Customization, globale Beschaffungsnetzwerke und zunehmender Kostendruck

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsübersicht

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Gang der Untersuchung

2. Zielkonflikte im Supply Chain Management
2.1 Zur Rolle und der Komplexität des Supply Chain Managements
2.2 Strategisches Ziel des Supply Chain Managements
2.3 Betriebswirtschaftliche Zielkonflikte innerhalb der Supply Chain
2.3.1 Zielkonflikt I: Bestands-Servicegrad-Konflikt (Vertrieb vs. Logistik)
2.3.2 Zielkonflikt II: Bestands-Frachtkosten-Konflikt (Logistik-intern)
2.3.3 Zielkonflikt III: Bestands-Materialkosten-Konflikt (Einkauf und Fertigung vs. Logistik)
2.3.4 Zielkonflikt IV: Standardisierungs-Individualisierungs-Konflikt (Konstruktion vs. Logistik)
2.3.5 Zielkonflikt V: Bestands-Verfügbarkeits-Konflikt ( Fertigung vs. Logistik)
2.3.6 Zielkonflikt VI: Lieferungs-Auslastungs-Konflikt (Logistikintern)
2.3.7 Zielkonflikt VII: Lieferungs-CO2-Konflikt (Logistik vs.CSR und Vertrieb)

3. Logistiktrends und Auswirkung auf Zielkonflikte im SCM
3.1 Schlüsseltrends in der Logistik
3.2 Verschärfung der Zielkonflikte durch anhaltende Produktionsverlagerung ins Ausland
3.3 Auswirkung der Zukunftstrends auf bestehende Zielkonflikte im SCM

4. SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang
6.1 Anhang A: Logistikkosten im Länder- und Branchenvergleich
6.2 Anhang B: Organisatorische Stellung der Logistik in Industrie und Handel

Abbildungsübersicht

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 2: Bedeutung der Logistik für den Geschäftserfolg

Abbildung 3: Begriffs- und Funktionsabgrenzung des SCM

Abbildung 4: Bsph. Darstellung einer globalen Wertschöpfungskette aus Sicht eines produz. Unternehmens (Mitte)

Abbildung 5: Rollenverständniss der Ligistik in Industrie, Handel und Dienstleistung

Abbildung 6: Logistikleistung als Kundenanforderung mit abgeleiteten Logistikzielen

Abbildung 7: Zielbeziehungen

Abbildung 8: Bestehende Zielkonflikte im SCM

Abbildung 9: Erforderlicher Bestand zur Gewährleistung einer Ziel-Lieferfähigkeit

Abbildung 10: Bedeutung aktueller Schlüssel-Trends in der Logistik

Abbildung 11: Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten im Unternehmen und Kostentreiber

Abbildung 12: Prozentualer Anteil der Logistikziele, die als wichtigstes Ziel genannt wurden

Abbildung 13: Globale Verteilung der Produktionskapazitäten der deutschen Unternehmen, die im Ausland produzieren

Abbildung 14: Anstieg des Zielbestandes zur Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit bei Erhöhung der Wiederbeschaffungszeit (WBZ)

Abbildung 15: Motive für Rückverlagerungen von Produktionskapazitäten aus dem Ausland nach Deutschland

Abbildung 16: Analyse der Beziehungen von Zukunftstrends auf bestehende Zielkonflikte im SCM (eigene Auswertung) 21

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

"Logistik: Reif für die Zukunftsforschung"^[1] -so lautet der Titel eines Beitrages von Göpfert in einem Sammelband zur Zukunft der Logistik aus dem Jahre 2006, der an Aktualität seither nichts verloren, sondern an Bedeutung vielmehr noch gewonnen hat. Wie kaum ein anderer betriebswirtschaftlicher Funktionsbereich hat sich die Rolle der Logistik im Unternehmen im Zuge einschneidender Marktentwicklungen^[2] der letzten Jahrzehnte grundlegend verändert.

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Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Quelle: Baumgarten (2004): S.3; vgl. ausführlich zur Erläuterung der einzelnen Stufen S.2-6.

