Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Bedürfnistheorie nach Maslow
2.2 Arten der Mitarbeiterbindung
3 Hintergründe der Mitarbeiterbindung
3.1 Gesellschaftliche Struktur
3.2 Bedeutung für Mitarbeiter und Unternehmen
4 Maßnahmen zur emotionalen Mitarbeiterbindung
4.1 Unternehmenskultur
4.2 Personalführung
4.3 Work-Life-Balance
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Bedürfnishierarchie nach Maslow (vgl. Antonides 1996, S. 27)
Abbildung 2 A Three-component Model of Organizational Commitment (vgl. Meyer und Allen 1991, S. 68)
Abbildung 3 Fluktuationsneigung nach dem Grad der emotionalen Bindung (Gallup Deutschland 2015)
Abbildung 4 Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Kontinuität bei schwächerer Zuwanderung (Statistisches Bundesamt 2015)
Abbildung 5 Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen mit hoher und mit niedriger emotionaler Bindung (Gallup Deutschland 2015)
Abbildung 6 Die wichtigsten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und deren Umsetzung in den Unternehmen (Hays AG 2016)
Abbildung 7 Aktuelle starke Einflussfaktoren des (affektiven) Organisationalen Commitments hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit durch das Management und ihres Humanressourcen-Bezugs (vgl. Westphal und Gmür 2009, S. 221)
1 Einleitung
Aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels, dem Konflikt zwischen den Generationen und der demografischen Entwicklung in Deutschland sieht sich die Personalpolitik mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Reaktionen auf die Entwicklungen verbergen sich hinter den Schlagworten Organizational Commitment, War for Talents, Employer Branding und Personalmarketing. Unternehmen haben den Wert der Mitarbeiter als Schlüsselfaktor für ihre Wettbewerbsfähigkeit erkannt, sodass sie mittels einer innovativen Unternehmenskultur in Bezug zu aktuellen Trends eine langfristige Mitarbeiterbindung fördern möchten (Hays AG 2016). Etablierte Konzepte werden an die neuen Herausforderungen angepasst und innovative Modelle der Personalentwicklung, Kommunikation und neuartige Führungskonzepte gewinnen an Bedeutung und werden in der Unternehmensstrategie verankert. Der Vergleich des Engagement Index, welcher jährlich von dem Beratungsunternehmen Gallup (2015) veröffentlicht wird zeigt, dass die Anzahl von Mitarbeitern, welche nicht emotional an ihr Unternehmen gebunden sind, tendenziell sinkt. Allerdings haben 15 % der Beschäftigten bereits innerlich gekündigt, während emotional hoch gebundene Mitarbeiter lediglich einen Anteil von ebenfalls 15 % ausmachen. „Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe zwischen 73 und 95 Milliarden Euro jährlich.“ (Gallup Deutschland 2015). Studien belegen zudem den positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und der Unternehmensperformance (Collins und Smith 2006). Insbesondere bei Top Performern und Mitarbeitern in Schlüsselpositionen lohnt sich der Aufwand eines zielgerichteten Personalmanagements, da diese über spezifisches Wissen hinsichtlich Prozessen und Produkten und hohe Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen verfügen (Kwon et al. 2010). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den theoretischen Ansätzen der Mitarbeiterbindung und der Problemstellung wie sich Mitarbeiter stärker emotional an das Unternehmen binden lassen.
2 Theoretische Grundlagen
Als theoretische Basis für die Mitarbeiterbindung können verschiedene theoretische Modelle herangezogen werden, wie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg oder die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Bernard. Maslow liefert mit seiner Bedürfnistheorie ein umstrittenes aber treffendes Konstrukt zur Beschreibung der Motivation von Individuen und differenzierte Hintergründe zur Mitarbeiterbindung. Die Bedürfnistheorie nach Maslow soll in diesem Abschnitt näher erläutert werden. Um Gruppenstrukturen theoretisch zu untersuchen liefert die Theorie der sozialen Identität nach Tajfel weiterführende sozialpsychologische Grundlagen und Anknüpfungspunkte zu Maslows Bedürfnistheorie.
2.1 Bedürfnistheorie nach Maslow
In einem Unternehmen ist es von großer Bedeutung, durch welche Anreize ein Mitarbeiter motiviert werden kann. Die klassischen Motivationstheorien beruhen auf der Identifikation menschlicher Bedürfnisse und dem Anspruch auf Befriedigung. Motive bestimmen Richtung und Dauer des menschlichen Handelns und lassen sich in extrinsische und intrinsische Motive einteilen. Während intrinsische Motive ihre Befriedigung in der Arbeit selbst finden und über einen längeren Zeitraum Einfluss auf das Handeln von Individuen nehmen, werden extrinsische Motive durch äußere Anreize erfüllt und wirken sich nur kurzfristig aus.
