Führungstheorien und Führungsprinzipien in der Personalführung


Studienarbeit, 2015

16 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Führungsprinzipien
1.1 Management by Objectives (MbO)
1.2 Management by Delegation (MbD)
1.3 Management by Results (MbR)
1.4 Partizipative Führung
1.5 Führung durch Eigenschaften

2 Führungstheorien
2.1 Eigenschaftstheorie
2.2 Verhaltenstheorie
2.3 Situationstheorie

3 Auswahlbegründung der Führungsprinzipien

Literaturverzeichnis

1 Führungsprinzipien

Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit werden gängige Führungsprinzipien analysiert und beleuchtet. Bei Führungsprinzipien handelt es sich um Gestaltungsregeln in der Personalführung, die häufig auch als „Management-by-Ansätze“ in Erscheinung treten.1 Nachfolgend werden fünf bekannte Prinzipien mit ihren Vor- und Nachteilen erläutert.

1.1 Management by Objectives (MbO)

Dieses Führungsprinzip geht auf Drucker (1954) zurück und beschreibt die Führungdurch Zielvereinbarung.2 Ziele werden dabei nicht autoritär und „Top-down“ durch dieFührungskraft gesetzt, sondern in Kooperation mit den Mitarbeitern gemeinschaftlichformuliert.3 Daraus resultiert eine erhöhte Akzeptanz und Leistungsmotivation unterden Mitarbeitern.4 Mit der Förderung von Eigeninitiative, Verantwortung undLeistungsmotivation, erhalten die Mitarbeiter einen gewissen Entscheidungs-spielraum, innerhalb dem sie die definierten Ziele nach eigenem Ermessenumsetzten können. Die eignen Identifikation mit den Unternehmenszielen wird aufdiese Weise deutlich erhöht sowie Kreativität, Motivation und Eigenverantwortunggefördert. Darüberhinaus ist das Erreichen von Zielvereinbarungen meistens an eineleistungsorientierte Entlohnung gekoppelt, wodurch neben intrinsischen Anreizenauch extrinsische Anreize gesetzt werden.5 Schwierig bei der Führung durchZielvereinbarungen ist in der Praxis häufig die Bestimmung eindeutiger undmessbarer Ziele auf allen Unternehmensebenen. Bei der Formulierung von Zielesollte deshalb immer darauf geachtet werden, dass Sie „S.M.A.R.T“ sind: spezifisch,messbar, aufgabenorientiert, realistisch und terminiert. Voraussetzungen für dieFührung durch Zielvereinbarungen ist ein hoher organisatorischer Aufwand sowiequalifizierte Mitarbeiter, die ihre Arbeit selbstständig erledigen und Verantwortungübernehmen können. Grundsätzlich ist die Zurechenbarkeit einzelner Leistungen vonMitarbeitern auf die Zielerreichung schwierig. Zudem kann ein zu starker Fokus aufLeistungsziele dazu führen, dass die Mitarbeiterorientierung zu kurz kommt.6

1.2 Management by Delegation (MbD)

Ein weiteres Führungsprinzip beschreibt die Führung durch Aufgabenübertragung.7 In diesem Zusammenhang werden Kompetenzen und Aufgaben an untergeordneteHierarchieebenen delegiert. Dabei erhalten Mitarbeitern für einen eingegrenztenBereich die Verantwortung.8 Es wird eine klare Rollenverteilung festgelegt. Währendder Mitarbeiter die Handlungsverantwortung übernimmt, verbleibt dieFührungsverantwortung bei der Führungskraft.9 Mit der Förderung von Eigeninitiativeund Leistungsmotivation werden Mitarbeiterkompetenzen genutzt und dasManagement entlastet. Entscheidungen können somit schneller getroffen werden, dadie Entscheidungsbefugnisse dezentralisiert sind. Daraus resultiert eineVerschlankung der Führungsebene. Problematisch ist allerdings, dass dieZusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander nicht gefördert wird. Zusätzlichbesteht die Gefahr, dass unbeliebte Aufgaben delegiert werden. Auch hier kann einezu starke Aufgabenorientierung zur Vernachlässigung der Mitarbeiterorientierungführen.10

