Die ausgewogene Vertretung von Frauen in den Aufsichtsräten ist ein Gebot der Gleichstellung und Bestandteil des Deutschen Grundgesetzes und sollte demnach auch ein Gebot guter Unternehmensführung darstellen. Wissenschaftliche Studien belegen, dass eine hohe Heterogenität in den Aufsichtsgremien und somit eine signifikante Präsenz von Frauen ein wichtiger Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation ist, da sie zu differenzierteren, vielseitigeren Diskussionen, fundierten Entscheidungen, einer besseren Unternehmenskontrolle führt und letztendlich die Performance auf dem Markt verbessert. Auch das Unternehmensimage wird mit einer diverseren Führungsetage positiv beeinflusst , da Frauen in ihrer Position als Aufsichtsrätinnen eine wichtige Vorbildfunktion für jüngere Frauen übernehmen.
Folglich ist die Thematik rund um „mehr Frauen in Führungspositionen“ nun seit fast fünf Jahren nicht mehr nur unter feministischen Gesichtspunkten diskutabel, sondern auch hinsichtlich einer verbesserten Performance auf dem Markt. Das Problem in der Umsetzung des Diversitätsgedankens ist hierbei nicht, sehr gut ausgebildeten Frauen am Markt zu finden, welche den gewünschten Anteil an Posten in den oberen Führungsetagen übernehmen könnten.
Es zeigt sich vielmehr, dass trotz dieses Wunsches mehr Frauen in Führungspositionen einzustellen und den vorherrschenden Konkurrenzdruck auf dem Markt entgegen zu treten, die Fortschritte zur Erhöhung des Frauenanteils nur sehr gering ausfallen. Insgesamt wird deutlich, dass freiwillige Selbstverpflichtungen der Wirtschaft bei Weitem nicht ausreichen. Die Politik hat diese Diskrepanz erkannt und eine Mindestquote für Frauen und Männer für die Aufsichtsräte aller börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen im März 2015 verabschiedet.
Das Hauptziel dieser Maßnahme ist es mittel- bis langfristig eine Geschlechterparität im Kontrollgremium zu erzielen. Sollte die angestrebte Parität erreicht werden, wäre es interessant zu diskutieren, welchen Herausforderungen sich diese Frauen stellen und welche Fähigkeiten und Kompetenzen sie innehaben müssen, um erfolgreich agieren zu können. Mit dieser Frage beschäftigt sich die vorliegende Arbeit. Ziel ist es die Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die Anforderungen von Frauen in Führungspositionen zu identifizieren.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Forschungsthese
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Frauen in Aufsichtsräten
2.1. Entwicklung und Situation vor der Gesetzesänderung von 2015
2.2 Gesetzesänderung von 2015
2.3 besondere Anforderungen an Aufsichtsratsmitglieder
2.3.1 Gesetzliche Regelungen
2.3.2 Anforderungsprofile aus der Wirtschaft – der Deutsche Corporate Governance Codex
2.3.3 Frauen in Aufsichtsräten – besondere Anforderungen auf Grund des Geschlechtes?
3. Führungskompetenzen
3.1 Definition: individuelle Kompetenzen
3.2 Klassifikationen der Kompetenzen
3.2.1 Meta-Kompetenzen
3.2.2 Grundkompetenzen – der Kompetenzatlas
3.2.3 Der neue Kompetenzatlas
3.3 Zwischenfazit
4. Methodik – das Experteninterview
4.1 Die Expertin: Jutta von Falkenhausen
4.2 Das Interview
5. Ergebnisse und Schlussfolgerungen
6. Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anforderungen und Führungskompetenzen von Frauen in Aufsichtsräten vor dem Hintergrund der gesetzlichen Mindestquote von 2015. Ziel ist es, zu analysieren, ob Frauen in diesen Führungspositionen über ein spezielleres oder anders gewichtetes Kompetenzspektrum verfügen müssen als ihre männlichen Kollegen, um erfolgreich zu agieren.
- Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen für Frauen in Aufsichtsräten.
- Anforderungsprofile an Aufsichtsratsmitglieder gemäß Gesetz und Corporate Governance Codex.
- Theoretische Untersuchung individueller Führungskompetenzen mittels Kompetenzatlas.
- Empirische Analyse durch ein Experteninterview mit Jutta von Falkenhausen.
Auszug aus dem Buch
A. Frauen als „Irritation in der Männerrunde“
Das gehobene Management, die Elite der Wirtschaft“, basiert auf einer Kultur mit persönlichem Austausch, Networking und Kommunikation. Der sogenannte inner circle hält streng an seinen Ritualen, Gewohnheiten und besonderen Sprache fest, die eine ausgrenzende Wirkung haben und eine gewisse Zugehörigkeit und Zusammenhalt zwischen den Mitgliedern projiziert und stärkt. Auf Grund des Fehlens von weiblichen Mitgliedern (bzw. die starke Unterrepräsentanz von Frauen im Top-Management) sind Habitus und Sprache stark männlich geprägt und zielen immer auf die Überlegenheit und Stärke des Einzelnen ab. Trotz Kollegialität, Respekt und sachlicher Kooperation ist diese Form von Machtdemonstration als Kommunikationsmittel normal und wird erwartet. Dazu gehören auch chauvinistische Äußerungen über Frauen, jedoch nicht zur Diskriminierung dienen, sondern lediglich eine Zugehörigkeit zum benannten inner circle zum Ausdruck bringen sollen.
