Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard. Die Prozessperspektive bei Banken und deren Bedeutung für die Unternehmensstrategie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Praktische Problemstellung und methodisches Vorgehen
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Banken
2.1 Das deutsche Bankensystem
2.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank
2.2.1 Retailgeschäft
2.2.2 Firmenkundengeschäft
2.2.3 Handelsgeschäft

3. Unternehmensstrategien
3.1 Vision
3.2 Mission
3.3 Strategieanalyse
3.4 Strategieformulierung und -bewertung
3.5 Strategieumsetzung

4. Die Balanced Scorecard in Banken
4.1 Konzept der Balanced Scorecard
4.2 Aufbau einer Balanced Scorecard
4.3 Finanzperspektive
4.4 Kundenperspektive
4.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.6 Prozessperspektive
4.6.1 Prozessqualität
4.6.2 Prozesszeit
4.6.3 Prozesskosten
4.6.4 Interne Geschäftsprozesse
4.6.4.1 Bankprozesse
4.6.4.2 Prozesse der Produktionsbank
4.6.4.3 Prozesse der Infrastrukturbank
4.6.4.4 Prozesse der Vertriebsbank
4.6.5. Wertschöpfungsprozesse

5. Bedeutung der Balanced Scorecard für die Unternehmensstrategie
5.1 BSC und Strategische Analyse
5.2 BSC und Strategieformulierung
5.3 BSC und Strategieumsetzung
5.4 Bedeutung der Prozessperspektive für die Unternehmensstrategie
5.5 Konzeptionelle Stärken der Prozessperspektive
5.6 Kritische Würdigung

6. Fazit und Ausblick

Monographien

Zeitschriftenartikel

Internetquellen

Rechtsquellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Kapitel 1

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Kapitel 2

Abbildung 2-2: Das Bankensystem in Deutschland

Abbildung 2-3: Struktur der Bankensystems nach Geschäftstätigkeit

Abbildung 2-4: Abgrenzung der Geschäftsfelder

Abbildung 2-5: Generische Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3-1: Kapitel 3

Abbildung 3-2: Der strategische Managementprozess

Abbildung 3-3: Grundelemente des strategischen Prozesses

Abbildung 4-1: SMART-Ziele

Abbildung 4-2: Kapitel 4

Abbildung 4-3: Kennzahlenwürfel einer Balanced Scorecard

Abbildung 4-4: Strategieperspektiven einer Balanced Scoercard

Abbildung 4-5: Kundenperspektive

Abbildung 4-6: Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 4-7: Erfolgsfaktoren einer effizienten Prozessgestaltung

Abbildung 4-8: Ursache-Wirkungskette einer Balanced Scorecard

Abbildung 4-9: Kundenorientiertes Qualitätsverständnis

Abbildung 4-10: Qualitätsbegriffe

Abbildung 4-11: Durchlaufzeiten

Abbildung 4-12: Einführung in die Prozesskostenrechnung

Abbildung 4-13: Prozessschritte der Entwicklung einer Bonitätsermittlung

Abbildung 4-14: Kreditrisikomanagement im Privatkundengeschäft

Abbildung 4-15: Ermittlung der Prozesskostensätze der Kostenstelle

Abbildung 4-16: Systematik der Prozesskostenanalyse

Abbildung 4-17: Das Drei-Banken-Modell der Leistungserstellung einer Bank

Abbildung 4-18: Wirtschaftliche Zusammenschlüsse

Abbildung 4-19: Redesign der Geschäftsprozesse

Abbildung 4-20: MaRisk-konforme Kreditprozesse

Abbildung 4-21: Die interne Prozessperspektive

Abbildung 4-22: Modifizierte Wertschöpfungskette

Abbildung 4-23: Kennzahlen für die Prozessperspektive

Abbildung 5-1: Kapitel 5

Abbildung 5-2: Balanced Scorecard und Strategische Analyse

Abbildung 5-3: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die aktuelle Wettbewerbssituation im Markt der Kreditinstitute stellt die Bankenlandschaft vor neue Herausforderungen.¹ Zunehmende Wettbewerbsintensität, schnell wachsende Kundewünsche und daraus resultierender Qualitäts-, Zeit- und Kostendruck sind die bezeichnenden Faktoren des aktuellen Umfelds im Bankgewerbe.² Damit stellt die Situation das Management der Banken vor neuen Aufgaben.³ Dabei bestehen im Wettbewerb nur solche Institute, denen es gelingt, Veränderungen frühzeitig zu antizipieren und ein geeignetes strategisches Konzept zeitnah auf die Bankorganisation zu übertragen. Eben diese geforderte interne Flexibilität ist es, durch welche die Strukturen einer Bank an die Geschäftsprozesse angepasst werden müssen. Das Management von Geschäftsprozessen wird zunehmend seit den 90er Jahren als ganzheitlicher Ansatz und Erfolgsfaktor zur Ausrichtung der Unternehmensstrategie in Banken eingesetzt. Damit einhergehend hat der Prozessgedanke „vom Kunden zum Kunden“ und dadurch die bereichsübergreifende durchgängige Prozessgestaltung in die Organisation der Banken Einzug gehalten. Erfolgspotenziale, Kernkompetenzen, Erfolgsfaktoren und Managementsysteme wie die Balanced Scorecard sind ohne Bezug auf Prozesse nicht umsetzbar bzw. in ihrer Wirksamkeit beschränkt. Die Balanced Scorecard mit ihren einzelnen Segmenten ist ein Instrument, das strategisch wertschöpfende Prozesse identifiziert und gestaltet.⁴ Das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entworfene Konzept hat hohen Anklang und weite Verbreitung in der Praxis gefunden.⁵ Es obliegt der Unternehmensführung einer Kreditanstalt, eine Strategie zu entwerfen, mit der die Bank diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen kann.⁶ Diese Strategie kann nur dann ihre Wirkungskraft entfalten, wenn es gelingt, sie gemeinsam mit den Mitarbeitern der Bank umzusetzen.⁷ Eine gemeinsame strategische Ausrichtung der Gesamtbank kann in Anbetracht dieser geforderten strategischen Neuausrichtung nur als Rahmenkonzept dienen, die individuellen strategischen Maßnahmen jedoch nicht ersetzen.⁸ Das Management ist gefordert, diesem Anspruch im Interesse seiner Shareholder und Stakeholder gerecht zu werden. Sie müssen ein auf ihre spezielle Situation abgestimmtes Managementsystem implementieren, das die wirtschaftliche Stärke des Instituts sichern und den Unternehmenserfolg nachhaltig gewährleisten kann.⁹

