Der Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und CSR-Performance bei Vorstandsvorsitzenden im DAX30

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Methoden

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Prinzipal-Agent-Theorie
2.2 Doppelstufige Prinzipal-Agent-Theorie

3. Normative Grundlagen
3.1 Gesetzliche Vorgaben
3.2 Auslegung der Nachhaltigkeit

4. Vergütung und Performance
4.1 Komponenten der Vorstandsvergütung
4.2 Bemessungsgrundlagen und KPIs
4.3 Quantifizierung der CSP

5. Forschungsergebnisse
5.1 Aufbau und Vergleich der Vergütungssysteme
5.2 Hypothesen und Forschungsergebnisse

6. Limitationen

7. Handlungsempfehlungen
7.1 Für die Wirtschaft
7.2 Für die Wissenschaft

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung aller LTIs nach Wert

Abbildung 2: Durchschnittliche Entwicklung des LTI im DAX30

Abbildung 3: Durchschnittliche Entwicklung des LTI-Anteils im DAX30

Abbildung 4: Verteilung aller ESG-Scores

Abbildung 5: Streudiagramm: LTI-Höhe und ESG-Score

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick aller Variablen

Tabelle 2: Die vier Säulen des Asset4

Tabelle 3: Untersuchte Variablen im Detail

Tabelle 4: Überblick aller LTIs im Beobachtungszeitraum

Tabelle 5: Überblick aller LTI-Anteile an der variablen Vergütung

Tabelle 6: Die größten LTIs der Beobachtung

Tabelle 7: Die höchsten LTI-Anteile an der variablen Vergütung

Tabelle 8: Überblick aller ESG-Scores im Beobachtungszeitraum

Tabelle 9: Durchschnittliche LTI- und ESG-Werte

Tabelle 10: Die höchsten ESG-Scores im Beobachtungszeitraum

Tabelle 11: Die niedrigsten ESG-Scores im Beobachtungszeitraum

Tabelle 12: ESG-Scores in Gruppen

Tabelle 13: Korrelationstabelle: Abhängigkeiten aller Variablen

Tabelle 14: Paneldatensatz aller gesammelten und berechneten Daten #

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Motivation

In den letzten Jahrzehnten erlangte das Thema der Corporate Social Responsibili- ty (CSR) in Deutschland immer mehr Aufmerksamkeit. Abhängig von der je- weiligen Branche, sehen sich Unternehmen unterschiedlichen Intensitäten von Aufmerksamkeit und Kritik ausgesetzt. Als verantwortungsvoller „corporate citi- zen“ ist es die Pflicht einer jeden Unternehmung, Verantwortung zu übernehmen und ihre Handlungen vor allen Stakeholdern zu rechtfertigen. (Vgl. Claasen/ Ricci (2015), 2.)

Trotz der Allgegenwart des Begriffs der Corporate Social Responsibility fällt es schwer, eine genaue und offizielle Definition zu finden. McWilliams und Siegel (2001) definieren die CSR allgemein als diejenigen Handlungen und Maßnahmen einer Unternehmung, die das Allgemeinwohl fördern und die sowohl über die In- teressen der Unternehmung als auch die rechtlichen Verpflichtungen hinausgehen. (Vgl. McWilliams/ Siegel (2001), 119 f.). Unternehmerisch sozial-verantwortlich- es Handeln kann selbstverständlich langfristig dennoch dazu führen, dass sich die durch alle Stakeholder erworbene soziale Legitimierung der Unternehmung posi- tiv auf das Kaufverhalten oder den Zugang zu Ressourcen aller Art auswirkt. Somit kann sozial-verantwortliches Handeln für die Unternehmung langfristig auch wirtschaftliche Vorteile bergen. (Vgl. Claasen/ Ricci (2015), 2.). Vorherige Studien haben bereits gezeigt, dass die CSP, die Performance der CSR-Maßnah- men, die finanziellen Ergebnisse einer Unternehmung langfristig verbessern kann. (Vgl. Hart/ Ahuja (1996), 30-37; Sarkis/ Cordeiro (2001); 102-113).

CSR-Maßnahmen sind aufgrund ihrer Langfristigkeit und der damit einhergehen- den Ungewissheit über ihren Erfolgs mit hohem Risiko verbunden. (Vgl. Aragon- Correa (1998), 570 f.; Aragon-Correa/ Sharma (2003), 71 f.; Hart (1995), 986; Khanna/ Damon (1999), 1). Da der Vorstand jedoch am Erfolg seiner Maßnahmen gemessen wird, werden Manager, sofern sie nicht zum Gegenteil angehalten wer den, aus eigenem Interesse Ressourcen vermehrt in eher konservative Strategien investieren (Vgl. Russo/ Harrison (2005), 588).

In dieser Arbeit wird ausschliesslich die Vergütungsstruktur des Vorstandsvorsitzenden untersucht, da er das Mitglied des Vorstandes ist, das primär für die strategischen Entscheidungen und die Performance des Unternehmens verantwortlich ist. (Vgl. Mahoney/Thorne (2006), 150).

Amerikanische Studien haben bereits vor über 10 Jahren gezeigt, dass die Vor- standsvergütung ein entscheidender Faktor dafür ist, ob Unternehmen versuchen, die CSP zu steigern. Mahoney und Thorne fanden 2006 heraus, dass das Einsetzen von langfristigen Vergütungskomponenten Investitionen in die CSP fördert. (Vgl. ebenda, 149). Sie haben den Zusammenhang zwischen dem Anteil an Aktienop- tionen an der Gesamtvergütung und CSP untersucht und kamen bei ihrer Unter- suchung der 100 größten Unternehmen Kanadas zu einem signifikant positiven Ergebnis. (Vgl. ebenda, 149).

