Die aktuelle Wettbewerbssituation im Markt der Kreditinstitute stellt die Bankenlandschaft vor neue Herausforderungen. Zunehmende Wettbewerbsintensität, schnell wachsende Kundenwünsche und daraus resultierender Qualitäts-, Zeit- und Kostendruck sind die bezeichnenden Faktoren des aktuellen Umfelds im Bankgewerbe.
Damit stellt die Situation das Management der Banken vor neuen Aufgaben. Dabei bestehen im Wettbewerb nur solche Institute, denen es gelingt, Veränderungen frühzeitig zu antizipieren und ein geeignetes strategisches Konzept zeitnah auf die Bankorganisation zu übertragen. Eben diese geforderte interne Flexibilität ist es, durch welche die Strukturen einer Bank an die Geschäftsprozesse angepasst werden müssen.
Das Management von Geschäftsprozessen wird zunehmend seit den 90er Jahren als ganzheitlicher Ansatz und Erfolgsfaktor zur Ausrichtung der Unternehmensstrategie in Banken eingesetzt. Damit einhergehend hat der Prozessgedanke „vom Kunden zum Kunden“ und dadurch die bereichsübergreifende durchgängige Prozessgestaltung in die Organisation der Banken Einzug gehalten.
Erfolgspotenziale, Kernkompetenzen, Erfolgsfaktoren und Managementsysteme wie die Balanced Scorecard sind ohne Bezug auf Prozesse nicht umsetzbar bzw. in ihrer Wirksamkeit beschränkt.
Die Balanced Scorecard mit ihren einzelnen Segmenten ist ein Instrument, das strategisch wertschöpfende Prozesse identifiziert und gestaltet. Das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entworfene Konzept hat hohen Anklang und weite Verbreitung in der Praxis gefunden.
Es obliegt der Unternehmensführung einer Kreditanstalt, eine Strategie zu entwerfen, mit der die Bank diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen kann. Diese Strategie kann nur dann ihre Wirkungskraft entfalten, wenn es gelingt, sie gemeinsam mit den Mitarbeitern der Bank umzusetzen. Eine gemeinsame strategische Ausrichtung der Gesamtbank kann in Anbetracht dieser geforderten strategischen Neuausrichtung nur als Rahmenkonzept dienen, die individuellen strategischen Maßnahmen jedoch nicht ersetzen.
Das Management ist gefordert, diesem Anspruch im Interesse seiner Shareholder und Stakeholder gerecht zu werden. Sie müssen ein auf ihre spezielle Situation abgestimmtes Managementsystem implementieren, das die wirtschaftliche Stärke des Instituts sichern und den Unternehmenserfolg nachhaltig gewährleisten kann.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Praktische Problemstellung und methodisches Vorgehen
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Banken
2.1 Das deutsche Bankensystem
2.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank
2.2.1 Retailgeschäft
2.2.2 Firmenkundengeschäft
2.2.3 Handelsgeschäft
3. Unternehmensstrategien
3.1 Vision
3.2 Mission
3.3 Strategieanalyse
3.4 Strategieformulierung und -bewertung
3.5 Strategieumsetzung
4. Die Balanced Scorecard in Banken
4.1 Konzept der Balanced Scorecard
4.2 Aufbau einer Balanced Scorecard
4.3 Finanzperspektive
4.4 Kundenperspektive
4.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.6 Prozessperspektive
4.6.1 Prozessqualität
4.6.2 Prozesszeit
4.6.3 Prozesskosten
4.6.4 Interne Geschäftsprozesse
4.6.4.1 Bankprozesse
4.6.4.2 Prozesse der Produktionsbank
4.6.4.3 Prozesse der Infrastrukturbank
4.6.4.4 Prozesse der Vertriebsbank
4.6.5. Wertschöpfungsprozesse
5. Bedeutung der Balanced Scorecard für die Unternehmensstrategie
5.1 BSC und Strategische Analyse
5.2 BSC und Strategieformulierung
5.3 BSC und Strategieumsetzung
5.4 Bedeutung der Prozessperspektive für die Unternehmensstrategie
5.5 Konzeptionelle Stärken der Prozessperspektive
5.6 Kritische Würdigung
6. Fazit und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Ziel dieser Bachelor-Thesis ist es, die Anwendung und Realisierung der Balanced Scorecard in Banken zu untersuchen, wobei der Fokus explizit auf der Gestaltung der Prozessperspektive liegt. Es soll analysiert werden, wie Banken ihre strategischen Ziele durch eine effiziente Prozessgestaltung erreichen und welche Bedeutung dies für die übergeordnete Unternehmensstrategie hat.
- Analyse des deutschen Bankensystems und aktueller Geschäftsfeldstrategien.
- Untersuchung des strategischen Managementprozesses in Banken.
- Detaillierte Ausarbeitung des Balanced Scorecard-Konzepts unter besonderer Berücksichtigung der Prozessperspektive.
