Konfliktgespräche mit Mitarbeitern. Möglichkeiten und Grenzen

Leitfaden zur Gesprächsführung


Ausarbeitung, 2016
20 Seiten, Note: 1.0
Rubi Mauer (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Kontext
1.1 Zielsetzung
1.2 Herausforderung
1.3 Rahmenbedingungen und Hilfsmittel

2 Ablauf der Präsentation

3 Agenda

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Kontext

Fiktiver Auftraggeber ist die SRH Kliniken GmbH, welche zehn Akutkrankenhäuser in Baden-Württemberg und Thüringen betreibt.[1] Es sollen die leitenden Physiotherapeuten und -therapeutinnen und deren Stellvertreter/-innen der Kliniken im Themenbereich „Konfliktgespräche mit Mitarbeitern führen: Möglichkeiten und Grenzen“ geschult werden. Der Titel ist damit vorgegeben. Ich bin externe Trainerin mit dem Auftrag, die Kompetenzen der Seminarteilnehmer im Bereich „Gesprächsführung und Moderation“ zu verbessern. Es wird eine Teilnehmerzahl der Zielgruppe von 20 Personen bei einer Präsentationszeit von 25 Minuten vorgegeben. Um den Transfer in das Arbeitsleben zu fördern, wurden im Vorfeld typische Konflikte erfragt.[2] Dies unterstützt die Effektivität und Effizienz der Maßnahme, sowie die Evaluierung des Weiterbildungserfolgs und erhöht somit das Commitment der Teilnehmer.

1.1 Zielsetzung

Die Präsentation befasst sich mit dem Thema „schwierige Mitarbeitergespräche“, welches in Fachbüchern bis vor etwa 15 Jahren unzureichend bis gar nicht behandelt wurde und auch heute oft nur als „Special“ eingefügt wird. Konfliktgespräche sind im Kontext von Führung meistens unumgänglich. Der Vortrag soll beitragen, souveräner mit Hindernissen in solchen Interaktionen umzugehen. Für erfolgreiche Führung ist es unabdingbar, Konfliktsituationen in konstruktive Bahnen zu lenken und eine Gesprächssituation ohne Verlierer zu schaffen, wofür eine gute Kommunikationsfähigkeit Grundvoraussetzung ist.[3] In diesem Sinne dient die optimale Bewältigung eines Konfliktgesprächs, als Teil des „Werkzeugkastens“ für gute Führung, dem gesamten Unternehmen.

1.2 Herausforderung

Die Herausforderung besteht neben dem Vermitteln von Gesprächsführungskompetenzen darin, dass unterschiedliche Führungspersönlichkeiten (hiermit ist die Interpretation und Präsentation der eigenen Rolle der leitenden Physiotherapeuten/innen gemeint), durch Selbstführung in emotional bewegten Gesprächen, einen erheblichen Einfluss auf den Gesprächsverlauf haben können. Weiterhin muss auf die Grenzen der Kompetenzen der Führungskraft eingegangen werden, weil manchmal die Hilfe von Fachkräften aus Spezialbereichen vonnöten ist.

1.3 Rahmenbedingungen und Hilfsmittel

Die Hilfsmaterialien bestehen aus: Projektor, Folien, Whiteboard, Flipchart und Stiften. Die Stühle stehen in U-Form, womit eine freie Sicht gewährleistet ist. Rollenspiele und Gruppenarbeiten sind aufgrund der Kürze der Zeit nicht vorgesehen.

