitsseite zunächst verschiedene Persönlichkeitsmodelle und der bisherige Stand der Forschung erläutert (Kapitel 3.1). Nach Darlegung der aktuellen Forschungslücke, die dieser Beitrag ein Stück weitschließen will, liegt der Fokus auch hier auf einem spezifischen Modell: Den Big Five (Kapitel 3.2).Diesem theoretischen Teil schließt sich eine hypothetische Analyse an. Ziel ist es, wie bereits erläutert, eine Handlungsempfehlung im Umgang mit Mitarbeitern geben zu können, die eine optimale Arbeitszufriedenheit ermöglicht. Dafür werden die einzelnen Persönlichkeitstypen der Big Five im Hinblick auf Unterschiede in der Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg untersucht. Es wird also die Frage gestellt, welcheindividuellen Anreize gesetzt werden müssen, um eine Maximierung der Arbeitszufriedenheit nach den Faktoren des Herzbergs-Modells für jede einzelne Big Five-Dimension erreichen zu können (Kapitel 4).Die Arbeit schließt mit daraus abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheitfür drei typische Persönlichkeitsprofile und einem Fazit (Kapitel 5 und Kapitel 6).

2 Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit (AZ) ist ein viel genutzter Begriff aus der Arbeits- und Organisationspsychologie. Trotzdem oder gerade deshalb lassen sich unterschiedliche Definitionen finden. Eine mögliche lautet: „AZ bedeutet Zufriedenheit mit einem gegebenen (betrieblichen) Arbeitsverhältnis. […] Arbeitszufriedenheit bezeichnet damit eine Attitüde, die das Arbeitsverhältnis, mit allen Aspekten, hinsichtlich der Beurteilungsdimensionen "zufrieden-unzufrieden" betrifft“(Bruggemann/Groskurth/Ulrich 1975, S.19). Anders formuliert hat es Jost (2000, S.56): „AZ ist die Einstellung eines Mitarbeiters gegenüber seiner derzeitigen Arbeit, welche aus der Bewertung des Verhältnisses der durch die Arbeit erzielten Bedürfnisbefriedigung zu den ihr gegenüber gebildeten Erwartungen entsteht“. Die am häufigsten genutzte Ausdrucksweise stammt jedoch schon aus dem Jahr 1976von Edwin Locke, der den Begriff als „a pleasurableor positive emotional stateresultingfrom an appraisalofone’sjoborjobexperiences“, also als eine emotionale Reaktion, definiert (Locke 1976, S.1300). Zusammenfassend ähneln sich alle Begriffsbestimmungen hinsichtlich der Tatsache, dass eine Soll-Ist-Differenzierungvollzogen wird.Es geht also um den Vergleich zwischen erwartetem Zustand und tatsächlicher Arbeitssituation, der das Ausmaß an Zufriedenheit bestimmt (Schlett/Ziegler 2013, S.53).

Dass sich mit dem Konzept der Arbeitszufriedenheit schon zahlreiche und ausgiebige Untersuchungen beschäftigt haben, wird anhand dieser Vielzahl an Definitionsmöglichkeiten und an einem weiteren Zitat von Locke aus dem Jahr 1984 deutlich: „Job satisfactionhasbeenoneofthemostintensivelystudiedsubjects in thefieldofindustrialandorganizationalpsychology. Literallythousandsofbooksandarticleshavebeenwritten on it“ („Arbeitszufriedenheit ist eines der am intensivsten untersuchten Bereiche in der Industrie- und Organisationspsychologie. Tausende Bücher und Artikel wurden bereits darüber verfasst“, Locke 1984, S.93, zitiert nach Fietze 2011, S.3).Dies zeigt die Relevanz der Zufriedenheitsanalyse im Arbeitsbereich.

Um den theoretischen Hintergrund des Aspekts Arbeitszufriedenheitzu verstehen, folgt im nächsten Teilkapitel eine Darstellung der bisherigen Forschungsergebnisse. Es sollen die Fragen geklärt werden, was zu AZ führt und welche Auswirkungen eine höhere Zufriedenheit hervorrufen kann. Das Kapitel schließt mit der Vorstellung des ersten Anwendungsmodells: der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

