Die Einführung von ERP-Systemen in der Industrie 4.0

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

Tabellenverzeichnis ... III

Abkürzungsverzeichnis ... IV

1. Exposition ... 1

1.1. Ausgangssituation ... 1

1.2. Ziel ... 4

1.3. Aufbau der Arbeit ... 4

2. Begriffliche Abgrenzung ... 6

2.1. Projekt ... 6

2.2. ERP ... 7

2.3. Industrie 4.0. ... 8

3. ERP - Theoretische Grundlagen ... 11

3.1. Historie ... 11

3.2. Ziele und Gründe ... 13

3.3. Funktionen ... 19

3.4. Technologie ... 23

3.5. Vorgehensmodelle ... 30

4. ERP - Projekte – Erfolgsfaktoren- und Risikoanalyse ... 33

4.1. Allgemeine Faktoren ... 35
4.1.1. Soziale und psychische Aspekte ... 35
4.1.2. Projektmanagement ... 40
4.1.3. Prozessoptimierung ... 44

4.2. Phasenanalyse ... 48
4.2.1. Auswahlprozess ... 48
4.2.2. Initialisierung ... 51
4.2.3. Konzeption ... 55
4.2.4. Implementierung ... 59
4.2.5. Echtbetrieb ... 63
4.2.6. Nutzungsphase ... 66

5. Ausblick Industrie 4.0. ... 71

5.1. Status quo ... 73

5.2. ERP-Rollenwandel ... 77

5.3. ERP-Anforderungen ... 81
5.3.1. Integration des Menschen ... 81
5.3.2. Massendatenfähigkeit ... 85
5.3.3. Vernetzung ... 90
5.3.4. Sicherheit ... 93
5.3.5. Flexibilität und Agilität ... 95
5.3.6. Cloudbasiertes ERP ... 97

5.4. ERP-Ausblick ... 100

6. Optimierungskonzept ERP - Industrie 4.0. ... 103

7. Fazit ... 108

7.1. ERP-Erfolgsfaktorenanalyse ... 108

7.2. ERP-Industrie 4.0 Ausblick ... 115

Anhang ... 120

Literaturverzeichnis ... 123

Verzeichnis der Gesprächspartner ... 131

[...]

1. Exposition

1.1. Ausgangssituation

Die Volatilität der Absatzmärkte, steigende Kundenanforderungen und kürzere Produktlebenszyklen bei gleichzeitig höherer Komplexität der Produkte und Produktionsprozesse stellen die Unternehmen der Industrie vor erhebliche Herausforderungen, die flexiblere und reaktionsfähigere Produktions- und Logistiksysteme erfordern.¹ Die zunehmende Wettbewerbsintensität nagt in nahezu allen Branchen an der Marge und Unternehmen müssen entsprechende Maßnahmen ergreifen, um im hart umkämpften Wettbewerbsumfeld zu bestehen. So wünschen sich Kunden mehr denn je individuell zugeschnittene Produkte mit höherer Qualität zum geringeren Preis. Diesen Spagat können Unternehmen nur meistern, wenn ihre Produktions- und Logistiksysteme an Effizienz und Flexibilität zulegen.

Die Investition in ein modernes ERP-System ist dabei ein beliebtes und vielversprechendes Mittel, die Effizienz eines Unternehmens über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, durch die Integration der Funktionen und Daten, zu steigern. Unter einem ERP-System wird ein betriebswirtschaftliches Softwaresystem verstanden, das die Abwicklung der Geschäftsprozesse im Unternehmen sowie über seine Grenzen hinaus informationstechnisch unterstützt. Die standardisierten Module des ERP-Systems sind durch einen zentralen Datenbestand integriert und ermöglichen somit eine effiziente Auswertung zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse.²

Die Einführung eines ERP-Systems ist allerdings ein sehr komplexes Projekt, das eine Vielzahl unterschiedlicher Personen über einen langen Zeitraum zur Lösung von anspruchsvollen Aufgaben zusammenbringt und die Prozesse des gesamten Unternehmens berührt. Nach einer Studie des Beratungsunternehmens Trovarit AG, bei der über 2000 ERP-Anwender befragt wurden, liegt die mittlere Dauer eines ERP-Projektes bei mittelständischen Unternehmen bei 8 – 14 Monaten, inklusive Vorbereitungszeit und Einführung. Bei Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitern liegt die durchschnittliche Dauer bei über 15 Monaten. Dabei setzt sich das engere Projektteam, das sich intensiv mit dem Projekt beschäftigt, bei den Mittelständlern im Schnitt aus 4-7 internen Mitarbeitern und 2-3 externen Beratern zusammen. Größere Unternehmen müssen entsprechend mehr Personal bereitstellen. Ab 1000 Mitarbeitern setzt sich das Team schon aus durchschnittlich 12 internen Mitarbeitern und 5 Beratern zusammen. Insgesamt fallen auf diese Weise pro ERP-Arbeitsplatz durchschnittlich zwischen 5000€ und 6000€ Investitionskosten an. Unterstellt man, dass im Schnitt 25% - 30% der Mitarbeiter eines Unternehmens das ERP-System nutzen bzw. einem ERP-Arbeitsplatz zugeteilt sind, so fallen beispielsweise bei einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern schnell Kosten in Höhe von durchschnittlich 1,8 Mio. € an. Hervorzuheben ist zudem die Tatsache, dass es insbesondere bei den Durchlaufzeiten zu erheblichen Schwankungen bzw. Unterschieden kommen kann. So liegen zwei Drittel der Projekte unterhalb der durchschnittlichen Zeiten. Das restliche Drittel liegt zum Teil deutlich darüber. Hier treten Werte auf, die bis zum Dreifachen des angegeben Durchschnitts streuen.³

Dabei ist die hohe Rate an Misserfolgen bzw. nicht erfolgreich abgeschlossenen Projekten ein weiteres Indiz für die enormen Herausforderungen, die ein Unternehmen bei der Einführung eines ERP-Systems bewältigen muss. So waren nach dem sog. Chaos Report der amerikanischen Unternehmensberatung Standish Group lediglich 39% der ERP-Projekte wirklich erfolgreich. Erfolgreich war ein Projekt nur dann, wenn alle Anforderungen im vollen Umfang erfüllt wurden und zudem Termin- und Budgetpläne eingehalten werden konnten. 43% der Projekte werden als problematisch eingestuft, d.h. es wurden Zeit- oder Budgetvorgaben nicht eingehalten oder die Anforderungen konnten nicht komplett erfüllt werden. Erschreckend ist zudem der hohe Anteil in der Kategorie der komplett fehlgeschlagenen Projekte, zu der 18% der ERP-Vorhaben gehören.⁴

Wie die vorangegangene Ausführung zeigt, ist der zeitliche und finanzielle Aufwand von ERP-Projekten enorm und der Erfolg ist keinesfalls garantiert. Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit dient dieser Umstand daher als Anlass für eine umfassende Analyse der Erfolgsfaktoren und Risiken von ERP-Projekten. Neben allgemeinen Faktoren, werden insbesondere auch erfolgskritische, ERP-spezifische Faktoren dargestellt, die sich in den einzelnen Projektphasen ergeben.