In den folgenden Abschnitten ist zu behandeln:

Abbildung 1-1: Kapitel 1¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Praktische Problemstellung und methodisches Vorgehen

Die Anregung eine wissenschaftliche Arbeit zur Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard unter dem Blickwinkel der Prozessperspektive bei Banken und deren Bedeutung für die Unternehmensstrategie zu verfassen, beruht zum Einen auf Eigeninteresse für prozessorientierte Unternehmensführung. Zum anderen kristallisierte sich das Interesse für diese betriebswirtschaftliche Thematik aufgrund tiefergehenden Diskussionen, insbesondere mit Prof. Dr. Helmut Kuhnle im Rahmen der Veranstaltung Management of small and medium-sized enterprises weiter heraus.

Aus der Beobachtung der zunehmenden Bedeutung der Umsetzung einer getroffenen Strategieentscheidung in die bestehende Ablauforganisation für den Erfolg oder Misserfolg einer Bank leitet sich der Untersuchungsgegenstand der Arbeit ab. Die vorliegende Arbeit wird unter Anwendung wissenschaftlich anerkannter Methoden der qualitativen Sozialforschung erstellt.¹¹ Es wird der Versuch unternommen, durch Beobachtung der Praxis ein theoretisches Modell abzuleiten und Gestaltungsempfehlungen für die Prozessperspektive zu geben. Im Umkehrschluss sind die gewonnenen Erkenntnisse auf Ihre Relevanz für die Unternehmensstrategie zu überprüfen. Hierzu wird vor allem auf eine gründliche Auseinandersetzung mit der bis dato vorhandenen Literatur Wert gelegt.

1.2 Zielsetzung

Zur Balanced Scorecard gibt es im deutschsprachigen Raum inzwischen viele betriebswirtschaftliche Monographien, jedoch existieren zum Thema der Balanced Scorecard im Bankenumfeld insbesondere zur Ausgestaltung der Prozessperspektive wenig tiefergehende Abhandlungen.

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung einer Balanced Scorecard unter besonderer Berücksichtigung der Prozessperspektive einer Bank und deren Bedeutung in Anbetracht der Unternehmensstrategie zu untersuchen. Dabei sind sowohl strategische, konzeptionelle und bankbetriebswirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen. Es ist zu prüfen, ob sich eine Balanced Scorecard zur Steuerung der internen Betriebsabläufe überhaupt für Banken formulieren lässt. Anhand eines methodischen Leitfadens wird aufgezeigt, wie das System der Balanced Scorecard im Bankgewerbe implementiert werden kann, sowie die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den strategischen Managementprozess erörtert. Vor dem Hintergrund wettbewerbsentscheidender Bedeutung kundenorientierter Bankprozesse liegt das Ziel dieser Untersuchung in der Identifikation der für die Unternehmensstrategie relevanten prozesstheoretischen Leistungsfaktoren der Balanced Scorecard zur Erläuterung der Mehrwertschaffung für den strategischen Managementprozesses bei Banken. Aus dieser Zielsetzung lassen sich zwei Forschungsfragen formulieren, die der weiteren Untersuchung zugrunde liegen.

1. Wie ist die interne Prozessperspektive in das Konzept der Balanced Scorecard eingebettet, welche strategischen Leistungsfaktoren ergeben sich für den Erfolg einer Bank und welche Erkenntnisse lassen sich daraus für die Praxis ableiten?
2. Inwiefern ist die Prozessperspektive und Balanced Scorecard vor dem Hintergrund des strategischen Managementprozesses von Bedeutung?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Erreichung dieser Zielsetzungen gliedert sich die Arbeit in sechs Kapitel. Dabei wird ein vierstufiger Aufbau der Arbeit gewählt, wobei das erste Kapitel eine Einleitung und das letzte Kapitel ein Fazit mit Ausblick der Arbeit enthält. Kapitel 1 beschreibt Problemstellung, Zielsetzung, methodisches Vorgehen und Aufbau der vorliegenden Arbeit. Im Kapitel 2 schließt sich die Struktur des Bankensystems sowie ausgewählte Geschäftsfeldstrategien als Grundlage strategischen Handelns im Bankenumfeld an. Zum Einstieg in die Thematik des Strategischen Managements, werden im darauffolgenden Kapitel 3 zunächst grundlegende Begriffe der Unternehmensstrategie, sowie der strategische Managementprozess untersucht. Dabei werden einerseits Fachausdrücke wie Unternehmensstrategie, Vision und Mission klar definiert. Andererseits wird eine Darstellung des strategischen Managementprozesses für Banken gegeben. Kapitel 4 stellt das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard nach Auffassung ihrer Erfinder Robert S. Kaplan und David P. Norton für eine Bank dar. Kapitel 4 gibt des Weiteren strategisch relevante Ziele aus der Prozessmanagementlehre wieder, um die Prozessperspektive auf ein solides betriebswirtschaftliches Fundament zu stellen und Handlungsempfehlungen für die Bankpraxis zu geben. Zur Ausgestaltung der Prozessperspektive bei Banken wird eine Unterteilung der Prozesse in eine Produktions-, Infrastruktur- und Vertriebsbank vorgenommen, um darauf aufbauend segmentspezifisch Wertschöpfungsprozesse zu identifizieren. Darauf basierend werden Gestaltungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Kapitel 5 fasst die Relevanz des vorgestellten Konzepts für die Unternehmensstrategie zusammen. Im abschließenden Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung und kritische Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse, dass mit einem weiteren Ausblick, der Forschungsbedarf aufzeigt schließt.