Ein namhafter aber auch kontrovers diskutierter Ansatz der Motivationsforschung ist die Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow (1954), die davon ausgeht, dass Menschen durch Instinkte, welche den ureigenen Bedürfnissen entsprechen, zu motivieren sind. Maslow beschreibt fünf Klassen von Bedürfnissen, die in einer Pyramide hierarchisch aufgebaut sind. Die Klassen gliedern sich aufsteigend von physiologischen Bedürfnissen, über Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Selbstwertschätzung bis hin zur Selbstverwirklichung, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Die Erfüllung einer Bedürfnisklasse hat ein Streben nach der nächsthöheren Hierarchieebene zur Folge mit der Voraussetzung, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen erfüllt sind. Selbstverwirklichung ist das höchste Bedürfnis und die Motivation, die individuellen Möglichkeiten zu verwirklichen. Das Modell wird auch in Bezug zu einzelnen Lebensphasen gesetzt, wobei jüngere Menschen nach Befriedigung der sozialen Bedürfnisse und ältere verstärkt nach Selbstverwirklichung streben. Doch gerade diese Anschauungsweise wird als Kritikpunkt der Bedürfnispyramide aufgeführt, da es Menschen gibt, die eine hohe Bedürfnisklasse erreicht haben, obwohl eine niedrigere nicht erfüllt ist (Lippold 2015; Myers et al. 2014).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Bedürfnishierarchie nach Maslow (vgl. Antonides 1996, S. 27)
Die sozialpsychologische „Theorie der sozialen Identität“ („Social Identity Theory“) nach Henri Tajfel beschreibt Strukturen und Interdependenzen zwischen Gruppen im sozialen Kontext, Die Theorie erläutert sowohl die Dynamik von Gruppenbeziehungen, als auch Verhalten der einzelnen Individuen in den Gruppen. Die soziale Identität beschreibt Charakteristika, die von den Gruppenmitgliedern geteilt werden und unterscheidet sich somit zur persönlichen Identität, welche idiosynkratrisch ausgeprägt ist. In Bezug auf die organisationale Identifikation postuliert Pratt (1998) Gruppen von Mitarbeiterwünschen, welche sich aus der Theorie der sozialen Identität ableiten lassen (Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstaufwertung und Ganzheitlichkeit). Diese Aspekte spiegeln sich auch in der Bedürfnishierarchie von Maslow (1954) wider, wie im nächsten Kapitel noch betrachtet wird.
2.2 Arten der Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung, in der englischsprachigen Fachliteratur als „Organizational Commitment“, „Employee Engagement“ oder „Employee Retention“ aufgeführt, kann mit Hilfe von verschiedenen Ansätzen beschrieben werden. Das Ziel von Retention Management ist es, Mitarbeiter durch ein Gefühl von Zugehörigkeit, Verbundenheit und Identifikation nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Eine einheitliche Definition des Begriffs Mitarbeiterbindung liegt in der Literatur der Sozial- und Organisationspsychologie nicht vor. Bröckermann beschreibt das Konstrukt mit den Stichworten Identifikation, Integration, Loyalität, Mitarbeiterbindung, Personalbindung und Personalerhaltung (Bröckermann und Bausch-Weis 2004, S. 15–31). Der Terminus Organizational Commitment wird in der Literatur als Identifikation mit einer Organisation definiert und dabei häufig dem Konstrukt der Mitarbeiterbindung gleichgestellt, da sich viele Bestandteile überschneiden. Das Drei-Komponenten-Modell des „Organizational Commitment“ von Meyer und Allen (1991), wie in Abbildung 2 dargestellt, differenziert zwischen affektivem, kalkulatorischem und normativem Commitment. In Abbildung 2 wird zudem ersichtlich, dass die drei Ausprägungen nicht getrennt voneinander betrachtet werden dürfen und Interdependenzen zu zahlreichen sozialpsychologischen und unternehmensspezifischen Faktoren aufweisen. Die einzelnen Faktoren wiederum können durch diverse Maßnahmen des Retention Managements beeinflusst werden, um Individuen an eine Organisation zu binden. Weitere Theorien unterscheiden sich in spezifischen Abgrenzungen oder Erweiterungen, welche an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden (Bruhn und Stauss 2010, S. 229–252).