Eine Studie von Claasen und Ricci (2015), die erste Studie zum Thema, die Un- ternehmen des deutschen DAX30 untersucht, zeigte bereits einen positiven Zusammenhang zwischen variablen Vergütungskomponenten und sozialer Per- formance. Allerdings wurden in dieser Studie ebenfalls Unternehmen des MDAX untersucht und der Beobachtungszeitraum betrug nur 1 Jahr. (Vgl. Claasen/ Ricci (2015), 328). Studien mit längeren Beobachtungszeiträumen beschränken sich zumeist vor allem auf die USA und Kanada. (Vgl. Berrone/ Gomez-Mejia (2009), 104; Mahoney/ Thorne (2006), 150). Darauf aufbauend erlaubt diese Unter- suchung nun die Prüfung der Erkenntnisse von Claasen und Ricci, den Vergleich mit Studien aus anderen Wirtschaftsräumen sowie die langfristige Beobachtung der Entwicklung von beidem, der CSP und der Vergütungsstruktur der Vor- standsvergütung im DAX30.

1.2 Methoden

Als empirische Grundlagen-Studie dient die Untersuchung von Claasen und Ricci von 2015. Um der Langfristigkeit von CSR-Maßnahmen gerecht zu werden, sowie den aus den Limitationen der Studie von Claasen und Ricci hervorgehenden Handlungsempfehlungen für zukünftige wissenschaftliche Untersuchungen (vgl. Claasen/ Ricci (2015), 342) nachzukommen, wurde der Beobachtungszeitraum in dieser Arbeit auf 6 Jahre ausgeweitet. Zusätzlich dienten Studien aus den USA und Canada als internationales Pendant und boten die Chance auf geografische Vergleiche.

Darüber hinaus dienten weitere Studien als Grundlage für Informationen über die Gestaltung von Vergütungssystemen sowie für die Bemessungsgrundlagen unterschiedlicher Vergütungskomponenten. Dabei diente der Beitrag von Eulerich und Velte von 2013 als Basis. Die aufgestellten Hypothesen basieren auf den Untersuchungen und Ergebnissen bisheriger Studien zum Thema sowie auf den Ansätzen der (doppelstufigen) Prinzipal-Agent-Theorie.

Um den Zusammenhang zwischen der CSR-Performance einer Unternehmung und der Vergütung des jeweiligen Vorstandsvorsitzenden analytisch zu unter- suchen, wurden 22 Unternehmungen des DAX30 aufgrund gezielter Kriterien ausgewählt und über einen Zeitraum von 6 Jahren beobachtet (s. Tabelle 13). Die Auswahl des Zeitraumes rührt zum einen aus den Erkenntnissen beziehungsweise den Limitationen der Studie von Claasen und Ricci, zum anderen aus dem Zeit- punkt der für die Vorstandsvergütung wesentlichen gesetzlichen Änderungen und der Langfristigkeit von CSR-Maßnahmen. (Vgl. Aragon-Correa (1998), 570 f.; Claasen/ Ricci (2015), 342). Auswahlkriterien waren die Branche und die Zuge- hörigkeit zum DAX30 über den gesamten Beobachtungszeitraum. Aufgrund ihrer Branche wurden hierdurch Banken und Versicherungen aus der Untersuchung ausgeschlossen. In der Nachbereitung der letzten Finanzkrise wurden vor allem Banken für ihre Folgen verantwortlich gemacht. (Vgl. Feßmann (2013), 89). Somit waren sie wirtschaftlich mit am meisten von der Krise betroffen. (Vgl. Steinmann (2003), 2). Die Commerzbank nahm im Zuge dessen Ende des Geschäftsjahres 2008 den Banken-Rettungsfond SoFFin in Anspruch. Dies führte aufgrund der damit einhergehenden Teilverstaatlichung zu einem für Staatsbanken 3 geltenden Salary-Cap von 500.000 EUR bei allen Vorstandsmitgliedern. (Vgl. Commerzbank (2008), 32). Zusätzlich unterscheiden sich Banken grundsätzlich in ihrer Bilanzierung gem. HGB und RechKredV von Unternehmungen aus dem in- dustriellen oder ähnlichen Gewerbe. Die mit diesen Faktoren einhergehende schlechte Vergleichbarkeit der Commerzbank und der Deutschen Bank mit den restlichen Unternehmen des DAX30 führte zum Ausschluss aus der Beobachtung. Versicherungen wurden aufgrund ihrer Zugehörigkeit zum Finanzsektor und ihrer damit einhergehenden Berührungspunkte zu Banken ebenfalls ausgeschlossen. (Vgl. o. V. (2011), 162). Zuletzt wurden die Continental AG, die HeidelbergCe- ment AG, die Salzgitter AG, die ProSiebenSat.1 Media SE, sowie die Vonovia SE aufgrund ihrer nicht dauerhaften DAX30-Zugehörigkeit über den gesamten Beobachtungszeitraum von der Untersuchung ausgeschlossen. Somit sind fol- gende 22 Unternehmungen Basis der Untersuchung: adidas AG, BASF SE, Bayer AG, Beiersdorf AG, BMW AG, Daimler AG, Deutsche Lufthansa AG, Deutsche Post AG, Deutsche Telekom AG, E.ON SE, Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA, Fresenius SE & Co. KGaA, Henkel AG & Co. KGaA, Infineon Technolo- gies AG, K+S AG, Linde AG, Merck KGaA, RWE AG, SAP SE, Siemens AG, ThyssenKrupp AG, Volkswagen AG.

Diese 22 Unternehmungen wurden daraufhin in alphabetischer Reihenfolge in einem Paneldatensatz zusammengeführt (s. Tabelle 14). Die Unternehmensdaten beinhalten für jedes Jahr den jeweiligen ESG-Score, den Aktienkurs, die Größe der Unternehmung in Form der Bilanzsumme und die Fremdkapitalquote. Die Vergütungsdaten beinhalten die Gesamtvergütung, die Fixvergütung und die variable Vergütung. Zusätzlich wird der Anteil des LTIs an der gesamten Vergütung und an der variablen Vergütung angegeben.