In Abbildung 1-2 ist der Aufbau der Arbeit im Überblick dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit¹²

2. Banken

Als Banken werden Wirtschaftsunternehmen bezeichnet, deren Kerngeschäft in der Bereitstellung geld- und kreditbezogener Dienstleistungen besteht (Anhang 1).¹³ Die Begriffsbestimmung Bank wird länderspezifisch durch nationale Rechtsnormen präzisiert.¹⁴ In Deutschland findet sich die Legaldefinition für Banken im § 1 Absatz 1 des Kreditwesengesetzes.¹⁵ Danach sind Kreditinstitute Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. In den folgenden Abschnitten ist zu behandeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Kapitel 2¹⁶

2.1 Das deutsche Bankensystem

Da es den deutschen Kreditinstituten grundsätzlich erlaubt ist, alle möglichen Bankgeschäfte zu betreiben, wird das deutsche Bankensystem als Universalbankensystem bezeichnet.¹⁷

Das Bankensystem der Bundesrepublik Deutschland wird als Drei-Säulen-System bezeichnet, weil es aus Privatbanken (Kreditbanken wie Deutsche Bank, Commerzbank), öffentlich-rechtlichen Banken (Landesbanken und Sparkassen) und Genossenschaftsbanken (Volks- und Raiffeisenbanken) besteht.¹⁸ Dieses für Deutschland typische Drei-Säulen-System wird durch die Zentralbank, die Sonderaufgaben erfüllt, ergänzt.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Das Bankensystem in Deutschland²⁰

Der Privatbankensektor unterscheidet die Großbanken, die Regionalbanken und sonstigen Kreditbanken, die Auslandsbanken sowie Privatbankiers.²¹ - Die vier deutschen Großbanken sind die Deutsche Bank, die Commerzbank, die Hypovereinsbank sowie die Postbank. Diese nehmen vor allem im internationalen Geschäft, im gehobenen Firmenkunden- und Privatkundengeschäft eine besondere Markstellung ein.²² Sie betreuen die ansässige Industrie und Privatkunden²³ und verfügen im Ausland über Zweigstellen, um auch dort für ihre Großkunden tätig zu sein.²⁴ Alle vier Großbanken firmieren in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft. Den Gegensatz zu den Großbanken bilden die regional tätigen Banken,²⁵ wie zum Beispiel die Südwestbank, deren Geschäftsgebiet auf die Region Baden- Württemberg beschränkt ist und den dort beheimateten Mittelstand betreut.²⁶ Zu den sonstigen privaten Geschäftsbanken gehören Direktbanken wie die

Deutsche Kreditbank, die ING-DiBa oder die ComDirect Bank AG, die ihre Bankgeschäfte nicht über Filialnetze sondern über das Internet betreiben.²⁷ - Zu den deutschen Privatbanken zählen die Privatbankiers, die mit persönlich haftenden Gesellschaftern in der Rechtsform der KG oder OHG am Markt auftreten.²⁸ Bei Privatbankiers handelt es sich hauptsächlich um Geldinstitute, die traditionell die Betreuung vermögender Privatkunden zum Ziel hat, wie beispielsweise die Berenberg Bank, die Sal. Oppenheim jr. & Cie. oder die Fürst Fugger Privatbank.²⁹

- Auslandbanken sind wiederum unterteilt. Zum einen gibt es hier ausländische Bankunternehmen, die ein eigenes Filialnetz betreiben, wie die Citibank oder aber auch Auslandsbanken, die als reine Zweigstellen fungieren.³⁰ Die zweite Säule im deutschen Bankensystem wird durch folgende öffentlichrechtliche Kreditinstitute charakterisiert:³¹
- Zu dieser Säule des Bankensystems gehören sieben Landesbanken, die für Privatkunden und den Mittelstand von enormer Bedeutung sind.³² Die Landesbanken fungieren in der Hauptsache als Hausbank des jeweiligen Bundeslandes und sind für Großkunden zuständig.³³ Ihre Geschäftsaktivitäten im Privatkundenbereich wickeln die Landesbanken über Tochtergesellschaften ab. Das sind die BW-Bank bei der LBBW, die DKB bei der Bayrischen Landesbank oder die Frankfurter Sparkasse bei der Heleba. - Den größten Anteil an den öffentlich rechtlichen Kreditinstituten haben die 423 Sparkassen, deren Eigentümer die ausgeschütteten Gewinne für das Gemeinwohl einsetzen, sowie für die Kreditversorgung im Mittelstand bekannt sind. Es steht also nicht die Gewinnerwirtschaftung im Mittelpunkt.³⁴
- Das Kreditinstitut für Wiederaufbau, eine Anstalt öffentlichen Rechts, ist im Wesentlichen mit der Vergabe von Fördermitteln an die Industrie und im Bereich energieeffizientes Bauen mit Privatkunden befasst.
- Die Deka Bank betreibt als Zentralinstitut der Sparkassen das Wertpapiergeschäft für die Sparkassen und Landesbanken und wird in einer Anstalt öffentlichen Rechts geführt.
- 10 Landesbausparkassen, die überwiegend in der Trägerschaft eines Bundeslandes oder einer Sparkassenorganisation stehen.

Die dritte Säule im hiesigen Bankensystem wird durch den Genossenschaftssektor bestimmt.

