Ambulanter Handel im 21. Jahrhundert. Marketingkonzept für den Remscheider Wochenmarkt

Inhaltsverzeichnis

Titelseite

Zusammenfassung

Summary

Vorwort

Glossar

1. Einführung

2. Beschreibung des Unternehmens

3. Projektbeschreibung
3.1 Problemstellung
3.2 Methodik der Durchführung
3.3 Ziele der Untersuchung

4. Situationsanalyse
4.1 Marktanalyse
4.2 Umfeldanalyse
4.3 Branchenstrukturanalyse
4.4 Kundenanalyse
4.5 Unternehmensanalyse
4.5.1 Wertkettenanalyse
4.5.2 Ressourcenanalyse
4.6 SWOT-Matrix

5. Strategisches Marketing
5.1 Zielvorgaben
5.2 Marktfeldstrategie
5.3 Marktstimulierungsstrategie
5.4 Marktparzellierungsstrategie
5.5 Marktarealstrategie

6. Operatives Marketing
6.1 Leistungspolitik
6.2 Distributionspolitik
6.3 Standortpolitik
6.4 Ladengestaltung
6.5 Preispolitik
6.6 Kommunikationspolitik
6.7 Privatisierung der Marktverwaltung

7. Ergebnisse und Schlussfolgerungen

8. Empfehlungen und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhänge

Learning Process Report

Evaluation by Company Supervisor

Ehrenworterklärung

Zusammenfassung

Vorliegende Thesis behandelt die Entwicklung einer Marketingkonzeption für den Remschei- der Wochenmarkt. Durch den angestrebten Bedeutungs- und Attraktivitätszuwachs des Marktes sollen städtische Interessen der Wirtschafts- und Imageförderung erleichtert und über eine Stei- gerung des Kundenaufkommens die Ertragslage der Marktbeschicker verbessert werden.

Die Situationsanalyse hat gezeigt, dass Marktbeschicker von einem Imagevorsprung bei Qua- lität und Frische, schlanken betrieblichen Strukturen, der Nähe zum Kunden (persönlicher Ver- kauf) und der Einzigartigkeit der Marktatmosphäre profitieren. Unterdes erschwert die geringe Mittelausstattung der Kleinstbetriebe individuelle Werbemaßnahmen und erfordert gemein- schaftlich finanzierte Projekte mit hohem Koordinations- und Abstimmungsbedarf. Durch die entschleunigte altengerechte Verkaufskultur ergeben sich weitere Absatzchancen im demogra- phischen Wandel, während wachsendes Umwelt-, Gesundheits- und Regionalbewusstsein die gebotene Herkunftstransparenz, Nahrungsmittelsicherheit und Naturbelassenheit der Markter- zeugnisse in den Fokus der Verbraucher rückt. Schrumpfende Haushalsgrößen, atypische Be- schäftigungsverhältnisse und lose Tagesstrukturen sowie eine wachsende Discount- und Con- venience-Mentalität sorgen unterdessen für einen abnehmenden Stellenwert der eigenständigen Nahrungsmittelzubereitung und mindern die Zukunftsfähigkeit des Frischwarenangebotes.

Vision und Mission des Marktes bestehen darin, als Kulturgut und attraktives Freiluft-Lebens- mittelgeschäft ein Kauferlebnis zu bieten und den urbanen Raum mit dem Umland zu verbin- den, um ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit zu fördern (Regionalmarketing). Die Naturbelassenheit der Waren limitiert die Maximierung des Leistungsprogrammes auf das Strategiefeld der Marktdurchdringung. Kleine Produktionsmengen, der überschaubare Wa- renumschlag und die funktionale Austauschbarkeit der Lebensmittel erfordern eine Präferenz- Strategie (Leistungsdifferenzierung) mit ausgeprägter Service- und Erlebnisbetonung, Hoch- preispolitik und Platzierung einer eigenen Markenarchitektur mit überregionaler Dachmarke. Die Marktparzellierung hat die Zielgruppen der Organic, Health und Homegrown Enthusiasts sowie der preisbewussten Standardkonsumenten identifiziert. Während erstere die Kernziel- gruppe der einzelnen hochspezialisierten Anbieter bilden, ist die Ansprache der Normalver- braucher durch das Stadtmarketing elementar zur Wiederbelebung der Laufkundschaft.

Auf operativer Ebene kann die Stadtverwaltung Einfluss nehmen auf die Sortimentsgestaltung (Standlizenzen), Standortwahl und den konkreten Standplan (Verkaufsraumgestaltung). Neben eigener PR kann sie sich fördernd in eine gemeinsame Kommunikationspolitik (integrierte Kommunikation) mit der Beschickergemeinschaft einbringen. Der zerklüftete Standplan ist nach Vorbild der Supermärkte in Warengruppen neu anzuordnen, die Ständeoptik zu harmoni- sieren und die Infrastruktur (bessere Ausschilderungen, mehr Sitzgelegenheiten) zu optimieren. Die Öffnungszeiten sind an beiden Markttagen nach hinten zu verlegen und der Mittwochs- markt zur Etablierung eines Feierabendmarktes auf die Allee-Straße zu verlagern. Die Distri- bution soll über Etablierung eines Lieferdienstes, eines straßennahen Drive-in-Konzeptes und eines Online-Shops intensiviert werden, während bezüglich der Leistungspolitik die Vervoll- ständigung des Bio-Angebotes und eine Erhöhung der Direktvermarkterquote angestrebt wird.

Zur Belebung des Besucheraufkommens sind künftige Markttage als eigenständige Events mit übergeordneten Themen (Karneval, Erntedankfest) zu vermarkten. Eine erfolgreiche Plat- zierung als außergewöhnlicher innerstädtischer Erlebnisraum erfordert ebenso abwechslungs- reiche Zusatzangebote (Entertainment) wie die Integration regionalen Brauchtums. Trotz er- gänzender Marktforschung vor Ort kann aufgrund der eingeschränkten Daten- und Informati- onslage zum Thema Wochenmarkt die Thesis keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

Summary

The thesis at hand deals with the development of a marketing concept for the Remscheid weekly market. By increasing the market’s significance and attractiveness to the local population, the city’s interests in promoting its economic and public image are to be alleviated, while market trader’s profitability improves as a result of increasing footfall.

The situation analysis has shown that food peddlers benefit from an advantageous public im- age regarding quality and freshness, lean operating structures, close proximity to the customers (personal selling) and the unique vibe and ambience of weekly markets. Meanwhile the negli- gible funds of small vendors complicate individual promotional activities and require collec- tively funded projects with a high coordination effort. The slow paced elderly friendly sales culture serves as a solid basis for the demographic changes to come, whilst growing environ- mental, health and regional awareness of consumers gives focus again to the production trans- parency, food safety and natural purity of the provided food assortment. On the other hand shrinking household sizes, increasing atypical lifestyles and unsteady job schedules as well as a growing discount and convenience mentality speak against a major role of individual home- based cooking in the future and lower expectations for the development of weekly markets and their fresh product offerings.

The purpose of weekly markets as a cultural asset and enticing open-air grocery store consists of offering a unique experience, assisting local supply and connecting the city to its suburban and rural areas in order to promote economic, environmental and social sustainability (regional marketing). The products’ natural purity limits future tender growth to the strategic field of market penetration. Small production and turnover numbers as well as the functional inter- changeability of fresh food products require a strategy of differentiation with a strong focus on additional services and a special selling environment, while enforcing a high-price policy and entrenching an own dedicated brand architecture with a transregional umbrella brand. Market segmentation identified the target groups of organic, health and homegrown enthusiasts plus the price-conscious average consumer. While the former represent the core target group of the individual weekly market vendors, additional addressing of the average consumer via city marketing efforts is fundamental to the successful revival of the passing trade.

On the operational level, the city government can exert influence on the site selection, control the floorplan and govern the sales mix by issuing licenses. Additionally it can integrate itself into and support the promotion arrangements of the vendor community. The rugged floorplan is to be rearranged into product groups in accordance to supermarkets, the look of the different stalls is to be harmonized and infrastructure to be optimized by setting up additional signs for orientation, seating accommodations and sanitation. Business hours are to be rescheduled into the afternoon and the weekly market Wednesdays is to be relocated to the Allee-Straße as an after-hours market in the evening. The establishment of an online-store, a drive-in for picking up preorders and a delivery service are intended to intensify distribution. In terms of product range the completion of the organic lineup and quota increase of self-producers is paramount.

To raise the number of visitors the markets to come are to be marketed as independent events with overriding topics (Carnival, Thanks Giving). To successfully position weekly markets as an extraordinary and special inner-city experience, an additional and diversified entertainment program and the integration of local traditions/customs is needed. Although additional effort was put into market research on site, the thesis can’t raise claim to completeness, since general research on weekly markets is poor in quality and quantity due to their miniscule impact on the overall economic situation.

Vorwort

Der Verkauf auf Wochenmärkten stellt das Kerngeschäft des Gartenbaubetriebes H.E. dar. Seit mehr als einem Jahrzehnt sind für uns konstant sinkende Umsatzzahlen des eigenen Wochenmarktgeschäftes in Remscheid, eine abnehmende Kundenfrequenz auf dem Marktplatz selbst, sowie ein allgemeiner wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Bedeutungsverlust von Wochenmärkten in der gesamten Region zu beobachten. Innerbetrieblich wurde die Frage auf- geworfen, welche Faktoren diese Entwicklung vorantreiben und ob diese durch uns in Form einer stimmigen Marketingkonzeption für den Wochenmarkt zu beeinflussen sind. Hierbei soll- ten Interessen der Marktbeschicker, Stadtverwaltung und des stationären Handels sinnvoll ver- eint werden.

Der von mir absolvierte Studiengang in International Marketing hat mir als erstem Mitarbeiter im familiären Betrieb umfassende Marketingkenntnisse vermittelt, wodurch ich fortan über die nötigen wissenschaftlichen Grundlagen und analytischen Methoden verfüge, diese geschäfts- gefährdende Entwicklung im Rahmen der abschließenden Bachelorthesis systematisch zu un- tersuchen. Die Ergebnisse der Thesis sollen sowohl bei einer zeitgemäßen strategischen Positi- onierung des Remscheider Wochenmarktes und dessen einzelnen Marktbeschickern helfen, als auch ein passendes operatives Maßnahmenbündel zu dessen Erreichung bereitstellen.