2 Ablauf der Präsentation

Der Computer ist gestartet, während das Publikum noch den Raum betritt. Der Vortragstitel (F1) fungiert als Bildschirmschoner und ist auf der Projektionsfläche zu sehen. Die Argumentation erfolgt mit Hilfe des „klassischen Trichters[4] “, wobei sich die Argumente aneinander reihen und am Ende die Hauptaussage untermauern. Diese Vorgehensweise fügt die verschiedenen Methoden am besten zusammen und ermöglicht es, die Hauptaussage an den im Gedächtnis bleibenden Schluss zu setzen. Zu Beginn begrüße ich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, stelle mich kurz vor und informiere über Form und Inhalt sowie zeitlichen Verlauf der bevorstehenden Präsentation. Desweiteren gehe ich auf die Erwartungshaltung der Teilnehmer und die im Vorfeld abgefragten Problemfelder ein. (fiktiv: Führungsrolle passt nicht zu Erwartung des Mitarbeiters, Konflikte bei Arbeitsanweisungen; im Gespräch wird Schuld statt Lösung gesucht; fehlende Struktur und fehlendes Verständnis der Gesprächsdynamik verhindern Lösungen). Die Problemfelder sind vor Beginn dimensionsorientiert auf dem Whiteboard mit Schlagworten notiert worden, um den Praxisbezug während des Vortrags präsent zu halten und den roten Faden nicht zu verlieren. Einleitend wird der Begriff „Konflikt“ als Aufeinanderprallen von Bedürfnissen, die sich nicht gleichzeitig erfüllen lassen, definiert[5] und als Geschehen innerhalb eines Prozesses von Beobachtung, Beurteilung und Bewertung verortet[6] (F2). Das Kritikgespräch selbst kann in sechs Stufen zwischen Stufe 1 (Feedback) und Stufe 6 (Arbeitsrechtliche Maßnahmen) eingeteilt werden (F3).[7] Jede Stufe erfordert eine spezielle Vorgehensweise. Stufen 2 bis 4[8] sind vortragsrelevant und werden extra voneinander abgegrenzt (F4). Die Schwierigkeit innerhalb dieser Stufen besteht in einer Haltung aus gleichzeitiger Empathie und Klarheit. Danach wird auf das Rollenverständnis der Führungskraft als Patriarch oder Coach eingegangen (F5).[9] Das patriarchale Rollenbild wandelt sich derzeit durch Digitalisierung, Partizipation und wechselnde Teamarbeit hin zum Coach. Führungskräfte sind heute oft Quereinsteiger und somit jünger als die zu führenden Mitarbeiter, was Konfliktpotential birgt.[10] Ein weiterer Punkt besteht in der Reflektion des eigenen Gesprächsstils (F6). Dies hängt eng mit der Persönlichkeit des Vorgesetzten zusammen und wirkt sich sowohl auf den Verlauf des Gesprächs wie auch auf das Ergebnis aus, denn Kritik kann zu indirekt, zu direkt oder auch zu spät geäußert werden.[11] Der Mitarbeiter reagiert mit seinem Verhalten auf das Vorgesetztenverhalten (F7), Druck erzeugt Gegendruck[12]. Hieraus ergibt sich das nondirektive/mitarbeiterorientierte Gespräch (F8) als günstigste Möglichkeit, wobei Vertrauen, Wertschätzung, Empathie und Zeit für ein gesprächsförderndes Klima auf der Beziehungsebene unabdingbar sind. Neben der Ankündigung eines Kritikgespräches ist die Gesprächsvorbereitung durch den Vorgesetzten wichtig. Ziele und Inhalte müssen klar umrissen sein. Checklisten zur organisatorischen und inhaltlichen Vorbereitung[13] und einen Leitfragen für Kritikgespräche findet man vorgefertigt in der Literatur (ISBN-Nummern entsprechender Literatur habe ich vorher auf dem Flipchart notiert und verweise an den passenden Stellen darauf), für spontane Gesprächswendungen sollte der Vorgesetzte trotzdem offen und handlungsfähig sein. Eine hierarchiegeprägte Dialoggestaltung sollte vermieden werden. Eine angenehme Gesprächsatmosphäre entsteht an z.B. einem runden Tisch in einem neutralen Raum (F9).[14] Vor dem Gespräch sollte sich der Vorgesetzte sein Konfliktmuster noch einmal vergegenwärtigen, um sich besser regulieren zu können, denn das Konfliktmuster bestimmt das Konfliktverhalten (F10).[15] Bin ich enthemmt oder sitze ich Konflikte aus? Das Bewusstmachen verhindert, dem eigenen „Konflikt-Autopiloten“ ausgeliefert zu sein und dem Gesprächsfahrplan kann besser gefolgt werden. Neben Erwähnung der Kommunikationstheorien von F. Schulz von Thun und E. Berne (ISBN auf Flipchart), entscheide ich mich für eine Annäherung an das Modell von G. Roth, welches Kommunikation als Aufeinandertreffen von zwei Psyche-Modellen beschreibt (F11)[16] und betone, unter Erläuterung der vier Ebenen, den großen Einfluss der emotionalen Einstellung des Vorgesetzten. Die Grundfunktionen und bereits erfolgtes emotionales Lernen nehmen unbewusst Einfluss auf die Gesprächsführung. Daher beschränkt sich der Austausch auf das Artikulieren bewusster Gefühle und rationaler Argumente (Ebene drei und vier). Diese Begrenzung sollte dem Vorgesetzten bekannt sein und im Rahmen der emotionalen Intelligenz als Führungsstärke als vorgegeben akzeptiert werden.[17] Jedes Gespräch hat seine eigene Dynamik (F12), es gibt daher keinen idealtypischen Verlauf. Als Orientierung einer groben Ordnung stelle ich das EVA-Prinzip[18] vor (F13), welches auch für kürzere Gespräche ein gutes Modell ist, um in einer logischen Gesprächsstruktur zu bleiben. Für die drei Phasen werden Beispielsätze als Anregung formuliert. Für intensivere Gespräche stelle ich einen Gesprächsprozess in sieben Phasen[19] vor (F14). In der Vorbereitungsphase: Klarheit über Größe der Arena im Sinne des Johari-Fensters (F15) und Selbstklärung der Führungskraft über die vier Seiten einer Nachricht (F16). Nach den Erläuterungen zeige ich erneut Folie 14 (Gesprächsprozess). Erklärungen zu den eigentlichen Phasen: Eröffnung mit Kontaktaufnahme und Strukturierung, Soll-Ist-Vergleich, Ursachen und Hintergründe innerhalb eines offenen Dialogs ohne „objektive Wahrheit“, Planung und realistische Ziele (Mitarbeiter sollten offen und kritisch über Arbeitsbedingungen sprechen und Wertschätzung bekommen können), Abschlussphase (Zusammenfassung und Protokoll) in der die Arena (Einblendung F15) nochmals vergrößert werden kann. In der Nachbereitungsphase (F 14) wird das Gespräch durch die Führungsperson allein mit Abstand reflektiert und das Bild über den Mitarbeiter vervollständigt. Eine Gestaltung des nachfolgenden, operativen Alltags ist so besser möglich, vor allem, wenn das Verhalten des Mitarbeiters in den Tagen nach dem Gespräch achtsam wahrgenommen wird. Wichtig ist eine gute Fragetechnik während des Gesprächs. Patrzek, A. nutzt die Metapher des Bogenschützens für gute/schlechte Fragetechniken (ISBN auf Flipchart). Ich führe aufgrund der Kürze der Zeit seine Tipps und Thesen an (F17) und verweise auf das Buch.[20] Persönliche Krisen des Mitarbeiters (Tod eines Angehörigen, Suchtverhalten, Scheidung, Krankheit) wirken sich auf das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz aus. Dazu können die vorgestellten Gesprächsmodelle genauso genutzt werden, wobei besonders auf die entspannte Atmosphäre bei gleichzeitiger Transparenz geachtet werden muss. Ziel soll es sein, den Mitarbeiter empathisch zu konfrontieren und ihm Hilfe zur Problembewältigung anzubieten (Vermittlung zu einem Arzt, einer Selbsthilfegruppe). Grenzen bestehen bei Uneinsichtigkeit des Mitarbeiters, wenn er sich z.B. bei der Überwindung einer Sucht nicht helfen lässt (F18). Tritt dieser Fall ein und greifen auch Folgegespräche nicht, müssen Konsequenzen erwogen und gezogen werden.[21] Der Abschluss des Vortrags soll wie der Abschluss eines Kritikgespräches positiv sein und nachwirken, deshalb werden die Kennzeichen gelungener Kommunikation mit Rückblick auf das Besprochene zusammengefasst[22] (F19) und die Hauptaussage eingeblendet (F20).