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, wurde in den 1970er Jahren Logistik noch als rein betriebliche Transport-, Umschlag- und Lagerungs-Funktion gesehen, die den Unternehmenserfolg nur unwesentlich beeinflussen kann.^[3] Diese Rolle hat sich heute zu einem globalen Supply Chain Management (SCM) mit strategischer Bedeutung für den Geschäftserfolg entwickelt. Laut einer im Auftrag der Bundesvereinigung Logistik (BVL) durchgeführten Studie gaben über 80% der befragten Unternehmen an, dass die Logistik einen hohen bis sehr hohen Stellenwert für den Geschäftserfolg ihres Unternehmens hat (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung der Logistik für den Geschäftserfolg

Quelle: Weber et. al. (2012)

Die direkte Ausrichtung auf aktuelle Markterfordernisse als "definitorischer Bestandteil^[4] " der Logistik stellt diesen inzwischen eigenständigen unternehmerischer Funktionsbereich^[5] vor die Herausforderung, aktuelle Zukunfts-Trends frühzeitig zu erfassen und als Wettbewerbsfaktor zu nutzen. Folgerichtig bezeichnet Göpfert die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit selbst neben der Flusskostensenkung und der Objekt-Wertsteigerung als die primäre Zielgröße der Logistik.^[6]

Die heutige Entwicklung der Logistik hin zu einem ganzheitlich integrativen Supply Chain Management globaler Unternehmensnetzwerke verschärft zugleich auch die Komplexität dieses Managementfeldes. So treffen in einer mehrstufigen Wertschöpfungskette unternehmensintern wie auch -extern unterschiedlichste Akteure mit z.T. divergierenden Interessen aufeinander. Dieses Spannungsfeld gilt es im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zu optimieren, wobei Zielkonflikte und deren Lösungsansätze eine entscheidende Rolle spielen.^[7] Dies wirft vor dem Hintergrund der sich ständig verändernden Rolle der Logistik sowie der Unternehmensumwelt die Frage auf, ob und inwieweit Zukunftstrends des Supply Chain Managements dieses Spannungsfeld beeinflussen, um frühzeitig geeignete Strategien im Unternehmen abzuleiten.

1.2 Ziel der Arbeit und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Untersuchung ist die Gegenüberstellung bedeutender logistischer Zukunftstrends mit den bestehenden Zielkonflikten des Supply Chain Managements, um dadurch Einflüsse sich abzeichnender Entwicklungen auf das eben angedeutete Spannungsfeld der Logistik hin bewerten zu können. Dazu soll das erste, bewusst ausführlich gestaltete Kapitel neben der Aktualität und praktischen Bedeutung des Themas vor allem die besondere Problemstellung verdeutlichen, die sich aus der zunehmenden Komplexität der Logistik als Ergebnis der immensen Veränderung des Rollenverständnisses dieses unternehmerischen Funktionsbereichs ergeben.

Im zweiten Kapitel wird anhand der begrifflichen Entwicklung der Logistik bzw. des Supply Chain Managements die damit zusammenhängende Komplexitätserweiterung des Managementfeldes verdeutlicht. Darauf aufbauend werden anschließend resultierende Zielkonflikte dargestellt, die sich aus dieser Komplexität ergeben.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich zunächst isoliert vom Spannungsfeld des SCM allgemein mit aktuellen logistischen Zukunftstrends, bevor diese im Anschluss auf deren Einfluss auf die bestehenden Zielkonflikte der Logistik hin untersucht werden.

Im letzten Abschnitt wird neben einer zusammenfassenden Beurteilung auch ein Ausblick auf weitere themenbezogene Fragestellungen, Lösungsansätze und Entwicklungen gegeben.

Der knapp bemessene Umfang dieser Projektarbeit erfordert eine konzentrierte, z.T. sehr oberflächliche Betrachtung dieses komplexen Themas aus der isolierten, betriebswirtschaftlichen Sicht eines Industrie- oder Handelsunternehmens. Aspekte aus volkswirtschaftlicher oder politischer Sicht, die mit dem SCM z.T. untrennbar zusammenhängen, müssen somit weitestgehend ausgeblendet oder durch Verweis auf weiterführende Literatur kompensiert werden.

