Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2008
26 Seiten
Franz Kettenacker (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Teil I: Einleitung

TEIL II:BEGRIFFE

Teil III: Branchenstrukturanalyse nach Porter

1. Einführung

2. Wettbewerbskräfte
2.1 Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.2 Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.4 Grad der Rivalität unter den Wettbewerbern
2.5 Markteintritt potentieller Wettbewerber

3. Kritik an der Branchenanalyse nach Porter
3.1 Schlechte Anwendbarkeit auf dynamischen Branchen
3.2 Koopetition
3.3 Interdependenzen zwischen den einzelnen Triebkräften

4. Schlussfolgerung

Quellenverzeichnis

Teil I: Einleitung

Der langfristige und nachhaltige Erfolg eines Unternehmens ist stark abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens zur strategischen Planung und deren Umsetzung. Um es drastisch auszudrücken kann man sagen: „Failing to plan means planning to fail“1.

Um dies zu verdeutlichen, werden hier einige Versuche zur Definition von Planung vorgestellt:

- „Planung beinhaltet die systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens.“2
- „Planung ist ein bewusster geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll.“3
- „Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen.“4

„Failing to plan means planning to fail“ soll bedeuten: Wer es versäumt zu planen, der plant geradezu zu scheitern, denn er verzichtet willentlich davon die Zukunft zu seinen Gunsten zu gestalten.

Die strategische Planung eines Unternehmens verläuft in einem Prozess wie in Abb.1 dargestellt. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter ist hierin in der Umfeldanalyse eingebettet, welche die Basis der Strategieformulierung darstellt. Ziel dieser Ausarbeitung ist es, diese Funktion der Branchenstrukturanalyse nach Porter kritisch zu beleuchten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1 strategischer Planungsprozess1

Teil II: Begriffe

Im Verlauf dieser Ausarbeitung kommen bestimmte Begriffe mehrmals vor. Sie werden der Betriebswirtschaftslehre untergeordnet und wenn sie im Verlauf des Textes genannt werden, dann sind sie unter folgenden Definitionen zu verstehen:

„Unternehmen sind Wirtschaftseinheiten, in denen zur Deckung fremder Bedarfe Güter oder Dienstleistungen produziert und abgesetzt werden und mehrheitlich in privatem Eigentum stehen. Sie sind autonom und handeln in der Regel gemäß dem erwerbswirtschaftlichen Prinzips, d.h. sie streben letztlich eine Maximierung ihrer Gewinne an.“1

Wenn im Verlauf dieser Arbeit über eine Branche gesprochen wird, so ist Branche als Begriff nach Porters Definition gemeint. „Nach Porter ist eine Branche eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte erzeugen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.“2

„…Strategie zeigt auf, was zur Zielerreichung getan werden muss“3 „Eine Strategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel, das der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs dient.“1

Wettbewerb wird in der Betriebswirtschaftslehre als eine Situation definiert, in der Unternehmen im Wettstreit stehen um die Absetzung und/oder Beschaffung eines Produkts oder Leistung, so dass die jeweils andere Seite (also Abnehmer oder Lieferant) eine Wahlmöglichkeit hat.2

„Ein Markt besteht aus der Gesamtheit von Wirtschaftseinheiten, die Güter anbieten und nachfragen, die sich gegenseitig ersetzen können.“3 Die so beschriebenen Wirtschaftseinheiten sind demnach Marktteilnehmer.

Um unnötige Wiederholungen zu vermeiden, wird im anschließenden Text Output einer Branche, welches sowohl materielle Produkte als auch immaterielle Dienstleistungen, die zum Absatz produziert werden, sein können, mit dem Begriff „Produkt“, „Gut“ oder „Branchenprodukt“ gleichgesetzt.

Andererseits ist ein Inputgut, ein Gut, das ein Unternehmen zur Herstellung und Absatz einer Leistung oder eines Produkts benötigt. Anstatt „Inputgut“ wird häufig auch einfach „Input“ geschrieben.

