Die Organisation des unternehmerischen Planungsprozesses - Aufgabenverteilung zwischen Controlling und Management


Seminararbeit, 2005

19 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Management / Controlling – aktuelles Verständnis der Begriffe und Rollen im Unternehmen
2.1 Managementfunktion (und Aufbau des Führungssystems)
2.2 Controllingfunktion

3 Planungsorganisation und –aufgaben
3.1 Planungsstrukturen
3.2 Typische Planungsaufgaben

4 Aufgabenverteilung im Planungsprozess
4.1 Originäre Managementaufgaben
4.2 Originäre Controllingaufgaben
4.3 Bereiche der Aufgabenüberschneidung zwischen Controlling und Management

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Managementfunktionen nach Koontz / O´Donnel

Abb.2: Controlling Prozessschema

1 Einleitung

In den letzten Jahren hat sich in der Praxis gezeigt, dass eine solide Unternehmensplanung z.B. für die Unternehmensfinanzierung immer wichtiger wird. Das gilt sowohl mit Blick auf die Qualität der Planungsdurchführung als auch auf die Qualität der in der Planung getroffenen Entscheidungen. Unternehmen setzen daher in diesem Bereich immer mehr Fachkräfte ein. Oft sind dies Controller, die den betreffenden Managern unterstützend unter die Arme greifen.

Die Gliederung des Themas liefert drei Hauptbereiche der Arbeit:

Es wird zuerst geklärt, welches Begriffs- und Rollenverständnis von Controlling und Management für die Aufgabenverteilung im Planungsprozess zugrunde gelegt werden soll. Hierzu werden die Begriffe definiert und kurz in Zusammenhang gebracht.

Im Weiteren wird dann erläutert, wie Planungsprozesse aussehen und ablaufen. Dabei wird aus Platzgründen nur auf einen idealtypischen Ablauf und einige Grundstrukturen abgestellt.

Darauf aufbauend wird abgeleitet, wie sich das zugrunde gelegte Rollenverständnis von Management und Controlling im Planungszusammenhang in eine Aufgabenverteilung der beiden Funktionen umsetzen lässt. Der funktionale Aspekt wird gewählt, da er sich am besten eignet, die Aufgabenverteilung zwischen Controlling und Management im Planungsprozeß herauszuarbeiten.

2 Controlling / Management – aktuelles Verständnis der Begriffe und Rollen im Unternehmen

2.1 Begriff und Rolle des Managements

Der Begriff des Managements wird sehr häufig als Synonym für Unternehmensführung benutzt. Was Unternehmensführung genau bedeutet, ist in der Literatur unterschiedlich definiert, abhängig vom Kontext und dem persönlichen Standpunkt des Autors. Eine Meinung bezeichnet Management als „… eine komplexe Aufgabe. Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeführt werden.“[1] Diese und eine ähnliche („Management kann … definiert werden als die Verarbeitung von Informationen und ihre Verwendung zur zielorientierten Steuerung von Menschen und Prozessen“[2]) erscheinen hier sinnvoll, da sie funktionale Begriffserklärungen sind, die bereits einige der weithin anerkannten,[3] 5 originären Managementaufgaben beinhalten, die in Abb.1 näher aufgeschlüsselt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Managementfunktionen

Vereinfacht ausgedrückt sind dies die originären „Grundaufgaben“ des Managements im Unternehmen, d.h. sie sind die Voraussetzung dafür, dass alle anderen betrieblichen Funktionen (z.B. Inputfunktionen wie Materialbeschaffung) untereinander richtig koordiniert werden. Hierbei ist eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung zwischen den verschiedenen Managementebenen zu erkennen. Es gilt: je niedriger die Managementebene, desto niedriger der Anteil an den 5 Grundfunktionen und desto höher der Anteil an Sachfunktionen und Ausführungsaufgaben.[4] Die Grundfunktionen in ihrer Gesamtheit bilden das Führungssystem.[5] Jede einzelne kann als ein Subsystem der Gesamtheit angesehen werden.[6]

