Die Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft


Masterarbeit, 2015
118 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Definition Haftung
1.2. Wer benötigt Aufsichtsrat & Vorstand
1.3. Der Aufsichtsrat
1.3.1. Zusammensetzung des Aufsichtsrates
1.3.2. Aufgaben des Aufsichtsrates
1.4. Der Vorstand
1.4.1. Zusammensetzung des Vorstandes
1.4.2. Aufgaben des Vorstandes
1.5. Verhältnis Aufsichtsrat & Vorstand

2. Haftung gegenüber dem Unternehmen (Innenverhältnis)
2.1. Voraussetzungen für die Haftung des Aufsichtsrates
2.1.1. Schaden an der Gesellschaft
2.1.2. Ursächlichkeit der Handlung
2.1.3. Pflichtwidrigkeit des Handelns
2.1.4. Schuldhaftigkeit
2.1.5. Gesamtschuldnerische Haftung
2.1.6. Umgekehrte Beweislast
2.2. Folgen der Verletzung ausdrücklicher Pflichten
2.2.1. Sorgfaltspflicht
2.2.2. Verschwiegenheitspflicht
2.2.3. Verletzung der Überwachungspflicht
2.2.3.1. Corporate Governance
2.2.3.2. Maßstäbe für die Haftung
2.2.3.3. Informationsbeschaffung des Aufsichtsrates
2.2.3.4. Erweiterung des Aufgabenfeldes
2.2.3.5. Unternehmerischer Spielraum
2.2.3.6. Umfang der Überwachungstätigkeit
2.2.3.6.1. Umfang der Kontrollpflicht ex ante
2.2.3.6.2. Umfang der Kontrollpflicht ex post
2.2.3.7. Folgen bei Verletzung der Überwachungspflicht
2.2.4. Haftungsgefahren im Personalbereich
2.2.4.1. Bestellung des Vorstandes
2.2.4.2. Unangemessene Festsetzung der Vergütung des Vorstandes
2.2.4.3. Folgen bei unangebrachter Festsetzung der Vergütung
2.2.5. Keine Verfolgung von Ersatzansprüchen gegenüber dem Vorstand..
2.2.5.1. Gründe für die Nichtverfolgung
2.2.5.2. ARAG/Garmenbeck-Entscheid
2.2.5.3. Folgen für den Aufsichtsrat bei Nichtverfolgung
2.2.6. Folgen bei Verstößen gegen die Kapitalerhaltungspflicht
2.3. Voraussetzungen für die Haftung des Vorstandes
2.4. Allgemeine Pflichten des Vorstandes
2.4.1. Treuepflicht des Vorstandes
2.4.2. Verschwiegenheitspflicht des Vorstandes
2.4.3. Pflicht zur ordentlichen Geschäftsführung
2.5. Besondere Pflichten des Vorstandes
2.5.1. Pflichten bei Gründung der Gesellschaft
2.5.1.1. Handelndenhaftung
2.5.1.2. Konsequenzen bei Verstoß gegen die Pflichten bei Gründung der AG
2.5.2. Cash-Pooling
2.5.2.1. Systematik beim Cash-Pooling
2.5.2.2. Risiken beim Cash-Pooling
2.5.3. Pflicht zur ordnungsgemäßen Buchführung
2.5.4. Pflichten im Insolvenzfall
2.6. Verjährung der Schadensersatzansprüche
2.7. Zwischenfazit Haftung im Innenverhältnis

3. Haftung gegenüber Dritten (Außenverhältnis)
3.1. Haftung des Aufsichtsrates im Außenverhältnis
3.1.1. Gesetzliche Grundlagen
3.1.2. Schädliches Verhalten gegenüber Dritten
3.1.3. Sittenwidrige Schädigung
3.2. Außenhaftung des Vorstandes gegenüber Aktionären und Dritten
3.2.1. Verletzung gesetzlicher Vorschriften
3.2.1.1. Konzernhaftung
3.2.1.2. Haftung bei steuerlichen Pflichtverletzungen
3.2.1.3. Verstoß gegen das Wettbewerbsverbot
3.2.1.4. Haftung bei insolvenzrechtlichen Pflichtverletzungen
3.2.2. Haftung aufgrund eines Vertrages oder Vertragsverhandlungen
3.2.2.1. Persönliches Vertrauen
3.2.2.2. Wirtschaftliches Eigeninteresse
3.2.3. Rechtsscheinhaftung
3.2.4. Deliktische Haftung
3.2.4.1. Vorsätzliche Schädigung
3.2.4.2. Eigenschaden
3.2.4.3. Reflexschaden
3.2.4.4. Doppelschaden
3.2.4.5. Vorsätzliche sittenwidrige Handlung
3.2.4.6. Unerlaubte Handlung
3.2.4.7. Täuschungsverbot
3.2.4.8. Sozialversicherungsabgabepflicht
3.3. Zwischenfazit Haftung im Außenverhältnis

4. Haftungsvermeidungsstrategien für... Aufsichtsrat & Vorstand
4.1. Verhinderung eines Schadens
4.1.1. Risikomanagement
4.1.2. Corporate Compliance
4.2. Ausschluss der Haftung von Aufsichtsrat & Vorstand
4.2.1. Legitimation durch die Hauptversammlung
4.2.2. Verzicht auf Verfolgung von Schadensersatz
4.2.3. Entlastung durch die Hauptversammlung
4.2.4. Vergleich mit Hauptversammlung
4.3. Schutz der Organe durch Versicherung
4.3.1. Die D&OVersicherung
4.3.1.1. Konzept der D&O Versicherung
4.3.1.2. Schutz der D&OVersicherung
4.3.1.3. Selbstbehalt bei D& О Versicherungen
4.3.2. Weitere Versicherungen
4.4. Ausblick Haftungsvermeidungsstrategien
4.5. Zwischenfazit Haftungsvermeidungsstrategien

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Papiergebundene Quellen

Internet Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Untersuchungsdesign

Abbildung 2: Aufbau AG

Abbildung 3: Stufen der Prüfung

Abbildung 4:Überwachungspflicht

Abbildung 5: Informationsbeschaffung

Abbildung 6:Informationsquellen

Abbildung 7: Haftungsvorrausetzungen Vorstand

Abbildung 8: Cash-Pooling

Abbildung 9: Außenhaftung Aufsichtsrat

Abbildung 10: Beteiligte D&O Police

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wenn der Vorstand eines Unternehmens gut ist, ist der Aufsichtsrat arbeits­los. Ist der Vorstand schlecht, ist der Aufsichtsrat hilflos.“[1] Aussagen wie die­se waren noch in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts keine Sel­tenheit. Der Vorstand wurde in seiner Kontrollfunktion von kaum jemanden ernst genommen. Der Vorstand arbeitete wie es ihm beliebte, wenn dies er­folgreich war umso besser, wenn nicht, war es auch nicht weiter tragisch. Wurden Millionen versenkt, zahlte sowieso das Unternehmen und der Ver­antwortliche zog weiter. Es war ein durchaus angenehmes Leben in bester „eine Hand wäscht die andere“ Manier. Doch das Blatt hat sich gewendet.

