Scheitern von Start-Ups. Was lernen Unternehmer aus ihrem Misserfolg für die nächste Gründung?

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Methodischer Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsbestimmungen
2.1.1. Krise
2.1.2. Scheitern
2.1.3. Erfolg und Misserfolg
2.1.4. Entrepreneurship
2.2. Wahrnehmung des Scheiterns in Deutschland
2.3. Stand der Forschung
2.3.1. Gießen-Amsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs
2.3.2. Konfigurationsmodell nach Korunka, Frank & Lueger
2.3.3. Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung
2.3.4. Literaturüberblick über ‘entrepreneurial failure & learning’
2.3.5. Gründe für Zweifel an Existenz von ‘entrepreneurial learning’
2.4. Formulierung von Forschungsfragen

3. Datenerhebung
3.1. Forschungsmethode
3.1.1. Qualitative Untersuchungsmethode
3.1.2. Phänomenologisches Interview
3.1.3. Template Analyse nach Nigel King
3.2. Stichprobe
3.3. Interview
3.3.1. Formulierung von Fragen
3.3.2. Vorbereitung und Durchführung von Interviews
3.4. Interviewpartner

4. Auswertung und Ergebnisse
4.1. Herleitung von ‘a priori themes’
4.1.1. Trauerbewältigung gescheiterter Entrepreneure nach Shepherd
4.1.2. Gründe für das Scheitern von Start-ups nach Eglau et al.
4.1.3. Lehren der Unternehmer aus Misserfolgen nach Cope
4.1.4. Achtsamkeit bei Wiederholungsgründern nach Rerup
4.1.5. Petkovas Modell des ‘entrepreneurial learning’ aus Fehlern
4.2. Formulierung der ‘a priori themes’
4.3. Transkriptionsregeln
4.4. Qualitative Inhaltsanalyse
4.4.1. Initiale Kodierung des Samples mit ‘a priori themes’
4.4.2. Erstellung des Erst-Templates
4.4.3. Ausarbeitung des Templates
4.4.4. Interpretieren des Templates
4.5. Erkenntnisse aus der Inhaltsanalyse
4.5.1. F1: Reflexion
4.5.2. F2: Erkenntnisgewinn
4.5.3. F3: Anpassung der eigenen Handlungen

5. Schlussbetrachtung
5.1. Zusammenfassung
5.2. Bewertung
5.3. Ausblick

IV. Anhang

V. Quellenverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schema für Forschung im Bereich des unternehmerischen Scheiterns

Abbildung 2: Zusammenfassung der Abfolge des unternehmerischen Scheiterns

Abbildung 3: Prozess der Stigmatisierung und Transformation des unternehmerischen Scheiterns

Abbildung 4: Gießen-Amsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs nach Frese & Rauch (2000, revidiert 2008)

Abbildung 5: Konfigurationen des erfolgreichen Modellbetriebs (Mittelwerte) nach Korunka, Frank & Lueger

Abbildung 6: Petkovas Modell ‘Entrepreneurial Learning From Performance Errors’

Abbildung 7: Die ‘a priori themes’ (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 8: Erweiterte Code-Matrix der Häufigkeiten pro Interview (eigene Abbildung aus MAXQDA: Mehrfachtreffer einfach gezählt; Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Abbildung 9: Aggregierte Code-Matrix der Häuigkeit von Codes pro Interview (eigene Abbildung aus MAXQDA: Mehrfachtreffer einfach gezählt; Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Abbildung 10: Detaillierte Code-Matrix zur Forschungsfrage F2 nach Erkenntnisgewinn (eigene Abbildung aus MAXQDA: Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Abbildung 11: Cross-Relation-Matrix von positiven Learnings mit anderen Erkenntnissen (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 12: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf die Wichtigkeit des externen Rates (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 13: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf Mitarbeiterauswahl und Teamführung (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 14: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf das Gründerteam (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 15: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf Cash Flow und Kostenbewusstsein (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Abbildung 16: Einwilligungserklärung zur Erhebung und Verarbeitung personenbezogener Interviewdaten (eigene Abbildung)