An dieser Stelle möchte ich mich speziell bei Frau Riemer und Prof. Dr. Jäger für ihren heraus- ragenden Unterricht bedanken, der es vermochte ansprechend, fordernd, unterhaltsam und in- formativ zugleich zu sein. Ebenso bedanke ich mich bei Dr. Wörmann für die kompetente und persönliche Betreuung meiner Abschlussarbeit, dessen deutliches Feedback mir bei der Gestal- tung und stetigen Verbesserung dieser Abschlussarbeit eine wichtige Stütze war. Abschließend möchte ich meiner Familie danken, die mir mit der notwendigen Flexibilität und Unterstützung begegnete, ohne diese ich dieses Studium nicht berufsbegleitend hätte durchführen können.

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Wochenmärkte sind seit Jahrhunderten ein selbstverständlicher Bestandteil unseres städtischen Lebens, Synonym für Handel, Zeichen für Wohlstand und geregelte Verhältnisse und sind auch traditionell eng verbunden mit der Direktvermarktung regionaler Erzeugnisse. Mit der Indust- rialisierung wurde der Warenaustausch aber zunehmend eingehaust und spätestens seit flächen- deckender Etablierung großflächiger Betriebstypen im stationären Lebensmitteleinzelhandel in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts haben Wochenmärkte ihre entscheidende Funktion für die Nahversorgung und als zentraler Warenumschlagplatz verloren (vgl. Kusch 2016a).

Das Wochenmarktkonzept erscheint als altmodisches Auslaufmodell. Convenience, der Wunsch nach Bequemlichkeit, ist heute der wichtigste Faktor bei der Wahl der Einkaufsstätten, gefolgt vom Einkaufserlebnis und dem Preisgefüge. Super- und Verbrauchermärkte bieten ein umfänglicheres Sortiment, flexiblere Öffnungszeiten, bequemere Einkaufsbedingungen und er- möglichen damit konzentrierte Alltagseinkäufe mit geringem Zeitaufwand, das „ One-Stopp- Shopping “. Discounter setzen Wochenmärkte unter preislichen Druck. Sie reduzieren durch breite, aber flache Sortimente die Komplexität für den Verbraucher, sind durch wohnintegrierte Standortwahl schnell erreichbar und vermitteln dem Kunden durch dauerhafte Niedrigpreispo- litik das Gefühl des günstigsten Einkaufs. Fallende Transportkosten und globalisierte Märkte erlauben die ganzjährige Verfügbarkeit saisonaler Sorten und steigern Kundenansprüche an den Sortimentsumfang. Doch auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich gewan- delt. Ein Anstieg von Single-Haushalten, kinderlosen und beidseitig berufstätigen Paaren sowie wachsende innerbetriebliche Gastronomieangebote machen die eigenständige Zubereitung fri- scher Mahlzeiten daheim unattraktiv (vgl. Tjiang 2011). Diese Entwicklungen verlaufen kont- rär zum Fokus der Märkte auf naturbelassene, schnell verderbliche regionale Frischeprodukte.

Der deutsche Blumenmarkt hat ebenfalls eine drastische Transformation durchlaufen. Auf Ba- sis anhaltender Automatisierung, Rationalisierung und Konsolidierung in der Produktion kön- nen diese nunmehr mit industrieller Effizienz herangezogen werden. Die durch sinkende Stück- kosten fallenden Einkaufspreise erlauben es vormals branchenfremden Betriebstypen des Le- bensmitteleinzelhandels Blumen zu konkurrenzfähigen Konditionen in ihr Sortiment zu über- nehmen. Diese Distributionsausweitung verschaffte Blumen eine hohe Ubiquität, erhöhte den Konkurrenzdruck und ließ deren traditionelle regionale Direktvermarktung auf Wochenmärk- ten ebenfalls an Bedeutung verlieren. Doch die Etablierung und die Pflege eines attraktiven Wochenmarktes birgt umfangreiche Synergieeffekte. Sie sind geeignet, das Warenangebot der Innenstädte sinnvoll zu ergänzen, als sozialer Treffpunkt emotionale und kommunikative Be- dürfnisse der Einwohner zu befriedigen, den Erlebniswert und die Aufenthaltsqualität zu erhö- hen und als Resultat die Frequenz und Verweildauer von Kunden in ihrem Umfeld zu erhöhen.

Die letzte Hoffnung für Wochenmärkte besteht in der Diffusion des Nachhaltigkeitsgedan- kens, einem gestiegenen Gesundheits- und Umweltbewusstsein, der zunehmenden Qualitäts- verunsicherung des Konsumenten durch die Industrialisierung und Internationalisierung der Nahrungsmittelproduktion sowie der medialen Dauerpräsenz von Lebensmittelskandalen. Hier- durch werden Aspekte wie Regionalität,ökologischer Anbau, Frische, Verträglichkeit, Quali- tät und Genusswert von Lebensmitteln wieder in den Fokus sensibilisierter Verbrauchergrup- pen gerückt. Die Vermarktung landwirtschaftlicher Erzeugnisse auf Wochenmärkten besitzt aufgrund räumlicher und zeitlicher Nähe zum Erzeuger sowie einem persönlicheren Beratungs- verhältnis zwischen Kunde und Händler hierbei kritische Wettbewerbsvorteile gegenüber den stationären und anonymen Lebensmittelketten. Auch die klassische Marktatmosphäre gilt es als Konkurrenzvorteil zu wahren. Die vorliegende Arbeit wird die Zukunftsaussichten des Remscheider Wochenmarktes prüfen und ein geeignetes Marketingkonzept erarbeiten.

2. Beschreibung des Unternehmens

Der Gartenbaubetrieb H.E. ist ein kleiner mittelständischer Familienbetrieb im süd-lichen Düsseldorfer Stadtteil Hamm, in direkter Nähe zum Rhein. Zur betrieblichen Nutzfläche gehören 1300m² an beheizbarem Gewächshaus, 600m² an Folienhäusern und 30000m² Frei- land. Das Unternehmen wird als reiner Familienbetrieb ohne weitere externe Angestellte ge- führt. Nach der Unternehmensgründung im Jahre 1974 lag der betriebliche Fokus bis 1985 auf einer gleichzeitigen Gemüse- und Blumenproduktion. Es wurde eine zweigleisige Vermark- tungsstrategie verfolgt. Man trat sowohl auf Wochenmärkten in Remscheid als Direktvermark- ter auf, als auch als Lieferant für die damalige Versteigerung landwirtschaftlicher Erzeugnisse in Düsseldorf. Seit 1985 konzentriert sich das Unternehmen gänzlich auf das Wochenmarktge- schäft für Beet-, Balkon- und Zimmerbepflanzung in Remscheid, ergänzte das eigene Angebot um floristische Erzeugnisse und nahm Schnittblumen als gehandelte Ware ins Sortiment auf.

Seit 2005 ist der Absatz im Wochenmarktgeschäft stark rückläufig. Da nunmehr im Vergleich zu modernen Großgärtnereien die kritische Größe zur preislich konkurrenzfähigen Eigenpro- duktion fehlt, wurde die betriebliche Produktionsnutzfläche sukzessive fremdverpachtet und der Anteil an zwischengehandelter Ware schrittweise erhöht. Aktuell wird 80% der verkauften Artikel extern bezogen und lediglich 20% noch selbst produziert. Das Unternehmen wird daher gegenwärtig als Handelsgewerbe geführt und die Direktvermarktung spielt nur noch eine un- tergeordnete Rolle.

Die Unternehmenskultur ist geprägt durch den unkomplizierten, persönlichen und herzlichen Umgang im familiären Betrieb und wird auch gegenüber der eigenen Kundschaft konsequent umgesetzt. Es wird eine klare Servicebetonung verfolgt. Ziel ist die bestmögliche Bedienung und Beratung der Kunden beim Einkauf. Hierzu zählt die flexible Anpassung an kurzfristige Kundenwünsche, Beschaffung kundenindividueller Bestellungen und unkomplizierte Reklamationen schadhafter Ware. Der Wochenmarkt in Remscheid wird ganzjährig und wetterunabhängig beschickt, zwecks Versorgungssicherheit für die Stammkundschaft. Um eine gleichbleibende und für den Kunden zufriedenstellende Qualität der Blumen und Pflanzen zu gewährleisten, werden die Lieferanten konstanten Bewertungen unterzogen und die Ware bis zum Verkauf an den Kunden fachmännisch zwischengelagert und gepflegt.

Der seit über 100 Jahren beständige Zentralwochenmarkt auf dem Remscheider Rathausplatz (Theodor-Heuss-Platz) ist mit aktuell 32 Ständen der umfangreichste Wochenmarkt der kreis- freien nordrheinwestfälischen Stadt Remscheid, die mit rund 109.000 Einwohnern die viert- größte Stadt des bergischen Landes darstellt. Zusätzlich werden über das Stadtgebiet verteilt fünf kleinere Wochenmärkte zur lokalen Nahversorgung veranstaltet. Der Markt auf dem Rat- hausplatz wird zweitägig pro Woche, mittwochs und samstags, jeweils von 7-13 Uhr abgehalten und verfügt über „klassische“ Markthändler, Vertreter des Ladenhandwerkes, Kleinerzeuger bzw. Direktvermarkter, Imbiss-Angebote und Propagandisten. Das Sortiment umfasst ein brei- tes und tiefes Angebot an Obst und Gemüse, Fisch-, Fleisch-, Geflügel- und Molkereiproduk- ten, sowie Back- und Konditorwaren. Abgerundet wird das Angebot durch zwei Textil- und drei Blumenhändler. Die Marktbeschicker sind lose organisiert in Form von gewählten Markt- sprechern. Die Durchsetzung der Marktordnung obliegt dem Marktmeister vom Ordnungsamt Remscheid. Der Marktplatz formt Richtung Osten eine räumliche Einheit mit dem benachbar- ten, 30.000m² großen und 100 Fachgeschäfte umfassenden Allee-Center und grenzt im Süden an die Hauptverkaufsstraße Remscheids, die Allee-Straße. Mit dem örtlichen, in das Allee-Cen- ter integrierten Real-Verbrauchermarkt befindet sich ein umsatzstarker Konkurrent im Lebens- mitteleinzelhandel (fortan: LEH) in unmittelbarer räumlicher Nähe. Der aktuelle Standplan und die Einbettung des Marktplatzes in das Umfeld kann Anhang 1 entnommen werden.