Affektives Commitment beschreibt die emotionale Verbundenheit mit der Organisation und die Identifikation des Individuums mit den kognitiven Unternehmenswerten und -zielen. Bei einem hohen affektiven Commitment hat die Organisation eine persönliche Bedeutung für die Person, sodass sie dieser weiter angehören will (Dick 2003; Meyer und Allen 1997; Weitbrecht 2005).
Neben der emotionalen Verbundenheit werden von Meyer und Allen (1991) rationale Beweggründe definiert, welche unter dem Terminus kalkulatorisches, kalkulatives oder fortsetzungsbezogenes Commitment beschrieben werden. Das kalkulatorische Commitment resultiert aus dem Vergleich von möglichen Verlusten und Gewinnen bei einem Wechsel der Organisation. Die Bindung wird durch rationale Überlegungen des Individuums begründet, wobei dies Verluste der Senioritätsrechte, eine betriebliche Altersvorsorge, ein Dienstwagen oder andere ökonomische Größen sein können, während unter Gewinn neue Chancen, neue Verantwortungsebenen oder ein höheres Entgelt verstanden werden können (Bruhn und Stauss 2010).
Die dritte Ausprägung in dem Modell von Meyer und Allen (1991) ist das normative Commitment, welches aus einem ethisch-normativen Verantwortungsgefühl entsteht. Die Akzeptanz der Organisationswerte und von der Organisation getätigte Investitionen (z.B. Aus- und Fortbildung) evozieren die ethische und moralische Verpflichtung und die Loyalität des Individuums in der Organisation zu verbleiben.
In der Literatur wird als Erweiterung ein vierter Ansatzpunkt in organisationalem Commitment differenziert, welcher unter dem Terminus „Zwangsbindung“ beschrieben wird und bedeutet, dass das Verlassen der Organisation keine mögliche Alternative darstellt (Bruhn und Stauss 2010; Klimecki et al. 2005). Die einzelnen Bestandteile der Mitarbeiterbindung kovariieren in unterschiedlicher Ausprägung, wie in der Metaanalyse von Westphal und Gmür (2009) veranschaulicht wird, ebenso wie deren Auswirkungen auf arbeitsbezogenes Engagement und Arbeitsleistung (Somers und Birnbaum 1998).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 A Three-component Model of Organizational Commitment (vgl. Meyer und Allen 1991, S. 68)
Ferner können unterschiedliche Bindungsgrade der jeweiligen Komponenten priorisiert werden. Diese führen in aufsteigender Reihenfolge von der Zwangsbindung (1) über das kalkulatorische Commitment (2) und der affektiven Bindung (3) bis hin zur normativen Verpflichtung (4) (vgl. Bruhn und Stauss 2010). Positive Ausprägungen der korrelierenden Konstrukte resultieren in einer Bindung des Individuums zu einer Organisation. In Abbildung 3 ist zu erkennen, dass eine hohe Mitarbeiterbindung signifikanten Einfluss auf die Fluktuationsneigung besitzt, wie im Gallup Engagement Index (2015) ermittelt wurde. Organisationales Commitment wird in der Forschung als eine besonders stark aktivierende Kraft in den Motivationsprozess eingeordnet. Westphal und Gmür (2009) ermittelten in ihrer Metaanalyse bedeutende arbeits- und organisationsbezogene Einflussfaktoren des affektiven Commitments. Gezielte Maßnahmen, welche diese Grundlagen aufgreifen können Motivation sowie Arbeitszufriedenheit steigern und Fluktuation verhindern. In Anlehnung an die Ausführungen der „Social Identity Theory“ und der „Self-Categorisation Theory“ beschreibt Pratt (1998) die theoretische Zusammenhänge zu organisationalem Commitment und organisationaler Identifikation. Westphal und Gmür (2009) greifen diese Zusammenhänge in ihrer Metaanalyse auf und erkennen Muster zur Zuordnung zu diversen Aspekten der beiden Theorien. Als moderate Einflussfaktoren werden hauptsächlich Elemente der Gruppe „Sicherheit“ identifiziert. Mittelstarke Einflussfaktoren finden sich insbesondere in den Gruppen „Zugehörigkeit“ und „Selbstaufwertung“. „In stärkster positiver Beziehung zum affektiven Commitment stehen Faktoren, die offensichtlich alle vier Gruppen von Mitarbeiter-Wünschen gleichzeitig beantworten: Transformationaler Führungsstil, unterstützende Personalpolitik, interpersonelle Gerechtigkeit und ethisches Klima.“ (Westphal und Gmür 2009, S. 229) Die aufgeführte Reihenfolge steht wiederum in Zusammenhang mit dem Sicherheitsbedürfnis, den sozialen Bedürfnissen und der Selbstwertschätzung gemäß der Bedürfnishierarchie nach Maslow.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Fluktuationsneigung nach dem Grad der emotionalen Bindung (Gallup Deutschland 2015)
3 Hintergründe der Mitarbeiterbindung
Die Entwicklung der gesellschaftlichen Struktur und der einhergehende Mangel an qualifizierten Fachkräften bedarf einer Neuausrichtung von zukunftsorientierten Unternehmungen. Die Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen ist heute ein wesentlicher Entstehungsort von Wettbewerbsvorteilen und stellt somit eine zentrale personalwirtschaftliche Aufgabe dar. Im folgenden Abschnitt sollen einige gesellschaftliche Faktoren der Mitarbeiterbindung betrachtet werden, als auch die Bedeutung für Mitarbeiter und Unternehmen.