- Für die Genossenschaftsbanken üben die DZ-Bank und WGZ-Bank, die Zentralbankfunktion aus. Dazu betreuen sie Genossenschaftsbanken im Auslandsgeschäft, bei der Bereitstellung von Kapitalmarktprodukten, bei der Betreuung größerer Firmenkunden und bei der Risikoteilung im Kreditgeschäft.³⁵
- Zum Netzwerk genossenschaftlicher Kreditinstitute gehören rund 1250 Volks- und Raiffeisenbanken, 12 Sparda-Banken, 15 PSD Banken, Kirchenbanken, Spezialinstitute im Verbund wie die Fondsgesellschaft Union Investment oder die Bausparkasse Schwäbisch Hall oder sonstige Genossenschaftsbanken (GLS Gemeinschaftsbank, Deutsche Apotheker- und Ärztebank, BBBank).³⁶ Auch die Genossenschaftsbanken treten als Mittelstandsfinanzierer auf. Ihr Auftrag besteht in der Förderung seiner Mitglieder. Die Genossenschaftsbanken haben das größte Filialnetz in Deutschland.³⁷

Die Deutsche Bundesbank hat als Zentralbank für die Bundesrepublik Deutschland, die vom Gesetzgeber auferlegte Pflicht, die Geldpolitik des Eurosystems als nationale Zentralbank in Deutschland zu steuern.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Struktur der Bankensystems nach Geschäftstätigkeit³⁹

Ende 2012 existierten in Deutschland 2053 Banken, von denen 295 den Kreditbanken, 432 den öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten, 1106 den Genossenschaftsbanken und 220 den Spezialbanken zuzurechnen waren.⁴⁰

2.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank

Banken übernehmen in ihrer originären Rolle als Finanzintermediär das traditionelle Einlagen-, Kredit und Zahlungsverkehrsgeschäft.⁴¹ Neben den klassischen Kernprodukten haben aber insbesondere für nicht-private Kunden der Bank auch Dienstleistungen wie das Risiko-, Währungs- und Liquiditätsmanagement zunehmende Bedeutung erlangt.⁴² Sowohl eine Ausweitung der Produktpalette als auch Tendenzen zu einem Allfinanzkonzept, die sich an den Anforderungen der einzelnen Kundengruppen orientieren, lassen sich erkennen.⁴³ Entsprechend orientiert sich auch die Einteilung einzelner Geschäftsfelder im Commercial Banking an der Segmentierung der Kundengruppen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Abgrenzung der Geschäftsfelder⁴⁴

- Retailkunden (Privatkunden ohne größere Vermögensbestände und ohne besonderen Beratungsbedarf sowie kleinere Firmen- und Geschäftskunden)⁴⁵
- Private Banking Kunden (Vermögende Privatkunden, die einer speziellen Beratung bedürfen)⁴⁶
- Firmenkunden⁴⁷ (mittlere und große Unternehmen ohne besonders ausgeprägtes internationales Geschäftsfeld, sowie international vertretene Konzerne mit großem Bedarf an Finanzdienstleistungen)

Von den Geschäftsbanken im traditionellen Spar- und Kreditgeschäft unterscheiden sich die Investmentbanken, die das Wertpapiergeschäft betreiben.⁴⁸ Aus der Einteilung der Geschäftsfelder im Investmentbanking nach den Tätigkeiten lassen sich folgende Geschäftsfelder identifizieren:

- Corporate Finance (Börsenemissionen, Privatisierungen)
- Mergers & Akquisition (Beratung und Abwicklung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen)
- Sales and Trading (Der Verkaufs- und Handelsbereich) - Capital Markets (Das Kapitalmarktgeschäft)
- Asset Management (Vermögensverwaltung)⁴⁹

2.2.1 Retailgeschäft

Unter Retailgeschäft werden diejenigen Privatkunden zusammengefasst, die kein größeres Vermögen oder Einkommen haben und daher keine speziellen Beratungen benötigen, sondern hauptsächlich standardisierte Produkte nachfragen.⁵⁰ Retail Banking wird oft auch mit dem Massengeschäft gleichgesetzt.⁵¹ Die Vermögensgrenze legt jede Bank individuell fest.⁵² Unabhängig von der genauen Abgrenzung ist dem Retailgeschäft der größte Teil der Kundschaft einer Bank zuzuordnen.⁵³ Nach der typischen Segmentierung deutscher Banken gehören zu den Retailkunden alle Kunden, deren frei verfügbares Vermögen eine bestimmte Grenze nicht überschreitet.⁵⁴ Diese Grenze unterscheidet sich je nach Kunde und liegt bei der BW-Bank beispielsweise bei zwei Millionen der frei verfügbaren Mittel.⁵⁵

Anstreben der Kostenführerschaft

Untersuchungen haben gezeigt, dass Banken gerade im Retailgeschäft über die Preisgestaltung einen komparativen Konkurrenzvorteil anstreben.⁵⁶ Über niedrige Preise können Banken Wettbewerbsvorteile erzielen.^{57 58} Allerdings ist zu beachten, dass aufgrund des harten Preiskampfes und sinkenden Deckungsbeiträgen unter den Banken eine autonome Preispolitik nur schwer möglich ist.⁵⁹ Der vom Markt vorgegebene Preis ist als Obergrenze für den eigenen Preis zu sehen.^{60 61} Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollte die Bank versuchen, optimales Retailbanking zu minimalen Kosten zu betreiben.⁶² Wenn die Kostenvorteile an die Bank weitergegeben werden, kann die Bank den Preis anderer Banken unterbieten.⁶³ Das Leistungsangebot der Bank sollte auf die Basisprodukte reduziert werden, die von den Retailkunden auch gewünscht werden.⁶⁴ Diese Straffung der Produktpalette, verbunden mit einer weitgehenden Standardisierung der Produkte, führt zu einer Kostenreduktion.⁶⁵ Durch Kombination der angebotenen Basisprodukte kann jeder Kunde seine

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Abbildung 2-5: Generische Wettbewerbsstrategien⁶⁶

individuellen Wünsche erfüllen.⁶⁷ Unterstützt wird die Kostenreduktion durch stärkere Automatisierung der Geschäftsprozesse und indem der Einsatz von Technik, wie dies bei der Nutzung des Online-, Mobile oder Telefonbanking der Fall ist, in der Kundenbeziehung forciert wird.⁶⁸ Dabei darf die Bank einen psychologischen Aspekt nicht übersehen: Trotz der Standardisierung muss der Kunde immer das Gefühl haben, immer individuell betreut zu werden.⁶⁹ Deshalb ist es notwendig, für die Basisprodukte kostengünstige Standardisierungen vorzunehmen; auch für individuelle Produkte können günstige Konditionen angeboten werden, wenn die Erstellung durch optimierte Prozesse kostengünstig möglich ist.⁷⁰