3. Projektbeschreibung

Kapitel 3 gibt einen grundlegenden Überblick über den Rahmen der vorliegenden Thesis. Die unternehmerische Ausgangslage und der resultierende Auftrag werden über die Problemstellung verdeutlicht. Es folgt eine Darstellung der wissenschaftlichen Methodik. Eine Auflistung der zu erfüllenden Primär- und Sekundärziele schließt das Kapitel ab.

3.1 Problemstellung

Der Gartenbaubetrieb H.E. sieht sich als Wochenmarkthändler für Blumen aufgrund deren nunmehr ubiquitären Verfügbarkeit im Einzelhandel einem intensivierten Wettbewerb gegenüber. Das gebotene Preis-Leistungs-Verhältnis ist weiterhin konkurrenzfähig, jedoch bereitet die sinkende Kundenfrequenz als Resultat eines allgemeinen Attraktivitäts- und Bedeu tungsverlustes der Vertriebsform Wochenmarkt Probleme. Die Mehrheit der vorhandenen Kundschaft begreift sich selbst als generelle „Marktkunden“ und tätigt vorzugsweise sämtliche Käufe des kurzfristigen Bedarfs auf Wochenmärkten. Daher gilt:

Die Ausstrahlungskraft und Attraktivität des Remscheider Wochenmarktes als Gesamtkonstrukt ist ausschlaggebend für den geschäftlichen Erfolg der einzelnen Anbieter!

Aufgrund eines fehlenden gemeinschaftlichen Marketingkonzeptes, sowohl auf Ebene der Be- schicker, als auch der Stadtverwaltung, ist keine einheitliche Strategie und Vorgehensweise gegeben, mit der dieser existenzbedrohenden Entwicklung begegnet werden kann. Marketing- potenziale auf kollektiver Ebene werden nur bruchstückhaft genutzt und deren Einsatz im ein- zelbetrieblichen Umfang ist aus ökonomischen Gründen nur bedingt möglich. Zudem fehlt vie- len der unzähligen kleinen Anbieter das erforderliche Fachwissen, um den modernen Anforde- rungen an eine Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik zu genügen. Auch versteht sich der Großteil der Beschicker nicht als eine Interessengemeinschaft. Man sieht die primäre Konkurrenz in den eigenen Marktkollegen anstatt in den stationären Supermärkten.

„Marketing als marktorientierte Unternehmensführung lässt sich im Sinne dieses formalen Denkgerüstes nur dann konsequent verwirklichen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine unternehmensindividuelle und abgesicherte Marketingkonzeption zugrunde liegt.“ (Meffert 2000, S. 61). Zur Lösung der Problemstellung soll daher im Rahmen dieser Bachelorthesis ein nachhaltiges Marketingkonzept für die Remscheider Wochenmärkte entworfen werden. Dieses soll dazu geeignet sein, ggf. abweichende Zielvorstellungen der Stadtverwaltung und der Marktbeschicker sinnvoll zu vereinen, die Vorteile eines koordinierten Vorgehens der In- teressengruppen aufzuzeigen und in Konsequenz den Beteiligten eine erfolgreiche Weiterfüh- rung des Wochenmarktgeschäftes unter den erschwerten Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Die Stadtverwaltung ist hierbei in der Pflicht, stärker als zuvor regulierend einzugreifen und das erarbeitete Konzept gegen etwaige Widerstände vereinzelter Beschicker zu realisieren. Nur durch kooperative Zusammenschlüsse auf vertikaler wie horizontaler Ebene kann die eigene Schlagkraft und Marktmacht auf ein Niveau gehoben werden, das aktives Marketing auf Au- genhöhe mit den filialisierten Lebensmittelketten ermöglicht.

Hierbei wird nicht die Ausarbeitung einer minutiösen Handlungsaufforderung im Sinne eines klassischen Marketingplans angestrebt. Den Interessengruppen wird vielmehr die grundlegende Ausgangslage des Marktes verdeutlicht, Problemfelder und Defizite identifiziert und geeignete Lösungen/Verbesserungsvorschläge aufgezeigt. Entsprechend wird auf eine Budgetierung, Erfolgskontrolle und Vergabe von Verantwortlichkeiten verzichtet.

3.2 Methodik der Durchführung

Marketingkonzepte stellen strategische Grundsatzentwürfe für die Koordination aller markt- bezogenen Aktivitäten einer Unternehmung dar. Die Durchsetzung eines solchen Konzeptes erfordert daher entsprechende Vorkehrungen bei Planung, Organisation und Kontrolle, bei der Informationsversorgung und hinsichtlich des Führungskonzeptes (vgl. Kirchgeorg 2016).

Die vorliegende Thesis orientiert sich im Aufbau an den Empfehlungen für eine idealtypische Marketingkonzeption nach Schürmann (Anhang 2). Ausgangspunkt ist eine umfangreiche stra- tegische Analyse des relevanten Marktes in Kapitel 4. Die spezifische Unternehmenssituation und die sich hieraus ergebende marktorientierte Problemstellung werden ermittelt. Die Bestim- mung externer Einflussfaktoren erfolgt über eine Kombination der PEST-Analyse für das Mak- roumfeld und der Branchenstrukturanalyse nach Porter für das Mikroumfeld des Unterneh- mens. Die internen Faktoren werden im Rahmen einer Wertkettenanalyse nach Porter und einer Ressourcenanalyse aufgedeckt. Letztere wird den Remscheider Wochenmarkt als Gesamtkon- strukt mit seinem wichtigsten Konkurrenten vergleichen, den Rewe Kaufparks. Die nachfol- gende Kundenanalyse wird die Beweggründe untersuchen, die aus Verbrauchersicht für und gegen einen Einkauf auf dem Remscheider Wochenmarkt sprechen. Die gesammelten Erkennt- nisse sollen in einer abschließenden SWOT-Matrix komprimiert dargestellt werden.

Kapitel 5 behandelt die strategische Marketingplanung nach Becker. Zunächst werden die ver- schiedenen Zielebenen der Unternehmensgrundsätze, Mission & Vision sowie die Unterneh- mens- und Marketingziele in Form eines hierarchisch differenzierten Zielprogrammes festge- legt. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, werden anschließend, unter Berücksichtigung der grundlegenden Wettbewerbsstrategien nach Porter, die vier Strategieebenen nach Becker auf den Wochenmarkt angewandt. Diese umfassen die Marktfeld-, Marktstimulierungs-, Marktpar- zellierungs- und Marktrealstrategien. Die Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen fest, um sicherzustellen, dass alle nachgelagerten operativ-taktischen Elemente konsequent und stimmig angewandt werden.

Der koordinierte Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums soll in Kapitel 6 thematisiert werden. Ein geeigneter Marketing-Mix der Instrumente aus Leistungs-, Distributions-, Preis-, Standort- und Kommunikationspolitik wird erörtert. Hierbei gilt es, beide Perspektiven, die der Stadtverwaltung und die der Beschicker zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen. Überlegungen zu den Vor- und Nachteilen einer Privatisierung der Marktverwaltung schließen das Kapitel ab.

Kapitel 7 & 8 Komplettieren die vorliegende Arbeit mit der Präsentation der finalen Ergebnisse bzw. Schlussfolgerungen und der Aussprache von Empfehlungen für die Marktgemeinschaft.

3.3 Ziele der Untersuchung

Das fertige Marketingkonzept soll folgende Primärziele erfüllen:

- Klärung von Ausgangslage und Zukunftsfähigkeit des Remscheider Wochenmarktes;

- Formulierung geeigneter Zielvorgaben und Strategien;

- Ableitung eines konkreten operativen Maßnahmenpakets (Marketing-Mix).

Daneben sind entsprechende Sekundärziele zu beachten:

- Konzeptionelle Vor- und Nachteile der Vertriebsform Wochenmarkt herausstellen;
- Möglichkeiten zur Attraktivitätssteigerung des Remscheider Wochenmarktes benennen;
- Bedeutung des Dienstleistungsaspektes (Service) im Wochenmarktgeschäft darstellen.

4. Situationsanalyse

„Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab, über die das Unternehmen verfügt.“ (Meffert et. al. 2015, S. 219). Die Basis sämtlicher nachfolgender strategischer und operativer Überlegungen muss daher eine gewissenhafte Situationsanalyse bilden. Im Anschluss an die einleitende Klärung des relevanten Marktes als Ergebnis einer Marktabgrenzung soll in Anlehnung an Pelz (Anhang 3) eine Umfeld-, Branchenstruktur-, Unternehmens- und Kundenanalyse durchgeführt werden. Deren Erkenntnisse fließen in die zusammenfassende SWOT-Analyse ein, die auf Grundlage der ermittelten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken strategische Handlungsempfehlungen bereithält.

4.1 Marktanalyse

Die Marktabgrenzung bildet den Ausgangspunkt für eine marktorientierte Unternehmensführung. Es gilt zunächst über eine Betrachtung der Marktstruktur und Marktprozesse die Marktteilnehmer zu identifizieren und die Beziehungen zwischen diesen zu verdeutlichen. Gemeinsam formen Marktstruktur und Marktprozesse das Marketingsystem, in dem sich das Unternehmen aufhält (vgl. Bruhn 2014, S. 18 f.).

Marktstruktur: Der Wochenmarkt Remscheid ist mit seinen Selbsterzeugern und Händlern im hochkonzentrierten LEH tätig. Der Markt ist bundesweit geprägt durch ein homogenes An- bieteroligopol. Bei den offerierten Frischwaren handelt es sich um perfekte Substitute. Es be- stehen folglich keine Kundenpräferenzen für unterschiedliche Anbieter. Die Nachfrageseite wird von der Masse an Endverbrauchern dominiert, deren Bedarf von der Gesellschaft für Kon- sumforschung als gesättigt angesehen wird. Das Marktpotenzial ist somit ausgeschöpft und es liegt ein Verdrängungswettbewerb vor. Weiteres Wachstum kann nur durch steigende Preise realisiert werden (vgl. GFK 2012).