3.1 Gesellschaftliche Struktur
Die Auswertung des Statistischen Bundesamts (2015), welche in Abbildung 4 dargestellt ist, verdeutlicht einen steigenden Anteil der Bevölkerungsgruppe von Menschen über 65 Jahren. Von 2013 bis 2030 wird der Anteil dieser Gruppe von 20 Millionen Menschen auf 28 Millionen Menschen wachsen, während der Anteil von Menschen im erwerbsfähigen Alter (20 bis 64 Jahre) von 61 auf 55 Millionen sinken wird. Mit der demografischen Entwicklung und dem Mangel an erwerbsfähigen, qualifizierten Mitarbeitern sehen sich Unternehmen mit existenziellen Herausforderungen konfrontiert, was sich auch in dem von Michaels beschriebenen „War for Talents“ auf dem Arbeitsmarkt widerspiegelt (Chambers et al. 1998; Michaels et al. 2009). Neben dem Problem der alternden Gesellschaft zeigt sich ein Wertewandel zwischen den einzelnen Generationen. In der Soziologie wird die Generation Y (Jahrgang 1980 bis 1999) als technologieaffine und selbstbewusste Generation beschrieben, welche im Beruf insbesondere nach Sicherheit, Zufriedenheit und Work-Life-Balance strebt. Diese Eigenschaften spiegeln sich auch in der Studentenbefragung von Ernst & Young (2014) wider: „Bei männlichen und weiblichen Studenten sind Jobsicherheit, ein gutes Gehalt und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf die wichtigsten Faktoren bei der Bewertung von Arbeitgebern.“ (Ernst & Young GmbH 2014) Zudem zeigt sich bei der Generation Y eine erhöhte Wechselbereitschaft, wie ebenfalls bei der Befragung ermittelt wurde: „Zwei Drittel der Studenten in Deutschland wollen bei ihrem ersten Arbeitgeber nicht länger als vier Jahre bleiben.“ (Ernst & Young GmbH 2014) Durch eine hohe Qualifikation ist die Generation Y von ihren guten Chancen auf dem Arbeitsmarkt überzeugt, was die Wechselbereitschaft zusätzlich begünstigt. „Mehr als acht von zehn Studenten in Deutschland sind davon überzeugt, dass sie nach dem Studium schnell einen adäquaten Job finden werden.“ (Ernst & Young GmbH 2014) Die Mitglieder dieser Generation haben das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und das Verlangen Erfahrungen zu sammeln (Ruthus 2014; Troger 2016). Damit streben sie in Maslows Bedürfnishierarchie nach dem obersten Ziel der Pyramide, da physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsverlangen oftmals schon von Grund auf erfüllt sind, während ältere Generationen noch mit existentiellen Nöten konfrontiert waren. Die Kienbaum HR Studie zeigt, dass Unternehmen in Deutschland den Wertewandel der jungen Arbeitnehmergeneration, innerbetriebliche Generationenkonflikte sowie Knappheit qualifizierter Arbeitskräfte deutlich wahrnehmen (Kienbaum 2014). Die genannten Faktoren und Untersuchungsergebnisse erschweren es den Unternehmen sowohl qualifizierte Mitarbeiter zu binden, als auch Generationenkonflikte im Unternehmen zu vermeiden. Die zunehmend alternde Bevölkerung und Diversität birgt für Unternehmen demnach sowohl Potentiale, als auch neue Risiken, wie sinkende Leistungsfähigkeit, Diskriminierung und einen Konflikt zwischen den Generationen. Ein effektives Management muss darauf abzielen, die Diversität im Unternehmen zu seinem Vorteil zu nutzen, negative Effekte präventiv abzuwenden (Boehm und Dwertmann 2015; Klaffke 2014) und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Kontinuität bei schwächerer Zuwanderung (Statistisches Bundesamt 2015)
3.2 Bedeutung für Mitarbeiter und Unternehmen