Neben den verbalen Äußerungen werden auch non-verbale Formen der Kommunikation verwendet: durch Gestiken, die Dominanz ausstrahlen, eine besonders maskuline Stimme, die Angewohnheit Gesprächspartner im Satz zu unterbrechen, etc. Alle diese Formen von Gebärden werden als männlich attribuiert und haben sich im Laufe der Jahrzehnte zu einer eigenen Kultur etabliert und gefestigt. Wer hier nicht aktiv mitspielt, gehört nicht dazu. Die Anwesenheit einer Frau im geschlossenen Kreis des gehobenen Managements bringt eine gewisse Irritation und Hemmung unter den Männern mit sich und die Angst nicht mehr frei die gewohnte Demonstration von Macht und Überlegenheit ausüben zu können.
Auch für die weiblichen Mitglieder des Top-Managements scheint diese Form der Kultur als ungewohnt und befremdlich. In der Studie des Bundesministeriums stellte sich heraus, dass männliche Führungskräfte von Frauen erwarten, dass sie diese Machtspiele zwar akzeptieren und tolerieren, aber nicht selbst aktiv an ihnen teilhaben dürfen. Sollten sie dies tun, müssen sie damit rechnen als unauthentisch, unweiblich, wenig glaubwürdig und versucht-männlich, betitelt zu werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der Unterrepräsentanz von Frauen in Aufsichtsräten ein und definiert das Ziel der Arbeit, die notwendigen Kompetenzen für diese Positionen zu identifizieren.
2. Frauen in Aufsichtsräten: Dieses Kapitel analysiert die Situation von Frauen in Aufsichtsgremien vor und nach der gesetzlichen Mindestquote von 2015 und beleuchtet spezifische Anforderungen sowie die Rollenzuschreibung in männlich geprägten Strukturen.
3. Führungskompetenzen: Das Kapitel definiert den Begriff der individuellen Führungskompetenz und erläutert verschiedene Modelle, insbesondere den Kompetenzatlas von Erpenbeck und Heyse als theoretische Grundlage für die Analyse.
4. Methodik – das Experteninterview: Hier wird der Leitfaden für das qualitative Experteninterview mit Jutta von Falkenhausen vorgestellt, das dazu dient, die theoretischen Erkenntnisse durch Expertenmeinungen zu validieren.
5. Ergebnisse und Schlussfolgerungen: Die Ergebnisse aus dem Experteninterview werden ausgewertet und den theoretischen Kompetenzkategorien gegenübergestellt, um zu prüfen, ob die Hypothese bestätigt werden kann.
6. Zusammenfassung und Fazit: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und stellt fest, dass die Forschungshypothese nur teilweise zutrifft, da Frauen keine grundlegend anderen, sondern erweiterte Kompetenzen und Souveränität benötigen.
Schlüsselwörter
Aufsichtsrat, Frauenquote, Führungskompetenzen, Diversität, Kompetenzatlas, Unternehmensführung, Geschlechterparität, Corporate Governance Codex, Experteninterview, Rollenzuschreibung, Empowerment, Top-Management, Jutta von Falkenhausen, Karriereweg, Führungskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die strategischen Führungskompetenzen, die Frauen benötigen, um sich erfolgreich in Aufsichtsräten zu behaupten, insbesondere unter Berücksichtigung der gesetzlichen Frauenquote.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Aufsichtsräte, das Anforderungsprofil für Managementpositionen und die Analyse von Kompetenzmodellen in einem männlich geprägten Umfeld.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die Hypothese zu überprüfen, ob Frauen in Aufsichtsräten ein spezielleres oder anders gewichtetes Spektrum an Führungskompetenzen benötigen als Männer.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse kombiniert mit einem qualitativen Experteninterview mit Jutta von Falkenhausen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Aufarbeitung der rechtlichen Situation und des Kompetenzbegriffs sowie einen empirischen Teil, in dem Expertenmeinungen analysiert und in den Kompetenzatlas eingeordnet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind Aufsichtsrat, Frauenquote, Führungskompetenzen, Kompetenzatlas und Diversität.
Welchen Einfluss hat die Gesetzesänderung von 2015 auf die Arbeit?
Die Einführung der 30%-Quote bildet den Ausgangspunkt der Untersuchung und den Anlass für die Analyse der sich daraus ergebenden Anforderungen an weibliche Führungskräfte.
Warum ist das Experteninterview für die Arbeit entscheidend?
Das Interview mit Jutta von Falkenhausen liefert praktische Einblicke aus der freien Wirtschaft und validiert, ob die theoretisch erarbeiteten Kompetenzmodelle in der Realität für Frauen in Führungspositionen tatsächlich relevant sind.
Was bedeutet der Begriff "Irritation in der Männerrunde" in diesem Kontext?
Er beschreibt das Phänomen, dass die Anwesenheit von Frauen in den traditionell männlich dominierten Netzwerken des Top-Managements die bestehenden Rituale und Machtdemonstrationen stört.
Zu welcher Schlussfolgerung kommt die Autorin?
Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass Frauen keine komplett neuen Kompetenzen erlernen müssen, sondern vorhandene Kompetenzen (wie Souveränität und Authentizität) stärker ausbauen und sich ihrer Rolle bewusster werden müssen, um Strukturen nachhaltig aufzubrechen.
- Arbeit zitieren
- Lisa Brümmer (Autor:in), 2016, Strategische Führungskompetenzen von Frauen in Aufsichtsräten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341941