- Erarbeitung eines methodischen Leitfadens für die Prozesskostenrechnung und Prozessgestaltung in Banken.
- Kritische Würdigung des Balanced Scorecard-Einsatzes als Instrument zur Strategieumsetzung.
Auszug aus dem Buch
4.6.2 Prozesszeit
Die Prozessdauer der Geschäftsprozesse hat großen Einfluss auf Effektivität, Effizienz, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens. Verzögert sich die Produktentwicklung und ein Konkurrent kommt dem Unternehmen zuvor, so gehen wichtige Pioniererträge und Marktanteile verloren. Darüber hinaus führen Verzögerungen in den Geschäftsprozessen meist zur Unzufriedenheit der Kunden. Die Durchlaufzeit ist die Zeitspanne von der Auslösung eines Prozesses bis zur Übergabe des Prozessesergebnisses an den Kunden.
Die Durchlaufzeit setzt sich aus drei Komponenten zusammen aus:
Bearbeitungszeit besteht aus Rüstzeit zur Vorbereitung der eigentlichen Arbeitsgänge und Ausführungszeit zur unmittelbaren Erstellung des Prozessergebnisses.
Transportzeit: Zeitbedarf, um ein unfertiges Prozessergebnis an den nächsten Bearbeiter weiterzuleiten bzw. das fertige Prozessergebnis dem Kunden zu überbringen.
Liegezeit: Verweildauer eines unfertigen oder fertigen Prozessergebnisses im Prozessablauf.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Wettbewerbssituation im Bankgewerbe ein und definiert die Forschungsfragen sowie den methodischen Aufbau der Arbeit.
2. Banken: Kapitel 2 beleuchtet das deutsche Drei-Säulen-Bankensystem und analysiert verschiedene Geschäftsfeldstrategien wie Retail-, Firmenkunden- und Handelsgeschäft.
3. Unternehmensstrategien: In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe wie Vision, Mission und Strategie definiert und der strategische Managementprozess für Banken dargestellt.
4. Die Balanced Scorecard in Banken: Kapitel 4 bildet das Kernstück und erläutert das Konzept der Balanced Scorecard, mit Fokus auf der Prozessperspektive, Prozessqualität, -zeit und -kosten sowie deren Operationalisierung.
5. Bedeutung der Balanced Scorecard für die Unternehmensstrategie: Dieses Kapitel analysiert die Funktionen der Balanced Scorecard im Rahmen der strategischen Analyse, Formulierung und Umsetzung sowie ihre konzeptionellen Stärken.
6. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und diskutiert die Eignung der Balanced Scorecard zur Steuerung von Bankprozessen sowie zukünftigen Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Bankmanagement, Prozessperspektive, Strategieumsetzung, Geschäftsprozesse, Prozesskostenrechnung, Bankenlandschaft, Unternehmenserfolg, Prozessqualität, Prozesszeit, Wertschöpfungskette, strategisches Management, Effizienzsteigerung, Kundenorientierung, Prozessmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Implementierung der Balanced Scorecard in Kreditinstituten, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf der Prozessperspektive und deren Beitrag zum strategischen Erfolg liegt.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Arbeit deckt die Struktur des deutschen Bankensystems, die Grundlagen der strategischen Unternehmensführung sowie die detaillierte Modellierung bankinterner Geschäftsprozesse mittels der Balanced Scorecard ab.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist die Identifikation prozesstheoretischer Leistungsfaktoren der Balanced Scorecard, die für die Unternehmensstrategie bei Banken relevant sind, sowie die Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf der qualitativen Sozialforschung und nutzt eine fundierte Literaturanalyse, um ein theoretisches Modell zur Prozessperspektive in Banken abzuleiten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert das Balanced Scorecard-Konzept in Banken, unterteilt die Bankprozesse (Produktions-, Infrastruktur- und Vertriebsbank) und erläutert Instrumente wie die Prozesskostenrechnung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Balanced Scorecard, Prozessperspektive, Strategieumsetzung, Geschäftsprozesse, Bankmanagement und Wertschöpfungsprozesse.
Wie definiert die Arbeit "Prozessleistungen" in Banken?
Die Arbeit differenziert zwischen Nutzleistungen (wertschöpfend), Unterstützungsleistungen (notwendige Kosten), Blindleistungen (unnötig) und Fehlleistungen (fehlerhaft).
Warum ist das Drei-Banken-Modell für die Arbeit wichtig?
Das Modell dient dazu, die Aktivitäten einer Bank in Vertriebsbank, Produktionsbank und Infrastrukturbank zu trennen, um die Komplexität der Geschäftsprozesse besser steuern zu können.
- Quote paper
- Saso Jovanoski (Author), 2014, Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard. Die Prozessperspektive bei Banken und deren Bedeutung für die Unternehmensstrategie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/346508