[...]


[1] SRH Kliniken, URL: http://www.srh-kliniken.de/unsere-kliniken/standorte.html (29.01.16).

[2] Vgl. Pawlowsky,P./Bäumer, J: 1996, S. 149,ff.

[3] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: S. 107.

[4] Vgl. David, R.: 2009, S. 55.

[5] Vgl. Rischar, R.: 2005, S. 117.

[6] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: 2010, S. 110.

[7] Vgl. Hofbauer, H./ Winkler, B.: 2004 S. 279.

[8] Ebenda, S. 279f.

[9] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: 2010, S. 111.

[10] WirtschaftsWoche print: NR. 044 vom 23.10.2015 Seite 016.

[11] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: 2010, S. 113.

[12] Vgl. Drzyzga, U: 2000, S. 70.

[13] Vgl. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C.: 2004, S. 23ff.

[14] Vgl. Kunz, G.: 2009, S. 65.

[15] Vgl. Braig, W./Wille, R.: 2006, S. 40.

[16] Vgl. Franken, S.: 2010, S. 162.

[17] Ebenda, S. 163.

[18] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: 2010, S. 121.

[19] Vgl. Schneider, T./Weber, M.: 2004, S. 64-86.

[20] Vgl. Patrzek, A.: 2013, S: 223.

[21] Vgl. Hölzl, F./Raslan,N.: 2013, S. 143-154.

[22] Vgl. Bernitzke, H./Horender, U./ Jochum, E.: 2010, S. 126.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Konfliktgespräche mit Mitarbeitern. Möglichkeiten und Grenzen
Untertitel
Leitfaden zur Gesprächsführung
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1.0
Autor
Jahr
2016
Seiten
20
Katalognummer
V344972
ISBN (eBook)
9783668350014
ISBN (Buch)
9783668350021
Dateigröße
1963 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gesprächsführung, Mitarbeiter, Kommunikation, Konfliktgespräch, Konfliktlösung, Training
Arbeit zitieren
Rubi Mauer (Autor), 2016, Konfliktgespräche mit Mitarbeitern. Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/344972

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