Der ESG-Score dient dazu, die Performance der CSR-Maßnahmen darzustellen und zu quantifizieren. Dafür wurde in dieser Arbeit der key performance indicator für CSR-performance, Asset4 (A4IR) der Thomson Reuters Datastream Daten- bank gewählt. Er besteht aus 4 Säulen-Indizes: ECNSCORE, ENVSCORE, SOC- SCORE, und CGVSCORE. (Vgl. Thomson Reuters (2013)). Anders als in der Ar- beit von Claasen und Ricci, die sich lediglich auf den social score (SOCSCORE) als Indikator der social performance beschränkt, werden in dieser Arbeit alle 4 Säulen-Indizes, aggregiert in Form des Asset4, verwendet. Eine genauere Defini- tion und Aufschlüsselung des Asset4 folgt unter dem Abschnitt „Quantifizierung der CSP“ auf Seite 18.

Um die Unternehmen, zur Vergleichbarkeit späterer Korrelationen, in 2 Gruppen einzuteilen, wurde eine weitere binäre Variable geschaffen. Sie lehnt an die Unter- suchungen von Berrone & Gomez-Mejia (2009) an und bildet die Spalte der Zugehörigkeit zur verschmutzenden Industrie. Hier wurden vorab die 0 als „nein“ und die 1 als „ja“ definiert. Dieser binäre Code ermöglicht aufgrund seines nu- merischen Formats die weitere Behandlung in Stata und wurde so formatiert, dass er in Tabellen stets mit den Text-Labels „polluting“ für 1 oder „non polluting“ für 0 ausgegeben wurde (s. Tabelle 1). Somit wurden zugleich die Berechnung für Stata und die Vergleichbarkeit für den Leser ermöglicht. Als Teil der ver- schmutzenden Industrie wurden alle Unternehmen gewertet, die durch die Produk- tion ihrer Güter umweltschädliche Nebenprodukte in die Umwelt entlassen.

Aufgrund der fehlenden Differenzierung zwischen Long-Term- und Short-Term- Incentives in Datastream, wurden die Vergütungsdaten aller 22 Unternehmen händisch aus den jeweiligen jährlich publizierten Vergütungsberichten entnomm- en. Um die Richtigkeit der Daten doppelt zu prüfen, wurden alle gesammelten Vergütungsdaten (LTI, STI, Fixvergütung, Verhältnis STI zu LTI, …) mit denen der Allen & Overy Studie von 2015 (vgl. Allen & Overy (2015), 10-57) ver- glichen. Dabei kam es nur vereinzelt zu Abweichungen, die allerdings alle im Rahmen von nur wenigen Prozent liegen. Letzteres lässt sich primär dadurch er- klären, dass die Studie von Allen & Overy den Durchschnitt beziehungsweise den Rahmen der Vergütungsgestaltung des ganzen Vorstandes zeigt, nicht jedoch die einzelnen Vergütungskomponenten des Vorstandsvorsitzenden. Wurde ein Rah- men, wie zum Beispiel bei der Fixvergütung, angegeben, so lagen die händisch gesammelten Werte stets darin. Bei der Fixvergütung stellten sie jeweils den ma- ximalen Wert dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick aller Variablen

Letztere beinhaltet das jährlich erfolgsunabhängig ausgezahlte Fixum, nicht je- doch Sonderposten wie Nebenleistungen oder Rabattgewährungen. Die variable Vergütung bezieht sich auf auf jegliche Vergütungskomponenten, die erfolgsab- hängig ausgezahlt werden - unabhängig, ob auf ein- oder mehrjähriger Bemes- sungsgrundlage. Sie enthält demnach STIs und LTIs. Der LTI bezieht sich auf alle erfolgsabhängig ausgezahlten Vergütungskomponenten mit einer Bemessungs- grundlage von mehr als 2 Jahren. Die Differenz aus variabler Vergütung und LTI ergibt somit die Summe aus STI und MTI - alle erfolgsabhängig ausgezahlten Vergütungskomponenten mit einer Bemessungsgrundlage von 2 oder weniger Jahren. Die Gesamtvergütung beinhaltet die Fixvergütung, Nebenleistungen, die ein- und mehrjährige variable Barvergütung, unter Umständen gewährte Ak- tienoptionen, jegliche Sonderposten sowie den Versorgungsaufwand (s. Tabelle 1). Somit kann die Gesamtvergütung erheblich von der Summe aus variabler und fix- er Vergütung abweichen. Wechselte ein Unternehmen während des Beobach- tungszeitraumes innerhalb eines Jahres den Vorstandsvorsitzenden, so wurden die für dieses Jahr anfallenden Personalkosten für die Position des Vorstandsvor- sitzenden addiert. Aufgrund seiner langfristigen Bemessungsgrundlage ist der LTI und der jeweilige Anteil an der variablen beziehungsweise der gesamten Vergü- tung die entscheidende zu untersuchende Vergütungskomponente.

Als Kontrollvariablen wurden, ähnlich wie in vorherigen Studien zum Thema, die wirtschaftlichen Charakteristika Aktienkurs, Größe und Fremdkapitalquote gewählt. Anders als Claasen und Ricci wurden in dieser Untersuchung allerdings nicht die „total sales“ sondern, konform mit der Definition der Un- ternehmensgröße gem. § 267 HGB, die Bilanzsumme als Indikator für die Un- ternehmensgröße gewählt. Der Aktienkurs ergibt sich aus Angebot und Nachfrage und ist daher als Indikator prädestiniert, den Wert der Unternehmung für alle Stakeholder in einer quantifizierten wirtschaftlichen Kennzahl darzustellen. Zulet- zt ergibt sich die Fremdkapitalquote aus der Division von Fremdkapital und Bi- lanzsumme. Sie stellt eine der wichtigsten vertikalen Bilanzkennzahlen dar und dient innerhalb des Unternehmens und der Führungsriege als Grundlage für Fi- nanzierungsentscheidungen. (Vgl. Preißler (2008), 127). Die Fremdkapitalquote sollte dadurch eine entscheidende Rolle in der Entscheidungsfindung für und gegen CSR-Investitionen sein.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie (P-A-T) ist ein Modell, welches das Handeln von Menschen innerhalb einer Hierarchie abbildet. Der Prinzipal nimmt in diesem Fall die Rolle des Auftraggebers, der Agent die des Beauftragten ein. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Agent einen Wissensvorsprung gegenüber dem Prinzipal hat, welcher zu einer Informationsasymmetrie führt. Dieser Wissensvor- sprung birgt insofern Risiken, als dass es dem Prinzipal unmöglich ist, die Arbeit des Agenten umfassend zu beurteilen und zu bewerten. (Vgl. Jensen/ Meckling (1976), 308). Laut Jensen und Meckling (1976) und Pratt und Zeckhäuser (1985) liegt eine Prinzipal-Agent-Beziehung dann vor, wenn das Wohlergehen des Prinzipals von den Handlungen des Agenten abhängig ist. Dabei wird den Han- delnden Opportunismus unterstellt. Somit kommt es neben Informationsasymme- trien zusätzlich zu unterschiedlichen Zielen und Erwartungen. (Vgl. Callan/ Thomas (2011), 333). Der Agent wird, falls ihm das möglich ist, Informations- asymmetrien zu seinem Vorteil nutzen. Der Prinzipal beauftragt den Agenten vor dem Hintergrund, seine Aufgaben im besten Interesse des Prinzipals zu erledigen.