2.2.2 Firmenkundengeschäft

Zu den Firmenkunden zählen alle kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen.⁷¹ Das Aufgabenspektrum im Firmenkundengeschäft umfasst die gesamten Dienstleistungen einer Bank vom einfachen Girokonto bis hin zu Beratungsdienstleistungen in betriebswirtschaftlichen Fragen.⁷² Als besondere wichtige Leistungsmerkmale für die Kundenzufriedenheit werden Lösungskompetenz, Servicequalität und die individuelle Beratung sowohl in finanziellen als auch in betriebswirtschaftlichen Fragen angesehen.⁷³

Qualitätsführerschaft

Die Produkt- und Dienstleistungsqualität stellt einen besonders wichtigen Wettbewerbsfaktor im Firmenkundengeschäft der Banken dar.⁷⁴ Qualität schafft Vertrauen in die Kompetenz und Leistungsbereitschaft der Bank.⁷⁵ Durch eine hohe Kundenloyalität werden Eintrittsbarrieren für die Kunden geschaffen und gleichzeitig die Erträge durch eine geringe Preissensibilität gesteigert.⁷⁶ Um eine Qualitätsführerschaft auf- und ausbauen zu können, müssen in allen Bereichen der Dienstleistungserstellung exzellente Leistungen erbracht werden.⁷⁷ Qualitätsmerkmale, die für den Kunden einen hohen Stellenwert haben, das Qualitätsempfinden also sehr nachhaltig beeinflussen, sind dabei mit besonders hoher Priorität zu behandeln.⁷⁸ So stellt z. B. die schnelle, fehlerfreie und kostengünstige Abwicklung des Zahlungsverkehrs eine wichtige Größe für den Kunden dar.⁷⁹ Aber auch die kompetente Beratung in betriebswirtschaftlichen Fragen ist eine Dienstleistung, die von den Kunden honoriert wird und nach der sie die Bank bewerten.⁸⁰ Letztendlich sind es die Berater, die den Kunden die hohe Qualität der Beratung vermitteln müssen und für den Erfolg der Geschäftsbeziehung verantwortlich sind.⁸¹

2.2.3 Handelsgeschäft

Das Handelsgeschäft auch Sales & Trading genannt, empfiehlt potentiellen Investoren adäquate Anlagestrategien bzw. die Disposition einzelner Wertpapiere.⁸² Der Handel führt diese Aufträge des Kunden sowie den Kauf und Verkauf von Wertpapieren auf eigene Rechnung durch.⁸³ Letzteres erfolgt, um durch die Ausnutzung kurzfristiger Preisunterschiede (Arbitragegeschäfte) oder in der Erwartung von Preisveränderungen Gewinne zu erzielen.⁸⁴ Kunden dieses Geschäftsfeldes sind in erster Linie Unternehmen, Banken und institutionelle Anleger, öffentliche Organisationen, wohlhabende Einzelpersonen und Kleinkunden, deren Zielsetzung sowohl die Optimierung des Anlageportfolios als auch das Erzielen von Gewinnen darstellt.⁸⁵ Dieses Geschäft beinhaltet sowohl den Handel mit Wertpapieren als auch den Eigenhandel.⁸⁶

Verstetigung der Erträge

Das Investment Banking Geschäft ist starken Schwankungen ausgesetzt.⁸⁷ Die Erfahrungen aus der Vergangenheit haben gezeigt, dass auf Jahre hoher Profitabilität konjunkturell schwächere Phasen folgen können, die Verluste einbringen.⁸⁸ So führte der Börsencrash des Jahres 1987 zu einer Marktbereinigung, als 20 % der Wertpapierhäuser ganz vom Markt verschwanden oder gezwungen waren, durch eine Fusion die Existenz zu retten.⁸⁹ Diese starke Volatilität rührt durch eine starke Korrelation einiger Geschäftsfelder des Investment Banking mit der konjunkturellen Situation am Markt.⁹⁰

Besonders anfällig für dieses Phänomen sind jene Investmentbanken, die sich besonders auf ein bestimmtes Geschäftsfeld spezialisiert haben.⁹¹ Viele Investmenthäuser versuchen deshalb durch eine hohe Diversifizierung ihres Geschäftsportfolios die Gesamterträge zu erhöhen.⁹² Aber auch der Ausbau des Asset Managements und des Provisionsgeschäft mit Aktien (Brokerage) trägt tendenziell zur Verstetigung der Erträge bei.⁹³ Zusätzlich bietet der Eigenhandel eine Möglichkeit für Investmentbanken, starke Ausschläge in anderen Geschäftsbereichen auszugleichen.⁹⁴ Grundvoraussetzung für ein stabiles Ertragswachstum ist aber nicht zuletzt ein effizientes Risikomanagement, das mögliche Ertragseinbrüche quantifiziert und somit zumindest teilweise beherrschbar macht.⁹⁵

3. Unternehmensstrategien

Strategien zu entwickeln bedeutet im betriebswirtschaftlichen Sinn, Grundsatzentscheidungen über die zukünftige Positionierung zu treffen, die sämtliche Unternehmensbereiche betreffen, welche im Rahmen des operativen Managements in die Realität umgesetzt werden.⁹⁶ Durch Strategien werden wesentliche unternehmerische Absichten in die Realität umgesetzt.⁹⁷ Die Strategie ist also die ausformulierte Vision und enthält somit sowohl Ziele als auch die geplanten Wege dorthin.⁹⁸ Nach Knöll ist eine gut durchdachte Strategie die Grundlage zum Erfolg.⁹⁹

Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den elementaren Aufgaben einer Unternehmensführung, wenn es im Wettbewerb bestehen will. Besorgnis erregend ist daher die Tatsache, dass eine wirkungsvolle Umsetzung nur bei 10% aller Strategien erfolgt.¹⁰⁰ Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das diese Lücke zwischen der Entwicklung bzw. Formulierung einer Strategie und ihrer Umsetzung schließen will.¹⁰¹