Medienwirksame Skandale und Unternehmenspleiten machten immer häufi­ger die Runde. Sei es der Mannesmann Prozess, der Gerichtsstreit Kirch/Deutsche Bank oder ganz aktuell die Bayern LB. Grundsatzentschei­dungen des BGHs, wie das ARAG/Garmenbeck Urteil, veränderten die Art und Weise wie mit der persönlichen Haftung von Mitgliedern des Aufsichtsra­tes oder Vorstandes umgegangen wird. Neue Gesetzentwürfe wurden mit dem Gedanken eingebracht, die Durchgriffshaftung zu vereinfachen. Das erklärte Ziel dieser Masterthesis ist es zu untersuchen welche Pflichten der Vorstand bzw. Aufsichtsrat innehat und wie er diese zu verrichten hat. Inwie­fern sich die Aufgaben unterscheiden und wie greifen sie ineinander, z.B. in Bezug auf die Informationsversorgung des Aufsichtsrates. Welche Verhal­tensweisen sind nicht konform und wie die Konsequenzen für das betreffen­de Mitglied aussehen können, besonders in finanzieller Hinsicht wird aufge­zeigt. Es ist zu beachten, dass es zwei unterschiedliche Interessengruppen gibt, diejenigen, die zur Gesellschaft gehören und die, die dies nicht tun. Durch die unterschiedlichen rechtlichen Beziehungen ergeben sich unter­schiedliche Rechte und Pflichten der Organe. Welche dies im Detail sind, wird im Laufe der Arbeit ersichtlich. Welche Mittel und Wege bestehen, um die Haftung auszuschließen wird ein immer wichtigeres Thema, da es für die Betreffenden sonst um die bürgerliche Existenz geht.

Zunächst wird im ersten Kapitel definiert, was Haftung bedeutet, sowie die Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat erörtert. Es wird kurz darauf einge­gangen welche Rechtsformen diese Organe benötigen und in welchem Ver­hältnis sie zueinander stehen. Anschließend beginnt der Hauptteil, der drei Kapitel umfasst. Das zweite Kapitel setzt sich mit der Haftung gegenüber der Gesellschaft auseinander, also die Haftung der Vorstände und Aufsichtsräte im Innenverhältnis. Es werden die verschiedenen Pflichtverletzungen der beiden Organe ausführlich dargestellt und aufgezeigt. Im Kapitel drei folgt nun die Beschäftigung mit der Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat im Au­ßenverhältnis. Es wird geschildert, wer überhaupt Ansprüche gegen wen hat und wie diese zu Stande kommen. Kapitel vier erklärt, inwiefern die persönli­che Haftung vermieden werden kann und durch welche Maßnahmen. Am Ende jedes der drei Hauptpunkte erfolgt eine kurze Zusammenfassung um die gewonnen Ergebnisse zu rekapitulieren. Den Abschluss dieser Thesis bildet das Fazit. Die unten abgebildete Grafik soll einen Überblick über den Aufbau der Arbeit sowie die Vorgehensweise geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Untersuchungsdesign

1.1. Definition Haftung

Zunächst einmal wird aufgezeigt, was Haftung ist und welche verschiedenen Formen von Haftung es gibt. Laut Gabler Wirtschaftslexikon ist Haftung „Ein­stehen für einen Schaden“.[2] D.h. die juristische oder natürliche Person die eine Schädigung einer anderen juristischen oder natürlichen Person verur­sacht hat, muss dafür die Verantwortung übernehmen.

Im rechtlichen Sinne gibt es viele Arten von Haftung, diese Masterarbeit be­schäftigt sich jedoch ausschließlich mit der Haftung von Vorständen und Auf­sichtsräten. § 1 AktG besagt, dass eine AG eine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt und somit ist die Gesellschaft selbst, nicht etwa Ihre Anteilseigner o­der Ihre Organe, Träger von Rechten und Pflichten.[3] Die AG ist also eine juristische Person, die durch ihre drei Organe, Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung lediglich handelt.

Grundsätzlich herrscht für die AG die Organhaftung gem. § 31 BGB. Diese besagt, dass die Gesellschaft für den Schaden haftet, den ein rechtmäßiger Vertreter der Gesellschaft, wie z. B. der Vorstand, verursacht hat.[4]

Durch die Erläuterungen in § 1 AktG i.V.m. § 31 BGB wird der Eindruck er­weckt, dass Vorstand und Aufsichtsrat überhaupt nicht haftungsfähig sind, dieser wird aber von § 117 Abs. 2 AktG relativiert. Hat ein oder haben mehre­re Mitglieder des Vorstandes pflichtwidrig gehandelt und so einen Schaden an der Gesellschaft bzw. an den Aktionären verursacht, so ist dieser scha­densersatzpflichtig. Es handelt sich hierbei also um eine gesamtschuldneri­sche Haftung. Gleiches gilt für den Aufsichtsrat.[5]

1.2. Wer benötigt Aufsichtsrat & Vorstand

Der Aufsichtsrat ist ein obligatorisches Organ, das jede AG vorweisen muss. Ursprünglich war dieses Organ nur den AGs Vorbehalten. Durch Gesetzes­änderungen, insbesondere jener Gesetze die sich mit einer stärkeren Mitbe­stimmung von Arbeitnehmern beschäftigen, ist der Aufsichtsrat heute ebenso in anderen Gesellschaftsformen vertreten.[6] Neben der AG muss zudem auch jede Genossenschaft zwingend einen Aufsichtsrat einrichten. Für die GmbH ist ein Aufsichtsrat grundsätzlich nicht verpflichtend, es sei denn die jeweilige GmbH unterliegt den MitbestG gem. § 1 MitbestG i.V.m. § 1 des DrittelbG. In diesem Falle sind die Regelungen des AktGs anzuwenden. Sofern kein zwingender Aufsichtsrat gefordert ist, kann die GmbH dennoch freiwillig ei­nen Aufsichtsrat stellen i.S.d. § 52 GmbHG. Grundsätzlich gelten auch hier die Vorschriften des AktGs. Im Gesellschaftsvertrag der GmbH können Ab­weichungen vereinbart werden. Sowohl die KG als auch die OHG können aus freien Stücken ebenfalls einen Aufsichtsrat bilden. Ausnahmsweise ver­pflichtend ist der Aufsichtsrat zudem für die KG, falls diese unter den § 4 Mit­bestG fällt. Für die KGaA ist ein Aufsichtsrat ebenfalls zwingend nötig.[7]

Wie der Aufsichtsrat ist auch der Vorstand ein obligatorisches Organ einer jeden AG. Neben der AG ist der Vorstand ebenfalls zwingend für jede Ge­nossenschaft. GmbHs benötigen einen Vorstand lediglich wenn sie gem. § 1 MitbestG dazu verpflichtet sind, gleiches gilt für KGs (§ 4 MitbestG).[8] Im Ge­gensatz zum Aufsichtsrat benötigen KGaAs keinen Vorstand. Dies ist damit gegründet, das der persönlich haftende Gesellschafter die Aufgaben des Vorstandes übernehmen soll.[9]

Es wurde aufgezeigt, dass Vorstand sowie Aufsichtsrat nicht nur bei AGs eine wichtige Rolle spielen. Im Laufe dieser Masterthesis wird dennoch ledig­lich auf die Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat eingegangen, da eine ausführliche Behandlung sonst den Rahmen sprengen würde.