Abbildung 17: Interview-Leitfaden (eigene Abbildung)

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zuordnung von Interviewfragen zu Forschungsfragen (eigene Abbildung)

Tabelle 2: Lerninhalte gescheiterter Unternehmer nach Cope (2005)

Tabelle 3: Auswahl von Studien zu Erfolgsfaktoren junger Unternehmen

Tabelle 4: Überblick über die bisherige Forschung auf dem Gebiet des Prozesses und der Konsequenzen des unternehmerischen Scheiterns

Tabelle 5: Überblick über Forschung auf dem Gebiet des ‘recovery and learning from failure’

Tabelle 6: Codesystem nach der initialen Kodierung (eigene Abbildung, 16.05.2016)

Tabelle 7: Erst-Template nach Abschluss des initialen Kodierung (eigene Abbildung, 20.05.2016)

Tabelle 8: Finales Code-Template (eigene Abbildung, 23.05.2016)

Tabelle 9: Gegenüberstellung der konzeptionallen ‘learning task contents’ (Cope, 2005) und ‘learning task dimensions’ als Ergebnis der ‘interpretative phenomenological analysis’ (Cope, 2011)

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

Kleine- und mittelständische Unternehmen (KMU) machen 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland aus, die der Volkswirtschaft 59,4 % aller Arbeitsplätze gewähren.^[1] Das regelmäßige Scheitern von vielen jungen und meist noch kleinen Unternehmen zeigt, dass eine gute Idee keineswegs automatisch zum Erfolg führt.^[2] Die von Jacobsen in 2003 ermittelte Schließungsquote für neugegründete Unternehmen betrug zwischen 30 und 80%.^[3] Laut einer neueren Studie von Fritsch, Müller und Weyh überleben etwas mehr als die Hälfte der neugegründeten Unternehmen in Deutschland die ersten fünf Jahre.^[4] Damit stellt unternehmerisches Scheitern in der Wirtschaft keine Ausnahme dar: „Failure is a critical and fundamental element in entrepreneurship.“^[5] Von Interesse ist es, dass einige – jedoch nicht alle – Unternehmer nach ihrem Scheitern ein neues Unternehmen gründen (Restarter & Serien-Gründer).^[6]

Seit MacMillan die Wichtigkeit von Serien-Gründern für besseres Verständnis von Entrepreneurship herausgestellt hat,^[7] fand vermehrt Forschung rund um diese Personengruppe statt. Einige bedeutende Beiträge von Ucbasaran et al.^[8], Westhead & Wright,^[9] Westhead et al.^[10] und Wright et al.^[11] sorgen für besseres Verständis über das Verhalten und Agieren von Seriengründern (z.B. im Bereich Chancenerkennung) sowie der Charakteristiken, welche sie von ‘novice’ entrepreneurs und ‘portfolio’ entrepreneurs unterscheiden. Es liegen außerdem Ergebnisse theoretischer und empirischer Forschung vor, welche die Entscheidungen für (Wieder)Aufnahme der unternehmerischen Tätigkeit durch Serien-Gründer^[12] sowie deren Performance analysieren.^[13]

Der Beitrag von Serien-Gründern zur unternehmerischen Aktivität von Volkswirtschaften beträgt in Europa 18 – 30 % und in den USA etwa 12,5 %.^[14] Vor dem Hintergrund dieser Zahlen überrascht es, dass „in der Gründungsforschung [...] im deutschsprachigen Raum Misserfolge selten untersucht [werden].“^[15] Darüber hinaus stützen die bisherigen Erkenntnisse in dem Bereich laut Rocha et al. bislang überwiegend auf deskriptiven Forschungsmethoden oder auf Basis des etablierten Vergleichs von ‘serial’ und ‘novice’ Entrepreneuren.^[16] Deshalb fordern Unger et al., dass in der Wissenschaft, statt des bisher meist statischen Betrachtens des Humankapitals, der Prozess des Lernens sowie des Wissensaufbaus und -transfers in unternehmerischen Tätigkeiten untersucht werden soll.^[17]

