Zur Steigerung ihrer Effizienz und Erhöhung ihrer Produktivität müssen Organisationen Kosten sparen. Nach allgemeinem Verständnis sind die einschlägigen Methoden dafür Rationalisierungsinvestitionen und Personalabbau, gefolgt von, wie in der jüngsten Zeit häufig diskutiert, Verlängerung der Arbeitszeiten.
Einen weniger beachteten Aspekt für Produktivitätsverluste hebt die kürzlich veröffentlichte Studie von Proudfoot Consulting mit dem Titel „Managing for mediocrity“ hervor, nämlich uneffiziente Führung. Basierend auf 1668 Beobachtungsstudien in Unternehmen aus den Bereichen Finanzen, Automobilindustrie, Einzelhandel, natürliche Ressourcen und Telekommunikation aus neun Industrieländern werden in dieser Globalstudie Defizite bei Planung und Steuerung zusammen mit Führung mit 72% für Produktivitätsverluste verantwortlich gemacht. Kommunikation und Arbeitsmoral tragen mit weiteren 9% bzw. 8% dazu bei. Als konfliktrelevante Faktoren werden unter anderem fehlende, schlechte oder unzureichende Bewertungsverfahren, das Ignorieren von Problemen, zu wenig Zeit für das Vorhersehen und Verhindern von Problemen sowie das fehlende Verständnis des Managers für seine Rolle als Vermittler genannt.
Konflikte und deren mangelnde Bewältigung sind also, neben den harten Kostenfaktoren, eine nicht zu vernachlässigende Einflussgröße auf den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, Profit- oder Nonprofit-, auf dem Markt. Reibungsverluste durch andauernde Konflikte oder Nachwirkungen von vergangenen Konflikten vermindern die Effizienz im täglichen Arbeitsablauf der Mitarbeiter und können auf längere Sicht sogar zu einem völligen Erlahmen der Arbeitsleistung führen, beides mit hohen indirekten Personalkosten verbunden. Zunehmender Wettbewerb und damit einhergehend die fortschreitende Globalisierung, das Auflösen von bekannten Strukturen zu flexiblen, auch länderübergreifenden Arbeitsgruppen sowie der wachsende Zeitdruck und der Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander verschärfen das Potenzial für das Entstehen von Konflikten in Organisationen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriff, Definitionen und Abgrenzungen
2.1. Begriff
2.2. Definitionen
2.3. Abgrenzungen
3. Konfliktanalyse
3.1. Konfliktentstehung
3.1.1. Streitgegenstand
3.1.1.1. Objekt- und Subjektsphäre nach Glasl
3.1.1.2. Allgemeine Voraussetzungen und spezielle Ursachen nach Rüttinger
3.1.1.3. Organisationspsychologischer Ansatz nach Berkel
3.1.2. Konfliktparteien und deren Eigenschaften
3.1.3. Konfliktentstehung in Organisationen
3.1.3.1. Unterschiede in Zielen, Werten und Normen
3.1.3.2. Organisationsaufbau und -struktur
3.1.3.3. Sachzwänge
3.1.3.4. Kommunikation und Wahrnehmung
3.1.3.5. Empirische Ergebnisse
3.2. Erscheinungsform des Konflikts
3.2.1. Latente und offene Konflikte
3.2.2. Verschobene und echte Konflikte
3.2.3. Heiße und kalte Konflikte
3.2.4. Formgebundene und formlose Konfliktaustragung
3.3. Konfliktverlauf
3.3.1. Konfliktepisode
3.3.2. Eskalationsmodell von Glasl
4. Bewertung
4.1. Funktionale Konflikte
4.2. Dysfunktionale Konflikte
5. Interventionsmöglichkeiten
5.1. Konfliktprophylaxe
5.1.1. Strukturelle Maßnahmen
5.1.2. Personenorientierte Maßnahmen
5.2. Konfliktbewältigung
5.2.1. Kompromiss
5.2.2. Konfliktunterdrückung
5.2.3. Kooperative Konfliktlösung
5.2.4. Empirische Ergebnisse
5.3. Formelle Konfliktbewältigung durch Eingreifen einer dritten Partei
5.3.1. Der Vorgesetzte in der Rolle des Konfliktmanagers
5.3.2. Konfliktmanagement durch externe Experten
6. Resümee
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht die Entstehung, Bewertung und Bewältigung von Konflikten innerhalb von Organisationen, um aufzuzeigen, wie Führungskräfte durch ein fundiertes Konfliktmanagement die organisationale Effizienz steigern und destruktive Dynamiken minimieren können.
- Multifaktorielle Ursachen von Konflikten in Organisationen.
- Die Rolle des subjektiven Erlebens bei der Konfliktgenese.
- Unterscheidung zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konfliktfolgen.
- Strategien und Methoden der Konfliktprophylaxe und -bewältigung.