Abbildung 1: Marktanteile im LEH

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BVE 2015.

Nielsen ermittelte 2014 einen gemeinsamen bundesweiten Marktanteil der vier größten stati- onären Anbieter von 67%. Wobei Edeka mit 25,2% klarer Marktführer ist. Auf Basis von Pas- santenbefragungen und Kundenfrequenzbeobachtungen wurde in Remscheid allerdings Rewe als der lokal wichtigste Anbieter im LEH identifiziert (Abbildung 1). Die Edeka-Gruppe liegt hier mit 4% Marktanteil weit unter ihrem Bundesdurchschnitt, betreibt jedoch auch nur eine Filiale im Stadtgebiet, während Rewe mit vier Kaufparks vertreten ist. Der Marktanteil der Remscheider Wochenmärkte wird auf knapp 2% geschätzt und liegt damit über dem von der GFK ermittelten bundesweiten Durchschnittswert von ca. 1,3% (vgl. Hübsch 2011, S. 40).

Das bundesweite Marktvolumen im LEH bezifferte sich 2014 auf 186,6 Mrd. € (vgl. BVE 2015). Bei 81,2 Mio. Einwohnern ergab sich somit ein jährlicher Pro-Kopf-Konsum in Höhe von 2.300€. Gemäß der aktuellsten verfügbaren Daten besaß die Stadt Remscheid 2013 mit 21.978€ ein verfügbares Einkommen je Einwohner, das den Bundesdurchschnitt in Höhe von 20.478€ um 7,3% überstieg (vgl. Statistisches Bundesamt 2014; IT NRW 2015). Bei 109.000 Einwohnern ergab sich somit 2014 für Remscheid ein Marktvolumen im LEH von 269 Mio. €.

Marktprozesse: Die Wochenmärkte in Remscheid verstehen sich als Schnittstelle für die Ver- marktung regionaler landwirtschaftlicher und gartenbaulicher Erzeugnisse. Ein in Breite wie Tiefe vielfältiges Warenangebot (Branchenmix) an Blumen, Textilien, Obst und Gemüse, Back- und Konditorwaren, sowie Fisch-, Fleisch-, Geflügel- und Molkereiprodukten auf be- grenztem Raum erlaubt komprimierte Einkäufe von Frischwaren unter Vermeidung von Dis- tanzen. Verschiedene Stände bieten verzehrfertige warme Speisen und Sitzgelegenheiten an und sorgen für ein ergänzendes gastronomisches Angebot. Der zentral gelegene, zwei Mal pro Woche abgehaltene Hauptwochenmarkt auf dem Remscheider Rathausplatz reicht dabei mit seinem Einflussgebiet über die eigenen Stadtgrenzen bis in die Randbezirke der bergischen Nachbarstädte Solingen und Wuppertal hinaus und bedient ganzjährig mit seinem Sortiment den lokalen Markt für Lebensmittel und Güter des kurzfristigen Bedarfs.

Für eine sinnvolle Marktabgrenzung ist der Substitutionalitätsgrad verschiedener Produkt- gruppen zu beachten. Gemäß des Bedarfsmarktkonzeptes gehören Produkte und Leistungen zum gleichen relevanten Markt, wenn sie aus Käufersicht nach Verwendungszweck, Preislage und Produkteigenschaften zur Deckung eines Bedürfnisses austauschbar sind. Neben der bereits erfolgten zeitlichen, räumlichen und produktzentrierten Eingrenzung ist eine bedürfnisorien- tierte Marktabgrenzung von Nöten (vgl. Helm 2009, S. 23 f.). Für das Bundeskartellamt ist die Fähigkeit des Verbrauchers zum Einkauf sämtlicher benötigter Waren aus einer Hand entschei- dend für die Definition des relevanten Marktes. Daher sei eine nach Sortimentsbreite und -tiefe abgestufte Marktabgrenzung bei den verschiedenen Betriebstypen sachgemäß (vgl. Haucap et. al. 2013, S. 12). Untersuchungen des Düsseldorfer Institutes für Wettbewerbsökonomie wider- sprechen den Annahmen des Kartellamtes. Demnach stehen alle Formattypen des Lebensmit- teleinzelhandels, folglich auch ambulante Angebote wie Wochenmärkte, in einem intensiven Wettbewerb zueinander (vgl. ebd., S. 15). Dieser Einschätzung wird hier entsprochen.

4.2 Umfeldanalyse

Die PEST-Analyse, Akronym für Political, Economical, Social und Technical, dient der Iden- tifizierung signifikanter und für das Unternehmen nicht zu beeinflussender Einflussfaktoren im makroökonomischen Umfeld und sich hieraus ergebender Chancen und Risiken für den eigenen Geschäftsbetrieb (vgl. Walsh et. al. 2009, S. 132 f.). Soziokulturelle Faktoren beziehen sich auf die übergeordneten gesellschaftlichen Strukturmerkmale, Wertvorstellungen und Verhaltens- weisen. Technologische Faktoren berücksichtigen den wissenschaftlichen Fortschritt, Innova- tionen oder Substitute. Erwerbswirtschaftliche Faktoren befassen sich mit der gesamtwirt- schaftlichen Ausgangslage. Gesetzesänderungen und regulatorische Vorschriften werden im Rahmen der politisch-rechtlichen Faktoren untersucht (vgl. Kürble 2015, S. 23 ff.). Letztere sind dabei im vorliegenden Fall zu vernachlässigen und werden nicht näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der demographische Wandel sorgt für eine schrumpfende Bevölkerung in Deutschland und sinkende Marktpotenziale im LEH. Nach Studien von KPMG ist eine Abnahme von aktuell 83 Mio. Menschen auf ca. 75 Mio. bis 2050 zu erwarten (vgl. KPMG 2006, S. 20). Zugleich sorgt eine erhöhte Lebenserwartung für ein Wachstum älterer Bevölkerungsschichten. Der Einzel- handel muss sich damit den speziellen Bedürfnissen der „Generation 50+“ anpassen. „Die neuen Alten haben Zeit und Geld, wünschen sich sozialen Austausch und legen Wert auf Ge- nuss.“ (KPMG 2013, S. 17). Eine Chance für Wochenmärkte, da eine entschleunigte und per- sönliche Einkaufsatmosphäre geboten wird, die den Bedürfnissen älterer Menschen nach zeit- intensiverer Beratung, Aufmerksamkeit und sozialer Interaktion entgegenkommt. Der Rück- gang körperlicher Leistungsfähigkeit im Alter sorgt für ein steigendes Interesse an gesunder Ernährung und kleineren Einkaufsmengen. Der Wochenmarkt ist hier mit seinen nahrhaften Frischeprodukten und frei bestimmbaren Abnahmemengen gut aufgestellt.

Sinkende Geburtenzahlen und damit schrumpfende Haushaltsgrößen, der Anstieg von Single- Haushalten, die zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen, sowie eine fortschreitende Synthese von Arbeit und Freizeit, führen zu veränderten Lebensverhältnissen und lassen eine auf- wendige Zubereitung von Mahlzeiten daheim nicht mehr lohnenswert erscheinen (vgl. Schmitt 2010, S. 5 ff.). Der Bedarf an frischen naturbelassenen Grundnahrungsmitteln nimmt ab zu- gunsten von industriell weiterverarbeiteten Nahrungsmitteln, Fertiggerichten und Fast-Food. „Der Bedarfseinkauf wird als lästige zeitaufwendige Pflicht angesehen und demzufolge jeder dabei zu erzielende Zeitgewinn als Freizeitgewinn geschätzt.“ (Heinritz 2003, S. 159).

Der damit einhergehende Anspruch nach steigender Convenience ist ein weiterer gesellschaft- licher Megatrend und birgt das größte soziokulturelle Gefahrenpotenzial für Wochenmärkte. Convenience wurde bereits 2007 von McKinsey als der wichtigste Faktor bei der Wahl von Einkaufstätten erkannt, gefolgt vom Einkaufserlebnis und dem Preis (vgl. Michels und Wilkens 2007, S. 9). Gemeint ist das steigende Verlangen der Konsumenten nach Bequemlichkeit beim Einkaufsvorgang selbst, als auch nach aufbereiteten Produkten wie dem Convenience Food. Zusätzliche Verarbeitungsstufen werden vom Hersteller übernommen, um die Zubereitung beim Kunden zu erleichtern (vgl. Schmitt 2010, S. 1). Die Priorisierung bequemer, zeitopti- mierter Konzentrationskäufe von hochgradig industrialisierten Lebensmitteln stellt das genaue Gegenteil des Leistungsangebotes von Wochenmärkten dar. Diese möchten zum langfristigen Verweilen im Rahmen der gebotenen Marktatmosphäre einladen und sind auf schnell verderb- liche Frischwaren spezialisiert, die eine Weiterverarbeitung durch den Konsumenten erfordern.

Der Wunsch nach Convenience wird durch die Auflösung traditioneller Tagesstrukturen zu Gunsten von mehr Spontanität und Flexibilität verstärkt. Ernst Dieter Berninghaus: „Unmit- telbarkeit gewinnt die Oberhand über geplantes Verhalten“ (KPMG 2013, S. 20). Der Verlust klassischer familiärer Strukturen, atypische Beschäftigungsverhältnisse und neue Arbeitszeit- modelle machen strukturierte, regelmäßige Tagesabläufe unmöglich. Mobile Endgeräte wie Tablets/Smartphones fördern diese Entwicklung. Für alle Lebenslagen geeignete Applikationen sorgen für einen Bedeutungsverlust von Planung und Vorausschau (vgl. ebd., S. 18). Das Leben konzentriert sich auf das Hier und Jetzt, stete Versorgungskäufe weichen Spontankäufen.