Schwerpunkt der Arbeit bildet die Gegenüberstellung der identifizierten Zielkonflikte des SCM mit den zuvor dargestellten, bedeutendsten Zukunftstrends der Logistik. Lösungsansätze können aufgrund des knapp bemessenen Umfangs dieser Analyse nur angedeutet werden. Zudem sind die im Titel dieser Arbeit genannten Zukunftstrends nur beispielhaft genannte, die weder Anspruch auf Vollständigkeit erheben noch isoliert von anderen Trends der Logistik im Rahmen dieser Arbeit betrachtet werden sollen. Vielmehr sollen diese sehr einschlägigen Begriffe bereits in der Themenstellung die Komplexität des hier untersuchten Spannungsverhältnisses verdeutlichen.

2. Zielkonflikte im Supply Chain Management

2.1 Zur Rolle und der Komplexität des Supply Chain Managements

Die Komplexität des SCM wird allein an der begrifflichen Einordnung deutlich. SCM unterliegt seit der Etablierung des Begriffes Anfang der 80er Jahre unterschiedlichsten Definitionen, so dass sich ein einheitliches Verständnis in Theorie und Praxis bislang noch nicht durchgesetzt hat.^[8] Die Begriffe Logistik, integrierte Materialwirtschaft, Beschaffung etc. werden teilweise abgrenzend voneinander, teilweise auch als Synonym verwendet. Im Rahmen dieser Untersuchung soll Logistik weit gefasst als Synonym zum Begriff des Supply Chain Managements verstanden werden. Unter SCM wird demnach die Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette verstanden. Dazu zählen sämtliche Material-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse, welche unternehmsintern wie -extern entlang der verschiedenen Wertschöpfungsstufen zur Leistungserstellung erforderlich sind, also vom Rohstofflieferanten bis zur Auslieferung an den Endkunden. Dieses Verständnis entspricht dem von Schulte oder Arnold et. al., welche die Inhalte des SCM schon in der integrativen Sicht der Logistik berücksichtigt sehen, während z.B. Werner und Hahn diesen von der Logistik abgrenzen.^[9] Diese bewusst gewählte, weit gefasste Definition der Logistik deutet die Komplexität dieses integrierten Managementansatzes nur an. Vielmehr noch vermag die entsprechend der gewählten Definition erstellte, folgende Abbildung dies zu verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Begriffs- und Funktionsabgrenzung des SCM

Quelle: Eigene Darstellung; Begriffs- und Funktionsabgrenzung bei Schulte(2009): S. 2 und S.13ff., Werner (2013): S.16. und Fieten (1999): S.56-59 und Beckmann (2004): S.4.

Die in der Abbildung dargestellte, ganzheitliche Betrachtungsweise der integrativen Sichtweise von Logistik als Synonym zum SCM mit den resultierenden unterschiedlichsten unternehmensinternen wie -externen Funktionsbereichen zeigt die große Herausforderung, die es zu managen gilt: Die Verknüpfung der verschiedenartigen Interessensbündel entlang der Wertschöpfungskette zu einem kooperativen Unternehmensnetzwerk, ohne dass diese Entscheidungen rein aus der isolierten, einzelwirtschaftlichen Sichtweise des Unternehmens heraus getroffen werden. Abbildung 4 zeigt eine globale Wertschöpfungskette, welche neben den in Abbildung 2 ersichtlichen innerbetrieblichen Funktionen die verschiedenartigen unternehmensexternen Akteure zeigt und die Komplexität veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bsph. Darstellung einer globalen Wertschöpfungskette aus Sicht eines produz. Unternehmens (Mitte)

Quelle: Beckmann (2004): S.3.

Laut einer vom Marburger Lehrstuhl für Logistik durchgeführten Unternehmensstudie in Industrie, Handel und Dienstleistung identifizierte sich jedes zweite Unternehmen mit dem hier konstatierten, weit umfassenden Rollenverständnis der Logistik und hat damit die eben beschriebene Komplexität zu managen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Rollenverständniss der Ligistik in Industrie, Handel und Dienstleistung

Quelle: Göpfert (2006): S.59.

2.2 Strategisches Ziel des Supply Chain Managements

Entsprechend dem allgemeinen ökonomischen Ziel der Effizienz ist es auch vorrangiges Ziel der Logistik, die Wertschöpfungskette als ganzheitliches System zu sehen und nach Kosten-, Zeit- und Qualitätsgesichtspunkten hin zu optimieren. Die ganzheitliche und kundenorientierte Sichtweise des SCM erfordert dabei, den Logistikerfolg, welcher sich aus den Komponenten Logistikleistung und Logistikkosten zusammensetzt, für alle Akteure der Wertschöpfungskette als Ganzes zu verbessern.^[10] Die folgende Abbildung zeigt, wie sich die Logistikleistung neben anderen Kundenanforderung wie Preis oder Qualität in Unterziele untergliedern lässt, die es bei sämtlichen Akteuren der Supply Chain zu optimieren gilt:^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Logistikleistung als Kundenanforderung mit abgeleiteten Logistikzielen

Quelle: Arnold et. al. (1999): S.231.