- Interventionsmöglichkeiten durch Führungskräfte und externe Experten.
Auszug aus dem Buch
1. Einleitung
Zur Steigerung ihrer Effizienz und Erhöhung ihrer Produktivität müssen Organisationen Kosten sparen. Nach allgemeinem Verständnis sind die einschlägigen Methoden dafür Rationalisierungsinvestitionen und Personalabbau, gefolgt von, wie in der jüngsten Zeit häufig diskutiert, Verlängerung der Arbeitszeiten.
Einen weniger beachteten Aspekt für Produktivitätsverluste hebt die kürzlich veröffentlichte Studie von Proudfoot Consulting mit dem Titel „Managing for mediocrity“ hervor, nämlich uneffiziente Führung. Basierend auf 1668 Beobachtungsstudien in Unternehmen aus den Bereichen Finanzen, Automobilindustrie, Einzelhandel, natürliche Ressourcen und Telekommunikation aus neun Industrieländern werden in dieser Globalstudie Defizite bei Planung und Steuerung zusammen mit Führung mit 72% für Produktivitätsverluste verantwortlich gemacht.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit identifiziert Konflikte als wesentlichen, oft unterschätzten Faktor für Produktivitätsverluste in Unternehmen und begründet die Notwendigkeit, Konfliktfähigkeit und Bewusstsein bei Führungskräften zu fördern.
2. Begriff, Definitionen und Abgrenzungen: Es werden zentrale Begriffsdefinitionen (z.B. von Rüttinger, Berkel, Glasl) diskutiert und Konflikte von verwandten Phänomenen wie Wettbewerb, Macht und Aggression abgegrenzt.
3. Konfliktanalyse: Dieses Kapitel untersucht die Entstehung von Konflikten (strukturell und prozessual) und kategorisiert verschiedene Erscheinungsformen wie latente, offene, heiße oder kalte Konflikte.
4. Bewertung: Hier wird zwischen funktionalen (lernfördernden) und dysfunktionalen (destruktiven, z.B. Mobbing) Folgen von Konflikten differenziert und deren Einfluss auf die organisationale Effizienz betrachtet.
5. Interventionsmöglichkeiten: Das Kapitel bietet einen Überblick über präventive Maßnahmen, verschiedene Strategien der Konfliktbewältigung sowie Möglichkeiten des Eingreifens durch Dritte wie Vorgesetzte oder Experten.
6. Resümee: Die Autorin fasst zusammen, dass Konfliktmanagement eine essenzielle Führungsaufgabe ist, um zwischenmenschliche Spannungen konstruktiv zu nutzen und eine gesunde, leistungsfähige Organisationskultur zu etablieren.
Schlüsselwörter
Konfliktgenese, Konfliktbewältigung, Organisation, Organisationspsychologie, Konfliktpotenzial, Konfliktanalyse, Dysfunktionale Konflikte, Mobbing, Führungskräfte, Interventionsmöglichkeiten, Konfliktprophylaxe, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Konfliktkultur, Kooperative Konfliktlösung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Hausarbeit behandelt die Entstehung, Diagnose und Bewältigung von Konflikten in Organisationen aus der Perspektive der Arbeits- und Organisationspsychologie.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Ursachen von Konflikten, deren Typologie (z.B. heiße/kalte Konflikte), die Bewertung von Konfliktfolgen sowie praktische Interventionsmethoden.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein Verständnis für die Dynamik von Konflikten zu vermitteln und Führungskräften Strategien an die Hand zu geben, um Konflikte in produktive Bahnen zu lenken.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung mit der Fachliteratur, bei der verschiedene psychologische Modelle der Konfliktforschung (u.a. von Glasl, Berkel und Rüttinger) synthetisiert werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse von Konfliktursachen, die Klassifizierung von Konfliktformen, die ökonomische und soziale Bewertung der Auswirkungen sowie konkrete präventive und kurative Maßnahmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Konfliktgenese, Konfliktbewältigung, organisationale Effizienz, Führung und Konfliktmanagement charakterisieren.
Inwiefern ist das Eskalationsmodell von Glasl relevant?
Glasls Modell dient als diagnostisches Werkzeug, um zu verstehen, warum Konflikte an Intensität zunehmen und an welchen Stellen interveniert werden muss, um Regressionsschwellen zu vermeiden.
Warum ist die Rolle der Führungskraft bei der Konfliktlösung zentral?
Führungskräfte müssen als Konfliktmanager fungieren, da sie durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen und ihre eigene Haltung darüber entscheiden, ob Konflikte als schädliche Reibungsverluste oder als Chance zur Innovation wahrgenommen werden.
- Quote paper
- Susanne Angler (Author), 2004, Konflikte in Organisationen. Entstehung, Bewertung und Interventionsmöglichkeiten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34508
