Anforderungen an die „moderne“ Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion am Beispiel Führung auf Distanz


Studienarbeit, 2016
26 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen
2.1 Virtuelle Teams
2.2 Präsenzteams vs. Virtuelle Teams

3. Virtuelle Teamarbeit
3.1 Die Entstehung virtueller Teams
3.2 Chancen und Herausforderungen
3.3 Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams
3.4 Die Rolle der Führung
3.4.1 Bedeutung von Führung
3.4.2 Aufgaben virtueller Führungskräfte
3.4.3 Bedeutung des Führungsstils

4. Persönliche Reflexion und Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren virtueller Teams

Abbildung 2: Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams

Abbildung 3: Führungsfähigkeiten eines "Virtual Managers"

Abbildung 4: Führungsansätze im Vergleich

Tabelle 1: Unterschiede Präsenzteams vs. Virtuelle Teams

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich einer Reihe von Trends ausgesetzt, die sich in den kommenden Jahren entscheidend auf die Organisation, Mitarbeiter und Führungskräfte auswirken werden. Die Globalisierung, der demographische Wandel und die Digitalisierung führen zu veränderten Arbeitsmodellen, welche sich wiederum auf das Unternehmensumfeld und die Führung auswirken. Die globale Ausdehnung der Märkte hat zur Folge, dass die länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit unter Einbeziehung kulturell heterogener Teams an Bedeutung gewinnt. Durch die wachsende und alternde Weltbevölkerung nimmt auch die weltweite Rekrutierung von Mitarbeitern zu, um den Fachkräftemangel im eignen Land entgegenzuwirken. In Folge der Digitalisierung ist die Zusammenarbeit über physische Grenzen hinweg möglich und kann von jedem Ort auf der Welt erfolgen. Die Führung solcher Teams stellt eine Herausforderung für die Führungskräfte dar und entwickelt sich zu einer entscheidenden Kompetenz, die Führungskräfte besitzen sollten. Die physische Abwesenheit der Mitarbeiter sowie die digitale Kommunikation erschweren den direkten Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dennoch kommt dem Teamleiter eine Schlüsselrolle bei der Führung von virtuellen Teams zu. Er muss Vertrauen aufbauen und das Team motivieren. Auch das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern ist ein essentieller Faktor, der die Zusammenarbeit innerhalb des Teams stark beeinflussen kann. Ebenso wichtig sind sprachliche interkulturelle Kompetenzen. Das Unternehmensumfeld muss dafür die nötigen Strukturen der Informations- und Kommunikationstechnologien schaffen sowie die Mitarbeiter gezielt für die virtuelle Zusammenarbeit sensibilisieren und schulen.

Auf die Möglichkeiten, Chancen und Herausforderungen virtueller Teams sollen in der vorliegenden Arbeit näher eingegangen und die Merkmale virtueller Teams vorgestellt werden. Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über die Arbeit in virtuellen Teams zu geben und diesen mit einer persönlichen Reflexion abzuschließen.

Dazu soll nach diesem einleitenden Kapitel der Begriff des „virtuellen Teams“ definiert und die Unterschiede zu einem konventionellen Team herausgestellt werden. In Kapitel 3 wird erläutert, aus welchen Gründen virtuelle Teams entstehen und welche Notwendigkeit diese besitzen. Des Weiteren werden die Chancen und Herausforderungen, die sich aus der Zusammenarbeit in virtuellen Teams ergeben dargelegt. Daran anschließend sollen die Erfolgsfaktoren, die für die reibungslose Kooperation sorgen, vorgestellt und erläutert werden. Da sich insbesondere für die Führungskraft gestiegene Anforderungen ergeben, wird auf die Rolle der Führung gesondert eingegangen. Im letzten Kapitel soll das Thema in einer persönlichen Reflexion wiedergegeben, diskutiert und die Arbeit abgeschlossen werden.

2. Begriffsbestimmungen

Die Begriffe „virtuell“ und „Team“ werden heutzutage im alltäglichen Sprachgebrauch ganz geläufig gebraucht. Jedoch ist damit nicht immer dasselbe gemeint. Insbesondere die Abgrenzung einer Gruppe zu einem Team wird nicht immer trennscharf gezogen. Daher sollen im nachfolgenden Kapitel diese Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt werden.

2.1 Virtuelle Teams

Um zu verstehen, was mit virtuellen Teams gemeint ist, sollen zunächst die Begriffe „virtuell“ und „Team“ näher betrachtet werden.

Zum Begriff „Team“ finden sich in der Literatur verschiedene Definitionen (s. Hackman (1987) oder Sundstrom, DeMeuse und Futrell (1990)). Meist werden Teams durch drei bis fünf Merkmale charakterisiert. Dies wird beispielsweise an der Definition von Foster (1978) deutlich:

„Ein Team in einer Unternehmung ist eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, verhältnismäßg [!] intensiven wechselseitigen Beziehungen, einer spezifischen Arbeitsform, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und damit einer relativ starken Gruppenkohäsion.“[1]

Weitere Definitionen, wie die von Thompson (2004) verdeutlichen diese Auffassung:

„Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für die Organisation.“[2]

Im Gegensatz dazu ist eine Gruppe nach Rosenstiel (2000) „eine Mehrzahl von Personen in direkter Interaktion, über eine längere Zeitspanne bei Rollendifferenzierung und gemeinsamen Normen, verbunden durch ein Wir-Gefühl.“[3]

Aus der Gegenüberstellung der beiden Definitionen wird deutlich, dass in der Gruppendefinition die gemeinsame Zielsetzung des Teams fehlt.