1.3 Management by Results (MbR)

Dieses Führungsprinzip bedeutet Führung durch Ergebnisüberwachung.11 FürFührungskräfte sind ausschließlich die Arbeitsergebnisse von Bedeutung.Betriebswirtschaftliche Zielgrößen wie beispielsweise, Wachstums-, Umsatz-, oderMarktanteilsziele werden vom Top-Management definiert und permanent kontrolliert.Vorgesetzte führen ihre Mitarbeiter nicht auf der Basis von Vertrauen, sondern primärdurch die Ergebniskontrolle. Es wird unterstellt, dass Führung nur dann effektiv seinkann, wenn die Mitarbeiter einer ständigen Kontrolle unterzogen werden.12 Ausschlaggebend für das Erreichen der gesteckten Ziele ist der Leistungswill deseinzelnen Mitarbeiters.13 Die Vorteile für Führungskräfte liegen dabei eindeutig aufder Hand. Durch das Festsetzten klarer Zielvorgaben ist es mit relativ geringemAufwand möglich die Ergebnisse zu kontrollieren. Kritisch zu würdigen ist die reineZahlenorientierung, die zu Bereichsegoismus zwischen den verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens führen kann. Zudem können sich unerreichbare Zielvorgaben negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken.14

1.4 Partizipative Führung

Partizipative Führung beinhaltet die Verwendung verschiedener Entscheidungs-verfahren, die es Mitarbeitern gestattet Einflussnahme auf Entscheidungen vonVorgesetzten auszuüben.15 Dabei zeigt die Führungskraft zunächst das Problem aufund legt anschließend den Spielraum fest, in dem sich die Gruppe autonom für eineProblemlösung entscheiden kann.16 Der Schwerpunkt wird auf die These gelegt,dass die Indentifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen größer ist, wennsie selbst an der Formulierung der Ziele mitwirken. Aus der gesteigertenIdentifikation kann eine Leistungssteigerung resultieren.17 Yukl unterscheidet vierverschiedener Entscheidungsverfahren:18 autokratische Entscheidungen, Beratung,gemeinsame Entscheidungen und Delegation. Dabei nimmt der Entscheidungs-spielraum des Vorgesetzten über die vier Stufen stetig ab, während sich derEntscheidungsspielraum der Gruppe mit jeder Stufe erhöht. Im Rahmen vonautokratischen Entscheidungen trifft die Führungskraft Entscheidungenausschließlich alleine. Mitarbeiter werden weder nach ihrer Meinung gefragt noch inden Entscheidungsprozess miteinbezogen. Ein weiteres Entscheidungsverfahrenstellt die Beratung dar. Zwar fragt der Vorgesetzte die Mitarbeiter nach ihrenMeinungen und Ideen, die Entscheidung trifft er nach Abwägung der Bedenken undVorschläge aber auch hier alleine. Bei gemeinsamen Entscheidungen oder auch„joint decisions“ diskutieren Führungskräfte aufkommende Probleme mit ihrenMitarbeitern. Anschließend wird eine gemeinsame Entscheidung getroffen, bei derVorgsetzte nicht mehr Einfluss auf das Ergebnis haben als die beteiligte Mitarbeiter.Der Vorgesetzte fungiert in diesem Zusammenhang als Mediator ohne denMitarbeitern dabei eine Lösung aufzudrängen.19 Das vierte Entscheidungsverfahrenumfasst die Delegation von Entscheidungen. Mitarbeiter erhalten die Autorität undVerantwortung um Entscheidungen selbstständig treffen zu können. Der Vorgesetztelegt dabei bestimmte Grenzen fest, innerhalb derer die Gruppe ohne Zustimmung der Führungskraft autonom entscheiden kann.20 Vorteile des partizipativen Führungsstils sind unter anderem, dass Entscheidungsqualität, -akzeptanz und -zufriedenheitpositiv beeinflusst werden. Mitarbeiter die Entscheidungsfindungen aktivbeeinflussen können neigen eher dazu sich mit der getroffenen Entscheidung zuidentifizieren. Das damit verbunden Gefühl, die Entscheidung selbst getroffen zuhaben, erhöht die Motivation die getroffene Entscheidung umzusetzten. Zudem kanndurch die Integration von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess dieEntscheidungsqualität erhöht werden. Dies trifft insbesondere dann zu, wennMitarbeiter über Informationen oder Wissen verfügen über die der Vorgesetzte nichtselbst verfügt.21