Aufgrund der unterschiedlichen Expertise kann der Prinzipal allenfalls die Ergeb- nisse des Agenten beurteilen und ihn daran messen. (Vgl. ebenda, 308; Pratt/ Zeckhäuser (1985), 2-5).

Diese Problematik führt vor allem bei der Ausgestaltung von Verträgen und in der Vergütung des Agenten durch den Prinzipal dazu, dass die Ziele und Erwartungen des Prinzipals in den leistungsorientierten Vergütungskomponenten des Agenten festgehalten und beschrieben sind. Somit wird versucht, sicherzustellen, dass sich die Ziele des Agenten mit denen des Prinzipals decken. Die Ausgestaltung hängt zusätzlich von der Risikobereitschaft beider Parteien ab. Ein risikofreudiger Prinzipal könnte dem Agenten einen höheren Anteil an Fixvergütung zusichern, da er dem Beauftragten und seiner Expertise vertraut. Im Falle eines risikoaversen Prinzipals, würde dieser versuchen, den größten Anteil der Vergütung an die eige- nen Ziele zu koppeln. (Vgl. Jensen/ Meckling (1976), 308-310).

Da davon auszugehen ist, dass die stetige Kontrolle und die Evaluierung und Be- wertung einzelner CSR-Maßnahmen nicht im Bereich der Expertisen des Prinzi- pals liegen, macht eine Verknüpfung von CSP und variabler Vorstands-Vergütung grundsätzlich Sinn. Die hier entstandene Informationslücke zwischen Prinzipal (Vorstand/ CSR-Berater) und Agent (Aufsichtsrat/ Vergütungsberater) kann durch die Verknüpfung von LTIs an die CSP insofern geschlossen werden, als dass der Agent nicht über die Vorgehensweise sondern nur über den Erfolg informiert und der Agent nur an letzterem gemessen wird. Somit muss nicht im Einzelnen geprüft werden, ob der Vorstand, vor dem Hintergrund möglicher Interessen-Asymme- trien, tatsächlich im Interesse aller Stakeholder handelt. Statt alle Entscheidungen und Maßnahmen des Vorstandes einzeln zu prüfen und zu evaluieren, wird aus- schliesslich das Endergebnis in Form eines dafür geeigneten KPIs betrachtet. (Vgl. Berrone/ Gomez-Mejia (2009), 105 f.).

Da sie in den meisten Fällen keinen kurzfristigen Ertrag bringen und erst langfristig gewinnbringend sind, gelten Investitionen in CSR-Maßnahmen als äußerst riskant. (Vgl. Hart (1995), 998). Investiert ein Vorstand demnach in die CSP, handelt er laut Hart risikofreudig und riskiert kurzfristige Zielvorgaben zu verfehlen, um die Unternehmung langfristig wettbewerbsfähig zu machen. In diesem Fall könnten die persönlichen Ziele des Prinzipals (langfristige Wettbe- werbsfähigkeit) noch immer stark von denen des Agenten (hohes Gehalt) abwei- chen. Durch die Koppelung des Agenten-Gehaltes an das Erreichen der durch den Prinzipal ausgerufenen Ziele, wird trotz beidseitigem Opportunismus sichergestellt, dass das Ziel des Prinzipals erreicht wird. (Vgl. Frye/ Nelling (2006), 446).

2.2 Doppelstufige Prinzipal-Agent-Theorie

Die doppelstufige Prinzipal-Agent-Theorie basiert auf dem Grundmodell der Prinzipal-Agent-Theorie. Die Doppelstufigkeit wird durch die zusätzliche Per- spektive des Supervisors erreicht. Er tritt als dritte Partei (Aufsichtsrat) neben Prinzipal und Agent und hat die Aufgabe, das Handeln des Vorstandes im Inter- esse des Prinzipals zu überwachen. (Vgl. Sengupta/ Zhang (2015), 1073). Die Partei des Prinzipals besteht wie beim einstufigen Modell aus den Aktionären, während der Vorstand die Partei des Agenten bildet. Weil die Aktionäre weder über die Zeit noch die Expertise verfügen, die Unternehmensführung selbst zu übernehmen, geben sie diese Aufgabe an ihren Agenten, den Vorstand ab. Der Su- pervisor tritt nun als weiterer Agent der Aktionäre und als Prinzipal des Vor- standes auf. Durch den unterstellten Opportunismus beider Parteien besteht hier, wie bei der einstufigen P-A-T, ein Interessenskonflikt zwischen Prinzipal (Ak- tionären) und Agent (Vorstand). Die Aufgabe des Supervisors (Aufsichtsrat) in diesem doppelstufigen Modell ist es demnach, den Vorstand im Interesse der Ak- tionäre zu überwachen. Da der Aufsichtsrat allerdings selbst als Agent der Ak- tionäre auftritt, bilden sich zwischen Aktionären und Aufsichtsrat ähnliche Inter- essenasymmetrien wie zwischen Aktionären und Vorstand. Durch das Bilden einer Koalition zwischen Vorstand und Aufsichtsrat können zusätzlich Abkommen geschlossen werden, die sich auf beide Parteien positiv, auf die Aktionäre jedoch negativ auswirken. In dieser Konstellation kann es dazu führen, dass der Aufsicht- srat seiner Überwachungspflicht nicht mehr nachkommt. (Vgl. Velte/ Weber (2011), 224 f.).