Innerhalb dieser Subsysteme läuft jeweils ein Prozessschema ab, das, abhängig von dem Subsystem, in dem es abläuft, unterschiedlich begrifflich besetzt ist (z.B. im Führungs- oder Planungsprozess). Die Prozessschemata sind inhaltlich jedoch ähnlich. Für den Führungsprozess lässt es sich in 5 Phasen unterteilen,[7] die einen Regelkreis bilden. Es sind dies die Zielsetzung, Planung, Realisierung, Kontrolle und Steuerung. In der Zielsetzung wird eine Sollvorgabe, ein Ziel, formuliert. In der Planungsphase wird, aufbauend auf den Zielen, ein gedanklicher Weg zur Zielerreichung „vorgedacht“(Ermittlung von Sollwerten). Während der Realisierung werden die geplanten Maßnahmen an allen vorgesehenen Stellen umgesetzt. In der Kontrollphase werden die erreichten Istwerte mit den Sollwerten aus der Planung verglichen (Informationsgewinnung), Abweichungen ermittelt und Ursachenforschung betrieben. Den Abschluss bildet die Steuerungsphase, die die Erkenntnis aus der Kontrollphase umsetzt. Dies kann z.B. durch neue Planungen oder auch durch Neusetzung von Zielen geschehen. Alle Phasen sind überdies durch Feedbackschleifen untereinander verbunden, so dass sie sich gegenseitig beeinflussen können, um z.B. unrealistisch gewordene Ziele rechtzeitig anpassen zu können.

2.2 Begriff und Rolle des Controllings

Auf die Frage, was Controlling ist, gibt es in der Literatur und in der Praxis keine allgemeinverbindliche Antwort.

Eine weiter verbreitete Definition besagt, Controlling sei ein "unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert".[8] Natürlich existieren auch weniger verbreitete Definitionen, die z.B. von Controlling als „…Denkhaltung für alle Führungskräfte!“[9] sprechen. Diese Definition ist weniger überzeugend, da sie die Funktionen von Controlling, z.B. des Kontrollaspektes, mit der Managementfunktion „Führung“ in der Person des Managers allein vereinigt. Die daraus unter Umständen resultierenden inneren Konflikte und Objektivitätseinbußen sind absehbar. Außerdem macht es Sinn, den Controller zur Managementunterstützung einzusetzen, da er weniger kostet als ein Manager und ihm an Spezialkenntnissen oft überlegen ist(z.B. bei der Planerstellung). Im Weiteren wird daher (und aufgrund des ebenfalls funktionalen Ansatzes) der ersten Definition gefolgt. Die Aufgaben des Controllings kann man hier bereits an der Formulierung erkennen. Das dort genannte Aufgabenspektrum lässt sich unter „Führungsunterstützungsaufgaben“ subsumieren.

[...]


[1] Macharzina, 2003, S. 36

[2] Macharzina, 2003, S.36

[3] Vgl. Becker/Fallgatter, Unternehmensführung, S. 19.

[4] Vgl. Rahn, 2002, S. 38-40.

[5] Horvath nennt die Funktionen „Prozesse“, da der Begriff in dieser Arbeit aber für das Regelkreisschema belegt ist, wird von seiner Begrifflichkeit abgesehen, der Unterschied ist ohnehin rein rhetorisch. Vgl. Horvath, 1998, S. 108.

[6] Im zweiten und dritten Teil wird sich diese Arbeit besonders mit dem Subsystem „Planung“ befassen.

[7] Vgl. Rahn, 2002,S. 385; Hier gibt es auch andere Einteilungen, zB. Horvath, Controlling, S. 109.

6 Reichmann 2001, S.2; siehe aber auch: Schreyögg (Hrsg.), 2004, S. 153; Horvath 1998, S. 26; Ziegenbein 2002, S. 23.

[9] Baier, Praxishandbuch Controlling, S. 2

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Die Organisation des unternehmerischen Planungsprozesses - Aufgabenverteilung zwischen Controlling und Management
Hochschule
Westfälische Hochschule Gelsenkirchen, Bocholt, Recklinghausen
Veranstaltung
Wissenschaftliches Arbeiten
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
19
Katalognummer
V34134
ISBN (eBook)
9783638344425
ISBN (Buch)
9783640492312
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beleuchtet das Problem der Aufgabenverteilung in der Planungsschnittstelle zwischen Controlling und Management auf einer sehr aktuellen und sehr breiten Literaturbasis.
Schlagworte
Organisation, Planungsprozesses, Aufgabenverteilung, Controlling, Management, Wissenschaftliches, Arbeiten
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirt (FH) Christopher Schmidt (Autor), 2005, Die Organisation des unternehmerischen Planungsprozesses - Aufgabenverteilung zwischen Controlling und Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34134

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