Mit der Diffusion des Nachhaltigkeitsgedankens als Folge gestiegener Umweltbelastungen strebt der Mensch nach neuen Werten und Regeln, um den Planeten für künftige Generationen zu erhalten (vgl. Traumann und Wellbrock 2012, S. 13 f.). Eng hiermit verbunden ist ein ge- stiegenes Gesundheitsbewusstsein als Ergebnis des vorherrschenden Fitness-Trends und dem Wunsch, gesund und agil zu altern. Die mediale Aufbereitung der Qualitätsdefizite und Lebens- mittelskandale einer zunehmend undurchsichtigen, industrialisierten und internationalisierten Nahrungsmittelproduktion, sowie die Gefahr von über Nutztiere übertragbaren Seuchen oder Viren haben Verbraucher für eine ökologisch angepasste Landwirtschaft und Bioprodukte sen- sibilisiert (vgl. Michels und Wilkens 2007, S. 10). Konsumenten versuchen gezielt, zusätzliche Informationen über die Herkunft der Lebensmittel einzuholen, um mehr Sicherheit in Bezug auf das „tägliche Brot“ zu erlangen. Der Wunsch nach „sicheren“ und authentischen Lebens- mitteln steigt. Regionalität, Qualität, Frische und Umweltfreundlichkeit der Produkte, aber auch der Aspekt des Fair-Trades gelangen hierdurch wieder in den Fokus der Verbraucher (z. B. der LOHAS - Lifestyle of Health and Sustainability). Märkte haben durch kurze räumliche und zeitliche Wege zwischen Erzeuger und Abnehmer sowie transparenter Unternehmensstrukturen der regional ansässigen Marktbeschicker einen klassischen Image- und Wettbewerbsvorteil beim Verkauf frischer regionaler (Bio-) Produkte (vgl. Kraus 2002, S. 6 & 24).

Die Erlebnisorientierung sorgt dafür, dass Produktinhalte für den Konsumenten direkt erleb- bar gemacht und Möglichkeiten für Aktion und Reaktion geschaffen werden müssen (vgl. Krieglstein und Kolberg 2006, S. 239 f.). „Das Projekt des schönen Lebens ist zum Ziel einer modernen Gesellschaft geworden, die dieser Tatsache über eine verstärkte Erlebnisorientierung Ausdruck verleiht.“ (ebd., S. 239). Menschen wollen nicht nur mehr einkaufen, sondern Ein- drücke und Erfahrungen sammeln, Außergewöhnliches erleben. Es erfolgt eine Symbiose von Freizeit, Erholung, Unterhaltung und Konsum (vgl. Kraus 2002, S. 53). Emotionalität ist dem- nach künftig wichtiger als reine Effizienzoptimierung. Märkte als „Freiluft-Lebensmittelge- schäfte“ können diesem „Erlebnis-Hunger“ des modernen Konsumenten durch ihre nostalgisch aufgeladene Atmosphäre in Form althergebrachter Warenanpreisung, dem Erleben der Natur mittels authentischer landwirtschaftlicher Erzeugnisse und einer mehrdimensionalen Erfahrung durch ein buntes farbenfrohes Nebeneinander verschiedenster Waren und Gerüche begegnen (vgl. Bolduan 2003, S. 31). Abschließend ist die anhaltende Urbanisierung (Verstädterung) der Gesellschaft zu nennen Vielfältigere Arbeitsangebote, aber auch kulturelle und soziale Vor- züge machen Großstädte/Metropolen zu attraktiven Anziehungspunkten. Die vergleichsweise kleine Stadt Remscheid hatte einen Bevölkerungsabgang von rund 24.000 Menschen im Zeit- raum 1975-2014 zu Gunsten größerer Städte im Umland (Köln, Düsseldorf) zu verzeichnen. Dies entspricht einem Verlust von 18% der Bevölkerung (vgl. Stadt Remscheid 2015, S.4). Die Zahl potenzieller Kunden der Remscheider Märkte hat sich entsprechend verringert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ökonomische Faktoren: Die angespannte öffentliche Haushaltslage auf Gemeinde-, Länder- und Bundesebene schlägt sich in stetig neuen Rekordschuldenständen nieder. Auch Remscheid unterliegt bereits einer Haushaltssperre und kann die wochenmarktinfrastrukturellen Erforder- nisse nicht mehr zufriedenstellend erfüllen (vgl. Stadt Remscheid 2016). Die aktuelle Migration von mehreren Millionen Wirtschaftsflüchtlingen wird zudem die Zahl der Transferleistungs- empfänger langfristig ansteigen lassen (vgl. FAZ 2016a). Steigende Steuer- und Sozialabgaben zur Gegenfinanzierung, intensivierter Wettbewerb auf den Weltmärkten im Rahmen der Glo- balisierung und eine Zunahme atypischer Beschäftigungsverhältnisse als Resultat der Agenda 2010 wird zu fallenden Realeinkommen und einem anhaltenden Verlust der Mittelschicht in Deutschland führen (vgl. Bertelsmann 2012). Der Bezug von Lebensmitteln über Discounter ist für eine steigende Zahl an Menschen ökonomische Notwendigkeit. In NRW gelten bereits 17,5% als von Armut bedroht (vgl. FAZ 2016b). Die potenzielle Zahl an Kunden, die sich die höheren Preislagen und breite Auswahl an qualitativ hochwertigen frischen Lebensmitteln von Wochenmärkten erlauben kann, nimmt ab. Ein weltweit steigender Energiebedarf nach be- grenzten fossilen Energieträgern führt zudem zu konstant steigenden Transportkosten, welche die Konsumenten in ihrer individuellen Mobilität einschränken. Es wird erwartet, dass großflä- chige Verbrauchermärkte auf der „grünen Wiese“ zu Gunsten von Nahversorgungsangeboten wie Wochenmärkten an Attraktivität einbüßen werden (vgl. PWC 2006, S. 27).

Technologische Faktoren: Als maßgeblicher technologischer Trend im Lebensmittelhandel ist eine anhaltende Digitalisierung und Vernetzung des Einkaufsprozesses mit Informations- und Kommunikationssystem (IKS) zu sehen. „Smarte“ Endgeräte ermöglichen dem Handel neue Formen der Marktbearbeitung, Bezahlung und Kommunikation und schaffen mittels Mo- bile Shopping einen eigenen Absatzkanal (vgl. KMPG 2013, S. 19 ff.). Dieser erlaubt den Über- gang vom räumlich fixierten Bezahlvorgang an physischen Kassen zum völlig flexiblen Selbst- zahlen, bspw. über QR-Code-Scanning. Der Bedarf nach Geschäften, die spontan erreichbar und an das Internet angebunden sind, wächst. Die kontaktlose Übertragung von Daten mittels NFC (Near Field Communication) soll zudem die Verwendung des Smartphones als mobile Geldbörse erleichtern. Parallel dazu versuchen die großen Lebensmittelketten wie Rewe über ihr E-Commerce Angebot in Verbindung mit Belieferungsservices den Einkauf komplett orts- unabhängig zu gestalten. Den Anbietern auf Wochenmärkten ist eine vergleichbare Digitalisie- rung aus ökonomischen Gründen und mangelndem Know-how nicht möglich.

4.3 Branchenstrukturanalyse

Das fünf-Kräfte-Modell nach Porter untersucht das strategische Mikroumfeld des Unternehmens und ergänzt damit die vorangegangene, weiter gefasste PEST-Analyse. Nach Porter sind fünf zentrale Wettbewerbskräfte als Determinanten für das eigene Planungsverhalten zu identifizieren (vgl. Porter 2013, S. 37 ff.):

- Die bestehende Rivalität im Markt;
- Die jeweilige Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern;
- Die Gefahr durch Ersatzprodukte (Substitute);
- Und die Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten.

Zweck der Analyse ist die Bestimmung der ö konomischen Attraktivität eines Marktes. Dabei werden vermachtete Marktstrukturen und ein opportunistisches Verhalten der Beteiligten vorausgesetzt, das auf das Ausnutzen eigener Machtsaldi (z. B. Aufbau von Marktschranken) abzielt (vgl. Pepels 2007, S. 31). Eine schematische Übersicht bietet Anhang 4.

Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten: Unternehmen erwarten durch den Eintritt in bestehende Märkte eine Gewinnerzielung, betreiben einen entsprechenden Mittelaufwand und bringen neue Kapazitäten ein. Das Resultat ist eine Intensivierung des Wettbewerbs in der Branche. Entscheidend ist die Überwindung ö konomischer (Betriebsgrößen- und Differenzie- rungsvorteile), strategischer (Marktpreis, Werbung) und politischer (Lizenzen, Normen) Markteintrittsbarrieren. Je höher die Eintrittshemmnisse, umso geschützter und folglich at- traktiver gestaltet sich die Marktstellung etablierter Unternehmen (vgl. Kürble 2015, S. 32).

Im hoch konzentrierten und konsolidierten LEH sind insbesondere Betriebsgrößenersparnisse präsent. Die großen stationären Ketten wie Aldi, Rewe, Edeka oder die Schwartz-Gruppe kön- nen aufgrund ihrer hohen zweistelligen Marktanteile und bundesweit flächendeckenden Prä- senz umfangreiche Verbundeffekte (Economies of Scope) nutzen, bspw. durch zentralisierten Einkauf und Logistik, als auch unrentable Filialen in einkommensschwachen oder stark um- kämpften Gebieten Quersubventionieren. Durch den Ausbau der Frische-, Regional- und Bio- sortimente im stationären Handel verlieren Wochenmärkte zudem eines ihrer wichtigsten Dif- ferenzierungsmerkmale. Das Angebot im LEH wird zunehmend homogener. Die großen Ketten versuchen dem mit einer verstärkten Nutzung von Handels- statt Herstellermarken und einzig- artigen Vertriebskonzepten (Rewe City, Temma) zu begegnen, um neue Differenzierungsvor- teile zu erzeugen. Discounter besitzen ein glaubhaftes Image des günstigsten Einkaufs und ge- nießen eine gewisse „Einkaufsstättenloyalität“ beim Kunden. In Kombination mit der intensi- ven Sonderpreispolitik der Super- und Verbrauchermärkte ergeben sich nur geringe Gewinn- margen im LEH. Aufgrund anhaltender Konsolidierungs- und Konzentrationsprozesse sowie einer geringen Anlagenrentabilität als Folge der Intensität des Wettbewerbes, ist ein flächende- ckender Markteintritt weiterer Anbieter im stationären LEH unwahrscheinlich.