Vor diesem Hintergrund beider Ansätze ist es entscheidend, Aufsichtsrat und Vor- stand mithilfe gezielter Bemessungsgrundlagen jeweils so zu vergüten, dass die Interessenasymmetrien zwischen allen Parteien so klein wie möglich gehalten werden. (Vgl. Pratt/ Zeckhäuser (1985), 128).

3. Normative Grundlagen

3.1 Gesetzliche Vorgaben

Bereits am 11. August 2005 trat das Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG) in Kraft, welches börsennotierte Aktiengesellschaften dazu verpflichtet, die Bezüge jedes einzelnen Vorstandsmitgliedes, unter Namensnennung, offenzulegen. Laut § 285 Satz 1 Nr. 9a HGB sind die Bezüge demnach in erfolgsunabhängige, erfolgsabhängige und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung zu differenzieren und als solche gesondert anzugeben.

Des Weiteren hat der deutsche Gesetzgeber bereits im Jahr 2009 - dem Beginn des Beobachtungszeitraumes dieser Studie - auf die durch die Finanzkrise deutlich gewordenen Risiken und Folgen einer auf kurzfristigen Bemessungsgrundlagen basierenden Managementvergütung mit dem Gesetz zur Angemessenheit der Vor- standsvergütung (VorstAG) und der damit einhergehenden Anpassung des § 87 des Aktiengesetzes (AktG) reagiert. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 2; Evers/ Sure (2015), 205). Nach § 87 Abs. 1 Satz 2 AktG sind die Vorstands-Vergütungssys- teme bei börsennotierten Gesellschaften seither auf eine nachhaltige Un- ternehmensentwicklung auszurichten. Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde in § 87 Abs. 1 Satz 3 AktG insofern definiert, als dass alle variablen Vergütungsbestandteile eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben sollen.

Beide vorangegangenen Regelungen, die des AktG und die des HGB werden, wenn auch weniger detailliert, ebenfalls gesondert im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) aufgeführt. Laut Rn. 4.2.3 ist die Vergütungsstruktur grundsätzlich auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten und soll fixe sowie variable Bestandteile umfassen. Zusätzlich wird dem Aufsichtsrat die Pflicht übertragen, dafür Sorge zu tragen, dass variable Vergütungsbestandteile auf einer mehrjährigen Bemessungsgrundlage basieren.

Rn. 4.2.4 bezieht sich auf die differenzierte und individuelle Offenlegung der Gesamtvergütung aller Vorstandsmitglieder nach fixen und variablen Vergütungsbestandteilen.

3.2 Auslegung der Nachhaltigkeit

Der Münchener Kommentar zum Aktiengesetz versucht die Regelungen des § 87 AktG und des DCGK weiter auszuführen und fasst beides in Rn. 37-38 zusamm- en. Die Vorstandsvergütung sei in eine fixe Grundvergütung und eine erfolgsori- entierte variable Komponente zu unterteilen - die Vergütung nach entweder aus- schliesslich fixen oder variablen Komponenten sei unzulässig. Zudem seien ein- seitige Leistungsanreize unzulässig - es sei stets auf das Verhältnis von fixer und variabler Vergütung zu achten. Variable Vergütungskomponenten sollen jedoch langfristige Anreizwirkungen haben. (Vgl. Spindler (2008), Rn. 20-39).

Die in § 87 AktG formulierte „nachhaltige Unternehmensentwicklung“ führt dazu, dass die Juristen Röttgen und Kluge in ihrem Kommentar dafür plädieren, von dem Versuch einer bereichsspezifischen Begriffsbestimmung der Nachhaltigkeit eigens für das Aktienrecht abzusehen. Stattdessen solle der Begriff der nachhaltigen Entwicklung analog so wie in anderen Gesetzen und im politischen Kontext verwendet werden. (Vgl. Röttgen/ Kluge (2013), Rn. 900 f.).

Grundsätzlich führe die Formulierung des Gesetzgebers in § 87 AktG zu Ratlosigkeit in der Auslegung der nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Dies hinge mit der fehlenden, einheitlichen Definition der Nachhaltigkeit an sich zusammen. Röttgen und Kluge prognostizieren, dass der nicht klar definierte Begriff der nachhaltigen Unternehmensentwicklung den Ermessensspielraum der Aufsichtsräte in Bezug auf die Festsetzung der Vorstandsvergütung in Zukunft weiter offen lässt. (Vgl. ebenda, Rn. 908 f.).

Grundsätzlich ist die Klärung der Nachhaltigkeits-Definition im Zuge der auf die Unternehmensentwicklung ausgerichteten Vorstandsvergütung aus § 87 AktG nicht Bestandteil dieser Arbeit. Trotz der Argumentation und Schlussfolgerung von Röttgen und Kluge wird sich ausschliesslich durch die in der Zukunft ange- wandte Praxis zeigen, ob sich ihre Prognosen und Befürchtungen bestätigen.

4. Vergütung und Performance

4.1 Komponenten der Vorstandsvergütung

Aufgrund der der bereits im Vorwege beschriebenen normativen Bestimmungen des Aktienrechts (§ 87 AktG) und der Regeln des Deutschen Corporate Gover- nance Kodex (DCGK) ist die Gesamtvergütung von Vorstandsmitgliedern in fixe und variable Komponenten zu unterteilen. Grundsätzlich gibt es zusätzlich zu den fixen und den variablen Komponenten Nebenleistungen und Zuschüsse zur Al- tersversorgung (siehe Abb. 1). (Vgl. Rapp/ Wolff (2010), 1078). Der Vergleich- barkeit halber, werden diese Leistungen in dieser Arbeit nur als Teil der Gesamtvergütung wahrgenommen und nicht im Detail untersucht.