Vorstand und Aufsichtsrat sind zwei der drei Organe einer AG. Das dritte ist die sog. Hauptversammlung. Eine AG benötigt alle drei dieser Organe um handlungsfähig zu sein. Zwar ist die AG als juristische Person eigenständig, jedoch benötigt jede juristische Person verschiedene Organe um handeln zu können. Dabei sind die jeweiligen Organe sowohl verantwortlich für das rechtsgeschäftliche Handeln, das tatsächliche Handeln sowie für das delikti- sche Handeln. Im Zuge dessen gilt für die AG die Organhaftung gem. § 31 BGB.[10]

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den organischen Aufbau einer typischen AG. Die Hauptversammlung ist i.d.R. das zahlenmäßig größte Organ, da es oft eine Vielzahl an (Klein)Aktionären gibt. Die Hauptversammlung ist dazu da, um Beschlüsse der AG zu fassen wie beispielsweise Aufsichtsratsmit­glieder zu wählen. Der Aufsichtsrat ist quantitativ für gewöhnlich deutlich kleiner als die Hauptversammlung jedoch im Normalfall etwas größer als der Vorstand. Der Aufsichtsrat hat den Vorstand zu überwachen und zu bestel­len. Der Vorstand ist die Leitung der Gesellschaft und somit die Geschäfts­führung. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder ist gewöhnlicherweise relativ gering, zumindest im Verhältnis mit den anderen beiden Organen der AG.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau AG

Auf die Hauptversammlung wird im Verlauf der weiteren Arbeit nur am Rande eingegangen. Im folgenden Kapitel wird beschrieben was der Aufsichtsrat ist, wie er sich zusammensetzt und insbesondere welche Aufgaben er hat. Ein Kapitel später geschieht selbiges mit dem Vorstand.

1.3. Der Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat ist ein gesetzlich vorgeschriebenes Organ einer AG gem. § 30 AktG. Historisch gesehen, war dieser hauptsächlich ein Vertretungsorgan zu Gunsten der Shareholder der Gesellschaft. In den letzten Jahren ist je­doch vermehrt auch für andere Stakeholder, insbesondere Mitarbeitern, zu einer wichtigen Quelle geworden.[12]

1.3.1. Zusammensetzung des Aufsichtsrates

In § 95 AktG ist festgelegt, dass ein Aufsichtsrat aus min. drei Mitgliedern bestehen muss.[13] Mehr Mitglieder sind möglich, jedoch muss man diese Mit­gliederzahl durch drei teilen können. So sind z.B. drei oder zwölf Mitglieder legal, acht dürften es von Gesetz wegen aber nicht sein. Die maximale Mit­gliederanzahl des Aufsichtsrates bestimmt sich durch die Höhe des Grund­kapitals.[14] I.S.d. § 96 AktG setzt sich der Aufsichtsrat je nach Betrieb unter­schiedlich zusammen. Für Gesellschaften, welche dem Mitbestimmungsge­setz unterliegen, gilt, dass sich der Aufsichtsrat aus Teilnehmern sowohl von den Aktionären, als auch von den Arbeitgebern zusammenfügt. Unterliegt es dem Montan-Mitbestimmungsrecht müssen neben Aktionären und Arbeitge­bern auch noch weitere Mitglieder im Aufsichtsrat vertreten sein. Bei Gesell­schaften, für die keine anderen besonderen Gesetze vorgeschrieben sind, darf der Aufsichtsrat aus Mitgliedern von lediglich den Aktionären bestehen.[15]

Die Hauptversammlung wählt die Aufsichtsratsmitglieder, welche die Aktionä­re stellen gern. §§ 101, 119 AktG. Die Mitglieder der Arbeitervertretungsseite werden von der Belegschaft gewählt, z.B. mit einer Urwahl. Theoretisch kann jede natürliche unbeschränkt geschäftsfähige Person Aufsichtsratsmitglied werden. Ausnahmen bestehen bei folgenden Konstellationen. Eine Person kann nicht gleichzeitig im Aufsichtsrat sowie im Vorstand sein, hier herrscht eine Inkompatibilität. Da der Aufsichtsrat, wie bereits erwähnt, den Vorstand u.a. kontrolliert, würde sich dieser doppelte Mandatsträger so theoretisch selber überwachen müssen. Dies würde dem System zuwiderlaufen. Weiter­hin darf ein potenzielles Aufsichtsratsmitglied nicht der gesetzliche Vertreter eines anderen, abhängigen Unternehmens sein, da es auch hier zu Kompli­kationen kommen könnte. Zudem ist es verboten, wenn er gesetzlicher Ver­treter einer anderen Kapitalgesellschaft ist, sofern der Aufsichtsrat dieser anderen Kapitalgesellschaft ein Vorstandsmitglied aus der eigenen Gesell­schaft ist. Diese Regelungen sind getroffen worden, um mögliche Interes­senskonflikte von vornherein auszuschließen.[16] Ebenfalls von der Tätigkeit eines Aufsichtsrates ausgeschlossen sind Personen, die bereits mehr als zehn Aufsichtsratsmandate innehaben. Hierbei zählen jedoch nur Aufsichts­ratstätigkeiten von Handelsgesellschaften, somit keine Amtszeiten beim örtli­chen Fußballverein o.ä. Aufsichtsratsvorsitze werden doppelt gewertet. Diese Maßnahme wurde festgelegt, um das Amt des Vorsitzenden hervorzuheben, seine besondere Stellung zu zeigen, sowie die Effizienz der Arbeit des Auf­sichtsrates zu erhöhen. Geregelt sind diese Anforderungen an ein Mitglied des Aufsichtsrates in § 100 AktG.[17] § 102 AktG regelt die Amtszeit der Auf­sichtsräte, welche maximal vier Jahre betragen darf.[18] Sofern das Aufsichts­ratsmitglied keine Tätigkeit als Vorsitzender begleitet, kann dieser also max. 40 Jahre als Aufsichtsrat aktiv sein.

1.3.2. Aufgaben des Aufsichtsrates

Welche Pflichten dem Aufsichtsrat zukommen hat der Gesetzgeber geregelt. Diese Aufgabe können auch von der Satzung nicht beschnitten werden. Bei der Verrichtung seiner Aufgaben ist das jeweilige Aufsichtsratsmitglied nicht weisungsgebunden.[19]

Der Aufgabenbereich des Aufsichtsrates ist durchaus vielfältig. Zum einem bestellt er gem. § 84 AktG den Vorstand und ist ebenso für die Abberufung des Vorstandes zuständig. Die Festsetzung einer angemessenen Vorstands­vergütung gehört weiterhin zum Tätigkeitsfeld. Dem Aufsichtsrat obliegt es, den Jahresabschluss inklusive des Lageberichtes zu prüfen, sowie einen Vorschlag über die Verwendung des Bilanzgewinnes abzugeben, geregelt durch § 171 AktG. I.S.d. § 172 AktG muss der Aufsichtsrat zudem den Jah­resabschluss feststellen. Ist das Wohle der Gesellschaft gefährdet, so kann der Aufsichtsrat zudem eine Hauptversammlung einberufen, gem. § 111 AktG. Eine weitere Funktion des Aufsichtsrates ist laut § 112 AktG, dass der Aufsichtsrat die Gesellschaft gegenüber den Mitgliedern des Vorstandes zu vertreten hat. Die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrates ist es die Geschäfts­führung zu überwachen und zu überprüfen, dies ist in § 111 AktG dargelegt. Zu diesem Zwecke ist es dem Aufsichtsrat gestattet, Bücher, Akten und an­dere Unterlagen der Gesellschaft einzusehen und zu examinieren. Historisch gesehen nicht Aufgabe des Aufsichtsrates ist hingegen die Geschäftsfüh­rung, diese kann ihm auch nicht übertragen werden, gem. § 111 Abs. 4.[20] Neben der reinen Überwachung des Vorstandes, hat der Aufsichtsrat diesen jedoch auch zu beraten und wird so in der Praxis doch immer mehr in die Geschäftsführung involviert.[21]