Als deutlich variabler zeichnen sich die Umstände auf dem Remscheider Wochenmarkt ab. Markteintrittsbarrieren sind nicht existent. Die vorhandenen Anbieter verfügen über keinerlei nutzbare Betriebsgrößenvorteile, die Homogenität der Güter ist aufgrund der Naturbelassenheit erdrückend und der Kapitalbedarf beschränkt sich auf einen Verkaufsstand, die Standgebühren und ggf. eine Zugmaschine. Eine Standlizenz ist umgehend zu erhalten, da die vorhandene Marktfläche nur zu 50% belegt ist. Im Ergebnis ist eine nennenswerte Fluktuation auf Anbie- terseite zu beobachten. Etablierte Beschicker müssen regelmäßig durch ruinöse Preiswettbe- werbe die Markteintrittsversuche neuer Teilnehmer abwehren. Viele kleinere Betriebe sind in der industrialisierten und automatisierten Landwirtschaft nicht konkurrenzfähig und auf die hö- here Wertschöpfung der Direktvermarktung und Dichtevorteile der Kundenkonzentration auf Wochenmärkten angewiesen. Entsprechend verzweifelt und preisaggressiv treten diese auf.

Bedrohung durch Lieferanten: Hinsichtlich der Bewertung der Lieferantenmacht ist zwi- schen gewerbetreibenden Händlern und Direktvermarktern auf Wochenmärkten zu unterschei- den. Letztere zeichnen sich durch den Verkauf selbsterzeugter Produkte aus und beziehen von ihren Lieferanten lediglich grundlegende Betriebsmittel wie Samen, Dünger, Heizöl oder Tier- futter. Produktion/Anzucht findet gänzlich innerhalb der kleinen Betriebe statt. Eine Vorwärts- integration durch deren Lieferanten ist also ausgeschlossen, deren Verhandlungsmacht gering.

Das Geschäftsmodell gewerbetreibender Händler hingegen reduziert sich auf erbrachte Dienst- leistungen in Form der Beschaffung von Großmengen über ihre Lieferanten, Kommissionie- rung dieser in für den Einzelhandel gebräuchliche Mengen und den schlussendlichen Verkauf an den Endkonsumenten am POS (Point of Sale). Im Falle des ambulanten Handels auf Wo- chenmärkten ist die Konzentration auf Lieferantenseite überschaubar. Obst und Gemüse, Fleisch, Fisch, Geflügel und Molkereiprodukte als auch Blumen können wahlweise direkt von einer Vielzahl an kleineren Erzeugern oder über Mittler wie Großmärkte, Versteigerungen, Schlacht- und Geflügelhöfe bezogen werden. Wechselkosten sind aufgrund unzähliger Kleinst- geschäfte de facto nicht vorhanden. Die Bezugsquellen der Händler variieren daher täglich. Da es sich um naturbelassene Produkte handelt, ist eine Produktdifferenzierung auf Anbieterseite zur Kundenbindung und Erhöhung der Verhandlungsmacht nicht möglich. Die Gefahr der Vorwärtsintegration regionaler Lieferanten ist jedoch imminent. Die Anschaffung eines Verkaufswagens und die Beantragung einer Standlizenz ist für Erzeuger ausreichend, um zu Konkurrenten auf den Wochenmärkten ihrer (ehemaligen) Abnehmer zu werden.

Im Falle der stationären Lebensmittelketten sind die Beschaffungsstrukturen weniger flexi- bel. Die nötige Planungssicherheit erfordert langfristigere Verträge und nur eine begrenzte An- zahl an Lieferanten verfügt über die benötigten Produktionskapazitäten. Der Lieferantenwech- sel ist für größere Ketten aufgrund komplexer logistischer Abläufe mit Wechselkosten verbun- den. Die Verhandlungsmacht prominenter Herstellermarken (z. B. Privatmolkerei Bauer) wird zudem durch deren Sogwirkung beim Kunden verstärkt. Die „großen Vier“ auf Händlerseite haben hingegen durch ihre marktbeherrschende Stellung die Vertriebskanalhoheit inne.

Verhandlungsmacht der Abnehmer: Der Wochenmarkt Remscheid ist im Lebensmittelein- zelhandel tätig und hat damit eine atomisierte Abnehmerstruktur an Endverbrauchern. Die Ge- fahr einer Rückwärtsintegration ist folglich nicht gegeben. Jeder Marktbeschicker versorgt mehrere hundert Haushalte und der Anteil jeweiliger Top-Kunden geht nicht über 2-3% des Gesamtumsatzes hinaus. Die Abnehmermacht ist dennoch als sehr hoch einzuschätzen. Der Verkauf naturbelassener authentischer Lebensmittel, insbesondere bei Obst und Gemüse, lässt nur geringfügige Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Wettbewerb zu und in der Folge stellen sich Frischeprodukte des stationären und ambulanten Handels als weitestgehend austauschbar dar. Wechselkosten sind nicht existent und der Preis folglich der entscheidende Kauffaktor. Die räumliche Nähe der Wochenmarktanbieter in Kombination mit intensiven Wer- bemaßnahmen der stationären Ketten sorgt dafür, dass Wochenmarktbesucher eine hohe Preis- transparenz über das gesamte Sortiment des LEH besitzen. Im Ergebnis bleiben den Beschi- ckern nur geringe Preisspielräume. Eine Ausnahme bildet das vorhandene Angebot im Fein- kostsegment. Aufgrund der Exklusivität der Waren, bspw. Wildfleisch, besteht bei interessier- ten Abnehmern eine Versorgungsabhängigkeit.

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Die Substituierbarkeit von Produkten führt zu einem in- direkten, branchenübergreifenden Wettbewerb. Für einzelne Wirtschaftszweige impliziert dies, dass Obergrenzen für die Preisgestaltung bestehen, jenseits derer die Ersatzprodukte aufgrund eines besseren Kosten-Nutzen-Verhältnisses vorgezogen werden (vgl. Porter 2013, S. 60 f.). Der Wochenmarkt Remscheid bedient mit seinen naturbelassenen Frischeprodukten bei den Konsumenten das Bedürfnis nach Ernährung. Die Marktbeschicker stehen damit nicht nur in Konkurrenz zu den Frischetheken des stationären Handels, sondern auch zu dem sich auswei- tendem Angebot an Convenience-Food, als auch zum Gastronomiesektor. Entscheidend für die Substitutionsneigung der Kunden ist deren Einstellung zum Kochen. Je eher die eigenständige Zubereitung als nutzlose Last betrachtet wird, umso geneigter ist der Kunde, frische Lebens- mittel durch industriell oder gastronomisch weiterverarbeitete Produkte zu ersetzen.

Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern: Der Wettbewerb ist ein Wechselspiel aus Aktion und Reaktion zwischen den etablierten Unternehmen. In den resultierenden Positions- kämpfen versuchen die Kontrahenten, ihre Stellung am Markt auszubauen und eine vorteilhaf- tere Position einzunehmen (opportunistisches Verhalten) (vgl. Pepels 2013, S. 62 f.). Lebens- mittel sind homogene Güter des kurzfristigen täglichen Bedarfs. Vergleichsweise günstig, un- terliegen sie einem habitualisierten Einkaufverhalten und werden ohne intensive Informations- beschaffung regelmäßig in Form rationaler Versorgungskäufe angeschafft. Fehlende Differen- zierungsmöglichkeiten sorgen für einen preisintensiven Wettbewerb mit geringeren Gewinn- margen. Der LEH ist dabei geprägt durch sein Anbieteroligopol. Die vier größten Anbieter Edeka, Rewe, Aldi und Lidl vereinen laut Kartellamt in der BRD bis zu 85% Marktanteil auf sich und agieren im Verdrängungswettbewerb des gesättigten LEH. Demographischer Wandel und figurbetonte Ernährung sorgen gar für einen Rückgang der Nachfrage. Wachstum ist nur noch über Wertsteigerung möglich (vgl. GFK 2012; Mundt 2016). Der ambulante Handel und kleine Lebensmittelfachgeschäfte fristen mit weniger als 5% kombinierten Marktanteil ein Ni- schendasein (vgl. Dierig und Gassmann 2015). Durch die atomisierte Inhaberstruktur treten sie nicht mit geeinter Stimme am Markt auf. Sie müssen das Preisniveau für Frischeprodukte im LEH, das als Ergebnis des Wettbewerbs der „großen Vier“ hervorgeht, als extern vorgegebenes Datum hinnehmen.

4.4 Kundenanalyse

Die Erwartungshaltung der Kunden ist geprägt durch individuelle Vorstellungen und Präferen- zen, die auf konkrete Leistungen und Produkte projiziert werden. Ansprüche und Bedürfnisse der Konsumenten unterliegen zudem einen stetigen Wandel und werden von den weiter oben diskutierten Umwelttrends beeinflusst (vgl. Kotler 2011, S. 268 ff.). Für die spätere Wahl ge- eigneter Strategien ist daher ein grundlegendes Verständnis der Attraktivitäts- und Hemmnis- faktoren des Wochenmarktkonzeptes aus Konsumentensicht unerlässlich. Hierzu sollen im Rah- men der Kundenanalyse systematische Informationen über die Kundenstruktur und deren Be- dürfnisse zusammengestellt werden.

Gemäß wissenschaftlichen Untersuchungen des Konsumentenverhaltens durch Kraus (2002), Bolduan (2003) und Behling (1999) gelten folgende kaufrelevante Faktoren für Wochenmärkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezüglich des Warenangebotes liegen die Kaufmotive in der besonderen Frische, Qualität und Authentizität der feilgebotenen Waren. Durch die Regionalität des Angebotes ist eine ge- wisse Exklusivität durch lokale Spezialitäten gegeben. Selbsterzeuger machen auf größeren Märkten, wie dem 32 Stände umfassenden Remscheider Wochenmarkt, aber nur einen Bruch- teil der Anbieter aus. Nur 25% der Marktbeschicker in Remscheid sind regionale Direktver- markter, die einen objektiven zeitlichen Vorsprung zwischen Ernte und Verkauf realisieren können. Der Großteil der Waren wird durch die gewerbetreibenden Händler über Großhandel bzw. Großmärkte fremdbezogen. Oftmals handelt es sich um dieselben Erzeuger, die auch den stationären LEH der Umgebung beliefern. Folgerichtig muss von einer „vermeintlichen Fri- sche“ der Waren gesprochen werden. „Der Wochenmarkt genießt nach wie vor ein traditionel- les, urtümliches Image, das den Glauben an frische, bessere und gesündere Ware aus der Region transportiert.“ (Kraus 2002, S. 50).