1.5 Führung durch Eigenschaften

In den vergangenen Jahrzehnten haben Wissenschaftler eine Vielzahl anPersönlichkeitseigenschaften untersucht, die in Bezug zu effektiver Führung stehen.Es wird dabei davon ausgegangen, dass einige dieser Eigenschaften beiFührungskräfte angeboren sind. Teilweise können diese Eigenschaften aber auchgezielt gefördert oder erlernt werden. Wichtige Eigenschaften, über dieFührungskräfte in ausgeprägtem Maße verfügen sollten sind beipielsweiseSelbstbewusstsein, Kontrollüberzeugung oder emotionale Stabilität und Reife.22 DerBegriff Selbstbewusstsein schließt verwandte Eigenschaften wie Selbstwertgefühlund Selbstwirksamkeit mit ein. Um die Beziehung zwischen Selbstbewusstsein undeffektiver Führung zu vestehen, lohnt sich eine nähere Batrachtung wie sich dieseEigenschaft auf das Führungsverhalten auswirkt. Ohne ausgeprägtesSelbstbewusstsein sind Führungskräfte weniger in der Lage eine erfolgreicheEinflussnahme auf ihr Umfeld auszuüben. Vorgsetzte die über ein starkausgeprägtes Selbsbewusstsein verfügen sind hingegen eher in der Lage schwierigeAufgaben zu übernehmen. Eine weitere wichtige Eigenschaft effektiver Führung istdie Kontrollüberzeugung. Sie wird in einer Persönlichkeitsskala gemessen, die vonRotter im Jahr 1966 entwickelt wurde. Menschen die über eine starkeKontrollüberzeugung verfügen sind der Überzeugung, dass Lebensereignissehauptsächlich durch eigene Handlungen und nicht durch Zufälle bestimmt werden.Deshalb übernehmen sie mehr Verantwortung für ihr eigenes handeln und die Leistung in ihrem Unternehmen. Darüber hinaus verfügen sie über eine zukunftsorientierte Perspektive.23 Emotionale Reife umfasst mehrere zusammenhängende Motive, Eigenschaften und Werte. Personen mit einer reifen emotionalen Persönlichkeit sind weniger egozentrisch, verfügen über mehr Selbstkontrolle, haben weniger starke Stimmungsschwankungen und sind empfänglicher für Kritik.24

Die in diesem Kapiel beschriebenen Prinzipien bilden lediglich einen kleinen Teil aller existierenden Führungsprinzipien ab. Es kann festgehalten werden, dass sich Fürungsprinzipien nicht immer eindeutig voneiander abgrenzen lassen und gewisse Schnittmengen untereinander aufweisen. Zwar sind Führungsprinzipien leicht zu verstehen, häufig sind deren Aussagen jedoch ziemlich plakativ und pauschal. Dennoch halten sie für Führungskräfte hilfreiche Leitlinien bereit.25

2 Führungstheorien

Im folgenden Kapitel werden drei klassische Führungstheorien beschrieben, die sichauf die analysierten Führungsprinzipien aus Kapitel eins beziehen. Da in denvergangenen Jahren eine Vielzahl von Konzepten und Führungsmodellenentstanden ist, erscheint eine klare und eindeutige Trennung zwischenFührungsprinzipien und Führungstheorien dringend erforderlich. Bei Führungs-theoretischen Ansätzen handelt es sich um Aussagesysteme über Führungs-geschehen, mit dem Ziel bestimmte Führungsphänomene zu beleuchten und zuerklären. 26 Führungsprinzipien sind hingegen vorrangig auf die praktischeAnwendung und Ausgestaltung von Führung im jeweiligen Kontext gerichtet. BeiPrinzipien handelt es sich somit um angewandte führungstheoretische Ansätze.27

Nachfolgend soll aufgezeigt werde, auf welchen Führungstheorien die bereits beschriebenen fünf Führungsprinzipien jeweils basieren und wie die Prinzipien untereinander in Beziehung stehen.