Die fixe Vergütung dient als sicheres Grundeinkommen und honoriert die Quali- fikation und die Erfahrung des jeweiligen Vorstandsmitglieds. Ausserdem dient die Fixvergütung als Bemessungsgrundlage für die Gewährung von Optionsrecht- en und für jährlich ausgezahlte Boni. In Bezug auf die Informationsasymmetrien der (doppelstufigen) Prinzipal-Agent-Theorie spiegelt die Höhe der Fixvergütung auch die Risikotoleranz des jeweiligen Vorstandes wieder. Ein risikofreudiger Vorstand wird vor dem Hintergrund der Chance auf eine höhere Gesamtvergütung auf einen hohen Anteil an fixer Vergütung verzichten, während ein risikoaverser Vorstand den Großteil seiner Gesamtvergütung durch fixe Komponenten ab- gesichert wissen will.

Die variable Vergütung dient der Honorierung der Leistung des Vorstandes über einen festgelegten Bemessungszeitraum und ist daher grundsätzlich erfolgsab- hängig. Dabei wird oft zwischen Short Term Incentives (STI), Mid Term Incen- tives (MTI) und Long Term Incentives (LTI) unterschieden - aufgrund der laut herrschender Meinung starken Parallelen zwischen STIs und MTIs wird in dieser Arbeit auf das Differenzieren von STIs und MTIs verzichtet. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), S. 75). Während Short Term Incentives einen Bemessungszeitraum von bis zu 2 Jahren umfassen, beziehen sich Long Term Incentives auf mindestens 3 Jahre. STIs stellen meist kurzfristige, wiederkehrende Boni dar, die sich auf die letzten beiden abgelaufenen Geschäftsjahre beziehen. LTIs werden häufig, zumin- dest in Teilen, in Form von Aktienoptionen ausgegeben. Somit sind LTIs vor allem entweder für risikofreudige oder äußerst selbstbewusste und ambitionierte Vorstände interessant - die Prognose des Aktienkurses über die nächsten 4-5 Jahre bleibt äußerst spekulativ. Im Gegensatz zur sicheren Fixvergütung besteht hier demnach das Risiko, bei einem möglichen Einbruch des Aktienkurses auf 0 EUR, wertlose Aktienoptionen und demnach keine variable Vergütung in Form von LTIs zu erhalten. Daran ändert auch die Ausgabe von virtuellen Aktienoptionen nichts. Aufgrund einer Reihe von Nachteilen, wie der Verwässerung von Kapital bei einer Kapitalerhöhung, die in einem Wertverlust pro Aktie und Stimmrechtsverlusten für die Aktionäre resultieren, werden LTIs vermehrt in Form von Phantom Stocks oder Stock Appreciation Rights (SAR) ausgegeben. Sie stellen eine Netto- auszahlung des Differenzbetrages zwischen aktuellem Aktienkurs und Ausübung- spreis dar. Trotz der Vorteile für die Unternehmung und ihre Aktionäre, bergen sie dennoch die gleichen Risiken für den Vergüteten. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 8 f.).

4.2 Bemessungsgrundlagen und KPIs

Die Höhe der variabel ausgeschütteten Bezüge bedingt, wie bereits oben aufge- führt, der Berechnung aufgrund einer oder mehrerer Bemessungsgrundlagen. Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich in quantitative und qualitative Fak- toren. Erstere sind leicht mess- und vergleichbare Kennzahlen. Hierzu zählen Un- ternehmens- und Geschäftskennzahlen, sowie persönliche Ergebnisse. Sie sind vor allem für Dritte einfach nachzuvollziehen und daher objektiv messbar. Klassische Kennzahlen sind hier der Jahresüberschuss, das ROI sowie der Umsatz. Bei der Berechnung von STIs werden demnach die Kennzahlen der letzten beiden Geschäftsjahre zu Grunde gelegt. Im Zuge der Prinzipal-Agent-Theorie beziehungsweise Prinzipal-Stakeholder-Theorie tut sich schon hier eine Inter- essen-Asymmetrie auf: erhält der Vorstand bei einem höheren Jahresüberschuss einen maßgeblich höheren STI, so wird dieser aus eigenem Interesse darauf verzichten, strategische Investitionen zu tätigen, die den Jahresüberschuss schmälern würden. Berechnet sich der STI nicht auf Basis des Jahresüberschusses als totaler Zahl sondern basierend auf der jeweiligen Steigerung (Δ = t2 - t1) des Jahresüberschusses im Vergleich zum Vorjahr, so wird der Vorstandsvorsitzende zusätzlich angehalten sein, beide Jahresabschlüsse mithilfe rechnungslegungspoli- tischer Ermessens- und Gestaltungsspielräume dahingehend zu manipulieren, dass 13 die Differenz eine maximale Größe erreicht. In beiden Fällen ist das Handeln des Vorstandes nicht im Interesse der Unternehmung und erreicht in keinem Falle das eigentliche Ziel: die langfristige Konkurrenzfähigkeit. Um diesem Ziel näher zu kommen, wird vermehrt der ROI als Einflussfaktor für die Berechnung von vari- ablen Bezügen eingesetzt. Er beschreibt das Verhältnis von erwirtschaftetem Gewinn und dem dafür eingesetzten Kapital. Somit lassen sich mithilfe des ROI besonders erfolgreiche und lohnende Geschäftseinheiten beziehungsweise Pro- dukte identifizieren. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 11 f.). Grundsätzlich werden hiermit die in der BCG-Matrix beschriebenen „Cash Cows“ identifiziert. Sie pro- duzieren hohe und stabile Cash-Flows und bedingen keinen weiteren Investitio- nen. (Vgl. Baum/ Coenenberg/ Günther (2007), 202). Der ROI dieser Geschäfts- einheiten oder Produkte ist somit sehr hoch. Wird der Vorstand durch variable Vergütung auf Basis des ROI demnach für den Fokus auf diese „Cash Cows“ be- lohnt, hilft er der Unternehmung jedoch keineswegs, ihre langfristige Wettbe- werbsfähigkeit zu sichern. Die BCG-Matrix empfiehlt viel mehr, auch im Hin- blick auf die Erkenntnisse des in der Betriebswirtschaftslehre gängigen Modells des Produktlebenszyklus, auch auf sogenannte „Question-Marks“ vor allem aber auf „Stars“ zu setzen. Letztere zeichnen sich durch vergleichsweise sichere Wach- stumspotenziale aus und verfügen bereits über einen hohen relativen Marktanteil. Allerdings haben sie einen hohen Investitionsbedarf, den sie allerdings durch ebenfalls hohen Cash-Flow wieder ausgleichen. Obwohl der Deckungsbeitrag hier demnach nahezu Null ist, wird geraten, explizit dort hohe Investitionen zu tätigen beziehungsweise viel Kapital einzusetzen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. (Vgl. ebenda, 196-208). Beschränkt man sich somit allerdings nur auf einen möglichst hohen ROI, so werden diese Geschäftseinheiten (zum Beispiel F&E) oder Produkte nicht beachtet und stellen fördern die Interessen-Asymme- trien zwischen Prinzipal und Stakeholder. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 11; Pratt/ Zeckhäuser (1985), 2-5). Auch wenn diese Methode die wirtschaftliche Perfor- mance der Unternehmung in diesem Moment sichert oder gar verbessert, so gibt eine ROI-basierte variable Vergütung dadurch eine genau entgegengesetzte, als die eigentlich für die Unternehmung sinnvolle Handlungsempfehlung und stellt nicht nur keine Garantie sondern gar eine Gefahr für die langfristige Existenz- sicherung dar. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 11).