In der Forschung ist bekannt, dass das Lernen aus Fehlern nicht automatisch stattfindet^[18] und dass die aus dem Scheitern gewonnene Erfahrung nicht zwangsläufig zum künftigen Erfolg führt,^[19] weil sich die Unternehmer in ihrer Fähigkeit unterscheiden, das Maximum aus den Fehlern zu lernen.^[20] Laut Kay et al. ergebe eine Durchsicht vorliegender Studien zum Zusammenhang zwischen Selbstständigkeitserfahrung und Unternehmenserfolg kein einheitliches Bild.^[21] Zwar wurde laut Kay und Werner in den meisten Studien eine positive Korrelation zwischen Selbstständigkeitserfahrung und Unternehmenserfolg festgestellt, als statistisch signifikant habe sie sich aber eher selten erwiesen.^[22] Für die vorliegende Untersuchung lässt sich stützend auf den o.g. Ausführungen die Anfangsvermutung formulieren, dass Restarter die Gründe für das Scheitern ihres Unternehmens nicht ausreichend reflektieren und daraus nicht oder zu wenig lernen, um ihre Handlungen bei künftigen Gründungen erfolgsversprechender anzupassen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Obgleich der Einfluss von früheren Fehlern auf künftige unternehmerische Aktivitäten bekannt ist,^[23] habe dieses Thema laut Yamakawa et al. bislang keine signifikante Aufmerksamkeit in der Forschung erhalten.^[24] McGrath, Aldrich und Learned foderten in diesem Zusammenhang deshalb schon früh: „Entrepreneurship researchers not only need to study success but also failure, because failure can be a precursor of another emergence.“^[25] Ein Grund dafür, dass Scheitern auch Vorteile mit sich bringt, erkannte Sitkin 1992: es lasse sich oft leichter erklären, warum Fehler passierten, statt die Gründe für den Erfolg zu erklären. Dadurch sei Fehleranalyse ein leistungsstarkes Instrument für Beseitigung von Unsicherheiten.^[26] McGrath schloss bereits 1999 daraus, dass Forscher die bessere Gelegenheit für einen systematischen Fortschritt bei der Erstellung wissenschaftlicher Modelle im Bereich unternehmerischer Wertschöpfung erhalten würden, wenn sie sich auf Fehleranalyse statt auf die Suche nach Erfolgsfaktoren fokussieren.^[27]

Olaison und Sørensen stellen in 2014 kritisch fest, dass die wissenschaftliche Gemeinschaft sich inzwischen fragen sollte, warum die Forscher es bislang versäumt hatten, Entrepreneurship als „struggle with failure“ zu verstehen und ihrer Meinung nach entsprechend zu wenig Erkenntnisse im Bereich des unternehmerischen Scheiterns produziert haben,^[28] obwohl durch Shepherd in Bezug auf Schmerzbewältigung gescheiterter Unternehmer seit spätestens 2003 bekannt ist: „Recovery from grief offers the opportunity to increases one's knowledge for self-employment. This provides benefits to the individual and to society.“^[29]

In der quantitativen Forschung bestehen gegensätzliche Standpunkte darüber, ob Serien-Gründer dank der Lern-Effekte aus früherer unternehmerischer Erfahrung bessere Erfolge erzielen,^[30] oder ob für die Existenz des ‘entrepreneurial learning’ (EL) keine zwingenden Beweise existieren.^[31] In diesem Spannungsfeld ist das Ziel der vorliegenden Untersuchung, die Lerninhalte und Handlungsanpassungen von Wiederholungsgründern explorativ zu eruieren und zu beschreiben. Damit soll einerseits das Phänomen des Lernens aus unternehmerischem Scheitern für weiterführende Forschung besser verstanden und beschrieben werden. Andererseits wollen auch die Gründe von Ucbasaran et al., Toft-Kehler et al. und Frankish et al. für die Zweifel an der Existenz des „entrepreneurial learning from failure“^[32] besser verstanden werden. Parker formulierte die Forschungsfrage in diesem Spannungsfeld treffend: „If entrepreneurs learn, what do they learn about?“^[33]