2.1 Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie wird in der Literatur auch als ,,Trait-Theory" der Führungbezeichnet und gilt als älteste und lange Zeit dominierende Vorstellung vonerfolgreichen und effizienten Führungskräften. Sie ist ein vorrangigcharakterologischer und individualpsychologischer Ansatz zur Erklärung vonFührungsverhalten.28 Dieser Ansatz geht davon aus, dass der Führungserfolg einerFührungskraft von dessen persönlichen Eigenschaften, Motiven, Werten undFähigkeiten abhängt.29 Wichtige Eigenschaften, über die Führungskräfte inausgeprägtem Maße verfügen sollten sind beispielsweise Intelligenz, Durchsetzungs-und Einfühlungsvermögen, Energie, Selbstbewusstsein, Ausdauer, Belastbarkeit undVerantwortungs-bewusstsein.30 Um Führungskräfte anhand ihrer individuellenPersönlichkeitseigenschaften einfacher einordnen zu können, wurde das „Big Five“Modell entwickelt, anhand dem Führungseigenschaften in fünf Kategorien eingeteilt werden können: Ausdrucksfreude (Extroversion), Pflicht-bewusstsein (Gewissenhaftigkeit), Verträglichkeit, Einstellung (Selbstbewusstsein) und Aufgeschlossenheit. Das Modell dient der Vereinfachung bei der Bestimmungverschiedener Persönlichkeitseigenschaften auf einem hohen Abstraktionsniveau.Jeder der fünf Faktoren beinhaltet viele verschiedenen Ausprägungen vonPersönlichkeitseigenschaften- und merkmalen.31 Als wichtige Fähigkeiten für denErfolg von Führungskräfte sind, zwischenmenschliche-, technische- undkonzeptionelle (kognitive) Fähigkeiten, zu nennen.32 Zwischenmenschliche oderauch soziale Fähigkeiten umfassen unter anderem Kenntnisse über menschlichesVerhalten, Gruppenprozesse sowie die Fähigkeit Gefühle, Einstellungen und Motiveder eigenen Mitarbeiter zu verstehen. Für Führungskräfte ist es generell einfachereine Strategien zu implementieren, wenn sie die Gefühle, Einstellungen und Motivedie eigenen Mitarbeiter verstehen und ensprechend beeinflussen zu können.Zwischenmenschliche Fähigkeiten spielen vor allem beim mitarbeiterorientiertenFührungsstil eine Schlüsselroll. Zu den technischen Fähigkeiten zählenbeispielsweise Kenntnisse über Methoden, Prozesse, Vorgänge und Techniken inbestimmten Leistungsbereichen. Führungskräfte sind somit in der Lage gewisseInstrumente aufgabenorientiert und praktisch anzuwenden. Diese Fähigkeiten sindGrundvoraussetzungen für einen aufgabenorientierten Führungsstil. Konzeptionelle,oder auch kognitive Fähigkeiten, beinhalten ein gutes Urteilsvermögen,Problemlösungsfähigkeiten, Weitblick, Intuition und Kreativität. Führungskräfte aufeiner hohen Führungseben sollten deshalb über stark ausgeprägte kognitiveFähigkeiten verfügen, um komplexe Entscheidungen adäquat treffen zu können.Weitere wichtige Fähigkeiten für den Erfolg von Führungskräfte sind, emotionaleIntelligenz, soziale Intelligenz, Systemdenken und Lernfähigkeit, die an dieser Stellenicht weiter ausgeführt werden.33

Es kann festgehalten werden, dass sich die Eigenschafstheorie lediglich mit denpersönlichen Eigenschaften, Motiven, Werten und Fähigkeiten von Führungskräftenbeschäftigt. Der beschrieben Führungsstil Führung durch Eigenschaften (vgl. Kapitel 1.5) lässt sich somit der Eigenschaftstheorie zuordnen.