In den folgenden Abschnitten ist zu behandeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Kapitel 3¹⁰²

3.1 Vision

Der Ausgangspunkt für eine Strategie ist die zugrundeliegende Idee, warum das Unternehmen existiert.¹⁰³ Aus dieser Perspektive ist es das Ziel der Deutschen Bank Mehrwert für seine Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und die Allgemeinheit zu schaffen, und nicht der Vertrieb von Finanzdienstleistungen.¹⁰⁴ Zu den Kernzielen eines Unternehmens gehören die gemeinsam getragenen Werte, die zusammen mit dem Kernzweck der Unternehmung die grundlegende Ideologie eines Unternehmens bildet und eine Seite der Vision darstellt.¹⁰⁵ Die Kernideologie bildet ein wichtiges Element der Unternehmensvision, die wiederum das Herzstück der Strategie wiederspiegelt.¹⁰⁶ Die Kernideologie sagt uns was ein Unternehmen ist, aber nicht, wohin es geht.¹⁰⁷ Daher ist der andere unverzichtbare Bestandteil einer Vision die Vorstellung der zukünftigen Unternehmensentwicklung.¹⁰⁸ Eine Möglichkeit ist die anschauliche Beschreibung von zukünftigen Absichten, wie es am Beispiel der Deutschen Bank deutlich wird. Sie formuliert „Wir wollen die führende kundenorientierte Universalbank sein.“¹⁰⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Der strategische Managementprozess¹¹⁰

Zusammenfassend sollen Unternehmensvisionen folgende Funktionen erfüllen: - Fokussierung: Eine Vision richtet ein Unternehmen auf eine gemeinsame Zielsetzung aus. Auf diese konzentriert sie die Fähigkeiten, Kräfte und Ressourcen des Unternehmens. Die Erreichung der Vision erfordert bestimmte Spitzenleistungen und sichert das langfristige Überleben des Unternehmens.¹¹¹

- Legitimation: Visionen sollen allen wesentlichen Anspruchsgruppen den Sinn und Zweck des Unternehmens vermitteln.¹¹²
- Identifikation und Motivation: Die Mitarbeiter sollen den Sinn und ihre Arbeit als Beitrag zum Unternehmenserfolg erfahren. Dies schafft emotionale Bindung und soll zu Höchstleistungen anspornen.¹¹³

3.2 Mission

Eine Vision drückt das aus, was das Unternehmen zu werden wünscht oder wohin es strebt.¹¹⁴ Eine Mission ist eine Erklärung zum Unternehmenszweck und definiert die Art, mit dem das Ziel erreicht wird.¹¹⁵ Die Mission der Deutschen Bank beispielsweise lautet: „Für unsere Interessengruppen wollen wir stets ein verlässlicher Partner mit hohen ethischen Ansprüchen sein. Im offenen Dialog mit der Öffentlichkeit tauschen wir auch kontroverse Positionen aus, um voneinander zu lernen.“¹¹⁶ Somit beinhalten Missionen generelle Ziele und grundlegende Vorgaben für die strategische und operative Unternehmensführung.¹¹⁷

Mit der Mission sollen folgende Funktionen angestrebt werden:

- Orientierung: Eine Mission soll den Mitarbeitern eine Art Kompass sein, der ihr Verhalten koordiniert und ausrichtet. Dazu dienen gemeinsame Werte und Verhaltensstandards. Zudem werden der Zweck, die Tätigkeitsfelder sowie die angestrebte Unternehmensentwicklung beschrieben.¹¹⁸

- Konkretisierung: Die schriftliche Dokumentation zwingt die Unternehmensführung dazu, die Mission präzise zu formulieren. Dies erleichtert deren Kommunikation und fördert ihre Verbindlichkeit und Beständigkeit.¹¹⁹

- Legitimation: Die Kommunikation der Mission nach außen verdeutlicht die Ziele und den Zweck des Unternehmens gegenüber seinen wichtigsten Stakeholdern. Dies kann dazu dienen, Entscheidungen zu begründen.¹²⁰ - Motivation: Das Leitbild hilft den Mitarbeitern, sich besser mit ihrem Unternehmen zu identifizieren. Es soll deutlich machen, warum das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv ist. Das Leitbild wirkt motivierend.¹²¹

[...]

---

¹ Vgl. Fiorentino, E., Herrmann, H. (2009): Effizienz und Wettbewerb im deutschen …, S. 115.

² Vgl. Wieland, A. (1998): Finanzinnovationen, S. 25.

³ Vgl. Gauck, J. (2014): Eröffnungsrede zum Bankentag 2014; Kring, T. (2002): S.6.

⁴ Vgl. Niebudek, M. (2008): Balanced Scorecard, S. 24; Kaplan, R., Norton, D. (1997): S. 9.

⁵ Vgl. Dürr, R., Schnüttgen, M. (2011): Optimierung der Geschäftsprozesse, S. 233.

⁶ Vgl. Riekeberg, M., Utz, E. (2011): Strategische Gesamtbanksteuerung, S. 95.

⁷ Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. (2010): Strategisches Management, S. 388.

⁸ Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. (2010): Strategisches Management, S. 367-368.

⁹ Vgl. Kring, T. (2003): Erfolgreiche Strategieumsetzung, S. 9

¹⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

¹¹ Vgl. Töpfer, A. (2010): Business Excellence, S. 241-244.

¹² Quelle: Eigene Darstellung.

¹³ Vgl. Büschgen, H. E. (1998): Bankbetriebslehre, S. 11-13.

¹⁴ Vgl. Büschgen, H. E. (2006): Das kleine Banklexikon, S. 75.

¹⁵ Vgl. Büschgen, H. E., Börner (2003): Bankbetriebslehre, S. 8-9.

¹⁶ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck, H. (2006): Bank, S. 640.

¹⁷ Vgl. Gramlich, L. et altera (2012): Gabler Bank Lexikon, S. 1399-1400.