2.1 Hintergrund und Forschungsüberblick

Arbeit ist nicht gleich Arbeit. Es gibt sehr viele verschiedene Definitionen und Arten, abhängig von der befragten Person und ihrem aktuellen Umfeld (vgl. auch die Definitionsvielfalt von AZ oben). In den meisten Fällen ist nach Notz (2004, S.420) die bezahlte Arbeit, also die Erwerbsarbeit, gemeint. Es gibt jedoch auch ehrenamtlich Beschäftigte, die ihre Tätigkeitunentgeltlich ausüben. Ebenso bearbeiten Studenten ihre Unterlagen und versuchen ihr Wissen durch arbeitsintensive Studienjahre zu erweitern. Eine weitere, nennenswerte Gruppe sind die Hausfrauen. Hierbei handelt es sich in der Regel um Mütter, die beispielsweise ihre Erwerbsarbeit aufgegeben haben, um in den eigenen vier Wänden fürFamilie und Haushalt zu sorgen. Wie der Name schon offenlegt, handelt es sich auch hier um eine Form der (unbezahlten) Arbeit (Notz 2004, S.421).Weil derart viele Arten differenziert betrachtet werden können und jeweils unterschiedliche Rahmenbedingungen aufweisen, ist es für diese Abhandlung nötig, eine Eingrenzung zu treffen. Im Folgenden ist mit Arbeit die Erwerbsarbeit gemeint, welcher regelmäßig nachgegangen wird und für deren Ausführung eine gewisse Verpflichtung besteht: Diejenige Arbeit, die wir heutzutage ganz selbstverständlich als „Beruf“ bezeichnen.

Das Thema Arbeitszufriedenheit (bezogen auf die eben definierte Erwerbsarbeit) war in der gesamten Menschheitsgeschichte von entscheidender Bedeutung. Bereits Shakespeare schrieb 1606 in seinem Stück „Antony and Cleopatra“:„Tobusinessthatwelovewerisebetimesandgoto ’t withdelight“ (“Zur Arbeit, die wir lieben, stehenwir früh auf und gehen mit Freuden daran“, Shakespeare 1606, Akt 4, Szene 4, S.2).Aufgrund der Relevanz wurden bereits verschiedene Modelle entwickelt, die sich mit der Entstehung von Zufriedenheit im Beruf beschäftigen.Denn erst nach Analyse der Entstehung kann der Fokus auf die Verbesserung von AZ gelegt werden. Das bekannteste Modell ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die als Anwendungsbeispiel im nächsten Kapitel ausführlich erläutert wird.Daneben hat beispielsweise auch Argyle (1987) die Ursachen von Arbeitszufriedenheit untersucht und detailliert ausformuliert.Ein dabei von ihm als relevant identifizierter Faktor ist das Einkommen. Jedoch ist die Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Einkommen sehr gering. Bei der Wahl des Berufs spielen eher das eigene Können, das Interesse und dieeigenen Werte verglichen mit der Unternehmenskultur eine Rolle. Diese Aussage verdeutlicht auch, warum etwa freiwillig ehrenamtlich Tätige Freude beim Arbeiten verspüren, obwohl sie kein Geld verdienen (Argyle 1987, S.91).Arbeitszufriedenheit wird darüber hinaus durch einen gewissen Status hervorgerufen. Dieser ist naturgemäß auch mit Elementen wie Einkommen und den eigenen Fähigkeiten verbunden. Aber auch mit Verantwortung und Kontrolle, die man durch erhöhten Standund Ansehen in der Arbeitswelt erhalten kann (Argyle 1987, S.92).Zusätzlich sind auch die sozialen Komponenten nicht zu vernachlässigen. Wer zusammen mit anderen arbeitet und die Möglichkeit zu häufiger zwischenmenschlicher Kommunikation hat, weist eine deutlich höhere Zufriedenheit auf (Argyle 1987, S.93).Auch die Untersuchungen von Locke(1976) sind bei Betrachtung der bisherigen AZ-Forschung nicht zu vernachlässigen. Er veröffentlichte ein Modell unter dem Namen AffectTheory, das die Ursache von Zufriedenheit im Beruf als Soll-Ist-Vergleich darstellt. Es geht um relevante arbeitsbezogene Elemente, beispielsweise Einkommenserwartungen, die aufgrund von Erfahrungen, Leistung, Anforderungen und dem Verdienst vergleichbarer Kollegen dem tatsächlichen, eigenen Gehalt gegenübergestellt werden. Weicht der Istwert nicht auffallend negativ vom Sollwert ab, verspürt der Arbeitnehmer Zufriedenheit (Locke 1976, zitiert nach Britt/Jex 2015, S.254).Büssinget al. (1997) nennen neben den bisher erwähnten Faktoren noch ein weiteres Element, welches in Bezug auf die Entstehung eine Rolle spielt: die wahrgenommene Kontrollierbarkeit. Es geht um die persönliche Einschätzung, inwiefern die gegebene Arbeitssituation beeinflusst und unter Umständen verändert werden kann. Arbeitszufriedenheit hängt dementsprechend also auch von der empfundenen Macht über eigene Entscheidungen, folglich von konkreter Autonomie im Beruf, ab (Büssing 1997, zitiert nach Ellinger 2002, S.65 f.).