Zusätzlich stehen die Unternehmen im Zuge der weiteren Digitalisierung der Wirtschaft und Industrie heute am Anfang eines Transformationsprozesses. So wird das Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ die industrielle Produktion deutlich verändern. Im Fokus stehen dabei die weltweite Vernetzung von Maschinen, Lagersystemen und Betriebsmittel als sog. Cyber-Physical Systems (CPS), die als intelligente Systeme eigenständig Informationen austauschen, Entscheidungen treffen und sich dabei wechselseitig selbst steuern. Auch zu den Produkten, die sich im Produktionsprozess befinden, werden zu jedem Zeitpunkt umfassende Informationen in Echtzeit abrufbar sein. So wird ein einzelnes Teilstück oder halbfertiges Produkt jederzeit identifizierbar und lokalisierbar sein. Zudem kennen diese intelligenten Produkte ihre Produktionshistorie, den aktuellen Zustand und alternative Wege zum Zielzustand. Die eingebetteten Produktionssysteme sind dabei vertikal mit betriebswirtschaftlichen Prozessen innerhalb von Fabriken und Unternehmen vernetzt und horizontal zu verteilten, echtzeitfähigen Wertschöpfungsnetzwerken verknüpft.⁵ Auch die nachgelagerten Wertschöpfungsketten, die in der Industrie 4.0 entstehende „Smart Products“ durchlaufen, nachdem sie die Fabrik verlassen haben, sind Teil der Betrachtung. Diese intelligenten Produkte werden mit physischen und digitalen Dienstleistungen zu sog. Smart Services kombiniert und anschließend flexibel und bedarfsgerecht als Service zur Verfügung gestellt.⁶ Industrie 4.0 betrachtet somit die gesamte horizontale und vertikale Wertschöpfungskette über den gesamten Lebenszyklus von Produkten. Eben dieser Zyklus orientiert sich gleichzeitig an zunehmend individualisierten Kundenwünschen und umfasst die Entstehung des Produktes von der Idee, der Entwicklung, dem Auftrag und der Fertigung bis hin zur Auslieferung, dem Recycling und der Bereitstellung von zusätzlichen Dienstleistungen in Form von Smart Services. Voraussetzung ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch die Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure, sowie die Fähigkeit, aus den dabei generierten Daten zu jedem Zeitpunkt den optimalen Wertschöpfungsfluss abzuleiten.⁷

Der Beherrschung der ansteigenden Komplexität in der Produktion, samt ihren Technologien und der komplexen Informationen, ist eine enorm herausfordernde Aufgabe, die bewältigt werden muss, um langfristig im hart umkämpften Marktumfeld zu überleben. Der Aufbau des entsprechenden Knowhows ist entsprechend wichtig und bietet Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile.⁸ Entsprechend hoch ist die Bedeutung der Industrie 4.0 Thematik in den Unternehmen. Zahlreiche Studien und Umfragen belegen diesen hohen Stellenwert auf der Agenda. Nach einer Studie der Hochschule Aaalen, die sich mit den Nutzenpotentialen von Industrie 4.0 befasst, schätzen ca. 80% der Unternehmen den Nutzen von Industrie 4.0 als hoch und 65% der Unternehmen planen den Einsatz solcher Technologien in der nahen Zukunft.⁹ Letztendlich geht die weitere Digitalisierung und Vernetzung der Wirtschaft im Zuge der Realisierung des Zukunftsprojekts Industrie 4.0 mit tiefgreifenden Veränderungen einher, die bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle tangieren.

Im zweiten Teil der Arbeit soll dieser Umstand daher als Anlass genommen werden, die zukünftigeRolle der ERP-Systeme im Zeitalter der Industrie 4.0 umfassend zu beleuchten und darauf aufbauend zentrale Anforderungen zukünftiger Systeme abzuleiten. Zusätzlich soll ein Optimierungskonzept vorgestellt werden, um den bevorstehenden Transformationsprozess bzw. die Realisierung des Zukunftsprojekts Industrie 4.0 bereits heute bei der Wahl eines geeigneten ERP-Systems ausreichend zu berücksichtigen. Die allgemeinen Ziele der vorliegenden Arbeit und die Herangehensweise werden im folgenden Kapitel zusammengefasst.

1.2. Ziel

Im Rahmen dieser Arbeit findet die fundierte Bearbeitung der folgenden Forschungsfragen statt, die mit Hilfe von relevanter Literatur, aktuellen Studien, der Meinung führender Experten und greifbaren Anwendungsszenarien im Rahmen einer qualitativen Analyse beantwortet werden sollen:

– Welche Erfolgsfaktoren und ggfs. Risiken sind zu beachten, um ERP-Projekte zum Erfolg zu führen?
– Welche Rolle nehmen ERP-Systeme im Zuge des bevorstehenden Transformationsprozesses im Rahmen einer Industrie 4.0 ein?
– Welche zentralen Anforderungen ergeben sich hierdurch für zukünftige ERP-Systeme?
– Welche Maßnahmen müssen heute ergriffen werden, um zukünftige ERP-Projekte erfolgreich zu gestalten?

Dementsprechend hat die vorliegende Arbeit die folgenden Zielsetzungen:

– Darstellung der Erfolgsfaktoren und Risiken von ERP-Projekten
– Darstellung des Einflusses des Zukunftsprojekts Industrie 4.0 auf die aktuellen ERP-Systeme und Ableitung der der daraus resultierenden Anforderungen
– Herleitung eines Konzepts mit Maßnahmen zur Optimierung zukünftiger ERP-Projekte, die unter dem Einfluss von Industrie 4.0 stehen

1.3. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in insgesamt sieben Kapitel. Das vorliegende Kapitel dient zur Darstellung der Ausgangssituation und der Relevanz der Themenstellungen. Zudem wird die allgemeine Zielstellung der Arbeit formuliert.

In Kapitel 2 werden dem Leser zunächst relevante Begrifflichkeiten erläutert. Im Anschluss, d.h. in Kapitel 3, werden schließlich die theoretischen Grundlagen des Themas ERP erarbeitet. Hierbei sollen insbesondere auf die Historie, allgemeine Zielsetzungen und Gründe für ERP-Systeme, gängige Funktionen sowie Technologien eingegangen werden. Zusätzlich werden mögliche Vorgehensmodelle der ERP-Einführung thematisiert.

Kapitel 4 befasst sich schließlich mit den Erfolgsfaktoren und Risiken von ERP-Einführungen und der anschließenden Betriebsphase. Mögliche Risiken, falls nicht zusätzlich erläutert, ergeben sich jeweils spiegelbildlich zu den Erfolgsfaktoren. Neben allgemeinen erfolgskritischen Faktoren, die sich in komplexen Projekten ergeben, werden auch ERP-spezifische Erfolgsfaktoren und ggfs. Risiken in den einzelnen ERP-Projektphasen identifiziert und dargestellt.

Das fünfte Kapitel befasst sich schließlich mit der weiteren Digitalisierung der Wirtschaft im Zuge einer Industrie 4.0 und den damit verbundenen Transformationsprozessen. Hierauf aufbauend soll die zukünftige Rolle der ERP-Systeme beleuchtet werden, um daraus anschließend zentrale Anforderungen zukünftiger Systeme abzuleiten. Zusätzlich soll in Kapitel 6 ein Optimierungskonzept vorgestellt werden, um den bevorstehenden Transformationsprozess bzw. die Realisierung des Zukunftsprojekts Industrie 4.0 bereits heute bei der Wahl eines geeigneten ERP-Systems ausreichend zu berücksichtigen.