Der Aufsichtsrat hat bei der Verrichtung seiner ihn an betrauten Aufgaben dafür Sorge zu tragen, dass diese mit Gewissenhaftigkeit ausgeführt werden, dies ist niedergeschrieben in § 116 AktG i.V.m. § 93 AktG. Widerrechtliches Verhalten eines Mitgliedes des Aufsichtsrates kann Schadensersatzansprü­che auslösen.[22]

1.4. Der Vorstand

Als Vorstand bezeichnet man das leitende Organ einer AG. Es ist das Organ, durch das die Gesellschaft nach außen hin handeln kann. Bereits wenn sich die AG noch in der Gründungsphase befindet, also eine sog. Vor-AG ist, be­sitzt das Unternehmen einen Vorstand. Sofern es noch keinen Vorstand gibt, dürfen die anderen Organe bzw. andere Personen nicht an seiner Stelle handeln.

1.4.1. Zusammensetzung des Vorstandes

Der Vorstand kann aus einer Person oder mehreren Personen bestehen gem. § 76 Abs. 2 AktG.[23] Die Anzahl der Vorstandsmitglieder muss durch die Satzung bestimmt werden. In der Praxis hat es sich bewährt, bei großen Un­ternehmen den Vorstand nach den jeweiligen Aufgabenbereichen zu glie­dern, so ist für die Finanzen z.B. der Finanzvorstand thematisch verantwort­lich.[24] Besteht das Vorstandsgremium aus mehreren, so ist der Aufsichtsrat berechtigt, einen Vorstandvorsitzenden zu benennen. Gem. MitbestG ist zu­dem ein sog. Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied zu bestellen.[25] Die Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat bestellt. Dazu bedarf es einer Beschlussfassung. Ein Vorstandsmitglied darf i.S.d. § 84 AktG max. für die Dauer von fünf Jahren bestellt werden. Die Amtszeit kann um weitere fünf Jahre verlängert werden, durch erneuten Beschluss des Aufsichtsrates frü­hestens ein Jahr vor Ablauf der Amtszeit.[26] Ein Vorstandsmitglied kann also nicht länger als zehn Jahre das Amt begleiten.

1.4.2. Aufgaben des Vorstandes

Die Aufgabe des Vorstandes ist es die Gesellschaft zu leiten, § 76 Abs. 1 AktG. Die Geschäftsführung des Unternehmens umfasst die eigenverant­wortliche Leitung sowie die unbeschränkte Vertretung der Gesellschaft nach außen hin. Im Innenverhältnis hingegen herrscht bei mehreren Vorstands­mitgliedern die dispositive Geschäftsführung, also alle Vorstände entschei­den gemeinschaftlich. Dieser Grundsatz kann jedoch in der Satzung der AG revidiert werden. Nicht rechtlich möglich ist hingegen zu vereinbaren, dass eine Minderheit im Vorstand sich gegen die Mehrheit durchsetzen kann.[27] Dies ist auch dann nicht möglich, wenn der Vorstand des jeweiligen Berei­ches eine Entscheidung für seinen Bereich treffen möchte, aber die anderen Vorstände mehrheitlich dagegen sind.[28] Möchte beispielsweise der Finanz­vorstand ein Geschäft tätigen welches in sein Themengebiet fällt, braucht er dennoch die Zustimmung des gesamten Plenums. Der Vorstand hat eine Berichts- und Mitteilungspflicht insbesondere dem Aufsichtsrat aber auch der Hauptversammlung und ggf. anderen Dritten gegenüber. Er ist ferner dazu verpflichtet, die Handelsbücher der Gesellschaft zu führen sowie auch die Unterlagen und Dokumente der AG aufzubewahren. Darüber hinaus soll der Vorstand das Fortbestehen der Gesellschaft sicherstellen und ist dazu ver­pflichtet, Risikomanagement zu betreiben. Im Falle einer Krise des Unter­nehmens muss der Vorstand seine Pflichten noch akribischer wahrnehmen. Außerdem hat er die Aufgabe einen Insolvenzantrag zu stellen, sofern dies notwendig ist.[29]

Bei der Begleitung seiner Aufgaben obliegt den Vorstand(smitgliedern) gem. § 93 AktG eine Sorgfaltspflicht, welche gleichzusetzen ist mit der des Auf­sichtsrates. Sie sind also von Gesetz wegen dazu verpflichtet, sorgfältig und gewissenhaft mit allen ihnen betrauten Aufgaben umzugehen. Verletzen sie die ihnen aufgetragene Pflicht, so machen sie sich haftbar.[30]

1.5. Verhältnis Aufsichtsrat & Vorstand

Im Gegensatz zum monistischen Modell wie es z.B. in den angelsächsischen Ländern angewandt wird, ist in Deutschland das dualistische Modell zwin­gend gesetzlich vorgeschrieben.[31] Dies bedeutet, dass bei deutschen AGs die Leitung der Gesellschaft von einem Part übernommen wird, namentlich dem Vorstand. Der andere Part, welchen der Aufsichtsrat begleitet, hat grundsätzlich mit der Leitung nichts zu tun. Der Aufsichtsrat ist jedoch dafür da, die Entscheidungen des Vorstandes zu überwachen und zu überprüfen. Somit ist der Vorstand also dem Aufsichtsrat Rechenschaft schuldig. Im Ge­genzug ist der Aufsichtsrat, wie bereits erwähnt, verpflichtet, den Vorstand sorgfältig zu überwachen. Die Überwachung begründet demnach den Haupt­teil des Verhältnisses zwischen den beiden Organen. Die Kontrolle durch die Zweigliedrigkeit soll die Effizienz und Effektivität steigern sowie evtl. Korrup­tion verhindern bzw. erschweren.

Es wurde bereits erwähnt, dass der Vorstand und zwar nur der Vorstand, nicht der Aufsichtsrat, zur Geschäftsführung befugt ist. Ausnahmen bilden einige wenige Arten von Geschäften, welche das Einverständnis des Auf­sichtsrat benötigen gem. §111 Abs. 4 Sa. 2 AktG.[32]

In den letzten Jahren hat sich das Verhältnis zwischen dem Aufsichtsrat und dem Vorstand verändert. Maßgeblich daran beteiligt waren die Entscheidun­gen des BHBs. Lange Zeit wurde der Aufsichtsrat eher belächelt bzw. als unnötig angesehen, dies wurde zum Teil sehr offen kommuniziert.[33] So äu­ßerte sich der Bankier Hermann Josef Abs beispielsweise folgendermaßen: „Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz“.[34] In früheren Zeiten ließ der Aufsichtsrat zudem den Vorstand mehr oder minder gewähren und hatte wenig mit dem Geschäft des Unternehmens zu tun. Mittlerweile hat sich der Aufsichtsrat jedoch stark professionalisiert. Seine Überwachung ist umfassender geworden.[35] Dies hat im Umkehrschluss natürlich selbstredend Einfluss auf den Vorstand. Je nach eigenen Kenntnisstand, Berufserfahrung ect. kann dies der Vorstand der Gesellschaft sowohl als positiv als auch als negativ für das Verhältnis empfinden. Ein eher jüngerer unerfahrener Vor­stand ist vielleicht eher froh über mehr Leitung und Feedback von Seiten des Aufsichtsrates, ein anderer fühlt sich evtl. eher gestört in seiner Arbeit oder sogar bevormundet.