Dies sind nur einige Beispiele. Nach Spector (1997, S.1) wurden bis heute bereits tausende Studien verfasst, die sich mit dem Thema beschäftigen und dabei verschiedene Bereiche untersuchen. Besonderes Interesse liegt an den positiven Konsequenzen einer erhöhten Arbeitszufriedenheit. Zum einen, weil AZ ein humanes Ziel ist und ein sozialer Arbeitgeber seine Mitarbeiter normalerweise korrekt behandeln will. Zum anderen, weil die Menschen als Bestandteil eines Unternehmens direkten Einfluss auf dessen Erfolg haben. Wer zufrieden ist, erbringt eine höhere Leistung, wovon das UN profitiert. Außerdem spiegeln erfreute Arbeitnehmer nach außen hin ein funktionierendes System und eine ausgereifte Verwaltungspolitik wider (Spector 1997, S.2). Diese Aussage weist auf die Relevanz hin, sich als Personalbeauftragter mit dem Thema AZ und deren Verbesserung zu befassen.

2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg stellt ein Analyseinstrument in Bezug auf die Entstehung von Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit dar (Stello 2012, S.2). Sie weist einen überaus großen Bekanntheitsgrad auf, der sich unter anderem darin äußert, dass der zugehörige Artikel „Onemore Time: How do youmotivateemployees“ schon in mehrfacher Wiederholung abgedruckt wurde (Herzberg 1987; 2003; 2008).Die Auswahl als Anwendungsbeispiel erfolgt aus dieser Popularität.

Das Modell (siehe Abbildung 2) von Frederick Herzberg stammt aus dem Jahr 1976. Grundlage bildet eine Befragung unter 1685 Angestellten: Sie sollten diejenigen Faktoren nennen, die bei ihnen im Berufsalltag, bezogen auf Ereignisse in der Vergangenheit, für extreme Zufriedenheit, beziehungsweise extreme Unzufriedenheit gesorgt haben (Herzberg 1987, S.113). Herzberg gelangt daraus folgend zu dem Schluss, dass sich alle menschlichen Handlungen sowohl aus Motivatoren, als auch aus Demotivatoren ergeben (AbouRizk/Bernold 2010, S.274). Dabei verdeutlicht das Modell zunächst die Tatsache, dass Menschen bestimmte Bedürfnisse haben, die sich in zwei Cluster kategorisieren lassen: Motivatoren und Hygienefaktoren. Die Motivatoren befinden sich in der Abbildung auf der rechten Seite. Es handelt sich dabei um Einflussgrößen, die überwiegend Arbeitszufriedenheit hervorrufen. Dazu zählen: Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Beförderung und Wachstum. Bei den Hygienefaktoren auf der linken Seite geht es um Aspekte, die, sofern sie nicht befriedigt werden, zu Unzufriedenheit führen und dementsprechend demotivierend wirken (Herzberg 1987, S.112). Zu diesen zählen: Verwaltung, Dienstaufsicht, Verhältnis zu Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Verhältnis zu Kollegen, Verhältnis zu Untergebenen, Privatsphäre, Status und Sicherheit.Wird zum Beispiel der Wunsch nach Leistung, Anerkennung oder angenehm empfundenem Arbeitsinhalt verwirklicht, führt dies beim Arbeitnehmer zu mehr Zufriedenheit und Freude. Wenn jedoch ein Hygienebedürfnis, wie Arbeitsbedingung oder Bezahlung, erfüllt wird, sorgt das lediglich dafür, dass der AN weniger unzufrieden ist (Herzberg/Mausner/Snyderman 2008, S.113 f.).Das Herzberg-Modell, so wie es in der vorliegenden Arbeit beschrieben wird, gilt allgemein ohne Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Persönlichkeit. Die Zufriedenheit fördernde Anreize müssen so gesetzt werden, dass zunächst die Hygienefaktoren befriedigt sind, bevor die Motivatoren berücksichtigt werden. Beispielsweise sollte der Fokus des Personalbeauftragten zunächst darauf liegen, eine solide Verwaltung zu gewährleisten, dann kann er sich um mögliche Aspekte zur Erhöhung der Zufriedenheit kümmern und beispielsweise Beförderungen vergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie[2]