Die versorgungstechnische Redundanz des Wochenmarktangebotes und das mit den Frischetheken der Supermärkte vergleichbare Preisniveau sorgen für eine personalintensive Servicebetonung als Differenzierungsmerkmal. Bei unentschlossenen Besuchern (Laufkundschaft), die den Markt primär aus Kommunikationsgründen oder als freizeitliches Ausflugsziel aufgesucht haben, muss durch eine kompetente und freundliche Bedienung sowie eine ansprechende Warenpräsentation ein Kaufverlangen (Spontankäufe) erst erzeugt werden. In Kombination mit der Nähe zum Erzeuger und der Transparenz der Lebensmittelherkunft ergibt sich mittelfristig ein Vertrauensverhältnis zu den Anbietern und langfristig das Gefühl der Verbundenheit zum gesamten Wochenmarkt (vgl. Bolduan 2003, S. 29 f.).

Die Erlebnisorientierung sorgt dafür, dass Einkäufe nicht mehr den Charakter reiner Reproduk- tion tragen, sondern zu freizeitorientierten Erlebnisfeldern stilisiert werden. Die mit Nostalgie und Emotionalität aufgeladene Marktatmosphäre hilft dabei, den „Erlebnis-Hunger“ des mo- dernen Konsumenten zu stillen und ist ein weiterer Attraktivitätsfaktor. Authentische, landwirt- schaftliche Erzeugnisse erlauben ein Erleben der Natur. Qualitativ hochwertige regionale Spe- zialitäten befriedigen das Genussstreben der Verbraucher. Traditionelle kommunikative Ab- läufe, wie die Anpreisung der Waren durch den Verkäufer, bieten einen zusätzlichen „Show- effect“. Der Wochenmarkt dient ergänzend aufgrund seiner zeitlichen und räumlichen Konzent- ration als Kommunikationsplattform für die Einwohner der Stadt. Er bietet dem einzelnen die Möglichkeit zur Selbstdarstellung im öffentlichen Raum (vgl. Kraus 2002, S. 52 f.).

Die Attraktivitätsfaktoren wurden durch eine Stammkundenbefragung (Anhang 6; 2.2) bestä- tigt. Regionalität, Frische und Qualität stellen mit 65-70% Zustimmung die wichtigsten Kauf- motive dar. 37-41% schätzen die Nähe zum Erzeuger, die gute Beratung und haben Vertrauen in die Verkäufer. Mit 25-30% Nennung ist die traditionelle Bedeutung und das spezielle Am- biente des Marktes bestätigt. „Der Verbraucher findet auf dem Wochen- oder Bauernmarkt ein Stück persönlicher Lebensqualität, die in diesem Fall aus Angebotsvielfalt, persönlichem Kon- takt, Service und der besonderen Marktatmosphäre besteht.“ (Bolduan 2003, S. 29).

Ungeachtet etwaiger Qualitätsvorsprünge des Wochenmarktangebotes kann ein erheblicher Teil der Bevölkerung sich nicht primär über frische und hochwertige Lebensmittel ernähren, sondern muss aufgrund der ökonomischen Realitäten und Budgetrestriktionen auf industrielle Nahrungsmittel ausweichen. Untersuchungen der Kundenstruktur haben ergeben, dass Netto- haushaltseinkommen bis 2000€ nur zu 27% (Anhang 6; 3.6) auf dem Wochenmarkt vertreten sind. Die Befragung der Nicht-Kunden bestätigt (Anhang 7): Es handelt sich um eine Ein- kaufsstätte für Besserverdiener. Das höhere Preisniveau ist mit 25% Nennung das entschei- dende Einkaufshemmnis. Untere Einkommensgruppen sind für den Markt langfristig verloren, denn die Beschicker können nicht mit der Niedrigpreispolitik der Discounter konkurrieren. Mit 24% Nennung sind die mit dem Berufsleben nicht zu vereinbarenden Öffnungszeiten (mitt- wochs und samstags von 7:00-13:00 Uhr) ein gewichtiges, aber leicht korrigierbares Defizit.

Erfreulicherweise ist nur für 3% der befragten Remscheider die Erreichbarkeit und für 5% die höhere Bequemlichkeit von Supermärkten das zentrale Hindernis. Der bemängelte Sortiments- umfang (nur Frischwaren; keine Konserven, Drogerieartikel etc.) ist dagegen strukturbedingt und unveränderlich. Im Rahmen des operativen Marketings wird es entscheidend sein, die von 15% bemängelte Atmosphäre zu fördern und mehr Konsumenten für das Kochen zu begeistern. Der Remscheider Markt hat jedoch mit einer für die Branche weit überdurchschnittlichen Über- alterung der Kundschaft zu kämpfen. 80% der Kunden sind älter als 50 Jahre (Anhang 6; 3.2). Ohne Ansprache junger Kunden fehlt langfristig eine ausreichende Abnehmerbasis.

4.5 Unternehmensanalyse

Analog zu den zuvor ermittelten externen Einflussgrößen sollen nun die Ressourcen und Po- tenziale des Unternehmens sowie hieraus resultierende Stärken und Schwächen aufgezeigt wer- den. Nach Bernecker (2012, S. 105) zählen zu den wesentlichen Faktoren die Finanzkraft in- klusive Kosten- und Erlössituation, die Personal- und Rohstoffversorgung, der Standort und das Vertriebsnetz, sowie die Forschungs-, Entwicklungs- als auch Managementfähigkeiten. Elementar ist die Identifizierung von Kernkompetenzen. Für diese gilt: Sie sind wertvoll, knapp, weder imitierbar noch substituierbar und dazu geeignet, strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Kürble 2015, S. 39). Mittels einer Wertkettenanalyse nach Porter wird der gesamte Prozess der Leistungserbringung detailliert durchleuchtet und anschließend der Wo- chenmarkt dem Marktführer Rewe über eine Ressourcenanalyse gegenübergestellt.

4.5.1 Wertkettenanalyse

Porters Wertkette (2014, S. 61 ff.) unterteilt ein Unternehmen in neun strategische Bereiche. Anfallende Kosten und die Wertschöpfung werden gegliedert dargestellt und das Unternehmen als eine Kette von wertsteigernden Tätigkeiten aufgefasst (Anhang 8). Die primären Aktivitäten liefern einen direkten wertschöpfenden Beitrag im Rahmen der Leistungserstellung und reprä- sentieren die Reihenfolge, in der Materialen ins Unternehmen gebracht, zu Produkten verarbei- tet, versandt, vermarktet und mit Kundenservice betreut werden. Die unterstützenden Aktivitä- ten liefern einen indirekten Beitrag, indem sie die organisatorischen Voraussetzungen zur Aus- übung der Primärkette schaffen. Eine isolierte Untersuchung jedes Bereichs erlaubt die Identi- fikation von Wettbewerbsvorteilen auf Basis der Porterschen Dichotomie um die beiden Stra- tegieextreme der Leistungsdifferenzierung und Kostenführerschaft (vgl. ebd., S. 95 ff. & S. 167 ff.). Zur Verdeutlichung der Strukturen und Abläufe eines Marktbeschickers soll die Analyse exemplarisch auf den Gartenbaubetrieb Eßer angewandt werden.

Die Eingangslogistik umfasst alle Aktivitäten, die sich auf die Verwaltung des Wareneingangs, die Lagerung und interne Weiterleitung der Vorleistungen beziehen. 60% des Sortiments an Schnitt-, Pflanz- und Dekorationswaren werden von der 55km entfernten Veiling Rhein-Mass in Herongen bezogen. Als Absatzmittler stellt die dortige Blumenversteigerung den Kontakt zwischen rund 2.400 Lieferanten und 1.600 Abnehmern her und erzwingt damit beidseitig eine Multiple Sourcing Strategie, da sämtliche Beteiligten in permanentem Wettbewerb zueinander stehen. Die Rückwärtsauktion (Holländische Auktion) garantiert optimale Marktpreise und re- duziert die Geschäftsanbahnungskosten. Direkter Verhandlungsaufwand mit den Züchtern ent- fällt. Weitere 20% der gehandelten Waren werden von lokalen Gärtnereien im Süden Düssel- dorfs direkt zugekauft. Die eigene Verhandlungsmacht wird durch die Präsenz der Veiling Rhein-Mass und deren öffentlicher Darstellung der erzielten Tagespreise gestärkt. Die Züchter sind in ihrer Preisgestaltung durch die Versteigerungsergebnisse gedeckelt und eingeschränkt. Durch geringere Transportkosten vor Ort und Vermeidung der Provisionsgebühren lassen sich die Waren bestmöglich beziehen. Die übrigen 20% des Sortiments sind Eigenerzeugnisse.

In der Produktion, der Verarbeitung von Vorleistungen zum fertigen Endprodukt, beschränkt man sich bei den Eigenerzeugnissen auf die Aufzucht von Rohware (getopfte Jungpflanzen) mittels Gewächshäusern. Fortschreitende Konzentrations- und Rationalisierungsprozesse in der Blumenzucht machen eine zu Großgärtnereien konkurrenzfähige Produktion unmöglich. Durch den Bezug der Halbfertigware kann das eigene Unternehmen von den Skaleneffekten der spe- zialisierten Produktionsbetriebe profitieren, die Eingangslogistik entlasten und zeitgleich die eigenen Produktionsflächen wertsteigernd verwenden. Die fremdbezogenen Schnittblumen werden durch Entlaubung, Entdornung und Eintüten für den Kunden platzierfertig aufbereitet oder über Weiterverarbeitung in floristische Erzeugnisse (z. B. Blumensträuße) veredelt.