Zuletzt erfolgt eine systematische Zusammenfassung der Ergebnisse beider Themenkomplexe im Rahmen eines abschließenden Fazits in Kapitel 7.

2. Begriffliche Abgrenzung

2.1. Projekt

In den vorangegangenen Kapiteln wurde immer wieder von ERP-Projekten gesprochen ohne auf eine erklärende Projektdefinition einzugehen. Was aber charakterisiert ein Projekt? Und wodurch unterscheidet sich ein Projekt von operativen Routinetätigkeiten? Dabei ist der Terminus „Projekt“ heute in der Arbeitswelt mehr und mehr zu einem Modewort geworden, das inflationär genutzt wird.¹⁰ Daher lohnt es sich, den Kern des Begriffes „Projekt“ herauszuarbeiten, um das Verständnis für ERP-Projekte zu schärfen. In der Literatur existiert hierzu eine Vielzahl an Definitionen. Beispielsweise definiert das Deutsche Institut für Normung e.V. Projekte wie folgt:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“¹¹

Eine griffigere Basis für eine Definition liefert Stöger, der zusätzlich die Kundenorientierung inkludiert und die Notwendigkeit von herausfordernden Aufgaben, die nur durch Projekte außerhalb der eigentlichen Organisation bewältigt werden können, hervorhebt: „Von einem Projekt sprechen wir dann, wenn mit einem klaren Endtermin und außerhalb der Linienfunktionen mit bestimmten Mitteln ein anspruchsvolles Ziel und damit Nutzen für den Kunden verwirklicht wird.“¹²

Diese Kriterien werden aufgegriffen um daraus eine brauchbare Arbeitsdefinition abzuleiten: Projekte sind einmalige Vorhaben in einer Organisation, die zeitlich begrenzt sind, d.h. einen eindeutigen Start- und Endtermin aufweisen, und anspruchsvolle, herausforderndere Ziele verfolgen, die eine Projektstruktur sowie entsprechende Methoden benötigen, um die Erreichung der Ziele und damit auch eine Erhöhung des Kundennutzens zu gewährleisten. Dabei unterliegen Projekte stets finanziellen und personellen Begrenzungen, die es zu Beginn festzulegen gilt.

Die Einführung von ERP-Systemen sind dabei sehr anspruchsvolle Projekte, deren erfolgreiche Umsetzung in den folgenden Abschnitten Schritt für Schritt diskutiert wird. Zunächst soll jedoch der eigentliche ERP-Begriff näher erläutert werden.

2.2. ERP

Das aus dem Englischen stammende Initialwort ERP ist eine Abkürzung für „Enterprise Ressource Planning“ und kann als „Unternehmensressourcenplanung“ ins Deutsche übersetzt werden. Diese wortgemäße Übersetzung genügt allerdings nicht, um alle Eigenschaften bzw. Facetten des ERP-Begriffs komplett zu erfassen. ¹³ Aus diesem Grund ist die Betrachtung von bestehenden Begriffsdefinitionen ratsam und sinnvoll, um ein ausreichendes Begriffsverständnis zu erlangen.

Stahlknecht und Hasenkamp definieren ERP-Systeme wie folgt: „Ein integriertes Gesamtsystem, das alle wesentlichen Funktionen der Administration, Disposition und Führung in einem Unternehmen unterstützt, heißt ERP-System. ^… Zur Mindestausstattung solcher Systeme gehören in der Regel Auftragsbearbeitung, Kosten- und Leistungsverrechnung, Personalabrechnung, ferner Materialwirtschaft und Bestandsführung.“¹⁴

Auch aus dieser Definition geht zunächst hervor, dass ERP-Systeme für betriebswirtschaftliche Aufgaben eingesetzt werden. Zudem wird der Integrationsaspekt aufgeführt, d.h. durch den Einsatz von ERP-Systemen können betriebswirtschaftliche Aufgaben bereichsübergreifend bearbeitet werden.

Das Wirtschaftslexikon Gabler definiert ERP-Systeme als „bereichsübergreifende Softwarelösungen, die die betriebswirtschaftlichen Prozesse, z.B. in Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen und Personal, steuern und auswerten. Ein ERP-System zeichnet sich durch die einheitliche Steuerung der verschiedenen Unternehmensbereiche aus. Dadurch wird es zu einem sinnvollen Controlling- und Steuerungsinstrument. Neuere ERP-Systeme können auch zur Steuerung und Auswertung unternehmensexterner Geschäftsprozesse genutzt werden.“¹⁵

Diese Definition hebt den Softwarecharakter und die Prozessorientierung von ERP-Systemen hervor. Zusätzlich wird der Steuerungscharakter von ERP-Systemen beschrieben, da Geschäftsprozesse bereichsübergreifend ausgewertet und gesteuert werden können.

Schließlich betonen Hesseler und Görtz noch den Standardisierungsgedanken, der ein weiteres wichtiges Merkmal von ERP-Systemen darstellt: „Unter einem ERP-System wird eine integrierte Software verstanden, die auf Basis standardisierter Module alle oder wesentliche Teile der Geschäftsprozesse eines Unternehmens aus betriebswirtschaftlicher Sicht informationstechnisch unterstützt. Die zur Verfügung stehenden Systemfunktionalitäten liefern dabei aktuelle Informationen auf Basis der erfassten und verarbeitenden Daten und ermöglichen hierdurch eine unternehmensweite Planung, Steuerung und Kontrolle.“¹⁶

Osterhage warnt jedoch davor, dass ERP als Synonym für ein einfaches Softwarepaket zu gebrauchen. Es sei viel eher ein organisatorisches Konzept, das auf den Geschäftsprozessen eines Unternehmens aufbaut, die durch ein ERP-System gestützt werden.¹⁷

Aus diesen Erkenntnissen lässt sich eine Arbeitsdefinition für ERP-Systeme ableiten, die als Basis für die weiteren Ausführungen gelten soll:

Unter einem ERP-System wird ein betriebswirtschaftliches Softwaresystem verstanden, das die Abwicklung der Geschäftsprozesse im Unternehmen sowie über seine Grenzen hinaus informationstechnisch unterstützt. Die standardisierten Module des ERP-Systems sind durch einen zentralen Datenbestand integriert und ermöglichen somit eine effiziente Auswertung zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse. Dabei umfasst ein ERP-System in der Regel die Kernfunktionen Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen und Personal.

2.3. Industrie 4.0

„Industrie 4.0“ steht stellvertretend schlicht für die vierte industrielle Revolution. Entstanden ist der Begriff im Zuge der Gründung einer Forschungsunion in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung. Dabei wird das Ziel verfolgt, die deutsche Industrie für die Herausforderungen der Zukunft zu rüsten.¹⁸ Auf die Mechanisierung der Produktion im 18. Jahrhundert durch den Einsatz von Wasser- und Dampfkraft folgte zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Entwicklung der arbeitsteiligen Massenproduktion mit Unterstützung elektrischer Energie. Die weitere Automatisierung der industriellen Produktion durch den Einsatz von Elektronik und IT in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts läutete schließlich die dritte industrielle Revolution ein. Knapp 40 Jahre später stehen wir am Beginn der vierten industriellen Revolution (siehe Abbildung 1).