Im Zusammenhang mit der Analyse in Kapitel 4.2 muss die Bedeutung der einzelnen, ungenauen Elemente des Modells kurz festgelegt werden. Denn einige Begriffe sind missverständlich, jedoch lassen sich keine von Herzberg verfassten Definitionen finden. Verwaltung, im Sinne von Unternehmenspolitik, soll in der vorliegenden Arbeit als gemeinsame Kultur und Vision innerhalb des Unternehmens verstanden werden. Im Vergleich dazu ist die Dienstaufsicht für die Regeln und Pflichten verantwortlich, die von jedem zu befolgen und einzuhalten sind. Die Arbeitsbedingungen umfassen die externen Gegebenheiten und die Konditionen im Arbeitsvertrag. Unter Privatsphäre soll hier die Möglichkeit verstanden werden, sich zurückziehen zu können, während Status die Stufe beschreibt, auf welcher man in einer (imaginären) Rangliste des Unternehmens steht. In Abgrenzung zur Anerkennung ist der Status nach außen hin gerichtet und auf einen möglichen (Macht-)Vergleich der Mitarbeiter untereinander bezogen. Die Sicherheit zählt in dieser Ausführung im Sinne von Arbeitsplatzsicherheit, aber auch als Zukunftssicherheit, wie sie durch Versicherungen erfüllt werden kann. Als nächster Punkt wird Leistung durch Erfolgsaussichten definiert und durch die Möglichkeit, sich produktiv in das Unternehmen mit einzubringen. Verantwortung signalisiert sowohl die Verantwortung über ein Team, als auch Autonomie über die eigenen Tätigkeiten und die Freiheit,sich die Zeit für Aufgaben selbst einteilen zu können. Wachstum im Sinne der persönlichen Entwicklung charakterisiert die Aussicht durch den Beruf innerlich zu reifen und einen privaten Fortschritt zu erleben.

Nach Maddox (1979) gibt es keinen, wie man annehmen könnte, fließenden Übergang an der Stelle des Wechsels von Unzufriedenheit zu Zufriedenheit. Stattdessen sind genau zwei Empfindungen möglich: keine Unzufriedenheit und keine Zufriedenheit (Maddox 1979, S.74). Einfach ausgedrückt würde ein Optimist sagen, er sei nicht unzufrieden und ein Pessimist, er sei nicht zufrieden. Ob die beiden letztendlich dann aber zufrieden beziehungsweise unzufrieden sind, ist nicht gesagt. Es könnte also von einer neutralen Mittegesprochen werden. Dass eine konkrete Abgrenzung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren nicht möglich ist, geht aus der Abbildung zusätzlich anhand der Beobachtung hervor, dass die Balkendiagramme in beide Richtungen über die Ordinatenachse hinausragen: Die Motivgruppen haben Auswirkungen auf die jeweils entgegengesetzte Seite. Sie wurden also von einigen Personen als Hygienefaktoren, von anderen als Motivatoren eingestuft.Es lassen sich zwar 81 % der Zufriedenheit der Befragten durch Motivatoren erklären, die restlichen 19 % werden aber durch Hygienefaktoren verursacht. Ebenso liegt eine ähnliche Verteilung bei der Entstehung von Unzufriedenheit vor: Nicht 100 %, sondern nur 69 % hängen von den Hygienefaktoren, die restlichen 31 % von den Motivatoren ab (Abbildung 2). Die jeweiligen „Ausreißer“ sind das Indiz für die individuell unterschiedliche Wahrnehmungund für die Vielfalt der Lebens- beziehungsweise Arbeitseinstellungen der Probanden. Die Befragten lassen sich dementsprechend in drei Gruppen einteilen. Am Beispiel des Faktors Leistung gibt es diejenigen, die durch Erfolg extreme Zufriedenheit verspüren (Leistung als Motivator), diejenigen, die diesen voraussetzen, also ohne Leistung direkt unzufrieden wären (Leistung als Hygienefaktor), und solche, die dem Ereignis keinerlei Relevanz beimessen. Diese Tatsache weist schon hier darauf hin, dass in Zusammenhang mit dem Thema Arbeitszufriedenheit individuelle Betrachtungen notwendig sind.Aggregiert man die Antworten aller und ihre Wahrnehmung der Faktoren, wie es Abbildung 2 darstellt, so zeigt der Durchschnittswert, also die Mitte der Balken, ob ein Faktor insgesamt eher als Motivator oder als Hygienefaktor bezeichnet wird. Entsprechend Herzbergs Modell ergibt sich damit die von ihm vorgenommene Aufteilung. Allerdings gelten besonders die beiden Faktoren Bezahlung und das Verhältnis zu Untergebenen gemäß Abbildung 2 aufgrund des fließenden Übergangs nur eingeschränkt als Hygienefaktoren. Der Durchschnittwert liegt nah an der Mittellinie.Bei Aspekten wie der Privatsphäre ist die Zuordnung dabeiwiederum eindeutig, da nur ein vernachlässigbar kleiner Anteil sie als Motivator auffasst.Die Beschriftung der Achsen stellt den Anteil der Nennungen in Prozent dar. Aufgrund der Tatsache, dass ein Großteil der befragten Personen mehr als einen Aspekt genannt hat, lässt sich alles zu einer Summe größer als 100% aufaddieren. Die Länge der Balken selbst ist unabhängig von der Relevanz der einzelnen Elemente und spiegelt nur die genannte Häufigkeit wider. Denn die Angestellten wurden lediglich aufgefordert Ereignisse zu nennen und nicht, sie dahingehend einzustufen, wie groß ihr Beitrag zur Zufriedenheit, beziehungsweise zur Schaffung keiner Unzufriedenheit, ist (Herzberg 1987, S.113). Das bedeutet beispielsweise, Leistung ist für eine Erhöhung der Zufriedenheit generell nicht wichtiger als eine Beförderung, wurde aber häufiger genannt.