Dazu gilt es, Barrieren kooperativ abzubauen, die den reibungslosen Fluss sämtlicher Objekte durch die einzelnen Glieder hemmen. Im Zentrum stehen also Synergien auf der Ebene der unternehmensinternen und -externen Schnittstellenkooperation.^[12] Diese wichtigen Rolle der bereichsübergreifenden Koordinationsfunktion des SCM macht eine übergeordnete Steuerungsinstanz im Unternehmen erforderlich, welche dieser komplexen Managementaufgabe begegnen und so SCM-Ziele konsequent verfolgen kann. Fierten ^[13] beschreibt, wie sich dieser Ansatz in der Praxis nicht durchgehend bewährt hat. Als Hauptgrund dafür sieht er v.a. die fehlende Durchsetzungskraft des SCM gegenüber den historisch stark gewachsenen "Fürstentümern" der überwiegend vorherrschenden Funktionalen Organisationsform bei Unternehmen^[14] mit erheblichen Interdependenzen zwischen den ergebnisorientierten Sparten. Laut einer einleitend bereits zitierten repräsentativen Unternehmensstudie der BVL zu Trends und Strategien im SCM ist der Funktionsbereich Logistik im verarbeitenden Gewerbe nur in jedem vierten Unternehmen in die Geschäftsleitungsebene integriert.^[15] Die vorrangige Aufgabe der Logistik bzw. des SCM ist es deshalb, diese vorrangig nach funktionalen Gesichtspunkten gegliederten Organisationen zu einer fluss- und prozessorientierten Unternehmensgestaltung hin zu bewegen. Denn eine Zerstreuung logistischer Aktivitäten im Unternehmen führt zu einer isolierten Optimierung von Abteilungs- und Bereichszielen.^[16] Das Ziel des SCM ist es folglich, i.S.e. ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette durch eine Verknüpfung der Netzwerkpartner sämtliche Ineffizienzen zu optimieren, welche durch Abstimmungsprobleme der Schnittstellen entstehen.^[17] Dafür sind die isolierten Ziele der gleichberechtigt betrieblichen Funktionsbereiche (sog. Profit Center^[18] ) zu definieren und zur Identifikation von Zielkonflikten gegenüberzustellen. Dies soll im folgenden Abschnitt dargestellt werden.

2.3 Betriebswirtschaftliche Zielkonflikte innerhalb der Supply Chain

Ziele lassen sich grundsätzlich nach unterschiedlichsten Klassifikationsmerkmalen und nach Verantwortlichkeit der Zielfestlegung unterscheiden.^[19] Die hier vorgenommene Identifikation bestehender Zielkonflikte innerhalb des SCM beschränkt sich auf die betriebswirtschaftliche, rein ökonomische Zieldimension der unternehmensexternen und -internen unmittelbar Beteiligten Akteure der Wertschöpfungskette. Die volkswirtschaftliche Dimension sowie die Ziele mittelbar betroffener Stakeholder aus sozialer, ökologischer oder ökonomischer Sichtweise (z.B. von Staat oder Umweltverbänden) bleiben also unberücksichtigt, da dies den Rahmen dieser Analyse sprengen würde.^[20]

Ein Zielkonflikt bzw. eine konkurrierende Zielbeziehung zwischen zwei Zielen liegt grundsätzlich dann vor, wenn die Optimierung der Unternehmensprozesse zur Verbesserung einer Zielgröße mittel- und unmittelbar zur Verschlechterung der anderen Zielgröße führt. Ziel-Komplementarität hingegen liegt vor, wenn sich die Erreichung des einen Ziels positiv auf die Erreichung des zweiten Ziels auswirkt. Von indifferenten Zielbeziehungen spricht man, wenn sich beide Ziele in keiner Weise gegenseitig beeinflussen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zielbeziehungen

Quelle: Wöhe/Döring (2005): S.93.