Aus dem HR-Report 2015/2016 der Hays AG gehen als Schwerpunkte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur mit 41 % und die Mitarbeiterbindung mit 38 % hervor (Hays AG 2016). Der psychologische Vertrag, als Element der emotionalen Mitarbeiterbindung, wird als Vereinbarung über einen gegenseitigen Austausch zwischen Organisation und Individuum geschlossen. Er beinhaltet implizite Erwartungen, welche über den formalen Arbeitsvertrag hinausgehen (Suazo et al. 2009). Wird der psychologische Vertrag gebrochen erfolgt eine innere Kündigung des Mitarbeiters, welches die Vorstufe für Fluktuation sein kann. „Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe zwischen 73 und 95 Milliarden Euro jährlich.“ (Gallup Deutschland 2015) Mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen werden drei potentielle Risiken in Verbindung gebracht: Verlust von Know-how, Kernkompetenzen und Unternehmenskohäsion (Bruhn und Stauss 2010). Zudem können sich hohe Personalbeschaffungskosten, der Verlust von persönlichen Netzwerken und ein erhöhter Druck auf verbleibende Mitarbeiter negativ auf Unternehmenswerte und -ergebnisse auswirken. Eine Absenz von Mitarbeiterbindung erhöht Studien zufolge nicht nur das strategische Personalrisiko, sondern gefährdet aufgrund fehlender Bleibe-/Leistungsmotivation auch die Wettbewerbsfähigkeit und den ökonomischen Erfolg des Unternehmens (Huselid 1995), wie auch in der Abbildung 5 im Rahmen des Engagement Index verdeutlicht wird (Gallup Deutschland 2015). Weitere Symptome für Motivationsverluste sind u.a. geringe Zufriedenheit, hohe Fehlzeitenquote, Änderungswiderstände und Qualifikationsverluste (Bruhn und Stauss 2010). Indikatoren und Ursachen für innere Kündigung wurden in zahlreichen Studien untersucht (Meyer et al. 2008). Die Metaanalyse von Griffeth et al. (2000) zeigt Determinanten für Fluktuation in den Bereichen Arbeitsinhalte, Stress, Gruppenzusammenhalt, Eigenständigkeit und Führung. Die besten Indikatoren für Fluktuation sind Arbeitszufriedenheit und -engagement, sowie Organisational Commitment und Organisational Behavior (Griffeth et al. 2000; Du Plooy und Roodt 2010). Ein hohes Maß an Mitarbeiterbindung führt zu einem höheren Commitment und einer verbesserten Arbeitsmentalität der Mitarbeiter und damit zu einer motivierten Belegschaft (Mehta und Mehta 2013; Markos und Sridevi 2010; Azoury et al. 2013). Organizational Citizenship Behavior beschreibt eine Anpassung und ein zusätzliches Engagement, welches über die vertraglichen Pflichten und die geforderte Motivation hinausgehen. Studien belegen, dass die Arbeitsleistung oder Mitarbeiter und der Organisation durch das opportunistische Verhalten gesteigert wird (Dick 2003; Smith et al. 1983).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen mit hoher und mit niedriger emotionaler Bindung (Gallup Deutschland 2015)
Die Bedeutung für den Mitarbeiter ist individuell geprägt und kann anhand der Bedürfnistheorie von Maslow oder der in Kapitel 2.1 aufgeführten Gruppen von Pratt (1998) in Anlehnung an die „Social Identity Theory“ erläutert werden. Studien und aktuelle Umfragen geben Auskunft über die individuellen Ausprägungen, Anforderungen und Erwartungen der Individuen. Die Bindung zum Unternehmen vermittelt Sicherheit, Akzeptanz und ein Zugehörigkeitsgefühl. Durch die Identifikation mit dem Unternehmen, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten und einer gewissen Autonomie wird dem Mitarbeiter eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geboten. Durch gute Leistung und eine gelebte Feedback-Kultur erlangt der Mitarbeiter eine Wertschätzung und Förderung seiner Arbeit, sodass eine Zufriedenheit im Beruf auch positive Auswirkungen auf das Privatleben und die Gesundheit hat. Angelehnt an die Bedürfnishierarche nach Maslow sind zur Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse eine vertrauensbasierte Führung und ein sicheres Einkommen von Bedeutung. Die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter können durch Akzeptanz, Zugehörigkeit, sowie eine ehrliche Kommunikation im Unternehmen erfüllt werden. Selbstwertschätzung kann zum einen durch Selbstvertrauen, Unabhängigkeit und Kompetenz erlangt werden, zum anderen auch durch den Respekt und die Beachtung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die höchste Stufe der Selbstverwirklichung kann durch die Realisierung eigener Potentiale und Kreativität erreicht werden, was im beruflichen Umfeld die Königsdisziplin darstellt.