Kritik an dem Modell von Herzberg wird häufig dahingehend geäußert, dass die Kategorien Überschneidungen und Doppeldeutigkeiten aufweisen, wie bei den Begriffen Status und Anerkennung. Obwohl der eine einen Hygienefaktor und der andere einen Motivator darstellt, könnte die subjektive Interpretation beider Begriffe gleich ausfallen (Nerdinger 2008, S.115). Außerdem gilt die strikte Trennung in die zwei Gruppen als erfahrungsgemäß überholt (Buettner 2010, S.1). Diese Kritikpunkte sind in Bezug auf die vorliegende Arbeit jedoch nicht von großer Bedeutung, da es vielmehr darum geht zu verstehen, inwieferndie einzelnen Faktoren bei jedem Menschen individuell angeordnet sind und dementsprechend unterschiedlich zugeordnet werden können. Zusätzlich wird eine mögliche Mehrdeutigkeit durch die Begriffsdefinitionen oben ausgeschlossen.

Folgendes ist bei zusammenfassender Betrachtung noch einmal wichtig zu betonen: Nach Herzberg (1987, S.113) ist das Gegenteil von Zufriedenheit die Abwesenheit von Zufriedenheit, aber nicht Unzufriedenheit, während das Gegenteil von Unzufriedenheit fehlende Unzufriedenheit und nicht Zufriedenheit ist. Diese Differenzierung ist bei näherer Betrachtung das maßgebliche Herzstück des Modells.Die Hygienefaktoren bewirken Unzufriedenheit, sind von einem Unternehmen also zunächst voraussetzend zu erfüllen, um die Arbeitnehmer in ihrer Empfindung neutral zu stellen. Die Motivationsfaktoren müssen dann bewusst gesetzt werden, um bei diesen Freude hervorzurufen.

3 Persönlichkeit

Jeder Mensch ist ein Individuum mit eigenen Charaktereigenschaften. Die zugehörige „Persönlichkeit“ wird von Asendorpf (2009) definiert als „die Gesamtheit seiner Persönlichkeitseigenschaften: die individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung und in Regelmäßigkeiten des Verhaltens und Erlebens“ (Asendorpf 2009, S.2). Damit sind sowohl die oberflächlichen Auffälligkeiten und Handlungen, als auch die inneren Einstellungen und Werte miteingeschlossen.

Im Hinblick auf die Analyse der individuell optimalen Anreizgestaltungin Kapitel 4 werden im Folgenden die notwendigen Hintergründe zum Thema Persönlichkeitgeklärt. Darauffindendie bisherigen Erkenntnisse bezüglich der allgemeinen Persönlichkeitsforschung Beachtung. Es geht dabei um die geschichtliche Entwicklung und die verschiedenen, im Laufe der Zeit entstandenenTheorien. Im Teilkapitel 3.2 liegt die Konzentration dann auf einem konkreten Modell, welches bei der später folgenden Analyse verwendet wird: den Big Five.