Abbildung 8 stellt die Ziele der einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen dar und zeigt resultierende Zielkonflikte mit der Logistik. Dabei ist die Kundensicht durch den Vertriebsbereich, die Lieferantensicht im Wesentlichen durch die Sicht der Fertigung und der Beschaffung repräsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bestehende Zielkonflikte im SCM

Quelle: Schulte (2009): S.14.

Seek spricht in Bezug auf die außerordentlich vielseitigen Zielkonflikte innerhalb des eigenen Funktionsbereichs der Logistik auf der einen und zusätzlich mit dessen Schnittstellen auf der anderen Seite von der "Schizophrenie der Logistik"^[22]. Damit fasst er die bereits beschriebene Komplexität des SCM treffend zusammen. Während andere unternehmerische Funktionsbereiche wie die Produktion, Einkauf oder Vertrieb als klassische "Fürstentürmer" nur ein direktes Ziel vor Augen haben (z.B. Stückkostensenkung in der Produktion), hat die Logistik als Querschnittfunktion die Aufgabe, entstehende Zielkonflikte innerhalb des Funktionsbereichs und zu seinen Schnittstellen zu identifizieren und effiziente Lösungen zu suchen.

Auf Grundlage von Abbildung 8 werden im Folgenden die wesentlichen Zielkonflikte näher beschrieben, um diese später den Zukunftstrends der Logistik gegenüberzustellen.

2.3.1 Zielkonflikt I: Bestands-Servicegrad-Konflikt (Vertrieb vs. Logistik)

Ein erster intrinsischer Zielkonflikt der Logistik ergibt sich aus der Divergenz von möglichst hoher Lieferbereitschaft auf der einen und möglichst niederen Beständen auf der anderen Seite, also einem Abwägen zwischen Logistikleistung und Logistikkosten. So muss ceteris paribus eine Steigerung der Lieferbereitschaft mit einer Erhöhung der (Sicherheits-) Bestände teuer erkauft werden, um auch auf unvorhergesehene Kundenbestellungen reagieren zu können. So ist für einen Mitarbeiter der Disposition die Versorgungssicherheit das Hauptleistungskriterium der eigenen Handlung, da im schlimmsten Fall die Produktion stillstehen oder ein Kundenauftrag nicht bedient werden könnte. Die Folge sind in den meisten Unternehmen zu hohe Bestände.^[23] Die folgende Abb. zeigt ein Bsp., wie durch die Auswertung durchschnittlicher Entnahmemengen, -häufigkeiten und Wiederbeschaffungszeiten ein Zielbestand je geforderten Lieferbereitschaftsgrad ermittelt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Erforderlicher Bestand zur Gewährleistung einer Ziel-Lieferfähigkeit

Quelle: Hirschberg (2014): S.79.

2.3.2 Zielkonflikt II: Bestands-Frachtkosten-Konflikt (Logistik-intern)

Ein weiterer klassischer logistikinterner Zielkonflikt besteht zwischen dem Streben nach einer Minimierung der Transportkosten bei gleichzeitiger Minimierung der Bestände. Die Reduzierung von Anlieferfenstern bzw. Anlieferhäufigkeiten durch Bestell-Losgrößenbildung zur Transportkostenminimierung erhöht ceteris paribus die Reichweite an Beständen im Lager und damit Lager- und Kapitalkosten sowie das Risiko von Schwund, Verderb, Beschädigung oder technischer Überholung der Waren.^[24]

2.3.3 Zielkonflikt III: Bestands-Materialkosten-Konflikt (Einkauf und Fertigung vs. Logistik)

Die Reduzierung der Materialkosten über dir Preisreduzierung von Kaufteilen bei Lieferanten ist die vorrangige Zielsetzung der Einkaufsabteilung. In der Regel wird dies über hohe Einkaufsmengen in Form von Staffelpreisen erreicht, d.h. die Stückpreise fallen mit der Menge je Bestellung (Purchase-Volume-Impact). Denn größere Losgrößen in der Fertigung beim Lieferanten bedeuten für diesen, dass niedrigere Preise durch Stückkostenreduzierung angeboten werden können. Selbiges gilt für die eigene Fertigung im Unternehmen, welche ebenfalls an großen Produktionslosgrößen zur Stückkostenreduzierung sowie zur Auslastung der Maschinen interessiert ist. Die Folge sind hohe Bestell- und Fertigungslosgrößen, also hohe Bestandsreichweiten im Lager, was dem Ziel der niedrigen Bestände entgegen steht.^[25]