Als Gegenpol gilt das US-amerikanische Trennbankensystem, das seinen Ursprung in dem Glass-Steagall Act aus dem Jahre 1933 hat. Danach dürfen Banken ihre Leistungserstellung im Bereich des Einlage- und Kreditgeschäft (Commercial Banking) nicht mit der Erbringung von Dienstleistungen aus dem Investmentbanking kombinieren. Mit dem Gramm Leach Bliley Act aus dem Jahr 1999 ist es Banken nunmehr erlaubt unter einer Holdinggesellschaft alle gewünschten Finanzdienstleistungen anzubieten.

¹⁸ Vgl. Heidorn, A. (2000): Der Bankbetrieb, S. 21-31.

¹⁹ Vgl. Eilenberger, G. (2012): Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 54-55.

²⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Bundesbank, (2013).

²¹ Vgl. Eilenberger, G. (2012): Bankbetriebswirtschaftslehre, S.116-117.

²² Vgl. Steffens, U., Gerhard, M. (2012): S. 76; Tolkmitt, V. (2007): S. 56.

²³ Vgl. Priewasser, E. (2001): Bankbetriebslehre, S. 144.

²⁴ Vgl. Bundesbank (2014b): Bankendichte im Jahr, 2012.

²⁵ Vgl. Eilenberger, G. (2012): Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 116.

²⁶ Vgl. Becker, P., Peppmeier, A. (2013): Bankbetriebslehre, S.89.

²⁷ Vgl. Steffens, U., Gerhard, M., (2012):Kompendium Management in Banking&Finance, S. 79.

²⁸ Vgl. Gramlich, L. et altera (2012): Bank Lexikon, S. 1121.

²⁹ Vgl. Büschgen, H. (2006): Das kleine Bank-Lexikon, S. 748-749.

³⁰ Vgl. Bitz, M., Stark, G. (2008): Finanzdienstleistungen, S. 27.

³¹ Vgl. Fandrich, A., Karper, I. (2012): Bank- und Kapitalmarktrecht, S. 5.

³² Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2014): Organisation: Landesbanken.

³³ Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2014): Organisation: Landesbanken.

³⁴ Vgl. Eilenberger, G. (2012): Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 118-120.

³⁵ Vgl. Gramlich, L. et altera (2012): Gabler Bank-Lexikon, S. 618-619.

³⁶ Vgl. bankkredit.net (2014): Bank und Kreditinstitut.

³⁷ Vgl. Becker, P., Peppmeier, A. (2013): S. 93.; Hartmann-Wendels, T. (2010): S. 39-40.

³⁸ Vgl. § 3 Gesetz über die Deutsche Bundesbank.

³⁹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann-Wendels et altera (2010): S. 31.

⁴⁰ Vgl. Bundesbank (2014a): Bundesbankstatistik Februar 2014, S. 104.

⁴¹ Vgl. Neuberger, D. (1998): Mikroökonomik der Bank, S. 16.

⁴² Vgl. Becker, P., Peppmeier, A. (2013): Bankbetriebslehre, S. 400-401.

⁴³ Vgl. Tolkmitt, V. (2007): Neue Bankbetriebslehre, S.52.

⁴⁴ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harengel, J. (2000): S. 120.

⁴⁵ Vgl. Ehlerding, A., Lumma, K. (2006): S. 31; Bartmann et altera (2011): S.17.

⁴⁶ Vgl. Farkas-Richling, D. (2012): Private Banking und Family Office, S. 2-3.

⁴⁷ Vgl. Adrian, R., Heidorn, T. (2000): Der Bankbetrieb, S. 51-52.

⁴⁸ Vgl. Achleitner, A. (2002): Handbuch Investmentbanking, S. 19-21.

⁴⁹ Vgl. Büschgen, H. (2006): Das kleine Bank-Lexikon, S. 522.

⁵⁰ Vgl. Gramlich, L. et altera (2012): Gabler Bank-Lexikon, S. 1173.

⁵¹ Vgl. Köhler, H. (1998): Von der Vorsorgeeinrichtung zum Privatkundengeschäft, S. 27.

⁵² Vgl. Adrian, R., Heidorn, T. (2000): Der Bankbetrieb, S. 49.

⁵³ Vgl. Adrian, R., Heidorn, T. (2000): Der Bankbetrieb, S. 49.

⁵⁴ Vgl. Bullinger, H.-J., Clauss, W. (1998): Wie kommt die virtuelle Bank?, S. 906.

⁵⁵ Vgl. Löber, D. (2011): Private Banking in Deutschland, S. 303.

⁵⁶ Vgl. Vgl. Götz, R.-J. (1998): (1998): Das Beraterzertifikat als Garant eines optimalen Angebots, S. 1120.

⁵⁷ Vgl. Bernet, B.(1998): Bündelung und Entbündelung von Finanzprodukten, S. 370,384.

⁵⁸ Vgl. Bernet, B.(1998): Bündelung und Entbündelung von Finanzprodukten, S. 370,384.

⁵⁹ Vgl. Bartmann, D., Nirschl, M., Peters, A. (2011): Retail Banking, S. 25.

⁶⁰ Vgl. Bartmann, D., Nirschl, M., Peters, A. (2011): Retail Banking, S. 25.

⁶¹ Vgl. Ausführungen von Bartmann, D. et altera (2011): zu Competitive-Based Pricing, S. 146.

⁶² Vgl. Ennew, C., Waite, N. (2013): Financial Services Marketing, S. 102.

⁶³ Vgl. Moormann, J. et altera (2009): IT in der Finanzbranche, S. 113.

⁶⁴ Vgl. Bartmann, D., Nirschl, M., Peters, A. (2011): Retail Banking, S. 135.

⁶⁵ Vgl. Bartmann, D., Nirschl, M., Peters, A. (2011): Retail Banking, S. 135.

⁶⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. (1992): S. 62 ff.

⁶⁷ Vgl. Bartmann, D., Nirschl, M., Peters, A. (2011): Retail Banking, S. 135.