4 Maßnahmen zur emotionalen Mitarbeiterbindung
Aus einer Befragung von 190 Personalverantwortlichen führender Unternehmen geht hervor, dass 50 % der Teilnehmer erhöhte Anforderungen an das Retention Management in ihrem Unternehmen sehen (Kienbaum 2014). Identifikation der Arbeitnehmer mit den Werten des Unternehmens sowie ein demografieorientiertes Personalmanagement und auf individuelle Präferenzen und Lebensabschnitte abgestimmte Maßnahmen sind zentrale Handlungsfelder in Hinblick auf eine langfristige Mitarbeiterbindung. Neben dem Führungsverhalten sowie einem diversity-gerechten Personalmanagement ist die Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor (Boehm und Dwertmann 2015). Zudem haben Adams und Crafford (2012) diverse Strategien für eine positive Arbeitsmoral entwickelt, welche in direktem Bezug zur Mitarbeiterbindung stehen. Diese sind unter anderem Führung, Fort- und Weiterbildung, Karrieremanagement, berufliche Flexibilität und Work-Life-Balance. Sowohl organisationales Commitment, als auch Personalarbeit weisen eine signifikante Verbindung zur operativen Ausbringung und Finanzen auf (Wright et al. 2003; Jiang et al. 2012), während bei der Bezahlung keine direkten Zusammenhänge erkannt werden können. Die Studie von Kwon et al. (2010) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der Fokus der Mitarbeiterbindung im Personalmanagement nicht nur auf gewöhnliche Mitarbeiter gerichtet wird, sondern insbesondere auf Top Performer, welche eine wesentliche Bedeutung für Unternehmen haben. Für eine effektive und nachhaltige Implementierung von Strategien im Personalmanagement muss der Fokus auf eine klare Formulierung und Kommunikation später gelegt werden (Becker und Huselid 2006). Außerdem wird der positive Effekt von Maßnahmen zur Motivationsförderung mit zunehmender Unternehmensgröße essentieller für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sein (Degeest et al.). Aus Abbildung 6 gehen einzelne Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung im Rahmen des HR-Report 2015/2016 der Hays AG hervor. Bei einigen wesentlichen Aspekten, wie z.B. „Gutes Betriebsklima“, ist noch signifikanter Handlungsbedarf in der Umsetzung notwendig.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 Die wichtigsten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und deren Umsetzung in den Unternehmen (Hays AG 2016)
4.1 Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur, die als Summe aller Werte und Normen den Charakter eines Unternehmens bildet, wirkt sich unter anderem mittelbar und unmittelbar auf die Motivation, die Erfüllung und die Qualität der Arbeit aus. Die essentielle Voraussetzung der Mitarbeiterbindung ist eine belastbare und ehrliche Basis der Unternehmenskultur, deren Charakter es zu vermitteln gilt. Eine wahrnehmbare und innovative Unternehmenskultur, bei der durch bestimmte Vorgehensweisen ersichtlich wird, dass sie tatsächlich ausgeübt wird, kann auf einen Mitarbeiter bindend wirken. Herrscht allerdings ein bedeutender Unterschied zwischen der nach außen vermittelten Unternehmenskultur und der tatsächlich gelebten, kann dies zu einer Desillusion führen und schließlich zu einer Verletzung der emotionalen Mitarbeiterbindung. Die Unternehmenskultur als unmissverständlicher Rahmen suggeriert Klarheit und Offenheit und kann als Employer Branding zukünftige Mitarbeiter vom Unternehmen überzeugen. Die meisten Bedingungen, die bei der Mitarbeiterbindung realisiert werden, sollten in der Unternehmenskultur und im Leitbild etabliert sein, wodurch eine innere Stabilität und die Verknüpfung der unterschiedlichen Maßnahmen des Personalmanagements ermöglicht wird. Dazu gehören unter anderem Mitarbeiterorientierung, Respekt und Wertschätzung, offene Kommunikationskultur, flache Hierarchien und Toleranz. Aus der Studie von Collins und Smith (2006) geht hervor, dass commitment-orientierte Personalstrategien positiv mit den Faktoren Kooperation und Vertrauen in Bezug zur Unternehmenskultur korrelieren.