2.3.4 Zielkonflikt IV: Standardisierungs-Individualisierungs-Konflikt (Konstruktion vs. Logistik)

Während Logistik, Einkauf und Produktion an einer möglichst variantenarmen Standardisierung der Produkte interessiert sind, um die Bedarfsplanung zu erleichtern und über risikoarme Bestell- und Fertigungs-Mengenbündelung Stück- und Einkaufskosten zu reduzieren, möchten Konstruktion und Vertrieb dem Kunden jeden Wunsch ermöglichen, um zusätzlichen Umsatz zu generieren oder technisch immer auf dem neuesten Stand zu sein. Neben der Zunahme an Beständen führt die daraus resultierende Planungsunsicherheit in der Beschaffung bei fehlender Standardisierung zu einer Verlängerung der Lieferzeiten, da Bedarfsprognosen aufgrund der Variantenvielfalt nur schwer möglich sind. Häufige technische Änderungen an Bauteilen oder Fertigwaren erhöhen zudem das Risiko der Entwertung der Lagerbestände.^[26]

[...]

---

^[1] Göpfert (2006): S.39.

^[2] vgl. zu veränderten Marktbedingungen Fierten (1999): S.58f. oder auch Hahn (2000): S. 11.

^[3] vgl. Baumgarten (2004): S.2 sowie Kapitel 2 dieser Arbeit zu den Entwicklungsstufen der Logistik.

^[4] Schulte (2009): S.7.

^[5] vgl. Handfield et. al. (2013): S.43, wonach knapp 2/3 der Unternehmen der Studie Logistik als "Stand-Alone" Funktion sehen (Trend steigend).

^[6] vgl. Göpfert (2006): S.42 so wie weiterführend die ausführlich im Rahmen einer vergleichenden Analyse international führender Logistikvertreter dargestellten Aufteilung des Rollenverständnisses der Logistik in 2 Logistikparadigmen auf S.44-49.

^[7] vgl. Werner (2014): S.33f..

^[8] vgl. Werner(2013):S. 3-6; Schulte(2009):S.13-15; Fieten (1999):S.57 m.w.N. zu untersch. Begriffsdefinitionen.

^[9] vgl. Hahn (2000): S.12f.. ; Werner (2013): S.6 sowie gegensätzl. Schulte (2009): S.14; Arnold et. al. (2004): S.3f..

^[10] vgl. Gudehus (2007): S.12; Schulte (2009): S.17; Arnold et. al. (2004): S.7f..; Beckmann (2004): S.12.

^[11] vgl. ausführlich zu Logistikleistung und -kosten Seek(2010):S.5ff., Arnold et al(1999):S.231, Schulte(2009): S.7ff.

^[12] vgl. Beckmann (2004): S.5.

^[13] vgl. Fieten (1999): S.58.

^[14] vgl. weiterführend Weinert (2002): S.51ff. oder Wöhe/Döring (2005): S.136f. zur Funktionalen Organisation.

^[15] vgl. die Abbildungen in Anhang B mit der Auswertung für Industrie und Handel.

^[16] vgl. Schulte (2009): S.13.

^[17] vgl. Schulte (2009): S.14f.

^[18] vgl. Wöhe/Döring (2005): S.144.

^[19] vgl. zu den Zielklassifikationen sowie Shareholder- und Stakeholderinteressen Wöhe/Döring (2005): S.89-94.

^[20] vgl. weiterführend zu ökologischen und sozialen Zielkonflikten Werner (2013): S.33-36 oder Seek (2010):S.13f..

^[21] vgl. Seek (2010): S. 11 oder Wöhe/Döring (2005): S.93f.

^[22] vgl. hierzu und im Folgenden Seek (2010): S.2f. und S.12.

^[23] vgl. Werner (2013): S.34 ; Seek (2010): S.3

^[24] vgl. Schulte (2009): S. 13; Werner (2013): S.35.

^[25] vgl. Arnold et al. (1999): S.233; Werner (2013): S.35; Seek (2010): S.12; Schulte (2009): S.13.

^[26] vgl. Schulte (2009): S. 13; Werner (2013): S.35.