⁶⁸ Vgl. Bullinger, H.-J., Clauss, W. (1998): Wie kommt die virtuelle Bank?, S. 696-699.

⁶⁹ Vgl. Quitt, B., Schmoll, A. (2014): Innovationen im Retail-Vertrieb, S. 41.

⁷⁰ Vgl. Dötsch, R. (1998): Zielorientierte Preispolitik im Zahlungsverkehr, S. 176.

⁷¹ Vgl. Sarasin, D. (1997): Das Firmenkreditgeschäft der Schweizer Filialbanken, S. 126.

⁷² Vgl. Wüller, F. (2012):Kundenorientierte Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft, S. 87.

⁷³ Vgl. Verwilghen, N. (1997): Kundensegmentierung, Kundendialog …, S. 23-26.

⁷⁴ Vgl. Hilse, J. et altera (2010): Praxishandbuch Firmenkundengeschäft, S. 89,91.

⁷⁵ Vgl. Schröder, G. (1998): Gestaltung des Strategieprozesses im Spannungsfeld …, S. 79.

⁷⁶ Vgl. Rothlauf, J. (2014): Total Quality Management in Theorie und Praxis, S. 578.

⁷⁷ Vgl. Zollondz, H.-D. (2011): Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 351.

⁷⁸ Vgl. Brüggemann, H., Bremer, P. (2011): Grundlagen Qualitätsmanagement, S.3-4.

⁷⁹ Vgl. Süchting (1998): Bankmanagement, S. 20-21.

⁸⁰ Vgl. Brost, H. et altera (2014): Private Banking und Wealth Management, S. 359.

⁸¹ Vgl. Moritz, G. (2004): Handbuch Finanz- und Vermögensplanung, S. 947-955.

⁸² Vgl. Hockmann, H.-J., Thießen, F. (2012): Investmentbanking, S. 32.

⁸³ Vgl. Büschgen, H. (2006): Das kleine Bank-Lexikon, S. 459.

⁸⁴ Vgl. Spreemann, K. (2008): Portfoliomanagement, S. 2.

⁸⁵ Vgl. Achleitner, A.-K. (2004): Handbuch Investmentbanking, S. 85-87.

⁸⁶ Vgl. Hockmann, H.-J., Thießen, F. (2012): Investmentbanking, S. 32.

⁸⁷ Vgl. Morrison, A., Wilhelm, W. (2007): Investmentbanking, S. 11.

⁸⁸ Vgl. Huber, J. (2012): Finanzwirtschaft in der Krise Schaubilder, S. 52,54,56.

⁸⁹ Vgl. Achleitner, A.-K. (1999): Handbuch Investmentbanking, S. 131.

⁹⁰ Vgl. Brinker, B. (1998):Strategische Herausforderungen S. 5.; Achleitner, A.-K. (1999): S. 104.

⁹¹ Vgl. Brunner, F. (2008): Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, S. 37.

⁹² Vgl. Wittmann, C. (2010): S. 2; Macharzina, K., Wolf, J. (2012): S. 274.

⁹³ Vgl. Schröder, G., Brummermann, B. (2003):Die Rolle des Sparkassensektors ..., S. 118-120.

⁹⁴ Vgl. Achleitner, A.-K. (1999): Handbuch Investmentbanking, S. 622.

⁹⁵ Vgl. Hockmann, H.-J., Thießen, F. (2012): Investmentbanking, S. 853-860, 913.

⁹⁶ Vgl. Hammer, R. (2007): S. 119-120; Oehlrich, M. (2012): S. 47.

⁹⁷ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2012): Unternehmensführung, S. 263.

⁹⁸ Vgl. Kaltenbrunner, K., Urnik, S. (2012): S. 268; Hammer, R. (2007): S. 162.

⁹⁹ Vgl. Knöll, H., Schulz-Sacharow, C., Zimpel, M. (2006): Balanced Scorecard, S. 35.

¹⁰⁰ Vgl. Frick, I. (2000):Visionen und strategische Ziele sind messbare Grӧßen des Erfolgs, S. 23.

¹⁰¹ Vgl. Horváth, P. (2008): Controlling, S. 229-230.

¹⁰² Quelle: Eigene Darstellung.

¹⁰³ Vgl. Rahn, H. (2011): Unternehmensführung, S. 332.

¹⁰⁴ Vgl. Deutsche Bank (2014): Vision und Marke.

¹⁰⁵ Vgl. Grant, R., Nippa, M. (2006): Strategisches Management, S. 90.

¹⁰⁶ Vgl. Bailom, F., Anschober, M. (2008): Leadership, S. 7.

¹⁰⁷ Vgl. Collins, J., Porras, J. (1995): Immer erfolgreich, S. 31-32.

¹⁰⁸ Vgl. Corsten, H., Corsten, M. (2012): Einführung in das Strategische Management, S. 6.

¹⁰⁹ Vgl. Deutsche Bank (2014a): Unsere Vision.

¹¹⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

¹¹¹ Vgl. Nanus, B. (1994): Visionäre Führung, S. 21-23.

¹¹² Vgl. Lombriser, R., (2010): Strategisches Management, S. 246-247; Jossé, G. (2005):S. 27.

¹¹³ Vgl. Hinterhuber, H. (1989): Strategische Unternehmensführung, S. 43.

¹¹⁴ Vgl. Wheelen, T., Hunger, J. (2012): Strategic Management and Business Policy, S. 65.

¹¹⁵ Vgl. Hungenberger, H., Wulf, T. (2007): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 67.

¹¹⁶ Deutsche Bank (2014b): Unser Leitbild.

¹¹⁷ Vgl. Grant, R., Nippa, M. (2006): Strategisches Management, S. 89-90.

¹¹⁸ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2011): Strategisches Management, S. 229.

¹¹⁹ Vgl. Hungenberg, H. (2000): Strategisches Management in Unternehmen, S. 449-451.

¹²⁰ Vgl. Hitt, M. et al. (2009): Strategic Management, S. 19-20.

¹²¹ Vgl. Sailer, U. (2012): Management, S. 199 - 203.