[Dies ist eine HTML-Leseprobe. Abbildungen und Tabellen sind nicht enthalten.]

Abbildung 1: Die vier Stufen industrieller Revolution¹⁹

Im Rahmen dieser Entwicklung werden Unternehmen ihre Maschinen, Lagersysteme und Betriebsmittel global als sog. CPS-Systeme vernetzen. Diese intelligenten Produktionssysteme können eigenständig Informationen austauschen, Aktionen auslösen und sich wechselseitig selbstständig steuern. Die intelligenten Produkte ermöglichen eine jederzeitige Identifikation und Lokalisation. Zudem kennen diese sog. Smart Products ihre Historie, den aktuellen Zustand und variierende bzw. alternative Wege zum jeweiligen Zielzustand.²⁰ Im Zeitalter der Industrie 4.0 wird demnach die Vision verfolgt, dass Aufträge in einem industriellen Betrieb sich selbständig durch die Wertschöpfungsstufen steuern und die notwenigen Kapazitäten und Ressourcen vollkommen automatisiert und eigenständig buchen und organisieren.²¹ Die entstehenden Produktionssysteme sind in vertikaler Richtung mit betriebswirtschaftlichen Prozessen verknüpft und horizontal zu verteilten, echtzeitfähigen Wertschöpfungsnetzwerken vernetzt.²² Im Rahmen dieser dezentralen und polyzentrischen Geflechte herrschen komplexe, wechselseitige Beziehungen zwischen unabhängigen und rechtlich selbstständigen Akteuren. Das Netzwerk ist durch eine Interessensgemeinschaft aus potentiellen Wertschöpfungspartnern geprägt, die bei Bedarf in gemeinsamen Prozessen interagieren.²³ Auch die nachgelagerten Wertschöpfungsketten, die in der Industrie 4.0 entstehende „Smart Products“ durchlaufen, nachdem sie die Fabrik verlassen haben, sind daher Teil der Betrachtung. Die intelligenten Produkte werden mit physischen und digitalen Dienstleistungen zu sog. Smart Services kombiniert und anschließend flexibel und bedarfsgerecht als Service zur Verfügung gestellt.²⁴

Im Grunde steht ‚Industrie 4.0‘ also für das Fabrikmodell der Zukunft, das durch hochgradig vernetzte und intelligente Produktionssysteme geprägt ist, die einer dezentralen Selbststeuerungslogik folgen. Zusätzlich sind Fabriken und Geschäftspartner in ein echtzeitfähiges Wertschöpfungsnetzwerk eingebunden, auf dessen Grundlage Prozessoptimierungen realisiert und neue, innovative Geschäftsmodelle entwickelt werden können, die auf den Smart Products aufbauen.

3. ERP - Theoretische Grundlagen

3.1. Historie

Der ERP-Begriff fand erstmalig in einer Publikation der Gartner Group im Jahr 1990 Verwendung.²⁵ Doch die Entwicklungsgeschichte der heutigen ERP-Systeme reicht bis in die sechziger Jahre des 20ten Jahrhunderts zurück.

In diesem Zeitraum traten im angelsächsischen Raum erstmals die sogenannten Material Requirements Planning – Systeme – kurz MRP – auf. Wie aus der Bezeichnung schon zu erahnen ist, ermöglichten MRP-Systeme erstmals die zeitliche Beplanung von Produktionsmaterialien, d.h. in erster Linie Rohmaterial, Zukaufteile, Halbfertigwaren und Baugruppen.²⁶

Ein Jahrzehnt später, d.h. in den 1970ern, entwickelte Oliver Wright die MRP Philosophie weiter zu MRP II. Hintergrund der Weiterentwicklung war der Gedanke, dass Produktionsressourcen eben nicht nur Materialien sind, sondern auch Menschen und Maschinen an der Produktion beteiligt sind. Dieser Gedanke wurde auch im Namen der MRP-Philosophie berücksichtigt, indem es nicht weiter als Material Ressource Planning verstanden wird, sondern als Manufacturing Ressource Planning.²⁷ Mit diesen Systemen konnte erstmals der Einsatz von Menschen, Maschinen und Materialien durch IT-Unterstützung effizient geplant werden.

Die nächste Stufe der Evolution wurde durch die Einführung der sog. PPS-Systeme erreicht. PPS steht dabei für Produktionsplanung- und Steuerung. Wie aus dem Namen schon hervorgeht, ermöglichen PPS-Systeme, im Gegensatz zu reinen MRP-Systemen, neben der Planung von Produktionsressourcen auch eine gezielte Steuerung. Durch die Erfassung von Produktionsdaten und dem Vergleich mit den geplanten Daten können entsprechende Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden.²⁸

Die Geburtsstunde von ERP wurde schließlich durch die Erweiterung der PPS-Systeme um die Vor- und Nachlaufstrecken der Produktion eingeläutet. Vertrieb, Einkauf, Finanzsysteme und Schnittstellen zu weiteren technischen und Management-Systemen wurden integriert und mit einer gemeinsamen Datenbasis verknüpft. Management Entscheidungen konnten durch eine geeignete Aufbereitung des Datenvolumens besser unterstützt werden, da ERP-Systeme erstmalig die gesamten betrieblichen Abläufe transparent machten.²⁹

Betrachtet man die Entwicklungen im ERP-Markt über die letzten Jahre hinweg, so lässt sich eine zunehmende Komplexität der IT-Systemlandschaften in den Unternehmen feststellen. So werden beispielsweise zum Teil verschiedene Betriebseinheiten über unterschiedliche Systeme gesteuert und verknüpft. In den Betrieben selber sind dabei oft mehrere Lösungen in den unterschiedlichsten Kombinationen vorhanden. Zahlreiche Übernahmen, Fusionen oder Neustrukturierungen mit möglichen Namensänderungen bei Unternehmen und Systemen machen es zusätzlich schwierig, den ERP Markt darzustellen. ³⁰

Der heutige Markt für ERP-Systeme ist durch eine Vielzahl an Anbietern unterschiedlicher Größe und Ausrichtung charakterisiert. Funktionale Unterschiede und Branchenfokussierung machen es zusätzlich schwierig, ein repräsentatives Bild über den gesamten ERP-Markt zu liefern. Je nach gewählter Differenzierungsart kann es sein, dass ein Anbieter im dargestellten Segment als Marktführer auftritt, jedoch in anderen Bereichen des ERP-Marktes fast überhaupt nicht vertreten ist. Mögliche Differenzierungskriterien sind dabei der Funktionsumfang der Software, Branchenfokussierung, Anzahl der Benutzer oder die eine Einteilung nach dem regionalen Tätigkeitsgebiet. Zusätzlich kam es in der Vergangenheit zu einer zunehmenden Konsolidierung auf dem ERP-Markt. Um ihr eigenes Produktportfolio zu vergrößern und neue Kundensegmente zu erschließen, wurden viele kleinere- und mittelgroße Anbieter von den führenden und großen Herstellern aufgekauft. Beispielhaft hierfür ist der in den USA beheimatete ERP-Anbieter Infor, neben SAP und Oracle der drittgrößte Hersteller weltweit, der in den letzten Jahren über 30 vorher selbstständige ERP-Anbieter aufgekauft hat. ³¹