Hauptkritikpunkt an der Eigenschaftstheorie ist hauptsächlich die Überbewertung derFührerrolle. Dabei hängt der Führungserfolg nicht ausschließlich von persönlichen Eigenschaften, sondern auch von situativen oder verhaltensrelevanten Faktoren ab.34

2.2 Verhaltenstheorie

Die Verhaltenstheorie besagt, dass Führungserfolg das Ergebnis des Führungs- verhaltens wiederspiegelt. Vorgesetzte beziehen ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit ein, um dadurch bessere Leistungen zu erzielen. ImRahmen der Verhaltenstheorie wird der Führungsstil als wichtigster Einflussfaktor aufden Führungserfolg angesehen.35 Yukl differnziert Führungsstile in zwei Gruppen: aufgabenorientiertes und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten.36 Das aufgabenorientierte Führungsverhalten beinhaltet die Planung, Organisation,Terminierung und Koordination der Arbeit durch die Führungskraft für denMitarbeiter. Der Fokus der Führungskräfte liegt hierbei auf der effizienten underfolgreichen Aufgabenerfüllung. Zudem ist ihnen eine eindeutige Rollentrennungzwischen Führungskraft und Mitarbeiter wichtig. Dieser Führungsstil zielt darauf ab,eine kontinuierlich hohe Leistung umzusetzen und diese durch hoheLeistungsstandards zu verbessern. Der mitarbeiterorientierte Verhaltensansatzfokussiert sich primär auf die persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen derMitarbeiter. Führungskräfte versuchen ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihrenuntergeordneten Mitarbeitern aufzubauen, freundliches und rücksichtsvollesVerhalten zu zeigen sowie die Probleme von Untergeordneten Mitarbeitern zuverstehen.37 Darüberhinaus lassen sich Führungsstile nach Anzahl der betrachtetenBeurteilungskriterien in ein-. Zwei- und mehrdimensionale Ansätze zur Beschreibungidealtypischer Führungsstile unterscheiden. Tannenbaum und Schmidt differenzierenin ihrem Führungsstil-Kontinuum das Führungsverhalten nach Einbezug derMitarbeiter in die Entscheidungsfindung in sieben idealtypische Verhaltensweisen.38 Beginnend von einem rein autoritären Führungsstil geht die Typologisierung überverschiedene Zwischenstufen hin zu einem demokratischen Führungsstil. Dabeinimmt der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten über die sieben Stufenautoritär, patriarchalisch, informativ, beratend, kooperativ, partizipativ unddemokratisch stetig ab, während sich der Entscheidungsspielraum der Gruppe mit jeder Stufe erhöht. Nach Tannenbaum und Schmidt ist keiner dieser sieben Führungsstile bevorzugt anzuwenden. Um den bestmöglichen Führungserfolg zuerzielen sollt der Führungsstil situationsabhängig gewählt werden. Die Eignung desFührungsstils hängt maßgeblich von wichtigen Einflussfaktoren wie, Eigenschaftendes Vorgesetzten, Eigenschaften der Mitarbeiter sowie Eigenschaften der Situationab. Das Verhaltensgitter von Blake und Mounton liefert einen weiteren Ansatz derVerhaltenstheorie. Dabei wird das Führungsverhalten durch das Ausmaß derAufgaben- und Mitarbeiterorientierung der Führungskraft beschrieben, wobei diesezwei Dimensionen als voneinander unabhängig betrachtet werden. DieAusprägungen dieser zwei Dimensionen werden in neun Stufen unterteilt und imVerhaltensgitter dargestellt. Fortführend fokussieren sich Blake und Mounton auf fünf verschiedene Idealtypen, welche als Grundtheorien bezeichnet werden: 39 „Überlebensmanagement“, „Glacéhandschuh-Management“, „Organisations- management“, „Befehl-Gehorsam-Management“ und „Team-Management“. Der Vorteil des Verhaltensgitters stellt die Abbildung eins breiten Spektrums an Führungsverhalten dar. Kritisch zu bewerten ist die Tatsache, dass nur der Führungsstil als erfolgreiche Einflussgröße angesehen wird und situative Einflussfaktoren vernachlässigt werden. Der in Kapitel 1.4 beschriebene partizipative Führungsstil lässt sich der Verhaltenstheorie zuordnen.

