Operative Instrumente des Qualitätscontrollings. Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) und Kosten-Nutzen-Analyse


Seminararbeit, 2016

16 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Qualitätscontrolling
2.2 Abgrenzung vom strategischem und operativem Qualitätscontrolling
2.3 Instrumente des Qualitätscontrollings

3 Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA)
3.1 Definition
3.2 Vorgehensweise
3.3 Kritische Würdigung

4 Kosten-Nutzen-Analyse
4.1 Definition
4.2 Anwendung
4.3 Kritische Würdigung

5 Praxisbeispiel

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: die vier Funktionen des Qualitätscontrollings

1 Einleitung

1.1 Einführung

Dienstleistungen gewinnen im heutigen Wirtschaftsleben immer mehr an Bedeutung. In den vergangenen Jahrzehnten erlebten wir einen Wandel von einer Unternehmenswelt die stark industriell geprägt war, hin zu einer Dienstleistungs- und Servicewelt.[1] Es ist immer mehr festzustellen, dass Unternehmen Dienstleistungen als hervorragendes Instrument nutzen, um sich von der Konkurrenz abzusetzen. Der Kunde gibt sich nicht mehr damit zufrieden nur das nackte Produkt zu erwerben, sondern er möchte ein Rundumsorglos Paket.

Effektive Dienstleistungen führen bei korrekter Planung, Umsetzung und Kontrolle zu Wettbewerbsvorteilen.[2] Daher ist gerade bei Dienstleistungen die Qualität von zentraler Bedeutung, zudem ergibt sich oftmals nur eine einmalige Chance die entsprechende Qualität zu liefern. Nachbesserungen, wie sie in Produktunternehmen erfolgen können, wie z.B. durch Rückrufe, sind bei Dienstleistungen nicht ohne weiteres möglich. Zudem würde dies mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Imageverlusten führen.[3]

Damit die Qualität im Dienstleistungsbereich permanent geliefert wird, ist eine frühzeitige Integration von Qualitätssicherungsmaßnahmen bereits in der Planungsphase und während der Leistungserstellung erforderlich.[4] Die Integration, Kontrolle sowie Verbesserung der Qualitätssicherungsmaßnahmen, sind ein wesentlicher Bestandteil des Qualitätscontrolling.

1.2 Zielsetzung

In dieser Seminararbeit wird das Qualitätscontrolling im Dienstleistungsbereich vorgestellt. Den Kern bilden die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) sowie die Kosten-Nutzen-Analyse als operative Instrumente des Qualitätscontrollings, deren Stärken und Schwächen aufgezeigt werden. Zudem wird das Prinzip der Kosten-Nutzen-Analyse durch ein Praxisbeispiel verdeutlicht.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Qualitätscontrolling

Der Begriff Controlling wird häufig fehlerhaft interpretiert und als ausschließliche Kontrolle der Unternehmensaktivität verstanden.[5] Jedoch besteht nur ein Teil der Aufgaben des Controllings tatsächlich in der Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Die Fehlinterpretationen des Controllings übertragen sich ebenfalls auf das Qualitäts-controlling. Neben der verbreiteten Auffassung in der Wirtschaft über das Qualitätscontrolling, ist sich auch die Wissenschaft nicht einig und vertritt unterschiedliche Ansichten über die genaue Definition des Begriffes und seinen Aufgaben.[6]

„Unter Qualitätscontrolling ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstützung und Koordination qualitätsbezogener Aktivitäten im Hinblick auf eine Ausrichtung des Qualitätsmanagements an den angestrebten Zielsetzungen zu verstehen.“[7] Das Primärziel des Qualitätscontrolling ist die kontinuierliche Erhöhung der Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagement.[8] Die Effektivität bezieht sich auf das Erreichen des Hauptziels, die Leistungen zu erbringen und so die Kundenanforderungen zu erfüllen. Wohingegen die Effizienz für die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung steht.