Die Wurzeln des Enterprise Ressource Planning liegen dabei in Europa. Noch in den achtziger und neunziger Jahren kamen 80% der ERP-Anbieter aus Europa und im Besonderen aus Deutschland. Daher liegt der deutsche ERP-Markt auch im Fokus dieser Arbeit. Im Rahmen der späteren Analyse rückt die proALPHA Business Solutions GmbH in den Fokus der Betrachtung. Nach der Gründung im Jahr 1993 ist die proALPHA Business Solutions GmbH mittlerweile zu einem international agierenden ERP-Anbieter herangewachsen. Heute beschäftigt das Unternehmen über 700 Mitarbeiter, die sich auf 30 Standorte verteilen. Das Unternehmen kann mittlerweile auf Erfahrungen bei mehr als 1700 Installationen in über 50 Ländern zurückgreifen. Deutschlandweit ist die proALPHA Gruppe der drittgrößte ERP-Anbieter für mittelständische Unternehmen in Fertigung und Handel. Kernsegmente sind der Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik- und Hightech-Industrie, Metallverarbeitung, Kunststoffindustrie, Großhandel sowie Automotive & Supply.³²

Erfahrende Experten dieses Unternehmens und das betriebseigene Phasenkonzept einer geordneten ERP-Einführung sollen dem Leser einen möglichst praxisorientierten Einblick zu ermöglichen.

3.2. Ziele und Gründe

Die Volatilität der Absatzmärkte, steigende Kundenanforderungen und kürzere Produktlebenszyklen bei gleichzeitig höherer Komplexität der Produkte und Produktionsprozesse stellen die Unternehmen der Industrie vor erhebliche Herausforderungen, die flexiblere und reaktionsfähigere Produktionssysteme erfordern.³³ Die zunehmende Wettbewerbsintensität nagt in nahezu allen Branchen an der Marge und Unternehmen müssen entsprechende Maßnahmen ergreifen, um im hart umkämpften Wettbewerbsumfeld zu bestehen. So wünschen sich Kunden heute auf sie individuell zugeschnittene Produkte mit höherer Qualität zum geringeren Preis. Diesen Spagat können Unternehmen nur meistern, wenn ihre Produktionssysteme an Effizienz und Flexibilität zulegen.

Die Investition in ein modernes ERP-System ist dabei ein beliebtes und vielversprechendes Mittel, die Effizienz eines Unternehmens über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, durch die Integration der Funktionen und Daten, zu steigern. Doch IT ist kein Selbstzweck, sondern letztendlich müssen die Unternehmensziele durch die Einführung eines integrativen ERP-Systems unterstützt werden. Nur dann sind die enormen, mit der Einführung eines ERP-Systems verbundenen, Kosten und Aufwände auch nachvollziehbar und gerechtfertigt.³⁴

Doch was ist das Primärziel eines Unternehmens? Der Zweck eines Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden. So beschreibt Peter F. Drucker, einer der renommiertesten Wirtschafts- und Management Experten unserer Zeit, das ultimative Ziel, den Zweck eines Unternehmens. ³⁵ Auch Fredmund Malik, gleichfalls einer der angesehensten Wirtschafts- und Management Experten, beschreibt das Primärziel eines Unternehmens mit der Transformation der Ressourcen in Kundennutzen.³⁶

Hieraus lassen sich wesentliche Kernbereiche mit entsprechenden Zielen ableiten, die durch die Einführung eines ERP Systems unterstützt werden sollten: ³⁷

– Marketing
– Innovation
– Produktivität

Marketing
Das Marketing beschäftigt sich primär mit den Wünschen und Erwartungen der Kunden. Es geht darum den Kunden zu kennen, um die Unternehmensaktivitäten entsprechend ausrichten zu können. Mit ERP-Systemen sollten diese Funktionen unterstützt werden. Dabei steht immer die zentrale Aufgabe im Raum, Produkte und Dienstleistungen besser und individueller auf den Kunden ausrichten zu können. Hierzu ist es zwingend notwendig die Erwartungen und Wünsche des Kunden zu identifizieren, anhand derer entsprechende Maßnahmen entwickelt werden und eine zielgerichtete Kundenansprache erfolgen kann. Dabei sind konsistente Daten wichtig, die Aufschluss über die bisherigen Kundenaktivitäten liefern. Mit ERP-Systemen lassen sich diese Daten nach den Wünschen der Entscheidungsträger analysieren und können entsprechend aufbereitet werden. Beispielsweise bieten Daten über Kundenumsätze in Regionen, Geschäftsbereichen oder nach Funktionsbereichen (Produktverkauf, Kundendienst oder Teileverkauf) die Möglichkeit eine Kundenwertanalyse durchzuführen. Zudem können Kundenpräferenzen, Abhängigkeiten zwischen Produkten und die Frequenz der Nachfrage analysiert werden. Diese Informationen helfen dabei, den Kunden zu verstehen und mögliche Prognosen über sein zukünftiges Verhalten zu erstellen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, möglichst verlässliche Prognosen über die Anforderungen und Wünsche der Kunden zu erstellen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor und sehr entscheidend bei der Anpassung ein die Wechselnden Gegebenheiten der Märkte.

Neben der Auswertung erfolgsrelevanter Kundeninformationen sollte ein weiteres Ziel der ERP-Einführung sein, die Interaktion mit den Kunden systemisch optimal zu unterstützen, d.h. eine schnelle, zielgerichtete und angepasste Interaktion sollte möglich sein. Auch aus der Interaktion lassen sich explizite oder implizierte Erwartungen der Kunden ableiten. Beispielsweise bieten Reklamationen die Möglichkeit, offene Wünsche und nicht befriedigte Erwartungen des Kunden aufzudecken. ERP Systeme sollen letztendlich im Bereich des Marketings die Identifikation des Kunden technisch unterstützen, Kundenbedürfnisse aufdecken bzw. prognostizieren und eine konsistente sowie zielgerichtete Kommunikation mit dem Kunden ermöglichen. ³⁸