2.3 Situationstheorie

In der Situationstheorie wird Führungserfolg nicht ausschließlich auf dasFührungsverhalten, sondern auf zusätzliche situative Faktoren zurückgeführt.40 Alswichtige situationsbedingte Faktoren sind beispielsweise die Aufgabenstellung, dieOrganisationsstruktur, die Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowieexterne Einflüsse, zu nennen.41 Der Schwerpunkt der Situationstheorie liegt dabeiauf folgender Frage: Inwiefern ist die Führungskraft mit ihrem Führungsstil eingeeigneter Führer für die beschriebene Situation bzw. für die vorhandenenQualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter.42 Die Situationstheorie basiert aufdem Grundgedanken, dass Führungsverhalten und -erfolg hauptsächlich vonsituativen Einflussfaktoren abhängen. Die Zusammenhänge zwischen denverschiedenen Situationsmerkmalen, Führungsstilen und dem Führungserfolg werden beispielweise in den Modellen von Reddin, Fiedler und Hersey/Blanchard beschrieben.

Das 3-D-Modell von Reddin stellt eine Weiterentwicklung des Verhaltensgitters von Blake/Mouton dar.43 Zu den beiden Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wird mit der Führungseffektivität eine weitere situative Komponente verwendet. Diese Komponente resultiert aus dem Führungsverhalten sowie der Führungssituation. Die Auswahl des am besten geeigneten Führungsstils ist demzufolge situationsabhängig. Reddin differenziert in seinem Modell vier Grundstile:44 Verhaltensstil, Beziehungsstil, Aufgabenstil und Integrationsstil. Dabei bevorzugt er keinen dieser Führungsstile.

Fiedlers Kontingenzmodell erklärt die Wirkung alternativer Führungsstile auf dieEffektivität von Gruppen in unterschiedlichen Situationen. Dabei geht er davon aus,dass der Einfluss eines Führungsverantwortlichen auf die Gruppenleistungmaßgeblich von seinem Führungsverhalten und der entsprechenden Situationabhängt. Mit Hilfe eines Fragebogens wird die Verhaltensweise der Führungskraftdurch den LPC-Wert (Least preferd Co-Worker) ermittelt. Dabei bewertet derVorgesetzte die Einstellung zu seinem am geringsten geschätzten Mitarbeiterausschließlich in Bezug auf die Aufgabenerfüllung. Während ein hoher LPC-Werteine hohe Mitarbeiterorientierung indiziert, sind Mitarbeiter mit einem niedrigen LPC-Wert als vorrangig aufgabenorientiert zu bewerten.45 Allgemein kann dieFührungssituation durch die drei Aspekte Führer-Geführten-Beziehung,Aufgabenstruktur und Positionsmacht dargestellt werden. Generell gilt, dass dieFührungssituation für den Vorgesetzten bei einer starken Ausprägung der dreiAspekte am vorteilhaftesten ist. Schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass mit derKontingenztheorie nach Fiedler je nach Situation beurteilt werden kann, wann dermitarbeiterorientierte- oder der aufgabenorientierte Führungsstil erfolgversprechendangewendet werden können. Wissenschaftlich betrachtet ist das Kontingenzmodelläußerst fragwürdig, da beispielsweise die Situationsvariablen des Modellsmangelnde Eindeutigkeit und Operationalität aufweisen und der LPC-Wert beimehreren Befragungen an Aussagekraft verliert. Trotzdem erkannte Fiedler mit seinem Kontingenzmodell als erster den Einfluss der Situation auf den Führungserfolg.46

Die situative Reifegrad-Theorie von Hersey/Blanchard stellt ein weiteres Modell dersituativen Führung dar. Auch hier wird in die zwei Dimensionen Aufgaben- undMitarbeiterorientierung unterschieden. Hauptkriterium für die Wahl eines effektivenFührungsstils ist der situative Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters. Der individuelleReifegrad setzt sich im wesentlich aus seiner Fähigkeit der Aufgabenerfüllung undaus seiner psychologischen Reife, die sich in dessen Selbstbewusstsein, Motivationund Verantwortungsbereitschaft wiederspiegelt, zusammen. Hersey/Blanchardunterteilen den Reifegrad in vier Stadien.47 Der erste Reifegrad beschreibt unreifeund wenig kompetente Mitarbeiter die über eine geringe Motivation verfügen. Hier istein autoritärer Führungsstil erforderlich, bei dem die Aufgabenorientierung im Fokussteht. Für Reifegrad zwei, der Mitarbeiter mit geringer bis mäßiger Reife beinhaltet,ist ein integrierender Führungsstil am besten geeignet. Reifegrad drei beschreibtMitarbeiter mit mäßiger bis hoher Reife, wobei die Motivation durch einenpartizipativen Führungsstil erhöht werden kann. Mitarbeiter mit einem hohenReifegrad sollten möglichst selbstständig Aufgaben erfüllen können. Hier empfiehltsich ein delegativer Führungsstil.