3.1 Hintergrund und Forschungsüberblick

Da alle Menschen einzigartig sind, unterscheiden sie sich in ihren Bedürfnissen und Zielen (Giddens 2006, S.777). Grundlegend für das Handeln sind die Ziele eines Menschen. Sie stehen in direkter Verbindung zu seiner Persönlichkeit (Heckhausen/Heckhausen 2010, S.4). Darüber hinaus hat ein Mensch auch gewisse Bedürfnisse. Das sind die Faktoren, auf deren Befriedigung das menschliche Handeln ausgerichtet ist. Sie entstehen immer dann, wenn der Ist- vom Sollwert abweicht (Kuhl 2010, S. 164). Insgesamt bedeutet das für die Arbeitszufriedenheit, dass sie davon abhängt, ob, welche und in welchem Maße die eigenen Bedürfnisse und Ziele erfüllt werden (Kuhl 2010, S.164). In Bezug darauf kann ein Arbeitgeber Anreize materieller oder immaterieller Art setzen, um den Arbeitnehmer für seine Aufgaben zu motivieren und ihn zufrieden zu stellen. Dabei können diese Anreize für alle gleich sein oder individuell auf das Wesen der Person abgestimmt werden (Gerhards/Trauner 2007, S.65 f.).

Die eben definierte Persönlichkeit kann sich im Laufe des Lebens stets weiterentwickeln und umformen. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass sich auch die Ziele und Bedürfnisse eines Menschen ändern und so seine Persönlichkeitsentwicklung maßgeblich beeinflussen (Leontjew 1982, S.95). Wer andere Ziele setzt, wählt auch andere Handlungsmöglichkeiten. Jedes Erlebnis bewirkt, dass der eigene Charakter geprägt wird. Besonders anschaulich sind Schicksalsschläge, die einem innerlich so nahegehen, dass die eigenen zukünftigen Handlungsentscheidungen von ihnen beeinflusst werden. Die Persönlichkeitsentwicklung kann deshalb sehr treffend als „kontinuerlicherProzeß“ bezeichnet werden (Leontjew 1982, S.96).Der Charakter eines Menschen wird neben angeborenen Mustern insgesamt also durch den eigenen Willen, Gefühle, aber ebenso durch die Situation bestimmt. Aufgrund dieser Wechselwirkung definiert Gerhard Roth (2008, S.19) den Begriff Persönlichkeit als „eine Kombination von Merkmalen des Temperaments, des Gefühlslebens, des Intellekts und der Art zu handeln, zu kommunizieren und sich zu bewegen“ (Roth 2008, S.19).

Die einzelnen Elemente, welche die Charaktereigenschaften eines Menschen beeinflussen, werden auch von Simon (2006) anschaulich aufgezählt:Zuerst nennt er das Erbgut als maßgeblich an der Persönlichkeitsausprägung beteiligt. Wer besonders vorsichtig veranlagt ist, wird unabhängig von seinem Lebensumfeld und den darin stattfindenden Entwicklungen immer ein eher ängstlicher Mensch bleiben. Es kann sein, dass die Eigenschaft etwas abschwächt und nach bestimmten Erfahrungen nicht mehr so stark auftritt. Als genetische Veranlagung wird sie aber zumindest im Unterbewusstsein stets präsent sein (Simon 2006, S.13). Zum Bereich Erbgut zählen neben Charaktereigenschaften auch andere physische und psychische Elemente wie Gesundheit, Aussehen und schöpferische Faktoren, die das Ausmaß an Denkfähigkeit und Ideenreichtum bestimmen (Simon 2006, S.13).Auch das Umfeld, in dem jemand aufwächst spielt eine prägende Rolle. Das wird besonders auffällig, wenn sich Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen treffen. Jede Kultur vertritt andere Werte, die von den Angehörigen teils unbewusst in ihr Eigenschaftsrepertoire aufgenommen werden und sich darin festigen (Simon 2006, S.14). Genauso bestimmt auch die Gesellschaftsschicht den Charakter mit. Verkehrt man mit Menschen in gleicher sozialer Lage, entstehen ähnlich der Kulturzugehörigkeit bestimmte Gruppenverhaltensmuster, welche man in sein eigenes Profil übernimmt (Simon 2006, S.14). Des Weiteren geht ein starker Einfluss vonnahestehenden Personen, wie den eigenen Eltern, aus, die ihrem Kind durch die Erziehung bestimmte Verhaltensweisen antrainieren (Simon 2006, S.15).Insbesondere stellt die Arbeit einen aussagekräftigen Faktor für die Veränderung der Persönlichkeit dar. Die Ausübung eines Berufs umfasst einen großen Teil des Lebens und sorgt damit durchgängig für neue Erfahrungen und Erwartungen. Man wächst oder versagt an seinen Aufgaben, erlebt andauernd zwischenmenschlichen Kontakt und kanngegebenenfalls sogar eine bestimmte Rolle aufgedrückt bekommen, mit welcher man umgehen muss (Simon 2006, S.15). Aus dieser Aussage lässt sich schon auf einen Zusammenhang zwischen Arbeit und Persönlichkeit schließen, der in Kapitel 4 noch ausführlich dargestellt wird. Nicht nur die Persönlichkeitstypen wirken auf das Arbeitsverhalten und die Arbeitszufriedenheit, sondern auch die Arbeit selbst wirkt auf die Persönlichkeitstypen.