Teil III: Branchenstrukturanalyse nach Porter

1. Einführung

Wie in der Einleitung bereits kurz beschrieben ist die Branchenstrukturanalyse eingebettet im strategischen Planungsprozess eines Unternehmens nach Abb. 1. Der Planungsprozess beginnt mit dem Grundauftrag einer strategischen Geschäftseinheit.1 Der Grundauftrag formuliert den groben allem übergeordneten unternehmerischen Zweck. Er gibt Antwort auf grundlegende Fragen wie: „Was ist das Geschäft eines Unternehmens? Wer ist der Kunde? Was wird künftig das Geschäft sein?“.

Als zweiter Schritt kommt die Analyse des Makro- und des Mikroumfelds worunter die Branchenstrukturanalyse nach Porter fällt. Sie beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren der Branche, die sich auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens auswirken. Porter definiert hierzu fünf solcher Faktoren als fünf Triebs- bzw. Wettbewerbskräfte, die in Abb. 2 dargestellt sind und die ökonomische Struktur einer Branche bilden. Porters Model wird Fünf-Kräfte-Modell genannt. Die Branchenstruktur bestimmt die Intensität des Wettbewerbs und damit das „Gewinnpotential in der Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals.“1 Porter argumentiert, dass umso intensiver die zusammengefasste Stärke der Wettbewerbskräfte ausgeprägt ist, umso geringer ist die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, ausgedrückt in der Fähigkeit hohe Gewinne zu erzielen.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs3

Mit der Umfeldanalyse erlangt ein Unternehmen die Erkenntnis über Chancen und Gefahren und eigenen Stärken und Schwächen. Die Umfeldanalyse ist also die Basis für die Formulierung von Unternehmenszielen und –strategien. Daraus werden dann Maßnahmen zur Umsetzung abgeleitet, welche der Zielverfolgung und letztlich der Zielerreichung dienen.

2. Wettbewerbskräfte

2.1 Bedrohung durch Ersatzprodukte

„Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren … mit Branchen, die Ersatzprodukte .. herstellen.“1 Substitutionsgüter zeichnen sich durch eine positive Kreuzpreiselastizität aus – mit sinkenden Preisen des Substitutionsguts geht eine Abnahme der Nachfrage nach dem Gut, das von der betrachteten Branche hergestellt wird, einher. Sie beschränken die Möglichkeit eines Unternehmens ihre Preise zu erhöhen ohne gleichzeitig ihre Gewinne zu gefährden. Erhöht nämlich ein Unternehmen den Preis seines Produktes bei gleichzeitiger Existenz von Substitutionsgütern wandern Abnehmer ab, sobald diese die Preis/Leistungsalternative des Ersatzgutes als attraktiver einschätzen.2

Ob ein Abnehmer die Preis/Leistungsalternative eines Ersatzgutes als attraktiver einschätzt ist außerdem abhängig von der vom Preis unabhängigen Bereitschaft auf ein Ersatzprodukt zu wechseln. Das Ersatzgut erfüllt zwar dieselbe Funktion, jedoch tut es dies auf eine andere Art und Weise und befriedigt des weiteren Nebenbedürfnisse möglicherweise weniger gut oder besser. Dies kann an einem Beispiel verdeutlicht werden. Die grundlegende Funktion eines Porsches ist das von A nach B Kommen. Ein günstiger Kleinwagen vermag diese Funktion zu einem wesentlich günstigeren Preis/Leistungsverhältnis zu erfüllen. Doch scheinbar sind einem Abnehmer eines Porsches die Nebenbedürfnisse wie Spaß und Prestige derart wichtig, als dass ein günstiger Kleinwagen keine Alternative darstellt. Deshalb sind folgende Fragen in Bezug auf die Bedrohung durch Substitutionsgüter zu beachten: Ist der Abnehmer bereit sich an die neue Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung anzupassen und wie wichtig sind dem Abnehmer Nebenbedürfnisbefriedigungen durch das Produkt?