Innovation Im heutigen Wettbewerbsumfeld stehen Unternehmen mehr und mehr unter Druck neue Produkte und Dienstleistungen zu entwerfen – in immer kürzer werdenden Zeitabständen. Die sinkenden Produktlebenszyklen und ein höherer Individualisierungsgrad der Produkte erfordern effiziente Entwicklungsprozesse und eine hohe Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität der Systeme. Vor diesem Hintergrund sollten ERP-Systeme einen Beitrag leisten Innovationen sowohl technisch, als auch organisatorisch zu unterstützen. Innovationen bedeuten immer auch Veränderungen. Nicht nur Produkte und Dienstleistungen ändern sich, sondern auch Prozesse und Systeme müssen laufend an neue Anforderungen angepasst werden. Einmal eingeführte ERP-Systeme müssen dementsprechend an notwendige und gewünschte Veränderungen technisch anpassungsfähig sein, was eine hohe Modifizierbarkeit und Offenheit des Systems einschließt. Die Architektur des ERP-Systems, bestehend aus Datenbank, Middleware und der Entwicklungssprache, muss diese Anforderungen abdecken, um die Innovationsmöglichkeiten des Unternehmens nicht zu hemmen. Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung der Wirtschaft, die durch eine zunehmende Einkehr von neuen Technologien und Anwendungen in die Prozesse der Unternehmen geprägt ist, muss das ERP-System eine entsprechende Offenheit und Modifizierbarkeit mitbringen, die das Ankoppeln dieser Systeme mit einem überschaubaren Aufwand gewährleistet.³⁹ Auch Prozessoptimierungen, die in regelmäßigen Abständen erfolgen, müssen durch das System umsetzbar sein. Die Qualität der Prozesse beeinflusst maßgeblich die Transparenz und Flexibilität der Unternehmen, und damit die Fähigkeit sich an Veränderungen zügig anzupassen. Die Fähigkeit die eigenen Prozesse laufend zu optimieren, sichert schließlich langfristig die Wettbewerbsfähigkeit. Zudem sollte das System eine hohe Prozessintegration aufweisen – sowohl intern als auch über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Hier ist sowohl eine enge Integration der Entwicklungsprozesse und -aktivitäten im Unternehmen als auch mit Kooperationspartnern notwendig. Hierbei reicht die Spanne der Möglichkeiten vom reinen, automatisierten Datenaustausch bis hin zur Etablierung gleichartiger Prozesse bei den Entwicklungspartnern, um Innovationen über den Entwicklungsprozess zur Serienreife zu bringen. ⁴⁰ ERP-Systeme werden heute bereits von einer großen Mehrheit der Unternehmen zur Abwicklung der Entwicklungsprozesse genutzt.⁴¹

Produktivität Der wachsende Druck auf Unternehmen schnell auf Kundenanfragen zu reagieren und Aufträge zügig abzuwickeln, erfordert neben effizienten Prozessen auch die Unterstützung durch moderne IT-Systeme. Historisch betrachtet war ursprünglich die Verfügbarkeit und Steuerung von Material und Personal das Anliegen von MRP und PPS-Systemen. Erst später wurden die umliegenden Bereiche integriert.⁴²

Durch die interne und externe Integration von Prozessen, Systemen und Daten ermöglichen ERP- Systeme deutlich schnellere Durchlaufzeiten und eine effiziente Auftragsabwicklung. Übergreifende, standardisierte Prozessketten zwischen zwei vernetzten Unternehmen und zwischen den Unternehmensbereichen ermöglichen somit deutliche effizientere Abläufe. ⁴³ Die Standardisierung von Prozessen verbessert somit nachhaltig die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. Beispielsweise ermöglicht eine standardisierte Lieferantenschnittstelle den optimalen Austausch der Auftragsdaten. Bestellvorgänge könne auf diese Weise beschleunigt werden. Auch intern bietet die Standardisierung von Prozessen mehrere Vorteile: Das Unternehmen ist flexibler beim Personaleinsatz und Mitarbeiter können leichter in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, da die Prozessabläufe einem Standard folgen. Zudem können leichter Benchmarks, d.h. Prozessvergleiche mit verbundenen Unternehmen oder Wettbewerbern, erstellt werden, was einer laufenden Optimierung von Prozessen entgegenkommt. Auch bei der Einführung eines ERP-Systems haben standardisierte Prozessabläufe Vorteile. ERP-Systeme folgen im Auslieferungszustand einem standardisierten Prozessmodell, das bei kundenindividuellen Anforderungen bzw. Prozessen die nicht standardisiert sind, angepasst werden muss. Der zusätzliche Entwicklungsaufwand für die Individualisierung generiert dabei zusätzliche Kosten, die in Zukunft durch Problemstellungen bei der Wartung und der Durchführung von Softwareupdates weiter zunehmen können.⁴⁴ Allerdings sollte die richtige Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung des Systems bei der Einführung eines ERP-Systems gefunden werden. Hier gilt es die Kernprozesse, also die Prozesse eines Unternehmens, die wesentlich zum Erfolg beitragen und die es vom Wettbewerb abgrenzt, möglichst optimal im System abzubilden. Werden individuelle Kernprozesse des Unternehmens durch Standardprozesse ersetzt, so besteht die große Gefahr, dass das Unternehmen einzigartige Wettbewerbsvorteile einbüßt und leicht imitiert werden kann.⁴⁵

Auch die Reduktion der Lagerbestände ist ein weiteres Ziel, das durch die Einführung von ERP unterstützt werden kann. Übergreifende Prozessketten bzw. die systemische Kopplung an Lieferanten ermöglichen Just-in-time Lieferungen, indem spezielle Prognoseinstrumente den zukünftigen Bedarf ermitteln und entsprechende Bestellprozesse automatisiert einleiten. Außerdem sind jederzeit Informationen über die aktuellen Bestände in Echtzeit abrufbar. Auf diese Weise können kapitalbindende Lagerbestände nachhaltig abgebaut worden. Indirekt wirken zudem die verbesserten Informationsprozesse positiv auf die Produktivität, da jederzeit entscheidungsrelevante Informationen mit entsprechenden integrierten Analysetools aufbereitet werden können. Mit diesen Tools lassen sich die enormen Datenmengen nach vorher festgelegten Kriterien strukturieren und aufbereiten. Auf Basis der dargestellten Informationen, bspw. Umsatz- und Ergebniswerte selbst auf Detailebene, kann eine optimierte Ressourcenverteilung erreicht werden. ⁴⁶

Schließlich ist es das Ziel dem Kunden eine maximale Liefertreue zu gewährleisten. Liefertreue und Schnelligkeit, d.h. das Einhalten der vertraglich zugesagten Liefertermine von Produkten in der korrekten Menge und Qualität, war und ist das Ur-Anliegen von ERP und der ERP-Vorläufersysteme MRP sowie PPS. Über einen gewünschten Liefertermin seitens des Kunden ermöglichen ERP-Systeme über integrierte Algorithmen die Berechnung eines beiderseits verbindlichen Endtermins, der eingehalten werden muss. Auf der anderen Seite enthalten ERP-Systeme i.d.R. die Funktionalität der Lieferantenbewertung, bei der ein Kriterium die Liefertreue ist. Auf diese Weise lassen sich über einen längeren Zeitraum sukzessive Daten über Lieferanten sammeln und auswerten, die zu einer optimierten Auswahl der Lieferanten beitragen.⁴⁷ Liefertreue ist heute ein absolut kritischer Wettbewerbsfaktor und jedes Unternehmen sollte bestrebt sein, eine nahezu hundertprozentige Liefertreue zu erreichen.