Aufsichtsrat und Vorstand nehmen also beide jeweils eigene Aufgaben wahr, arbeiten aber dennoch zum Wohle der Gesellschaft miteinander.

2. Haftung gegenüber dem Unternehmen (Innenverhältnis)

Dieses Kapitel widmet sich nun der Frage, was bzw. welches Verhalten Haf­tungsansprüche des Unternehmens gegenüber seinen Mitgliedern aus dem Aufsichtsrat bzw. aus dem Vorstand auslöst. In diesem Part geht es also le­diglich um die Haftung im Innenverhältnis. Zunächst wird der Aufsichtsrat betrachtet. Es werden die verschiedenen möglichen Verfehlungen, die Scha­densersatzansprüche auslösen können, erläutert. Es wird erklärt, welche Vo­raussetzungen erfüllt sein müssen um einen Haftungsanspruch gegen den Aufsichtsrat zu haben. Die verschiedenen Pflichten werden dargelegt und es wird darauf eingegangen, wie eine Verletzung der Pflichten Schadensersatz­anspruch auslösen kann. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Über­wachungsfunktion. Dies geschieht anhand von Literatur aber ebenso von aktueller Rechtsprechung. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden dann die Haftungsrisiken vom Vorstand dargelegt. Dabei folgt es demselben schema­tischen Aufbau wie der erste Part, jedoch selbstredend mit denjenigen Pflichtverstoßen, die den Vorstand betreffen. Im Anschluss wird auf die Ver­jährung der Ansprüche eingegangen. Den Schluss des Kapitels bildet ein Zwischenfazit.

2.1. Voraussetzungen für die Haftung des

Aufsichtsrates

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prüfungsschema auf, welches erfüllt sein muss, damit man den Aufsichtsrat bzw. einen Mandatsträger davon zur Haftung verpflichten kann. Nachfolgend werden die verschiedenen Voraus­setzungen erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stufen der Prüfung

2.1.1. Schaden an der Gesellschaft

Die Voraussetzung dafür, dass der Vorstand für einen Schaden, den die Ge­sellschaft erlitten hat, haftbar gemacht werden kann ist, dass überhaupt ein Schaden erstanden ist.[36] Das Unternehmen muss also beispielsweise durch den Aufsichtsrat eine finanzielle Schädigung oder einen anderen Nachteil erlitten haben. Die Möglichkeit, dass durch die Handlung des Aufsichtsrates ein Schaden an der Gesellschaft hätte eintreten können, reicht nicht aus.

2.1.2. Ursächlichkeit der Handlung

Neben der Tatsache, dass ein Schaden an der Gesellschaft eingetreten sein muss, muss sein Verhalten für den eingetretenen Schaden ursächlich sein. In zivilrechtlichen Fällen, wie es hier der Fall ist, gilt die sog. Adäquanztheo­rie. Diese besagt im Grundsatz, dass der Schadensverursacher, in diesem Fall der Aufsichtsrat, nur dann für den Schaden verantwortlich ist, wenn das Handeln unter gewöhnlichen Umständen, nicht unter besonderen, zum Schaden führt. Dieser Grundsatz gilt sowohl für aktives Handeln als auch für passives Unterlassen einer Handlung.[37] Um zu ermitteln, ob es sich der Auf­sichtsrat bzw. ein Mitglied davon, schadensersatzpflichtig gemacht hat, muss also zunächst geprüft werden, ob die Adäquanztheorie vorliegt. Ist dies nicht der Fall, so kann der Aufsichtsrat auch nicht zur Verantwortung gezogen werden. Ist die Prüfung jedoch positiv ausgefallen, so bedeutet das im Um­kehrschluss nicht zwingend, dass damit der Aufsichtsrat schuldig ist.

2.1.3. Pflichtwidrigkeit des Handelns

Der nächste Schritt bei der Untersuchung, der in der Praxis zumeist den schwierigen Part darstellt, ist zu prüfen, ob das Verhalten des Aufsichtsrates pflichtwidrig war. Es ist hierbei insbesondere zu beachten, dass man die Pflichtwidrigkeit im Zivilrecht nicht einfach mit der Tatbestandsmäßigkeit im Strafrecht vergleichen kann. Es gibt selbstverständlich gewisse Gleichartig­keiten zwischen den beiden, jedoch ebenso einen entscheidenden Unter­schied. Beim Strafrecht gibt es festgelegte Tatbestände, die bekannt sind und nur wenn ein solcher Tatbestand verletzt wird, kann es zu rechtlichen Schritten kommen. Bei pflichtwidrigem Verhalten ist es komplizierter, da hier je nach Einzelfall geprüft werden muss, wo die Ursache für den entstande­nen Schaden liegt. Weiterhin gilt es zu prüfen, ob das Handeln des Aufsichts­rates, sofern es pflichtwidrig war, auch schuldhaft war.[38]

2.1.4. Schuldhaftigkeit

Das Verhalten der Angeklagten im sog. Mannesmann Prozess war bei­spielsweise durchaus pflichtwidrig, aber nach Meinung des LG Düsseldorfs nicht schuldhaft.[39] In diesem Verfahren ging es um Prämienzahlungen, die im Zusammenhang mit der Übernahme der Mannesmann AG durch die Vo- datone AG geflossen sind. Diese Prämien boten der Mannesmann AG kei­nerlei Vorteile, da die Übernahme zu diesem Zeitpunkt bereits beschlossen war. Somit haben die Angeklagten aktienrechtlich durchaus pflichtwidrig ge­handelt und im Zuge dessen ihre Vermögensbetreuungspflicht gegenüber der Mannesmann AG nicht wahrgenommen. Ihre unstreitig noch zu erbrin­gende Leistung wäre bereits durch ihre gewöhnliche Vergütung abgedeckt gewesen. Die Argumentation der Angeklagten, dass sie davon ausgingen diese Entscheidung über Prämien (für sie selber) stünde ihnen gem. ihren unternehmerischen Ermessensspielraum zu, funktioniert demzufolge nicht. Trotzt der eindeutigen Pflichtverletzung wurden die Angeklagten gegen eine Geldauflage freigesprochen. Im Urteil wird dies damit begründet, dass es sich nicht um eine schwerwiegende Pflichtverletzung handelte, welche aber die Voraussetzung bei derart risikoreichen unternehmerischen Entscheidun­gen darstellt.[40]

2.1.5. Gesamtschuldnerische Haftung

In Kapitel 1.1 wurde bereits angesprochen, dass eine gesamtschuldnerische Haftung gilt, jedoch ist eine gewisse Differenzierung von Schuld je nach Fachbereich von Nöten. Der Finanzvorstand muss beispielsweise tiefere Kenntnisse im Finanzbereich besitzen als der HR-Vorstand. Diese Differen­zierung nimmt immer weiter zu, je spezieller der einzelne Fall und je mehr Fachwissen in diesem Bereich benötigt worden wäre, um die potenzielle Ge­fahr wahrzunehmen. Dies kann jedoch keinesfalls als pauschale Ausrede dienen. Ein gewisses, jedoch nicht genau definiertes, Maß an Kenntnissen muss jeder Aufsichtsratsmandatsträger mitbringen bzw. sich aneignen. Un­terlässt er dies, kann er seine Unwissenheit nicht nutzen, um der Haftung zu entgehen.[41] Auch hier gilt Unwissenheit schützt vor Strafe nicht.