Umso ähnlicher also Substitutionsgüter dem betrachteten Gut der Branche sind, umso stärker ist die Bedrohung durch eben diese, d.h. umso geringer ist der Preisgestaltungsspielraum und daraus resultierend umso geringer ist das Gewinnpotential.

Ein möglicher Lösungsansatz nach Porter kann ein kollektives Verhalten der Unternehmer einer Branche gegenüber Ersatzprodukten sein, z.B. in Form von dauerhafter Werbung aller Wettbewerber, erhöhte Produktqualität, gesteigertes Marketing und eine verbesserte Angebotsstruktur, um die Lage der Branche ggü. des Ersatzprodukts zu verbessern. Wohingegen diese Bemühungen ausgehend von nur einem Wettbewerber aus Porters Sicht unzureichend sein mögen.

Besonders zu beachten sind nach Porter Ersatzprodukte, deren Attraktivität sich ggü. dem Produkt der Branche tendenziell verbessert und/oder deren Hersteller hohe Gewinne erzielen und daher großes Potential haben ihre Preise bei sich intensivierendem Wettbewerb in ihrer Branche zu senken.1

2.2 Verhandlungsstärke der Abnehmer

Eine weitere Beschränkung bzw. Einfluss auf das Gewinnpotential ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer. „Die Abnehmer >>konkurrieren<< mit der Branche, indem sie die Preise drücken, höhere Qualität oder bessere Leistung verlangen und Wettbewerber gegeneinander ausspielen – alles auf Kosten der Rentabilität der Branche.“2 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer hängt von verschiedenen Faktoren ab, maßgeblich von ihrer Branchensituation und dem jeweiligen Anteil am Gesamtumsatz der Branche ab.3 Folgend werden die einzelnen Faktoren erläutert:

[...]


1 Kotler, Ph. u.a. (2005), S. 49

2 Hahn, D. (2004), S. 43-48, zitiert nach: Dietmar Vahs; Jan Schäfer-Kunz (2007), S.240

3 Küpper, H.-U.: [Controlling], S.59

4 Wild J.: [Unternehmensplanung], S.39

1 Vgl. Kotler, Ph.; Keller, Kevin Lane; Bliemel, Friedhelm (2007); S. 108

1 Dietmar Vahs; Jan Schäfer-Kunz (2007), S.4 - 6

2 ebd., S.268

3 Kotler, Ph.; Keller, Kevin Lane; Bliemel, Friedhelm (2007), S. 115

1 Dietmar Vahs; Jan Schäfer-Kunz (2007), S.256

2 Vgl. Günter Lang, Gün Ulukut: [Wettbewerbspolitik und Regulierung], S.1

3 Dietmar Vahs; Jan Schäfer-Kunz (2007), S.16

1 Eine strategische Geschäftseinheit ist eine Teilorganisation eines Unternehmens, die unabhängig von anderen Geschäftseinheiten geplant werden kann. Geschäftseinheiten sind eingeteilt nach der Branche in der sie operieren, nach der Produktlinie innerhalb der Branche oder manchmal auch nach Produkt oder Marke, zitiert nach: Michael E. Porter (1999), S.12

1 ebd., S.33

2 Vgl. ebd., S.33

3 Michael E. Porter (1999), S.12

1 ebd., S.56

2 Michael E. Porter (1999), S.57

1 Vgl. ebd., S.57,58

1 Michael E. Porter (1999), S.58

1 ebd., S.58

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter
Autor
Jahr
2008
Seiten
26
Katalognummer
V342824
ISBN (eBook)
9783668978867
ISBN (Buch)
9783668978874
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Makroökonomik, Ökonomik, Branchenstrukturanalyse, Porter, Michael E. Porter
Arbeit zitieren
Franz Kettenacker (Autor), 2008, Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/342824

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