Um die Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagements sicherzustellen, ist es notwendig, dass das Qualitätscontrolling die in Abbildung 1 dargestellten vier Funktionen der Koordination, Information, Planung sowie Kontrolle erfüllt[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Quelle: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Bruhn, M. (2013) S.428

2.2 Abgrenzung vom strategischem und operativem Qualitätscontrolling

Das Qualitätscontrolling lässt sich grundsätzlich in ein strategisches und operatives Qualitätscontrolling unterteilen. Das strategische Qualitätscontrolling ist auf die langfristige Sicherung sowie Kontrolle der Erfolgspotenziale eines Unternehmens ausgerichtet.[10] Wohingegen sich das operative Qualitätscontrolling auf die kurz- und mittelfristige Planung und Kontrolle fokussiert. Somit liegt auch in der Zielsetzung ein Unterscheidungskriterium zwischen operativem und strategischem Qualitätscontrolling. Während die Sicherung der Existenz des Unternehmens durch hohe Qualität das übergeordnete Ziel des strategischen Qualitätscontrollings darstellt, zielt das operative Qualitätscontrolling auf die möglichst wirtschaftliche Umsetzung der Qualitätsstrategie, wie sie im Rahmen des strategischen Qualitätscontrollings entwickelt wurde, ab.[11]

Qualitätskennzahlen im operativen Bereich beziehen sich vor allem auf monetäre Größen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. Diese sollen die Wertschöpfungskette transparent machen und die nicht werterhöhenden Bestandteile identifizieren.[12] Das strategische und operative Qualitätscontrolling kann jedoch nicht streng voneinander getrennt werden. Hier besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen.[13]

2.3 Instrumente des Qualitätscontrollings

Um die hohe Qualität bewerten zu können und die Wirtschaftlichkeit, sowohl sicherzustellen als auch um Fehlerquellen zu identifizieren, greift das Qualitätscontrolling auf eine Reihe von Instrumenten zurück. Controlling-Instrumente sind Werkzeuge die zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung sowie zur Speicherung von Informationen und zur organisatorischen Gestaltung des Qualitätscontrolling dienen.[14]

Durch die Konzentration des Qualitätscontrollings auf Ergebnisziele und damit auf quantifizierte, wirtschaftliche Sachverhalte, sind die Instrumente mehrheitlich quantitative Methoden und Verfahren. Jedoch können auch qualitative Techniken als Controlling-Instrumente bezeichnet werden.[15] Im Folgenden werden die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse sowie die Kosten-Nutzen-Analyse als operative Instrumente des Qualitätscontrollings dargestellt.

3 Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA)

3.1 Definition

Die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse stammt aus den USA und findet ihren Ursprung in der Raumfahrt. Sie wurde dort in den 1960er-Jahren ursprünglich von der NASA für die Anwendung im Rahmen des Apollo-Programms entwickelt.[16] Im Laufe der Zeit, erkannten weitere Branchen den hohen Nutzen dieses Werkzeuges, sodass die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse heute in vielen Branchen nicht mehr wegzudenken ist. Das Qualitätsmanagement nutzt dieses Instrument als klassische präventive Methode um mögliche Probleme sowie deren Folgen vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen.[17] „Ziel der Anwendung ist das Erkennen, Nachvollziehen, Eingrenzen und Abstellen von potentiellen Schwachstellen und Risiken und somit die Vermeidung von Fehlern.“[18]

3.2 Vorgehensweise

Der Ablauf der FMEA hat eine klare Struktur. Zudem wird mit Formblättern gearbeitet, wodurch sichergestellt werden soll, dass die interne und externe Kommunikation formalisiert und gleichzeitig transparent dokumentiert wird.[19]

Die drei typisch aufeinanderfolgenden Schritte der FMEA lauten wie folgt:

1. Analyse des Risikos
2. Bewertung des Risikos
3. Optimierungsmaßnahmen

Im ersten Schritt werden mittels Risikoanalyse der derzeitige Zustand innerhalb eines Dienstleistungsprozess auf potenzielle Fehler untersucht.[20] Hierzu gehört auch, dass die mögliche Ursachen und Auswirkungen eines potenziellen Fehlers ermittelt werden. Um die Vollständigkeit zu gewährleisten, ist es zudem erforderlich auch unwahrscheinliche Fehlerquellen zu berücksichtigen.[21] In der darauffolgenden Risikobewertung wird das Risikopotenzial eines Fehlers sowie seine Konsequenzen ermittelt. Bei der Ermittlung der Risikoprioritätszahl (RPZ) sind folgende Kriterien zu berücksichtigen:[22]

(A) – die A uftretenswahrscheinlichkeit von Fehlern
(E) – die E ntdeckungswahrscheinlichkeit von Fehler
(B) – die B edeutung von Fehlerfolgen.