2.1.6. Umgekehrte Beweislast

Eine besondere Abweichung vom „normalen“ Zivilprozessrecht ist, dass sich die Beweislast umkehrt gern. § 93 Abs. 2 AktG. Dies bedeutet, sie müssen beweisen, dass sie ihre Sorgfaltspflicht nicht verletzt haben, anstatt dass ihnen bewiesen werden muss, dass sie selbige verletzt haben.[42] Diese Kons­tellation hat besondere Brisanz unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Zweifelsfall die Entscheidung zu Lasten der Partei geht, welche die Be­weislast trägt. Im deutschen Recht herrscht ein sog. Justizgewährungsan­spruch, d.h. ein Richter muss jede Klage entscheiden, auch bei Zweifeln an einer bzw. an beiden Seiten der Darstellung des Sachverhalts.[43] In diesem Fall würde der Aufsichtsrat vor Gericht schuldig gesprochen werden, wenn er seine Unschuld nicht zweifelsfrei beweisen kann, auch wenn der Richter un­sicher ist, ob er tatsächlich schuldig ist.

Diese Konstellation kann bei den Aufsichtsräten leicht für Verwirrung bzw. Unsicherheit sorgen. Für die Richter oder andere Dritte die evtl. entscheiden müssen, ob eine Pflicht verletzt wurde oder nicht, ist dies ebenfalls eine heik­le Angelegenheit. Orientierung findet man jedoch im Gesetz, der Fachlitera­tur sowie den einschlägigen Urteilen. Diese verschiedenen Sichtweisen sind es jedoch auch, die dieses Thema so interessant machen.

2.2. Folgen der Verletzung ausdrücklicher Pflichten

Die Pflichten des Aufsichtsrates sind vielfältig. Sie werden in den nachfol­genden Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.6 ausgearbeitet. Es ist zudem je nach Einzelfall zu behandeln, ob hier eine Pflicht verletzt wurde. Als wichtigste Quelle um festzustellen, welche Pflichten ein Aufsichtsrat hat, gegen diese er ggf. ver­stoßen könnte, gilt nach wie vor das Gesetz. Im AktG sind die grundsätzli­chen Pflichten geregelt, jedoch kann man diese Regelungen durchaus eher als unterentwickelt bezeichnen. Ergänzt wird es durch die Rechtsprechung sowie die Wissenschaft. Allein das Befolgen dessen, was im Gesetzbuch niedergeschrieben ist, garantiert jedoch noch nicht, dass keine Pflichtverlet­zung begangen wird, da es möglich ist, dass die Pflichten des einzelnen Auf­sichtsrates darüber hinausgehen.

2.2.1. Sorgfaltspflicht

Bei allen Pflichten des Aufsichtsrates hat er sich an einen gewissen Sorg­faltsmaßstab zu halten, sofern er sich nicht dem Vorwurf aussetzen möchte, fahrlässig schuldhaft gehandelt zu haben. Grundsätzlich gibt es bei allen Rechts- bzw. Vertragsbeziehungen eine gewisse Sorgfaltspflicht.[44] Gem. § 276 BGB ist ein Verhalten fahrlässig wenn nicht gewöhnliche erforderliche Sorgfalt angewandt wird.[45] Ein Beispiel für Fahrlässigkeit ist, man leiht ein Buch aus der Bibliothek aus und fasst es dann mit schmutzigen/klebrigen Fingern an, so dass das Buch beschädigt wird. Selbstverständlich muss bei einem Aufsichtsrat jedoch ein höherer Gradmesser angesetzt werden als dies bei „normalen“ zivilrechtlichen Angelegenheiten der Fall sein kann. Als Richtwert wird deshalb ein mit Sorgfalt handelnder Aufsichtsrat in einer ana­logen Situation genommen. Es ist dabei auf eine typisierende Vergleichsbe­trachtung zu achten.[46] Der Aufsichtsrat muss die gleiche Sorgfalt walten las­sen, welche man von einem gewissenhaften und ordentlichen Geschäftsfüh­rer erwarten kann.[47]

2.2.2. Verschwiegenheitspflicht

Grundsätzlich ist jeder Aufsichtsrat zur Verschwiegenheit verpflichtet gem. § 93 AktG. Es ist ihm also nicht gestattet, Betriebsinternes an andere Personen weiterzugeben. Eine Ausnahme ist i.S.d. § 342 HGB nur bei der Überwa­chungsstelle für Rechnungswesen zu machen. In der Vergangenheit kam es des Öfteren zu hohen Schadensersatzforderungen aufgrund von Verstößen gegen die Verschwiegenheitspflicht.[48]

2.2.3. Verletzung der Überwachungspflicht

In diesem Kapitel wird nun die außerordentlich wichtige Pflicht des Aufsichts­rates zur Überwachung der Geschäfte des Vorstandes behandelt. Zu diesem Zweck werden zunächst die Maßstäbe, an diese sich zu halten sind, defi­niert. Anschließend wird dargestellt, wie die Versorgung des Aufsichtsrates mit relevanten Informationen vonstattengeht. Schließlich wird behandelt, wel­cher unternehmerische Ermessensspielraum dem Aufsichtsrat zugebilligt werden kann und soll.

Die Überwachungspflicht ist traditionell eine der Hauptaufgaben des Auf­sichtsrates. In den letzten Jahren und Jahrzehnten wurde der Aufgabenbe­reich zwar erweitert, dennoch ist der Kontrollfunktion eine besondere Bedeu­tung zuzumessen. Es ist hervorzuheben, dass die Überwachungspflicht des Aufsichtsrates sich nach herrschender Meinung nur auf den Vorstand be­schränkt. Es ist hingegen nicht die Aufgabe des Aufsichtsrates andere Mitar­beiter, ob diese Leitungsaufgaben innehaben oder nicht, zu überwachen. Für die Prüfung der Mitarbeiter ist die Geschäftsleitung, also der Vorstand ver­antwortlich.[49]

2.2.3.1. Corporate Governance

Im Verlauf der letzten Jahre wurde im Zusammenhang mit guter Überwa­chung des Unternehmens immer öfters der Begriff Corporate Governance verwendet. Der aus dem anglo-amerikanischen Bereich stammende Aus­druck Corporate Governance kann im Deutschen sinngemäß in etwa mit Un­ternehmenskontrolle übersetzt werden. Die deutsche Übersetzung geht je­doch nicht ganz konform mit dem, was der englische Begriff Corporate Governance ausdrückt. Das Aufgabengebiet der Corporate Governacne ist vielfältiger als eine reine Überwachungsfunktion.[50] Für das Thema dieser Arbeit sind jedoch die weiterführenden Aufgaben nicht relevant.