Ein weiteres Motiv für Unternehmen ist die effiziente Produktion auch kleinerer Losgrößen. Individuelle Kundenwünsche bei kleinen Bestellmengen stellen Produktionsbetriebe vor große Herausforderungen, die in Zukunft durch die zunehmende Individualisierung der Produkte weiter steigen. Durch technologische Entwicklungen sind bereits heute Möglichkeiten entstanden, Sonderwünsche von Kunden zu vertretbaren Kosten herzustellen. Diese Entwicklung wäre dabei ohne ERP-Systeme nicht denkbar gewesen. Diese Flexibilität bezieht sich aber nicht nur auf die mögliche Variantenvielfalt, sondern auch Zeit- bzw. Terminleiste. Während früher Sonderaufträge eine erhebliche Störung des Produktionsbetriebes bedeuteten, kann mit diesen heute deutlich besser umgegangen werden, da durch die geschaffene Transparenz über Ressourcen, Auftragsreihenfolge und deren Bearbeitung zügiger reagiert und entsprechend gesteuert werden kann. ⁴⁸

Natürlich bestreben Unternehmen generell eine Senkung ihrer Kosten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. ERP-Systeme ermöglichen hierbei Kostensenkungen durch effizientere Prozesse, geringere Durchlaufzeiten, eine höhere Liefertreue und eine gesteigerte Flexibilität bei der Auftragsbearbeitung. Die bereits beschriebenen Themen der Liefertreue und der Durchlaufzeitenreduktion generieren dabei indirekte Kostensenkungen durch Vermeidung von Folgekosten. Beispielsweise würden nicht eingehaltene Termine oder fehlende Teile erhebliche Folgekosten durch Nachlieferungen oder Reklamationen nach sich ziehen. Interne Kosten werden auch durch eine höhere Flexibilität, d.h. Flexibilität bei der Abwicklung auch kleinerer Sonderaufträge im laufenden Produktionsprozess, erreicht, da kapitalintensive Störungen im Produktionsprozess vermieden werden können. ⁴⁹

Bei korrektem Einsatz und bestmöglicher Realisierung der Potentiale von ERP kann somit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig gesteigert werden. Gerade im Industrieumfeld sind eine maximale Liefertreue und die Möglichkeit auch individuelle Sonderwünsche der Kunden, zu angemessenen Preisen, erfüllen zu können, erfolgsentscheidend.

Tabelle 1 fasst die Motive einer Einführung auf Basis der Unternehmensziele in den Bereichen Marketing, Innovation und Produktivität zusammen:

[Dies ist eine HTML-Leseprobe. Abbildungen und Tabellen sind nicht enthalten.]

Tabelle 1: Übersicht ERP-Ziele in den Bereichen Marketing, Innovation und Produktivität

Neben den genannten Zielen existieren noch weitere Gründe für die Einführung eines ERP-Systems, die an dieser Stelle noch thematisiert werden sollen.

Betrachtet man das mittlere Alter von ERP-Systemen, das nach einer Studie bei deutlich über sieben Jahren liegt, und die mittlere Einsatzdauer von ca. 10 Jahren, so wird deutlich, dass Unternehmen in den nächsten Jahren einem verstärkten Veränderungsdruck unterliegen. ⁵⁰ Dies spiegelt sich auch in den Ergebnissen einer Studie des Beratungsunternehmens Trovarit AG, bei der über 2000 ERP-Anwender befragt wurden, wider. Hierbei war der Hauptgrund für die Neueinführung eines ERP-Systems das hohe Alter des bestehenden Systems und die damit verbundenen Problemstellungen.⁵¹ Veränderungen werden dann notwendig, wenn die Altsysteme nicht mehr auf dem aktuellen Stand der Technik sind oder das bisherige System die zukünftigen Unternehmensziele nicht mehr vollständig unterstützt. Sollte das Unternehmen beispielsweise in naher Zukunft eine Internationalisierung anstreben, so muss das ERP-System diesen neuen Anforderungen, die mit der Internationalisierung aufkommen, entsprechen. Nach der Durchführung von Unternehmensfusionen oder –übernahmen kann die Notwendigkeit bestehen, die IT-Systemwelt beider Unternehmen zu konsolidieren, sollten sich langfristig Nachteile durch unterschiedliche Systeme ergeben. Eine harmonische Systemwelt ist notwendig, damit Kommunikation und Datenaustausch reibungslos erfolgen können.⁵²

3.3. Funktionen

Um ein Verständnis für den umfangreichen Funktionsumfang eines ERP-Systems zu erhalten, lohnt ein Blick auf den Marktführer SAP. So unterstützte bereits das Release 4.x der ERP-Lösung R/3 mehr als 800 verschiedene standardisierte Prozesse.⁵³ Bei den aktuellen Versionen ist die Zahl auf weiter über 1000 angestiegen, sodass aufgrund der Vielzahl an Funktionen bzw. der unterstützen Prozesse eine Betrachtung der Funktionalität lediglich auf Ebene der Anwendungsbereiche erfolgen, d.h. es werden im Folgenden Aufgaben und Kernprozesse untersucht, die von einem aktuellen ERP-System abgedeckt werden können. Klassische Anwendungsbereiche eines ERP-Systems sindFinanzwesen, Logistik, Produktion und Personalwesen die durch bereichsübergreifende Funktionen integriert werden. ⁵⁴

Der Kernbereich Finanzwesen lässt sich in externes Rechnungswesen, internes Rechnungswesen (Controlling) und Finanzwirtschaft differenzieren: Hauptaufgabe des externen Rechnungswesens ist die Hauptbuchhaltung sowie die Führung der Nebenbücher (Debitoren-, Kreditoren-, und Anlagenbuchhaltung). Entsprechende Geschäftsprozesse werden dabei durch das ERP-System unterstützt. Beispielhafte Kernprozesse sind:

– Kreditorenverwaltung und -abrechnung
– Debitorenverwaltung und -abrechnung
– Sachkontenverwaltung
– Zahlungen und Mahnungen
– Abschreibungen, Forderungen und Verbindlichkeiten
– Jahresabschluss und Geschäftsjahreswechsel

Das interne Rechnungswesen ist, im Gegensatz zum externen Rechnungswesen, nicht an gesetzliche Auflagen oder Pflichten gebunden. Ziel des internen Rechnungswesens bzw. Controllings ist die Planung, Kontrolle und Koordination bewerteter Unternehmensprozesse zur Maximierung des Unternehmenserfolges. Kernprozesse des Controllings sind dabei:

– Absatz- und Ergebnisplanung
– Kostenarten-, - stellen- und –trägerrechnung; Profit-Center-Rechnung
– Produktkosten und Prozesskostenrechnung
– Gemeinkostenzuschlagsrechnung
– Kostenumlage und Innenauftragsabwicklung
– Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung
– Kostenkalkulation und – analysen
– Leistungs- und Tarifermittlung

Zuletzt spielt auch immer mehr die Finanzwirtschaft eine Rolle. Der zunehmende Druck im Wettbewerbsumfeld macht es für Unternehmen jeglicher Größe zur absoluten Existenzbedingung, ihre kurz-, mittel-, und langfristigen Kapital und Zahlungsströme zu organisieren. Auch dem Management der daraus resultierenden Risiken kommt eine immer wichtigere Bedeutung zu.⁵⁵ Die Finanzwirtschaft kann in die Bereiche Cash Management, Wertpapierhandel und Handel mit Devisen oder Derivaten unterteilt werden.⁵⁶ Exemplarische Kernprozesse und Aufgaben sind:

– Avis-/Plankostenbearbeitung
– Kontenclearing
– Wechsel- und Scheckeinrichtung
– Kontoauszugseingang
– Depotumbuchungen
– Kapitalmaßnahmen
– Optionsscheinbearbeitung
– Zinskapitalisierung
– Festgeld- und Termingeschäftsbearbeitung
– Devisen- und Kassabearbeitung