Aufgrund der mit quantitativen Geschäftskennzahlen einhergehenden Interessen- Asymmetrien, werden für die Berechnung von LTIs vermehrt quantitative Un- ternehmenskennzahlen und qualitative Faktoren als Bemessungsgrundlage herangezogen. Somit werden lohnende strategische und langfristig ausgerichtete Investitionen nachhaltig gefördert. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 2). Unter Mitein- beziehen der Shareholder-Interessen wird hier zum Beispiel der Gewinn pro Aktie (EPS) als Bemessungsgrundlage genutzt. Der EPS ergibt sich aus dem Quotienten des Jahresüberschusses durch die Anzahl der Aktien und stellt somit die Er- tragskraft der Unternehmung und in der Summe den Gewinn für die Anteilseigner dar. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 12). Da der EPS allerdings durch die Ein- beziehung des Jahresüberschusses ebenfalls, wenn auch nicht direkt, potenziellen Manipulationen durch rechnungslegungspolitische Ermessens- und Gestal- tungsspielräume ausgesetzt ist, kann auch diese Kennzahl die Interessen-Asym- metrien zwischen Prinzipal und Shareholder nicht gänzlich überwinden.

Um diesen Manipulationsmöglichkeiten tendenziell vorzubeugen, wird bei der Bemessung von langfristigen Vergütungskomponenten vermehrt der Aktienkurs zugrunde gelegt. Aufgrund seiner vielen Einflussfaktoren zeichnet er sich durch eine verhältnismässig hohe Objektivität aus. Zwar kann der Aktienkurs sehr kurzfristig variieren und unterliegt keinesfalls weder der vollen Kontrolle des Vor- stands oder beruht vollständig auf der Performance der Unternehmung selbst, doch fordert er gerade deshalb den Vorstand zu langfristig lohnenden strategischen Entscheidungen heraus und bildet in der Folge langfristig, wenn auch nicht aus- schliesslich, die Performance der implementierten Strategie und des Vorstandes selbst ab. Zu den wichtigsten qualitativen Einflussfaktoren der variablen Vor- standsvergütung zählen die Stakeholder-Zufriedenheit (vgl. Faber/ v. Werder (2014), 609), Markt- und Wettbewerbsposition, Innovationsfähigkeit und verant- wortungsvolles Management beziehungsweise Corporate Social Responsibility (CSR) (vgl. Eulerich/ Velte (2013), 12): allesamt ausserdem Faktoren, die den Ak- tienkurs beeinflussen können. Wird vermehrt in F&E investiert, so sinkt zwar der ROI und schmälert dies den Jahresüberschuss, jedoch steigert es die Wettbewerbs- fähigkeit der Unternehmung in der Zukunft und könnte somit in einer erhöhten Nachfrage der Aktie resultieren - der Aktienkurs würde steigen. (Vgl. Börse.de (o. J.)).

Corporate Social Responsibility bezeichnet hier die freiwillige Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestim- mungen (Compliance) hinausgeht. (Vgl. McWilliams/ Siegel (2001), 117-127). Somit richtet sich die CSR nicht nur an mögliche Shareholder, sondern versucht die Interessen der Gesellschaft, aller Stakeholder, zu berücksichtigen. Entscheidet sich der Vorstand, vermehrt in Maßnahmen zur Intensivierung der Corporate Social Responsibility zu investieren, können die Wahrnehmung der Un- ternehmung und das Kaufverhalten von Stakeholdern dahingehend beeinflusst werden, dass sie die von ihr produzierten Produkte oder angebotenen Dienstleis- tungen vermehrt nutzen und somit den Umsatz steigern. Dies wiederum könnte in einem Anstieg des Aktienkurses resultieren und somit die Entscheidungen des Vorstandes positiv bewerten. (Vgl. Lackmann (2010), 15).

Durch diese vereinfachten Anwendungsfälle wird deutlich, dass der Aktienkurs nicht nur von Shareholdern, sondern, zumindest passiv, von allen Stakeholdern beeinflusst wird. Deshalb ist es, im Falle einer auf dem Aktienkurs basierenden variablen Vorstandsvergütung, für den Vergüteten in eigenem Interesse, Entscheidungen zu treffen, die im Sinne aller Stakeholder sind. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 8; Pratt/ Zeckhäuser (1985), 2 f.).