Kritisch zu bewerten ist, dass sich der Reifegrad eines Mitarbeiters in der Praxis nurschwer ermitteln lässt und von der jeweiligen Aufgabenstellung abhängig ist.Führungskräfte müssen daher ihr Führungsverhalten gegenüber dem Mitarbeiter jenach Aufgabe individuell anpassen. Problematisch erscheint zudem, dass einständiger Wechsel des Führungsverhaltens auf der mitarbeiterorientierten Ebene zuVerwirrung und Demotivation der betroffenen Mitarbeiter führen kann. Aufgrund derflexiblen Anpassungsmöglichkeiten des Führungsstils an den individuellen Reifegraddes Mitarbeiters, eignet sich dieses Modell dennoch hervorragend zur Erklärung dessituativen Führungserfolges.48 Die in Kapitel 1 beschriebenen Führungsstile Führungdurch Zielvereinbarung (MbO), Führung durch Aufgabenübertragung (MbD) sowieFührung durch Ergebnisüberwachung (MbR) werden der Situationstheoriezugeordnet.

3 Auswahlbegründung der Führungsprinzipien

Im abschließenden Kapitel soll eine kurze Begründung für die Auswahl jedes einzelnen Führungsstils erfolgen.

Die Führung durch Zielvereinbarung (MbO) halte ich persönlich für einFührungsprinzip mit einer hohen Praxistauglichkeit. Insbesondere die kooperativeErarbeitung von Zielen ist eine elementare Voraussetzung für eine erhöhteAkzeptanz und Leistungsmotivation unter Mitarbeitern. Auch die Förderung vonEigeninitiative, Verantwortung und Leistungsmotivation der Mitarbeiter, wodurch sieeinen gewissen Entscheidungsspielraum erhalten, halte ich in unserer heutigen Zeitfür zunehmend wichtig. Menschen wollen nicht, dass über ihre Köpfe hinwegentschieden wird. Vielmehr möchten sie aktiv am Entscheidungsprozess teilhabenkönnen. Zudem wird die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielenauf diese Weise deutlich erhöht sowie Kreativität, Motivation und Eigenverantwortungaktiv gefördert.

Meines Erachtens ist die Führung durch Aufgabenübertragung vor allem beiMitarbeitern mit einem hohen Reifegrad geeignet. Die Übertragung vonVerantwortung für einen bestimmten Aufgabenbereich macht vor allen Dingen dannSinne, wenn Entscheidungsschnelligkeit im Unternehmen eine wichtige Rolleeinnimmt. Darüberhinaus halt ich die klare Rollenverteilung zwischen Vorgesetztenund Mitarbeitern für wichtig. Dadurch sind die Aufgabenbereiche und Zuständigkeiteneindeutig geregelt.

Die Führung durch Ergebnisüberwachung ist meiner Meinung hauptsächlich beiMitarbeitern mit geringen Kompetenzen und einem wenig ausgeprägten Reifegradgeeignet. Dieses Führungsprinzip kommt häufig in der produzierenden Industrie zumEinsatz. Für Führungskräfte sind ausschließlich die Arbeitsergebnisse vonBedeutung. Betriebswirtschaftliche Zielgrößen wie beispielsweise Wachstums-,Umsatz- oder Marktanteilsziele werden vom Top-Management definiert undpermanent kontrolliert. Persönlich halte ich dieses Prinzip insbesondere beiFehleranfälligen Prozessen für relevant, da eine einfache, kostengünstige undschnelle Ergebnisüberwachung durch Vorgesetzte ermöglicht wird.