Der Begriff „virtuell“ lässt sich aus dem lateinischen Wort „virtus“ ableiten und bedeutet Kraft, Tüchtigkeit oder Mannhaftigkeit.[4] Dem Duden nach bedeutet virtuell im heutigen Sprachgebrauch „als Möglichkeit vorhanden“ oder „nicht echt, aber echt erscheinend“. Nach Lipnack & Stamps sind virtuelle Teams jedoch durchaus echt und können mit Teams im konventionellen Sinn verglichen werden.[5] Die Unterschiede werden in ihrer Definition deutlich. Diese soll für die vorliegende Arbeit als Grundlage dienen:

„Ein virtuelles Team ist – wie jedes andere Team – eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängiger – interdependenter – Aufgaben, die durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind, interagieren. Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden.“[6]

Aus dieser Definition geht hervor, dass virtuelle Teams die Merkmale klassischer Teams besitzen, jedoch dezentral organisiert sind, zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten und vorwiegend mit Hilfe von elektronischen Kommunikationstechnologien in Verbindung stehen.

Ein virtuelles Team kann dabei innerhalb eines Landes bestehen oder über Ländergrenzen hinweg agieren.[7] Bei ersterem ist häufig von Telearbeit die Rede, sofern es sich um Teamarbeit innerhalb des gleichen Unternehmens handelt.[8] Bei letzterem kommen kulturelle Unterschiede erschwerend hinzu.

2.2 Präsenzteams vs. Virtuelle Teams

Aus der vorausgegangenen Definition lassen sich Merkmale ableiten, die für virtuelle Teams gelten. Die Unterschiede zu Präsenzteams sollen in nachfolgender Tabelle zusammenfassend dargestellt werden:

Tabelle 1: Unterschiede Präsenzteams vs. Virtuelle Teams

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (App, 2013)

Wie jedes Präsenzteam durchläuft ein virtuelles Team verschiedene Phasen. Nach Tuckmann (1965) bestehen diese aus folgenden vier:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing[9]

Bei virtuellen Teams können sich diese Phasen verlängern oder des Öfteren wiederholen. Insbesondere bei einem häufigen Wechsel der Teammitglieder kommt es immer wieder zu einer neuen Forming-Phase, in der sich das Team neu organisieren und ausrichten muss.

Die Performing-Phase, in der das Team am produktivsten ist kann unter Umständen nie erreicht werden. Daher ist es wichtig, dass die Führungskraft sich intensiv mit dem Teamprozess beschäftigt und versucht das Team in die richtigen Bahnen zu lenken.

3. Virtuelle Teamarbeit

3.1 Die Entstehung virtueller Teams

Durch aktuelle Trends verändern sich das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen ständig. Dies hat auch Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation und die Strukturierung von Unternehmen. Folgende Gründe können als Hauptursachen für die Entstehung virtueller Teams gesehen werden:

- Globalisierung: Unternehmen streben nach Wachstum und wählen dafür oft eine Internationalisierungsstrategie. Um in ausländische Märkte zu expandieren sind oft Kenntnisse des Marktes und der dortigen Regularien notwendig. Aus diesem Grund entsenden Unternehmen entweder Mitarbeiter in das jeweilige Land oder rekrutieren dort ansässige Fachkräfte.
- Demografischer Wandel: Durch den demografischen Wandel entsteht ein zunehmender Fachkräftemangel, der durch die Zuwanderung von Ausländern abgeschwächt werden kann. Mithilfe von virtuellen Teams ist es jedoch möglich die standortunabhängige Zusammenarbeit zu ermöglichen, sodass ein Umzug für ausländische Arbeitskräfte nicht notwendig ist.
- Digitalisierung: Durch die Verbreitung des Internets sind neue Kommunikationstechnologien entstanden, die die Zusammenarbeit über lokale und globale Grenzen hinweg vereinfachen. In Bezug auf die virtuelle Kooperation sind digitale Medien unerlässlich. Da kein bzw. kaum persönlicher, direkter Kontakt besteht, sind die Teammitglieder auf den Austausch u.a. über Video-Konferenzen, Chats und E-Mail angewiesen. Die Entwicklung dieser Technologien hat die virtuelle Zusammenarbeit in der heutigen Form erst ermöglicht.[10]

3.2 Chancen und Herausforderungen

Aus der Zusammenarbeit über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg ergeben sich Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter. Dennoch dürfen auch die Herausforderungen nicht außer Acht gelassen werden. Diese sollen im Folgenden aufgezeigt werden.

[...]


[1] (Forster, 1987), S.17

[2] (Thompson, 2004) übersetzt nach (van Dick & West, 2005)

[3] (von Rosenstiel, 1992), S.252

[4] Vgl. (Scholz, 2000), S.320 ff.

[5] Vgl. (Lipnack & Stamps, 1997), S.30

[6] (Lipnack & Stamps, 1997), S.31

[7] Vgl. (Eichenberg, 2007), S.2

[8] Vgl. (Nerdinger & Regnet, 2002), S.17

[9] Vgl. (Tuckmann, 1965), S.396

[10] Vgl. (Akin & Rumpf, 2013)

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die „moderne“ Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion am Beispiel Führung auf Distanz
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
26
Katalognummer
V341835
ISBN (eBook)
9783668316591
ISBN (Buch)
9783668316607
Dateigröße
780 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensführung, Führung auf Distanz, Anforderungen, moderne, Führungspersönlichkeit, Teams, interkulturell, virtuell
Arbeit zitieren
Nadja Zeidler (Autor), 2016, Anforderungen an die „moderne“ Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion am Beispiel Führung auf Distanz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341835

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