Um den Begriff der Persönlichkeit wissenschaftlich zu erfassen und messbar zu machen, wurden schon verschiedene Ansätze und Modelle entwickelt.Die bekannteste Einteilung von Eigenschaftstypen existiert schon seit dem Altertum und wird als “Lehre von den Temperamenten” bezeichnet (Roth 2008, S. 19): Diese unterscheidet die vier Grundpersönlichkeiten des Sanguinikers, Phlegmatikers,Cholerikers und Melancholikers. Es wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch die vier Körpersäfte Blut, Schleim, gelbe Galle und schwarze Galle innehat, wobei immer jeweils ein Saft überwiegt und somit die Persönlichkeit bestimmt (Roth 2008, S.20). Ein besonders hoher Anteil an Schleim sorgtdemzufolge beispielsweise für einen phlegmatischen, also eher gleichgültigen und passivenCharakter.Nach dieser Einteilung folgten weitere Modelle, die im Laufe der Zeit immer konkreter für Persönlichkeitstests entwickelt wurden (Simon 2006). Neben den Big Five, welche im nachfolgenden Teilkapitel 3.2 nähere Beachtung finden, sind das beispielsweise die Alpha Plus Profile unddas DISG Persönlichkeitsprofil(Simon 2006, S.5). Die Alpha Plus Profile wurden von Bambeck(1997) aufgestellt. Sie beinhalten vier Level, die verschiedene Anwendungsbereichen beschreiben und die Auswertung der Probandenantworten entsprechend angepasst zeigen: In Level 1 geht es um die grundlegende Menschenkenntnis und den spontanen ersten Eindruck, während Level 2 die Menschenkenntnis in differenzierter Form betrachtet. Level 3 stellt eine umfassende Betrachtung der Persönlichkeit dar, die in Bezug auf die vorhergegangene Stufe vielfach detaillierter ist.Das letzte Level ist konkret für die Personalauswahl und -entwicklung ausgelegt und stellt die beruflich relevanten Merkmale dar. Als Ergebnis wird die jeweilige Ausprägung in fünf verschiedenen Profilen ausgewiesen: Alpha (aktiver Macher), Beta (beliebter Teamer), Gamma (gründlicher Planer), Delta (stabiler Optimist) und Theta (weltoffener Pionier). Das Profil der Verbalkompetenz ist nur bei einer Auswertung für das letzte Level, also für die Personalauswahl, von Bedeutung (Bambeck 1997, zitiert nach Siegert 2001, S.3 f.).Das DISG Persönlichkeitsprofil stammt von Marston (1928). Es beschreibt vier Dimensionen, die bei klarer Überlegenheiteiner einzelnenRichtung den grundlegenden Charakter darstellen. Entsprechend des Namens handelt es sich um die Extremausprägungen Dominanz (D), Initiative (I), Stetigkeit (S) und Gewissenhaftigkeit (G) (Marston 1928, zitiert nach Cerwinka/Schranz 2013, S.24). Da die Güte des Tests regelmäßig überprüft und weiterentwickelt wird, gehört er mit zu den erfolgreichsten Persönlichkeitsmodellen (Lehment 2006, S.68).Ein Beispiel für die Darstellung der Persönlichkeit speziell in Bezug auf interpersonale Beziehungen ist das Interpersonal-Circumplex-Modell von Leary (1957). Es handelt sich dabei um einen Kreis mit den beiden Dimensionen Kontrolle und Zuneigung. Bei erstgenannter stehen sich die Paare Dominanz und Unterwürfigkeit gegenüber, bei letztgenannter Liebe und Hass. Das zwischenmenschliche Verhalten ist wechselseitig, weshalb Reziprozität eine große Rolle spielt (Leary 1957, zitiert nach Gurtman 2009, S.602). Im folgenden Teilkapitel 3.2 liegt der Fokus auf einem weiteren Modell, welches in der Analyse in Kapitel 4 Einsatz findet und deshalb ausführlicher beschrieben werden soll.