In der heutigen Zeit kommt in modern geführten Unternehmen häufig einpartizipativer Führungsstil zum Einsatz. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess wirkt sich förderlich auf deren Identifikation mit den Unternehmenszielen aus und kann eine Leistungssteigerung bewirken. Vorteile despartizipativen Führungsstils sind unter anderem, dass Entscheidungsqualität, -akzeptanz und -zufriedenheit positiv beeinflusst werden. Wichtige Voraussetzung fürdie erfolgreiche Anwednung dieses Führungsstils ist es, dass die Mitarbeiter übernotwendige Kompetenzen verfügen und diese in den Lösungsprozess miteinbringenkönnen.

Die Führung durch Eigenschaften wird in Deutschland heutzutage eher kritisch gesehen. Dies lässt sich hauptsächlich auf negativen Erfahrungen in der deutschen Geschichte zurückführen. Insbesondere die Annahme, dass bestimmte Eigenschaften bei Führungskräften angeboren zu sein scheinen stößt dabei auf Kritik. Tatsächlich gibt es aber eine Vielzahl an Beispielen für Führungspersönlichkeiten wie Martin Luther King, Steve Jobs oder Barack Obama, deren Führungsstil auf besonderen Eigenschaften beruht. Häufig handelt es sich dabei um charismatische Eigenschaften der Führungskraft.

Literaturverzeichnis

Dillerup, Ralf; Stoi, Roman (2011): Unternehmensführung, 3. Auflage, Vahlen Verlag, München.

Holzapfel, Dirk (2007): Führungsstilforschung: das entscheidungsmodell von Vroom und Yetton. Einsatzgebiete sowie Vor- und Nachteile. Analyse anhand eines praktischen Beispiels, Studienarbeit, Grin Verlag, Norderstedt.

Jung, Hans (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag, München.

Kieser, A. (1987): Handwörterbuch der Führung, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart. Lang, Rainhart ; Rybnikova, Irma (2014): Aktuelle Führungstheorien

Lieber, Bernd (2007): „Personalführung leicht verständlich“, in : UTB, Christian Jaschinski (Hrsg.), Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart.

Thon, Rebecca (2006): Macht und Kommunikation auf die öffentliche Verwaltung ausgerichtet, Studienarbeit, Grin Verlag, Norderstedt.

und -konzepte, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden.

Yukl, Gary (2010): Leadership in Organizations, Seventh Edition, Pearson Education Limited, New Jersey.

[...]


1 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

2 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

3 Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 236

4 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

5 Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 236

6 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

7 Vgl. Thon, Macht und Kommunikation, 2006, S. 16

8 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

9 Vgl. Thon, Macht und Kommunikation, 2006, S. 16

10 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 565

11 Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 242

12 Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 242

13 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 566

14 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 566

15 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 133

16 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 560

17 Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 238

18 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 133

19 Vgl. Holzapfel (2007), Führungsstilforschung, S.8

20 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 133

21 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 135-136

22 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 52

23 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 54

24 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 54

25 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 566

26 Vgl. Thon, Macht und Kommunikation, 2006, S. 14

27 Vgl. Lang/Rybnikova, Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, 2014, S. 27/28

28 Vgl. Kieser, Handwörterbuch der Führung, 1987, S. 748

29 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 31

30 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 558

31 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 60/61

32 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 62

33 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 65-68

34 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 558

35 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 558/559

36 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 107

37 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 107

38 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 559

39 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 560

40 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 558

41 Vgl. Yukl, Leadership in Organizations, 2010, S. 32

42 Vgl. Lang/Rybnikova, Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, 2014, S. 26

43 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 562

44 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 562

45 Vgl. Lieber, Personalführung leicht verständlich, 2007, S. 55

46 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 563

47 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 564

48 Vgl. Dillerup/Stoi, Unternehmensführung, 2011, S. 564

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Führungstheorien und Führungsprinzipien in der Personalführung
Hochschule
HBC Hochschule Biberach. University of Applied Sciences
Autor
Jahr
2015
Seiten
16
Katalognummer
V341281
ISBN (eBook)
9783668309951
ISBN (Buch)
9783668309968
Dateigröße
458 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Theories, Principles, Personalmanagement, Personalführung, Führungstheorie, Führungsprinzipien, Organizational Behavior
Arbeit zitieren
Johannes Schleh (Autor), 2015, Führungstheorien und Führungsprinzipien in der Personalführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341281

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