Die einzelnen Kriterien werden mittels einer Punktwertung von 1-10 ermittelt und dann miteinander multipliziert um auf die Risikoprioritätszahl zu gelangen.[23] So können Fehler besser kategorisiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Zur Einleitung von Optimierungsmaßnahmen bzw. für die Lösung der ermittelten Probleme, bieten sich in der Literatur eine Reihe von unterschiedliche Empfehlungen an. Das Ziel der Optimierung ist die Ermittlung der erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung, Lösung der Probleme und Fehler, sowie das Einschätzen des Risikos und die Überprüfung der Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen und deren Dokumentation.[24]

Zu erwähnen ist, dass die Ausarbeitung der Optimierungsmaßnahmen nicht Aufgabe des FMEA-Erstellers ist, sondern der Konstrukteur und/oder der Prozessplaner hierfür die Verantwortung trägt.[25] Die Beurteilung des Erfolgs der umgesetzten Maßnahmen lässt sich über einen Vergleich zwischen Ausgangszustand und aktuellem Zustand ermitteln.

3.3 Kritische Würdigung

Der große Vorteil der FMEA liegt in der frühzeitigen Erkennung von Fehlerquellen, wodurch die Qualität erhöht wird und Kosten reduziert werden. Zudem können Reklamationen und Rückrufaktionen vermieden werden.[26] Das die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse sich in fast alle Branchen etabliert hat und dort als wichtiges Instrument fungiert, lässt die Schlussfolgerung zu, dass es nur sehr wenige Nachteile dieser Methode gibt. Auch in der Fachliteratur ist die Suche nach Schwachstellen wenig erfolgreich. Dennoch ist anzumerken, dass die ausführliche Analyse der betroffenen Prozesse und Projekte einen nicht unbedeutenden Aufwand verursacht.[27]

4 Kosten-Nutzen-Analyse

4.1 Definition

Die Kosten-Nutzen-Analyse ist eine Methode, welche die Wirtschaftlichkeit einer Investition bzw. Maßnahme prüft und so als wichtige Entscheidungshilfe fungiert um jene Projekte auszuwählen, die das Ziel einer Unternehmung am besten erfüllen. Anders als bei den klassischen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbewertung, die isoliert geplanten Erträge und Kosten miteinander vergleichen um den potenziellen Erfolg z.B. einer Investition zu bewerten, erfasst und bewertet die Kosten-Nutzen-Analyse die möglichen positiven und negativen Auswirkungen einer geplanten Investition.[28] Die Kosten-Nutzen-Analyse zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist gerade im Qualitätscontrolling ein nicht zu vernachlässigendes Instrument. Jede Neuerung im Dienstleistungsbereich, wie z.B. die Investition in den Ausbau des Customer-Care-Centers, bedarf einer sorgfältigen Abwägung zwischen Kosten und Nutzen. Mögliche Kennzahlen für das eben genannte Beispiel können der zukünftige Netto-Cashflow, die Gesamtkosten des Projekts, die Amortisierungsdauer und die gesamten Betriebskosten sein.

In der Regel sind die Kosten einer Investition noch relativ gut zu ermitteln, wohingegen nicht immer bekannt ist, welchen Nutzen das Unternehmen tatsächlich aus der Investition erzielt. Gerade im Qualitätsmanagement ist dieser nicht in Geldeinheiten zu bemessen. Wie im Beispiel des Customer-Care-Centers kann dieser in der Regel nur geschätzt werden und unterliegt meistens der subjektiven Auslegung der verantwortlichen Mitarbeiter. Um dennoch ein hohes Maß an Objektivität zu erreichen, ist es sinnvoll dass die Kosten-Nutzen-Analyse von mehreren Beschäftigten aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens vorgenommen wird.[29]

4.2 Anwendung

Damit die Durchführung der Kosten-Nutzen-Analyse möglichst reibungslos gewährleistet werden kann, sollten zunächst folgende Fragen beantwortet werden:[30]

1. Welche Kosten und Nutzen sind in die Analyse einzubeziehen?
2. Wie können die nicht monetären Kosten und Nutzen bewertet werden?
3. Wie können die unterschiedlichen Zeitpunkte, wo Kosten und Nutzen anfallen verglichen werden?