3.2 Die Big Five

Bei den Big Five handelt es sich um fünf Dimensionen, die der charakteristischen Beschreibung einer Person dienen können (Simon 2006, S.113). Die Darstellung wurde auch unter den Bezeichnungen Fünf-Faktoren-Modell, NEO-PI oder NEO-FFI bekannt. Wer sie konkret entworfen hat, ist nicht zuverlässig nachgewiesen. Viele waren an der Weiterentwicklung beteiligt und meist werden die Forscher Tupes und Christalals die „truefathers“ genannt (Goldberg 1993, S.27). Letztendlich habenes aber Paul Costa und Robert McCrae 1985 in Form von NEO-PI und NEO-FFI etabliert (Simon 2006, S.114).Die hohe Qualität des Modells zeigt sich in Beschreibungen durch Begriffe wie „State of Art“, „kulturübergreifendes Referenzsystem“ und „universelle Transferplattform“ (Simon 2006, S.115). DieseAussagen verdeutlichen, dass es sich bei den Big Five um eine anerkannte, weltweit genutzte Einteilung handelt, weshalb sie in dieser Arbeit als Differenzierungskriterium für Persönlichkeitsmerkmale genutzt wird.

Die fünf grundlegenden Persönlichkeitsfaktoren lauten Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeitund Gewissenhaftigkeit (John/McCrae 1992, S.175). Ihnen gegenüber stehen daraus ergebend die gegensätzlichen Ausprägungen wie Belastbarkeit, Intraversion, Konservatismus, Antagonismus und Nachlässigkeit. Es handelt sich dabei um die Extrempunkte einer Skala. Die Einschätzung der Persönlichkeit erfolgt immer innerhalb der beiden Punkte und muss demnach kein Extrem selbst sein (Simon 2006, S.116). Neurotizismus ist nach Simon (2006) mit dem Begriff der negativen Emotionalität gleichzusetzen. Reize der Umwelt werden verstärkt wahrgenommen und Gefühle erscheinen sehr überwältigend. Bei dieser Persönlichkeitsausprägung geht es um die affektive Belastbarkeit einer Person: die emotionale Instabilität, beziehungsweise auf der anderen Seite die emotionale Stabilität. Folglich ist die gegenteilige Charaktereigenschaft von Neurotizismus die Belastbarkeit. Bei Betrachtung der Skala stehen bei extremer neurotischer Ausprägung also Empfindlichkeit, Labilität und Reizbarkeit im Vordergrund. Dem gegenüber befinden sich Eigenschaften wie emotionale Stabilität, Unzugänglichkeit und Ruhe (Simon 2006, S.117). Das Wesen der Extraversion bezeichnet Menschen, die sich stark der Außenwelt zuwenden und die Geselligkeit lieben. Ihnen gegenüber lassen sich Intravertierte einordnen, die als in sich gekehrt und Sozialkontakten ausweichend umschrieben werden können (Simon 2006, S.118). Offenheit ist die dritte Dimension des Fünf-Faktoren-Modells. Es ist damit die Offenheit für Erfahrungen gemeint, die auch Neugier und Fantasie umfasst. Die gegenteilige Ausprägung ist demzufolge eine konservative Prägung. Bei dieser ist man traditionell orientiert und hält beharrlich an bisher geltenden Meinungen und Einstellungen fest (Simon 2006, S.119).Bei der Facette der Verträglichkeit geht es um den Umgang mit anderen. Menschen, die Charaktereigenschaften dieser Ausprägung besitzen,beweisen stets Kooperation, Nachgiebigkeit und ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis. Am Gegenpol dieser Dimension sind Aggressivität, Egoismus und Misstrauen angesiedelt. Er wird als Antagonismus bezeichnet und umfasst ein extremes Konkurrenzdenken: Auch innerhalb einer Gruppe sollen stets die eigenen Ziele durchgesetzt werden (Simon 2006, S.120).Unter Gewissenhaftigkeit wird Pflichtbewusstsein, Ordnungsliebe und Ehrgeiz verstanden. Auf der gegenüberliegenden Seitedieser Ausprägung des Fünf-Faktoren-Modells steht die Nachlässigkeit, deren Vertreter unkonzentriert sind und keine Disziplin aufweisen (Simon 2006, S.121).

[...]


[1] Quelle: eigene Darstellung

[2] Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Herzberg (1987, S.112)

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Individuelle Gestaltungsempfehlung zur Arbeitszufriedenheit
Untertitel
Eine Analyse auf Basis von Herzberg und den Big Five
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
64
Katalognummer
V340227
ISBN (eBook)
9783668298316
ISBN (Buch)
9783668298323
Dateigröße
1119 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
individuelle, gestaltungsempfehlung, arbeitszufriedenheit, eine, analyse, basis, herzberg, five
Arbeit zitieren
Katharina Lemmens (Autor), 2016, Individuelle Gestaltungsempfehlung zur Arbeitszufriedenheit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/340227

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