Bezüglich des Marketing & Vertriebs, den absatzwirtschaftlichen Tätigkeiten, vertraut das Unternehmen auf die die Attraktivität des gemeinsamen Marktsortiments, positiven Weiter- empfehlungseffekten zufriedener Kunden („Mouth to Mouth“-Marketing), als auch auf die wei- ter oben vorgestellten Wettbewerbsvorteile von Märkten: Persönlichkeit des Verkaufs, einzig- artige Atmosphäre und überlegene Frische bzw. Qualität der Waren. Marketingmaßnahmen im Rahmen der Kommunikationspolitik beschränken sich auf Verkaufsförderung (VKF) am POS und eine bestmögliche Warenpräsentation. Die Kosten für flächendeckende Mediawerbung sind nur in der Gemeinschaft ökonomisch sinnvoll zu stemmen, doch gibt es bisher weder sei- tens der Beschicker, noch der Stadtverwaltung konkrete Ambitionen. In der Ausgangslogistik, der Zusammenführung, Lagerung und Lieferung von Endprodukten zum Kunden, ist der Gar- tenbaubetrieb limitiert auf den Direktvertrieb am Remscheider Wochenmarkt. Die Vitalität des Marktes ist daher von essentieller Bedeutung für den Geschäftserfolg des eigenen Betriebes.

Für reine Zwischenhändler ohne unternehmensinterne Produktions- und Veredelungsvorgänge (z. B. Obst und Gemüse) ist die Beschickung von 2-3 verschiedenen Märkten an fünf Wochentagen üblich. Selbsterzeuger betreiben meist einen zusätzlichen Hofladen, der sowohl die Glaubwürdigkeit der Eigenproduktion erhöhen soll, als auch als zweites finanzielles Standbein dient. Fleisch-, Wurstwaren und Feinkosthändler unterhalten neben ihrem Wochenmarktstand oftmals ein Fachgeschäft mit ergänzendem Lieferdienst.

Der Kundendienst, alle technischen und kaufmännischen Zusatzleistungen, die den Wert des Endproduktes erhalten oder verbessern, ist neben einer kostenoptimalen Eingangslogistik und schlanken betrieblichen Strukturen, zentrale Kernkompetenz der Marktbeschicker. Eingeschränkte Möglichkeiten zur Leistungsdifferenzierung aufgrund der Naturbelassenheit der Produkte fordern die Abgrenzung vom stationären Wettbewerb durch überlegenen Service. Im Mittelpunkt steht das beziehungsorientierte Marketing. Ziel ist nicht der reine Abverkauf zur kurzfristigen Umsatzmaximierung, sondern eine individualisierte Leistungserbringung für einzig artige Kunden und der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen.

Dieser Aspekt ist für den Remscheider Markt umso bedeutender, als dieser bereits seine Lauf- kundschaft eingebüßt hat und zu 90% von Stammkunden genutzt wird. Relativ kleine Gesten, wie die unaufgeforderte Gewährung von Rabatten, die namentliche Kundenansprache unter Be- zugnahme auf vergangene Einkäufe, unkomplizierte und zügige Reklamationen, Beschaffung kundenindividueller Wünsche oder die Befriedigung kommunikativer Bedürfnisse sind dazu geeignet, Kunden zu begeistern. Ergänzende Services lassen sich auf Märkten jedoch nur ver- wenden, um die wahrgenommene Leistungsqualität aus Konsumentensicht zu verbessern, nicht um preisliche Aufschläge zu generieren. Die Einpreisung dieser Zusatzleistungen (z. B. Wei- terverarbeitung eines Tulpenbundes zu einem Blumenstrauß oder der Hilfe beim Abtransport der Ware) wird von Kunden i. d. R. wie die Verletzung eines Hygiene-Faktors aufgenommen.

Finanzielle, informatorische und organisatorische Grundlagen werden in der Unternehmensinfrastruktur zusammengefasst. Der Gartenbaubetrieb Eßer verfügt als fünfköpfiges Familienunternehmen über schlanke Strukturen und eine hierarchielose Organisation. Das Fehlen bürokratischer Hürden und kurze Informationswege erlauben eine unkomplizierte und schnelle Entscheidungsfindung. Die Ausübung mehrerer Unternehmensbereiche in Personalunion ermöglicht die zeitnahe Implementierung von Umwelttrends, Kundenfeedback oder Datenmaterial der allgemeinen Marktlage in den laufenden Geschäftsbetrieb.

Die Personalwirtschaft zeichnet sich durch maximale Kostenkontrolle aus. Das Fehlen externer Festangestellter vermeidet personelle Überkapazitäten abseits der Hauptsaison. Zusätzlicher Verkäuferbedarf in Spitzenzeiten (Frühjahrs-, Sommer- und Herbstbepflanzung) wird mit Aushilfskräften bedarfsgerecht abgefedert. Durch den inhabergeführten Verkauf am POS ist eine maximal ambitionierte Bedienung des Kunden gewährleistet, das Unternehmen transparent dargestellt und eigenes Expertenwissen kann in die Beratung einfließen.

Die Technologieentwicklung ist bei Marktbeschickern schwach ausgeprägt. Kleine Betriebs- größen mit überschaubaren Losgrößen, sowie eingeschränkte finanzielle Mittel erlauben keine standesgemäße Technisierung der Produktion und bedingen hohe Stückkosten. Die Einführung neuer, durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme angestoßene Innovationen im Handel (E-Commerce, Big Data, RFID), wird zusätzlich durch mangelndes Know-how er- schwert. Das nostalgisch traditionelle Image der Wochenmärkte wirkt hier jedoch als schüt- zender Puffer. Kunden wählen den Wochenmarkt gezielt als historische Einkaufsstätte und Kontrastprogramm zu den standardisierten, auf Effizienz getrimmten Filialbetrieben. Der Pro- zess der Generierung verschiedener Inputs für die Primäraktivitäten wird unter dem finalen Kriterium der Beschaffung subsumiert.

Direktvermarkter und Wochenmarkthändler haben aufgrund ihrer geringfügigen Bezugsmengen und zersplitterten Einkäufe mit suboptimalen Einkaufspreisen zu kämpfen, was den Preisspielraum für die eigenen Erzeugnisse einschränkt.

4.5.2 Ressourcenanalyse

„Bei der Ressourcenanalyse geht es um die Beurteilung der maximal nutzbaren Leistungsfähigkeiten des eigenen Unternehmens in Relation zu den wichtigsten Konkurrenten im Einzelnen in Bezug auf betriebswirtschaftliche Kriterien.“ (Pepels 2007, S. 34). Die Analyse kommt damit der Rolle eines Benchmarkings gleich und soll gemäß der Resource-based View Ansatzpunkte für die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile offenlegen. Im Folgenden gilt es, relevante marktbezogene, finanzielle, physische, organisatorische und technologische Ressourcen des Marktes systematisch zu erfassen, einzuschätzen und dem Marktführer Rewe gegenüberzustellen (Abbildung 2) (vgl. Walsh et. al. 2009, S. 145).

Die Obst-, Gemüse- und Frischetheken der bis zu 4.000 qm² großen Rewe Kaufparks sind ge- prägt durch eine wochenmarktähnliche Gestaltung und Anordnung mit der Absicht, die spezi- fische Atmosphäre und das beim Verbraucher mit Authentizität und Frische assoziierte Image der Wochenmärkte zu imitieren (vgl. Kraus 2002, S. 54; Rewe 2016a). Mit hochwertiger In- neneinrichtung und aufwendiger Warenpräsentation will man sich bewusst von der lagerhal- lenartigen Darbietung der Discounter abgrenzen. Die Regionalität der Waren ist von unterge- ordneter Bedeutung. Weniger als 10% der Produkte werden von Lieferanten aus der Region bezogen, die unter der Marke „NRW Heimatprodukte“ geführt werden (vgl. Rewe 2016b). Der Zentralwochenmarkt kann hingegen mit seinen 25% Direktvermarkteranteil und deren konkur- renzlos kurzen Distanzen zwischen Ernte und Verkauf aufwarten. Sämtliche Marktbeschicker in Remscheid rekrutieren sich zudem aus einem städtischen Umkreis von unter 50 km. Der Faktor der Regionalität ist hier also besonders stark ausgeprägt. In Kombination mit exklusiven regionalen Delikatessen, z. B. Wildspezialitäten oder seltener Feinkost, die im stationären Ein- zelhandel i. d. R. nur schwer erhältlich sind, ist der Wochenmarkt bezüglich Qualität und Fri- sche geringfügig, und hinsichtlich Regionalität erheblich besser zu bewerten.

Deutliche strukturelle Nachteile liegen jedoch beim Sortimentsumfang vor. Im Gegensatz zum Wochenmarkt, mit seinem Fokus auf naturbelassene Rohwaren, können in den Rewe Kaufparks auch Haushaltsartikel, Konserven, Getränke und industriell weiterverarbeitete Nahrungsmittel bezogen werden. Der Wochenmarkt kann nur als ergänzender Einkaufsort fungieren, während die Rewe Supermärkte zeitoptimierte Konzentrationskäufe für den gesamten kurz- und mittel- fristigen Bedarf ermöglichen. „Rewe Bio“, eine das Lebensmittelsortiment umspannende Dach- marke, und umfangreiche „Fairtrade“ Produkte erlauben die Ansprache von umweltbewussten Kundengruppen (vgl. Rewe 2016c). Die Remscheider Wochenmarkthändler führen hingegen nur vereinzelt zugekaufte Bioprodukte. Studien der Unternehmensberatung ATKearny belegen jedoch, dass Regionalität bei den Verbrauchern grundsätzlich einen höheren Stellenwert ein- nimmt als Biolebensmittel (vgl. ATKearny 2013, S. 2). In Verbindung mit dem persönlichen und inhabergeführten Verkauf genießen Wochenmärkte somit einen Vertrauensvorsprung.

Strukturelle Vorteile besitzt der Wochenmarkt bei Kundenservice und Einkaufsatmosphäre. In Rewe Kaufparks herrscht das typische Selbstbedienungskonzept der Supermärkte vor. Die gewünschten Waren müssen vom Kunden selber gesammelt und für den Abtransport verpackt werden. Kundenindividuelle Bestellungen bzw. Besorgungen finden nicht statt. Das Ladenper- sonal verfügt nur über rudimentäre Hintergrundinformationen zu den Produkten und hat folg- lich keine Beratungskompetenz. Menschlicher Kontakt limitiert sich auf die Bedienung an den Frischetheken/Kassen. Wochenmärkte sind zudem geeignet, als sozialer Treffpunkt zu dienen.

[...]