Die betriebliche Logistik ist ein weiteres klassisches Anwendungsfeld für ERP-Systeme. Wie bereits beschrieben haben ERP Systeme ihren Ursprung in Systemen zur Materialbedarfsplanung. ERP-Systeme übernehmen jedoch nicht nur die reine Ermittlung des Material- und Personalbedarfs. Mit ihnen lassen sich sämtliche logistischen Geschäftsprozesse eines Unternehmens abwickeln. Die Logistik ist im Kern dafür zuständig „die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.“⁵⁷

Hesseler und Görtz unterteilen den Bereich Logistik bei ihrer funktionalen Betrachtung von ERP-Systemen in die Anwendungsfelder Beschaffung und Vertrieb. Die Beschaffung lässt sich dabei weiter in die Bereiche Materialwirtschaft, Lagerverwaltung sowie Ein- und Verkauf differenzieren. Neben operativen Aufgaben in der Beschaffung, hierzu gehören Bedarfsermittlung, der eigentliche Beschaffungsvorgang, die Lieferüberwachung und der Wareneingang inklusive der Warenkontrolle, übernehmen ERP-Systeme auch die Verwaltung und Bewertung der Lieferantenbeziehungen. Diese habe in den vergangenen Jahren durch das SCM-Konzept einen immer größer werdenden Stellenwert erlangt.⁵⁸ Typische Beispiele für Kernaufgaben, die das ERP-System im Bereich der Beschaffung übernimmt, sind:

– Materialdatenverwaltung
– Materialdisposition
– Bestellanforderungs- und Lieferantenfragenbearbeitung
– Vertrags- und Rechnungsbearbeitung
– Wareneingangs und –ausgangsbearbeitung
– Prüflosbearbeitung
– Verbrauchsmaterialabwicklung
– Konsignationsabwicklung
– Verwaltung von Ein-, Aus- und Umlagerungen

Auslöser für logistische Prozesse sind konkrete Kundenaufträge, die im Vertrieb eingehen. ERP-Systeme übernehmen im Vertrieb in erster Linie die Kontakt- und Kundenverwaltung sowie die Angebots- und Auftragsbearbeitung. Weitere Beispiele für Prozesse, die durch ERP abgedeckt werden können, sind:

– Kreditlimitprüfung und –kontrolle
– Vertragsverwaltung
– Warenausgangs- und Lieferungsbearbeitung
– Transport und Außenhandel
– Fakturabearbeitung

Im Bereich der Produktion übernehmen ERP-Systeme die klassischen Aufgaben der Produktionsplanung und –Steuerungssysteme (PPS) inklusive der Kapazitätswirtschaft, Werkstattsteuerung oder der Betriebsdatenerfassung (BDE). Die in der Produktionsplanung vorliegenden Fertigungsaufträge werden innerhalb der Produktionssteuerung durch Unterstützung des ERP-Systems oder individuelle Feinplanungsentscheidungen der Bereichsverantwortlichen in eine konkrete zeitliche Reihenfolge gebracht. Der Bearbeitungsstatus kann über die Rückmeldeinformationen der Betriebs- und Maschinendaten (BDE) überwacht werden. Kommen Störungen oder erhebliche zeitliche Verzögerungen auf, können entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. ⁵⁹

[...]

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¹ Vgl. Spath et al. (2013), S.4

² Vgl. Abschnitt 2.2. für eine ausführliche begriffliche Abgrenzung des ERP-Begriffs

³ Vgl. Sontow et al. (2011), S.12f.

⁴ Vgl. Seidelmann (2013), S.2f.

⁵ Vgl. Kagermann, Wahlster, Helbig (2013), S.5

⁶ Vgl. Kagermann et al. (2014), S.5

⁷ Vgl. Bitkom, VDMA, ZVEI (2015), S.8

⁸ Vgl. Spath et al. (2013), S.20

⁹ Vgl. Härting et al. (2015), S.20

¹⁰ Vgl. Kerzner (2001), S.29ff.

¹¹ Vgl. Deutsche Institut für Normung e.V. (2009)

¹² Vgl. Stöger (2011), S.3

¹³ Vgl. Hesseler, Görtz (2014), S.2

¹⁴ Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp (2005), S.326f.

¹⁵ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2015)

¹⁶ Vgl. Hesseler, Görtz (2014), S.5f.

¹⁷ Vgl. Osterhage (2014), S.3

¹⁸ Vgl. BmBF (2015), https://www.bmbf.de/de/zukunftsprojekt-industrie-4-0-848.html

¹⁹ Vgl. Spath et al. (2013), S.23

²⁰ Vgl. Kagermann, Wahlster, Helbig (2013), S.5

²¹ Vgl. Spath (2013), S.22

²² Vgl. Kagermann, Wahlster, Helbig (2013), S.5

²³ Vgl. Kagermann, Wahlster, Helbig (2013), S.87

²⁴ Vgl. Kagermann et al. (2014), S.5

²⁵ Vgl. Harreld (2001), S. 21; Gould (2002), S. 44

²⁶ Vgl. Osterhage (2014), S.3

²⁷ Vgl. Osterhage (2014), S.3f.

²⁸ Vgl. Osterhage (2014), S.4

²⁹ Vgl. Osterhage (2014), S.4

³⁰ Vgl. Konradin ERP-Studie (2011), S.22

³¹ Vgl. Gronau (2014), S.14f.

³² Vgl. proALPHA (2015)

³³ Vgl. Spath et al. (2013), S.4

³⁴ Vgl. Leiting (2012), S.54

³⁵ Vgl. Drucker, Gebauer (2002), S.35f.

³⁶ Vgl. Malik (2013), S.86

³⁷ Vgl. Leiting (2012), S.54ff.

³⁸ Vgl. Leiting (2012), S.54f.

³⁹ Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.3.5.

⁴⁰ Vgl. Leiting (2012), S.55ff.

⁴¹ Vgl. Mediengruppe (2011), S.28

⁴² Vgl. Abschnitt 3.1.1.

⁴³ Vgl. Kilian et al. (2009), S.12

⁴⁴ Vgl. Finkler (2015), Interview und Abschnitte 4.2.3. sowie 4.2.6.

⁴⁵ Vgl. Leiting (2012), S.49 und S.72f. und Abschnitt 4.2.3.

⁴⁶ Vgl. Leiting (2012), S.57ff.

⁴⁷ Vgl. Osterhage (2014), S.6

⁴⁸ Vgl. Osterhage (2014), S.7

⁴⁹ Vgl. Osterhage (2014), S.8

⁵⁰ Vgl. Mediengruppe (2011), S.81

⁵¹ Vgl. Sontow, Treutlein (2011), S.11

⁵² Vgl. Leiting (2012), S.53

⁵³ Vgl. Curran, Keller (1999), S.27

⁵⁴ Vgl. Hesseler, Görtz (2014), S.18ff.

⁵⁵ Vgl. Hesseler, Görtz (2014), S.20

⁵⁶ Vgl. Curran, Keller (1999), S.293

⁵⁷ Vgl. Plowman (1964)

⁵⁸ Vgl. Hesseler, Görtz (2014), S.21f.

⁵⁹ Vgl. Osterhage (2014), S.12