Ein selektiv agierendes Human Resource Management (HRM) ist in der Lage ein Unternehmen zu einer höheren Leistung zu befähigen, indem es die intrinsische Arbeitszufriedenheit und das organisationale Engagement fördert. Die Intensität der Investitionen in entsprechende Strategien im HRM steht in positiver Korrelation zur Arbeitszufriedenheit und zum organisationalen Engagement der Mitarbeiter (White und Bryson 2013; Angle und Perry 1981; Arthur 1994; Abdul Rashid et al. 2003). Mitarbeiter wünschen sich von ihren Arbeitgebern soziale Zugehörigkeit, Anerkennung, Anteilnahme und eine ehrliche Kommunikation, um sich mit dem Unternehmen und deren Wertesystem identifizieren zu können, welche essentielle Faktoren der Bedürfnishierarchie nach Maslow darstellen. Bei einer negativ empfundenen Kommunikation im Unternehmen besteht das Risiko, dass sich das Arbeitsklima und daraus resultierend die Mitarbeiterbindung verschlechtert. Neue Kommunikationsstandards müssen eingeführt werden, wobei insbesondere die Führungskräfte in ihrer Vorbildsfunktion gefragt sind, indem sie eine Besprechungskultur der konstruktiven Kritik, der Diskussionsfreude und des konstruktiven Feedbacks vorleben. Die Identifikation mit dem Unternehmen, das Gefühl der Zugehörigkeit und das Bedürfnis der subjektiven Wertschätzung sind essentiell wichtig und korrelieren mit der Theorie der sozialen Identität nach Tajfel und der Bedürfnistheorie nach Maslow. Das Organisationsklima, welches die subjektiven Empfindungen des Zusammenarbeitens beschreibt, ist für die Mitarbeiterbindung von großer Bedeutung, wobei insbesondere Harmonie, Herausforderung bei der Arbeit, Autonomie, Kooperation und ein positives Verhältnis zur Führungskraft spielen eine entscheidende Rolle spielen (Loffing und Loffing 2010, S. 51–59).
4.2 Personalführung
Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, ist eine effektive Personalführung, mit einer zielorientierten Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften unabdingbar. Westphal und Gmür (2009) empfehlen Führungskräften den Ist-Stand auf Kriterien zu untersuchen, die unmittelbaren Bezug zum Humankapital aufweisen und unmittelbar durch das Management (Mngt.) gelenkt werden können (Abbildung 7, Quadrant rechts oben). Sind die Einflussfaktoren der oberen Quadranten auf dem Soll-Wert, ist eine positive Auswirkung auf die Faktoren in den unteren Quadranten zu erwarten (Westphal und Gmür 2009).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 Aktuelle starke Einflussfaktoren des (affektiven) Organisationalen Commitments hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit durch das Management und ihres Humanressourcen-Bezugs (vgl. Westphal und Gmür 2009, S. 221)
Die Studie von Engelbrecht et al. (2014) findet positive Zusammenhänge zwischen Arbeitsmoral, Vertrauen in die Führungskraft und einem ethischen Führungsverhalten. Die Ergebnisse der Studie belegen die Relevanz der einzelnen Faktoren im Führungsverhalten für die Bildung von vertrauensbasierten Beziehungen zu Mitarbeitern. Eine wahrgenommene Unterstützung, Wertschätzung und Betreuung der Mitarbeiter durch eine innovative Organisation und geschulte Führungskräfte führen nachweislich zu einem gesteigerten affektiven Commitment und senkt die Fluktuationsbereitschaft der Belegschaft (Lok und Crawford 2004; Eisenberger et al. 1997). Voraussetzung für Vertrauen und Leistung ist ein authentisches Führungsverhalten (Rhoades et al. 2001; Tsui et al. 1997; Clapp-Smith et al. 2008). Nach Geyer und Steyrer (1998) sollte dieses Führungsverhalten durch vier Faktoren Charisma, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung und individuelle Wertschätzung den Mitarbeitern verkörpert werden. Beim transformationalen Führungsstil soll eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter erreicht werden, indem sie sich durch die Gestaltung von Werten und Haltungen für höhere, intrinsische Ziele einsetzen, die über ihre individuellen Ziele hinausgehen. Das Management agiert nach einem Modell, das den Wertevorstellungen und Visionen des Unternehmens entspricht und beeinflusst höhere Motive, um eine dauerhafte