Die Fragen können mittels Kennzahlen, wie z.B. Kapitalwert, Interner Zinsfuß u.a. die für die Kosten-Nutzen-Analyse unabdingbar sind, beantwortet werden. Zudem ist zwischen monetären und nicht monetären Kennzahlen zu unterscheiden. Bei den monetären Kennzahlen werden die Kosten und Nutzen z.B. mit dem Umsatz verglichen. Bei den nicht monetären Größen, den sogenannten Qualitäts-Kennzahlen, werden wie in dem vorgenannten Beispiel: dem Ausbau des Customer-Care-Centers, unter anderem die Kundenzufriedenheit vor und nach dem Ausbau bewertet.[31]

Um die unterschiedlichen materiellen und immateriellen Kriterien in Kennzahlen zu fassen und zu bewerten, bietet sich das folgende 7- stufige Schema an:

1. Zieldefinition = Soll-Zustand
2. Situationsbeschreibung = Ist-Zustand
3. Analyse der positiven und negativen Auswirkungen auf die Unternehmung
4. Strukturierung und Datensammlung
5. Analyse des Finanzmodells
6. Bewertung von Chancen und Risiken
7. Entscheidungsfindung.

So kann durch eine klare Strukturierung und die Beschränkung auf das Wesentliche eine optimale Entscheidungsfindung mittels Kosten-Nutzen-Analyse gewährleitet werden.[32]

[...]


[1] Vgl. Nagl, A. (2004), S. 13.

[2] Vgl. Ebenda, S. 11.

[3] Vgl. Hovarth, P. & Urban, G. (1991), S. 175.

[4] Vgl. Ebenda.

[5] Vgl. Bruhn, M. (2013), S. 427.

[6] Vgl. Jochem, R. (2010), S. 30.

[7] Bruhn, M. (2013), S. 427.

[8] Vgl. Hovarth, P. & Urban, G. (1991), S. 15.

[9] Vgl. Bruhn, M. (2013), S. 428.

[10] Vgl. Kamiske, G., Brauer, J. (2011), S. 190.

[11] Vgl. Ebenda, S. 191.

[12] Vgl. Kamiske, G., Brauer, J. (2011), S. 191.

[13] Vgl. Controlling Portal (2016), strategische Controlling-Instrumente, controlling-portal.de

[14] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 36.

[15] Vgl. Ebenda, S. 38.

[16] Vgl. Kamiske, G. & Brauer, J. (2011), S. 64; Nagl, A. (2004), S. 107

[17] Vgl. Jochem, R. (2010), S. 81.

[18] Bundesamt für Inneres (2015), FMEA, Organisationshandbuch.de.

[19] Vgl. Nagle, A. (2004), S. 108.

[20] Vgl. Hovart, P. & Urban, G. (1991), S. 69.

[21] Vgl. Bruhn, M. (2013), S. 177.

[22] Vgl. Hovart, P. & Urban, G. (1991), S. 74.

[23] Vgl. Ebenda.

[24] Vgl. Werdich, M. (2012), S. 66.

[25] Vgl. Hovart, P. & Urban, G. (1991), S. 77.

[26] Vgl. Leadion (2013), Die FMEA Methode, leadion.de.

[27] Vgl. Bundesverwaltungsamt (2015), FMEA, Organisationshandbuch.de.

[28] Vgl. Erichsen, J. (kein Datum), Kosten-Nutzen-Analyse, controlling-wiki.com.

[29] Vgl. Ebenda.

[30] Vgl. Wirtschaftslexikon24 (kein Datum), Kosten-Nutzen-Analyse, wirtschaftslexikon24.com.

[31] Vgl. Bruhn, M. (2013), S. 538.

[32] Vgl. Reimus E., & Rechenberg W., & Wildt A. (2016), Kosten-Nutzen-Analyse, controlling-portal.de.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Operative Instrumente des Qualitätscontrollings. Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) und Kosten-Nutzen-Analyse
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Veranstaltung
Dienstleistungsmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
16
Katalognummer
V341790
ISBN (eBook)
9783668317796
ISBN (Buch)
9783668317802
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
FMEA, Kosten-Nutzen-Analyse, Qualitätscontrolling, Dienstleistungsmanagement
Arbeit zitieren
Patrick Arndt (Autor), 2016, Operative Instrumente des Qualitätscontrollings. Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) und Kosten-Nutzen-Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341790

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