Der Aktienkurs scheint demnach aufgrund seiner vielen Einflussfaktoren und dadurch geringen Manipulationsmöglichkeiten ein probates Mittel für die Bewer- tung der Vorstandsperformance zu sein. Die vielen Einflussfaktoren sorgen aller- dings auch dafür, dass der Vorstand nicht allein für die Entwicklung des Ak- tienkurses verantwortlich gemacht werden kann. Um die langfristige Performance des Vorstandes fair, transparent und objektiv zu vergüten, bedarf es demnach eines Mix aus verschiedenen Bemessungsgrundlagen. Er kann aus allen oben bereits erwähnten quantitativen und qualitativen Faktoren bestehen. (Vgl. Eulerich/ Velte (2013), 9).

Teil dieses Mix kann die Bewertung der CSR-Performance (CSP) sein. Die Be- deutung der CSR und die Tragweite der mit ihrer Performance verbundenen Maß- nahmen wird für Unternehmen heutzutage zunehmend wichtiger. Auch über die bereits strengen gesetzlichen Regularien hinaus, ist das Thema der CSR, vor allem wegen der zunehmenden Sensibilisierung der Gesellschaft verstärktem Medienin- teresse ausgesetzt. Um am Markt zu bestehen, reicht es somit nicht mehr aus, nur die gesetzlichen Forderungen zu erfüllen. Auch vor dem Hintergrund der Wettbe- werbsfähigkeit (vgl. Berrone/ Gomez-Mejia, 103; Pacher/ Wagner/ v. Preen et al. (2015) 84) ist es für Unternehmen und insbesondere größere Konzerne essentiell, sich gesellschaftlicher Verantwortung zu stellen, die über die Einhaltung gesetz- licher Bestimmungen hinausgeht. Um in diesen externen Drucksituationen zu bestehen, werden vermehrt Strategien implementiert, die dazu beitragen sollen, die CSP zu steigern und negative Auswirkungen auf die Umwelt zu vermeiden. Dies soll in einer nachhaltigen Legitimierung durch die Stakeholder resultieren und die Risiken möglicher rechtlicher Haftbarkeit reduzieren. Somit steigert eine gute CSP nicht nur die Reputation und trägt positiv zum Corporate Image bei, sie stärkt die Verbindung zu allen Stakeholdern und erleichtert den Zugang zu Ressourcen aller Art. Da dies alles Faktoren sind, die den langfristigen Un- ternehmenserfolg maßgeblich direkt und indirekt beeinflussen, macht es nur Sinn, Entscheidungsträger auf Basis der CSP zu vergüten. (Vgl. ebenda, 103; Argheyd/ Dow/ McGuire (2003), 343 f.).

Um zu demonstrieren, wie langwierig der Prozess zur Wiederherstellung einer positiven Stakeholder-Wahrnehmung ist, ist die Umweltkatastrophe durch die Ex- plosion der Deepwater Horizon im Golf von Mexiko 2010 als Beispiel prädes- tiniert. Eine Ölbohrplattform von BP Flowers sorgte innerhalb von 3 Monaten für den Austritt von knapp 800 Millionen Liter Öl und damit für eine der größten Ölkatastrophen in der Geschichte. Die Folgen waren für die Natur und den Men- schen verheerend und sind teilweise bis heute noch zu spüren. (Vgl. Spiegel On- line (2015)). Der Aktienkurs fiel zwischen April und Juli 2010 von über 7.500, einem bis heute nicht wieder erreichten Wert, auf teilweise unter 4.000 Punkte - ein Verlust von über 53% (Aktienkurs BP April bis Juli 2010). Trotz großzügiger und einsichtiger Compliance seitens BP, kämpft der Konzern bis heute um sein Überleben und musste in der jüngeren Vergangenheit ganze Geschäftsfelder verkaufen, um sich vor feindlichen Übernahmen zu schützen. (Vgl. ebenda). Trotz der zum Jahrtausendwechsel vollzogenen Imagekampagne, nach der BP nicht länger für British Petroleum, sondern für Beyond Petroleum stehen sollte und der Investition von knapp 3 Milliarden Dollar in alternative Energien im Vorfeld der Ölkatastrophe 2010, wird der Konzern bis heute in der Gesellschaft sehr kritisch wahrgenommen. (Vgl. Stern (2010)). Die CSR-Maßnahmen, die nach der Katas- trophe implementiert wurden, werden demnach noch Jahre andauern, bis sich BP das Vertrauen und die Legitimierung der Gesellschaft aufs Neue erarbeitet hat. (Vgl. Aragon-Correa (1998), 570 f.).

Dadurch wird deutlich, dass die Koppelung von kurzfristigen Vergütungskomponenten (STIs) mit CSR Key Performance Indikatoren (KPI) grundsätzlich ausscheidet. Aufgrund ihrer nur langfristig zu beurteilenden Performance und der für die Unternehmung erst in der Zukunft zu beobachtenden entscheidenden positiven Effekte (vgl. ebenda, 570 f.), müssen KPIs auf Basis der CSP mit langfristigen Vergütungskomponenten (LTIs) verknüpft werden.

Das bereits im Vorfeld beschriebene Fehlen einer einheitlichen Definition der Corporate Social Responsibility führt im Zuge dessen jedoch zu Problemen bei der Quantifizierung.

4.3 Quantifizierung der CSP

Als Definition der CSR wird in dieser Arbeit die dreidimensionale Beschreibung von Carrol unterstützt. Sein Konzept-Modell teilt die CSP in die drei Dimensionen der sozialen Verantwortung (social responsibility), der Gesellschaftsfragen (social issues) und der sozialen Reaktionsbereitschaft (social responsiveness). Die soziale Verantwortung beschreibt die Art der Verpflichtungen der Unternehmung der Gesellschaft gegenüber. Sie können ökonomisch, rechtlich, ethisch oder willkür- lich sein. Die Gesellschaftsfragen umfassen die konkreten Themen, an die die Verpflichtungen der sozialen Verantwortung geknüpft sind. Die soziale Reak- tionsbereitschaft beschreibt schlussendlich die Art und Weise wie die Un- ternehmung den Verpflichtungen der sozialen Verantwortung und den Gesellschaftsfragen entgegentritt und auf diese reagiert.

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