Im deutschen Rechtsraum wurde 2001 die Regierungskommission Deut­scher Corporate Governance Kodex gebildet. Diese gibt seither, in regelmä­ßigen Abständen, Richtlinien und Empfehlungen heraus. Diese sollen den Organen der Gesellschaft als Orientierung dienen. Unter anderem soll dieser Kodex ein Werkzeug sein, mit welchem der Aufsichtsrat seine Überwa­chungsfunktion besser wahrnehmen kann.[51] In Deutschland ist die Unter­nehmensüberwachung stark im inneren des Unternehmens angesiedelt und hauptsächlich durch den Aufsichtsrat wahrgenommen. Dies ist bedingt durch das dualistische System, siehe Kapitel 1.5. In den letzten Jahren kamen in Form von gesetzlichen Regelungen jedoch vermehrt externe Kontrollfunktio- nen hinzu.[52]

Unabhängig von den Regelungen der Corporate Governance besteht im deutschen AktG ohnehin nach § 111 AktG die Pflicht des Aufsichtsrates den Vorstand zu überwachen.[53] Der DGCK ist sowieso auf dem Aktienrecht ge­fußt, bietet aber Leitlinien an und durch das Bekenntnis zum DGCK signali­siert die Gesellschaft nach außen hin dass sie sich an eine ordentliche Ge­schäftsführung und Kontrolle hält.

2.2.3.2. Maßstäbe für die Haftung

Die einschlägige Literatur geht davon aus, dass die Aufsichtsräte in ihrem Verhalten folgende vier Maßstäbe in Bezug auf die Überwachung sowie Be­ratung der Geschäftsführung beachten sollten:[54]

1) Rechtmäßigkeit

Der Aufsichtsrat ist dafür verantwortlich sicherzustellen, dass alle Ge­schäfte die der Vorstand tätigt, rechtmäßig sind. Sie dürfen also weder gegen bestehende Gesetze noch gegen die eigene Satzung oder ge­gen andere essentielle Normen verstoßen. Verstößt der Vorstand da­gegen, ist es die Aufgabe des Aufsichtsrates dafür zu sorgen, dass dieser wieder regelkonforme Geschäfte tätigt. Abhängig von der Schwere des Vergehens entscheidet der Aufsichtsrat über die ange­messenen Konsequenzen, z.B. eine Abmahnung. Der Aufsichtsrat muss jedem Verdacht auf einen Verstoß nachgehen, um sich nicht selber haftbarzu machen, siehe Fallbeispiel Balsam/Procedo im Kapi­tel 2.2.3.5. Sollte der Vorstand die Weisungen des Aufsichtsrates be- zgl. der Unterlassung unrechtmäßiger Geschäfte ignorieren, so ist dieser verpflichtet, den Regelverstoß, zum Wohle der Gesellschaft, zur Anzeige zu bringen.

2) Ordnungsmäßigkeit

Der Aufsichtsrat hat die Pflicht sicher zu stellen, dass der Vorstand sich beim Nachgehen seiner Geschäfte an den betriebswirtschaftlich angemessenen Maßstab, unter Einbeziehung der Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens, hält. Insbesondere ist hierbei Wert auf die Einhaltung der Sorgfalts- und Verfahrensregeln zu legen, z.B. beim Rechnung- und Berichtswesen oder das eine kurz- und mittelfristige Planung für das Unternehmen aufgestellt wird. Langfristige Planung ist nur bei Großunternehmen erforderlich.

3) Wirtschaftlichkeit

Dem Aufsichtsrat obliegt die Kontrolle darüber, dass der Vorstand sei­ne Geschäfte so tätigt, dass diese dem Unternehmen den größten ökonomischen Nutzen bringen.

4) Zweckmäßigkeit

Es obliegt dem Aufsichtsrat in seiner Funktion darüber zu wachen, dass der Vorstand seine Aufgaben mit möglichst hoher Effektivität er­ledigt. Geeignete Maßnahmen zum Schutz und zur Weiterentwicklung der AG sollen so sichergestellt werden.[55]

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass eine angemessene Überwachungs­pflicht des Aufsichtsrates gegeben ist, wenn diese alle der vier zuvor erläu­terten Kriterien Rechtsmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit erfüllt. Zudem verdeutlicht die Grafik, dass sich die Merkma­le nicht messerscharf voneinander abtrennen lassen, sondern eine gewisse Überschneidung aufweisen wie es z. B. bei der Zweckmäßigkeit und Wirt­schaftlichkeit der Fall ist. Das Geschäft hat einen Zweck für das Unterneh­men, da es einen hohen wirtschaftlichen Nutzen bietet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Überwachungspflicht

2.2.3.3. Informationsbeschaffung des Aufsichtsrates

Damit der Aufsichtsrat jedoch überhaupt seine Überwachungsfunktion wahr­nehmen kann, muss dieser über die notwendigen Informationen verfügen. Ohne dies ist es unmöglich Entscheidungen zu treffen, ob der Vorstand die Gesellschaft zum besten Wohl des Unternehmens führt oder nicht. Daraus folgt, dass die Qualität der Informationen und die Qualität der Überwa­chungsfunktion stark miteinander korrelieren. Gem. Petzer ist der Aufsichts­rat der Informationsgläubiger, während der Vorstand der Informationsschuld­ner ist. Somit wären relevante Informationen eine Bringschuld des Vorstan­des und keine Holschuld des Aufsichtsrates. In der Theorie müsste der Vor­stand also jegliche wichtige Auskünfte an den Vorstand weiterleiten, ohne Rücksicht darauf, welche Auswirkungen negative Nachrichten evtl. auf die eigene Position haben könnten, da der Aufsichtsrat wiederum gezwungen ist, möglicherweise Konsequenzen zu ziehen.[56] Da es nur allzu menschlich ist, Negatives zu umgehen, haben sich zwei Strategien herauskristallisiert um die Informationsversorgung des Aufsichtsrates zu sabotieren. Zum einem können Informationen selbstredend einfach verschwiegen werden. Zum an­deren kann man sich aber auch das genaue Gegenteil zu nutzen machen. Statt nur die relevanten Informationen zu liefern wird der Aufsichtsrat gera­dezu überflutet mit Neuigkeiten, insbesondere Zahlen und Statistiken, welche vermehrt zu Verwirrung anstatt Klarheit führen.[57] Schmidt ist ebenso der Auffassung, dass es grundsätzlich die Aufgabe des Vorstandes, ist den Auf­sichtsrat mit aussagekräftigen Berichten zu versorgen, welche dieser dann verwenden muss um seiner Kontrollpflicht nachzukommen. Er schränkt es jedoch insofern ein, das der Aufsichtsrat selbst aktiv wird wenn Auffälligkei­ten oder Unvollständigkeit in den Berichten zu erkennen sind. In diesem Fall kann er sich nicht auf die Bringschuld des Vorstandes berufen, sondern muss selbst Recherchen anstellen.[58] Der Aufsichtsrat kann also im Scha­densfalle nicht ohne weiteres die alleine Verantwortung dem Vorstand auf­bürden, mit der Begründung er habe von all dem nichts gewusst. Vielmehr ist es die Pflicht des Aufsichtsrates ein effektives Informationssystem aufzubau- en und den Vorstand darin einzubinden. Eine gute Informationsversorgung ist eine gemeinsame Aufgabe beider Organe.[59] Selbiges vertritt auch der DCGK, der in Abs. 3.4 zwar darlegte, dass der Vorstand den Aufsichtsrat zu informieren hat aber ebenso deutlich darauf hinwies, dass eine angemessen Informationsversorgung als Pflicht beider Organe anzusehen ist. In dieser Obliegenheit sollen beide Zusammenarbeiten.[60] Dadurch, dass dem Auf­sichtsrat zumindest teilweise die Verantwortung für die richtige Informations­versorgung obliegt, kann er sich, wie bereits erwähnt, nicht auf die Bring­schuld des Vorstandes verlassen. Andererseits ist aber ganz klar festzuhal­ten, dass nicht die gesamte Verpflichtung beim Aufsichtsrat liegt. Es ist min­destens ebenso sehr die Aufgabe des Vorstandes den Aufsichtsrat in ange­messener Art und Weise mit relevanten Informationen zu versorgen.[61] Den­noch sollte der Vorstand nicht die einzige Informationsquelle des Aufsichtsra­tes sein. Es empfiehlt sich, wenn der Aufsichtsrat weitere unternehmensin­terne sowie externe Informationsgeber in sein System einbindet. Intern kommen hier z. B. die interne Revision, Leiter und Mitarbeiter des Control­lings oder Leiter und Mitarbeiter des Risikomanagements in Frage. Dies hat den Vorteil, zumindest theoretisch, dass Informationen über wichtige Kenn­zahlen des Unternehmens direkt kommuniziert werden können. Praktisch ist jedoch nicht zu vergessen, dass alle Mitarbeiter in irgendeiner Form dem Vorstand unterstellt sind. Somit ist zu bezweifeln, ob die Angestellten den Vorstand vor dem Aufsichtsrat denunzieren würden. Diese Schwachstelle ist bei externen Informanten weniger gegeben. Da diese i.d.R. in keinem Ab­hängigkeitsverhältnis zum Vorstand stehen, können sie weitgehend autark handeln. Es fällt ihnen wesentlich einfacher auch die schlechten Nachrichten zu kommunizieren. Besonders geeignet um an diese Informationen zu ge­langen, sind Abschlussprüfer, da diese zumeist einerseits über die notwendi­ge fachliche Kompetenz verfügen und auf der anderen Seite genügend Dis­tanz zum Unternehmen haben. Es können zudem anderen Sachkundige von außen zur Informationsbeschaffung hinzugezogen werden.[62]