Aufbesserung des Unternehmens zu sichern. Ziel ist es, durch persönliche Wertschätzung Mitarbeiter zu ermutigen und gemäß Maslow ihre Selbstachtung zu stärken, wodurch eine positive Rückkopplung entsteht. Während bei der transaktionalen Führung die unteren Bedürfnisebenen der Hierarchie nach Maslow angesprochen werden, agiert die transformationale in den Ebenen Selbstwertschätzung und Selbstverwirklichung. Die Personalführung soll den Rahmen und die Möglichkeiten schaffen, Bedürfnisse gemäß der Hierarchie nach Maslow erfüllen zu können. Unternehmen müssen den Mitarbeitern ihren Raum geben, um sich persönlich und beruflich weiterentwickeln und entfalten zu können, insbesondere in einer Zeit des kurzzyklischen technologischen Fortschritts. Die Erfüllung der Bedürfnisse erzeugt eine Zufriedenheit, welche in intrinsischer Motivation und Bindung der Mitarbeiter resultiert. Aus der Studie von Judge und Piccolo (2004) zu der Geltung und dem Zusammenwirken unterschiedlicher Führungsstile geht hervor, dass die transformationale Führung einen hohen Einfluss auf Führungseffizienz und Mitarbeitermotivation hat. Neben dem transformationalen haben jedoch auch der transaktionale und der „Laissez-faire“ Führungsstil eine hohe Korrelation. Es wurde nachgewiesen, dass eine situative Führung, die Kombination von unterschiedlichen Führungsstilen und -praktiken, sich positiv auf Führungseffizienz und Arbeitsleistung auswirkt (Judge und Piccolo 2004; Lowe et al. 1996; Jost 2013).
4.3 Work-Life-Balance
Der wirtschaftliche Aspekt für Praktiken zur Implementierung einer Work-Life-Balance, begründet sich durch höhere Chancen Top Performer und qualifiziertes Fachpersonal anzuziehen und bestehende Mitarbeiter zu binden, um die Wirtschaftlichkeit der Organisation zu verbessern (Beauregard und Henry 2009). Ein direkter Bezug zur Unternehmensperformance besteht nach Beauregard und Henry (2009) nicht, vielmehr sind es einzelne Aspekte der Unternehmenskultur und -führung welche unter dem Terminus „Work-Life-Balance“ aufgeführt und propagiert werden. Die Unterstützung von außerbetrieblichen Aktivitäten und die Möglichkeiten für flexibles Arbeiten erhöhen neben der Erfüllung des psychologischen Vertrags das organisationale Commitment und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter (Sturges und Guest 2004; Beauregard und Henry 2009; Eisenberger et al. 1990). Um Motivation, Treue und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter beständig aufrechtzuerhalten, müssen Privat- und Arbeitsleben ausgewogen sein. Eine Anpassung der Arbeitsbedingungen durch Gleitzeit, Mobiles Arbeiten oder Serviceangebote wie Gesundheitsförderprogramme, Kinderbetreuung aber auch Weiterbildungsveranstaltungen und Wiedereinsteigerprogramme führen zu einer höheren Zufriedenstellung und einer stärkeren Mitarbeiterbindung. Die Qualität der Arbeit, die Kreativität und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter steigt während sich Abwesenheitszeiten und Fluktuation verringern. Dies bietet für alle Beteiligten vom Mitarbeiter über das Unternehmen bis hin zur Gesellschaft einen volkswirtschaftlichen Nutzen (BMFSFJ August 2005). Ein biografie-orientiertes HRM unterstützt die Gleichstellung der Geschlechter und vereinfacht die Organisation der Familienplanung. Work-Life-Balance-Maßnahmen versuchen individuelle, soziale und kulturelle Faktoren gewinnbringend zu vereinen (Stangel-Meseke 2015). Nach Maslow ist die Selbstverwirklichung das höchste Bedürfnis und die Motivation, die individuellen Möglichkeiten zu verwirklichen. Eine kategorische Abtrennung von Arbeit und Freizeit sieht die Generation Y als überholt an und zeigt die Bereitschaft auch in ihrer freien Zeit den Arbeitgeber zu unterstützen. Gleichzeitig erwartet sie, einen gewissen Teil ihrer privaten Aufgaben während der Arbeitszeit durchführen zu dürfen (Ruthus 2014). Während die betriebliche Altersvorsorge keinen Anreiz auf die Generation Y hat, dient sie vielen Mitarbeitern zur Absicherung und nimmt ihnen die Angst. Dieses Sicherheitsgefühl ist ein Grundbedürfnis nach Maslow und stärkt die Bindung des Mitarbeiters an da Unternehmen.
[...]