Die unten aufgeführte Grafik zeigt, dass sich die Informationen, die der Auf­sichtsrat benötigt, um seine Arbeit sorgfältig ausführen zu können, in drei Gruppen teilt. Zum einem die Informationen die benötigt werden, zum ande­rem die Informationen, die vom Vorstand und anderen Quellen angeboten werden und zum dritten die Auskünfte, die der Aufsichtsrat nachfragt. Um eine geeignete Kontrolle gewährleisten zu können, sollten möglichst alle In­formationen, die wichtig sind für die Gesellschaft, im Bereich von Ziffer vier sein. So wird der Aufsichtsrat nur mit den wichtigen und notwendigen Infor­mationen versorgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Informationsbeschaffung[63]

Das nachfolgende Schaubild verdeutlicht nochmals, das es zwei verschiede­ne Arten von Informationsquellen gibt, intern sowie extern. Bei beiden Infor­mationsquellen gibt es dann wieder verschiedene Informanten. Ein vollstän­diges und konzises Informationssystem verwendet mehrere dieser Quellen.

[...]


[1] Brauweiler, Unternehmensführung heute, 2008, S. 301

[2] Hadeler, Gabler Wirtschaftslexikon, 2013, S. 195

[3] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S. 3

[4] Vgl. Köhler, Bürgerliches Gesetzbuch, 2013, S. 9

[5] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S. 536

[6] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 542

[7] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 208

[8] Vgl. Hadeler, Gabler Wirtschaftslexikon, 2013 S. 32

[9] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 208

[10] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 170

[11] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 171

[12] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 542

[13] Vgl. Korts, Der Aufsichtsrat, 2008, S .3

[14] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 171

[15] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S. 351

[16] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 177

[17] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S.470

[18] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 177 f.

[19] Vgl. Korts, Der Aufsichtsrat, 2008, S.3

[20] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 178

[21] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 540

[22] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S.532

[23] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S.351

[24] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 172

[25] Vgl. Hadeler, Gabler Wirtschaftslexikon, 2013 S. 474

[26] Vgl. HüffnerAktiengesetz, 1999, S.385

[27] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 174

[28] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 175

[29] Vgl. van Kann, Vorstand der AG, 2005, S. 74

[30] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 175

[31] Vgl. Klunziger, Grundzüge des gesellschaftsrecht, 2012, S. 351

[32] Vgl. van Kann, Vorstand der AG, 2005, S. 60

[33] Vgl. Hofmann, Handbuch Anti-Fraud-Management, Jahr, S. 493 f.

[34] Gail, Der Bankier Hermann Josef Abs, 2006, S. 330

[35] Vgl. Hofmann, Handbuch Anti-Fraud-Management, Jahr, S. 493 f.

[36] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 538

[37] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 538

[38] Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 539

[39] Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 539

[40] Vgl. BGH, StR 470/04, 2001

[41] Vgl. Thümmel, Aufsichtsräte in der Pflicht, 1999, S. 886 f.

[42] Vgl. Hüffner Aktiengesetz, 1999, S.433

[43] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 541 f.

[44] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 562

[45] Vgl. Köhler, Bürgerliches Gesetzbuch, 2013, S. 52

[46] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 562

[47] Vgl. Schmidt, Gesellschaftsrecht, 1991, S. 693

[48] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 563

[49] Vgl. Beckmann, Die Informationsversorgung von Mitgliedern des Aufsichtsrates, 2009, S.24

[50] Vgl. Spielmann, Internationale Corporate Governance, 2012, S. 33

[51] Vgl. Cromme, Ausführungen, 2001

[52] Vgl. Vgl. Eibelshäuser, Unternehmensüberwachung als Element der Corporate Governance, 2010 S. 10 f.

[53] Vgl. Hüffner, Aktiengesetz, 1999 S. 514

[54] Vgl. Beckmann, Die Informationsversorgung von Mitgliedern des Aufsichtsrates, 2009, S.20

[55] Vgl. Beckmann, Die Informationsversorgung von Mitgliedern des Aufsichtsrates, 2009, S.20.f.

[56] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 545 f.

[57] Vgl. Beckmann, Die Informationsversorgung von Mitgliedern des Aufsichtsrates, 2009, S.95

[58] Vgl. Schmidt, Gesellschaftsrecht, 1991, S. 693

[59] Vgl. Peltzer, Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern, 2008, S. 546

[60] Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex, 2014 S. 4

[61] Vgl. Leyens, Information des Aufsichtsrats, 2006, S. 144

[62] Vgl. Beckmann, Die Informationsversorgung von Mitgliedern des Aufsichtsrates, 2009, S.95 f.

[63] Vgl. Leyens, Information des Aufsichtsrats, 2006, S. 144

Ende der Leseprobe aus 118 Seiten

Details

Titel
Die Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft
Hochschule
HBC Hochschule Biberach. University of Applied Sciences
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
118
Katalognummer
V341813
ISBN (eBook)
9783668318113
ISBN (Buch)
9783668318120
Dateigröße
1708 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
haftung, vorstand, aufsichtsrat, aktiengesellschaft
Arbeit zitieren
Kerstin Diaz (Autor), 2015, Die Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341813

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