Die vorliegende Untersuchung knüpft insbesondere an die Arbeit von Cope zur Frage „what entrepreneurs learn from failure“^[34] an. Cope brachte als Resultat von acht Tiefeninterviews mit gescheiterten Unternehmern aus USA und UK als Erkenntnis hervor: „[...] that these powerful learning outcomes are future-oriented, increasing the entrepreneur's level of entrepreneurial preparedness for further enterprising activities“^[35] und „that a more socialised understanding of recovery and learning from failure is needed.“^[36] Während Cope lediglich mit einem Interviewpartner sprach, welcher „regenerative failure“ erfahren und nach dem Scheitern ein neues Unternehmen gegründet hatte, war es dem Forscher nach eigenen Angaben nicht möglich „[...] to specifically examine the extent to which the learning reported by the participants has actually been applied in future entrepreneurial dealings.“^[37] Damit bleibe laut Cope genau dies die Schlüsselfrage, um den gesamten „experiential learning cycle“ im Zusammenhang mit dem Scheitern zu verstehen.^[38]

Dieser Forschungslücke widmet sich deshalb die vorliegende Untersuchung und geht damit der expliziten Aufforderung von Cope nach, künftig Studien mit einem Sample bestehend aus Unternehmern durchzuführen, welche einmal gescheitert sind und anschließend erneut unternehmerisch tätig wurden. Ziel hiervon ist zu verstehen „how their practices and behaviours have changed in light of this experience and what subsequent benefits failure has engendered.“^[39]

Cope führte in seiner Arbeit an, dass es für ihn zwar einfach sei, die o.g. Empfehlung für anknüpfende Forschung auszusprechen, ihm jedoch gleichzeitig aus eigener Erfahrung bewusst sei, dass die größte Herausforderung dabei die Bildung des Samples zum Thema Scheitern darstellt.^[40] Umgekehrt biete die Bewältigung dieser Schwierigkeit ebendie beste Chance, einen wichtigen Beitrag zur Wissenschaft zu leisten sowie womöglich Unternehmern zu helfen, die sich nach ihrem Scheitern wieder finden wollen.^[41]

1.3. Methodischer Aufbau der Arbeit

Cope vertrat bei seiner Forschung die Auffassung, dass in der zeitlichen Abfolge des Lernens aus unternehmerischem Scheitern die folgenden fünf Stufen existieren:^[42]

1) the descent into failure;
2) the experience of managing failure;
3) the aftermath of failure;
4) recovery from failure
5) re-emergence from failure

Wie auch in Copes Studie werden im Rahmen dieser Untersuchung die letzten drei Stufen beobachtet. Zur besseren Einordnung der von Cope formulierten Stufen wird in Abbildung 1 dargestellt, dass sich die vorliegende Untersuchung gemäß eines anderen Schemas für Forschung im Bereich des unternehmerischen Scheiterns ebenfalls mit den letzten beiden Stufen (‘social psychological processes of business failure’ und ‘outcomes’) beschäftigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schema für Forschung im Bereich des unternehmerischen Scheiterns^[43]

Dass es hierbei darum geht, die letzte Episode des unternehmerischen Scheiterns zu verstehen, in welcher das Scheitern durch die Unternehmer in etwas Positives transformiert wird, bestätigen auch Abbildung 2 zum Zusammenhang der Abfolge des unternehmerischen Scheiterns und Abbildung 3 zum Prozess der Stigmatisierung und Transformation des unternehmerischen Scheiterns.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenfassung der Abfolge des unternehmerischen Scheiterns^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Stigmatisierung und Transformation des unternehmerischen Scheiterns^[45]

Dieser Einordnung liegt eine umfangreiche Auswertung der bestehenden Literatur über die Kritik an Erfolgsfaktorenforschung (Kapitel 2.3.3) sowie über ‘entrepreneurial failure and learning’ (Kapitel 2.3.4 und 2.3.5) zu Grunde.

Während Copes Arbeit zur Frage „what entrepreneurs learn from failure“^[46] mittels der Forschungsmethode Interpretative Phenomenological Analysis (IPA) auf Basis von acht Interviews mit gescheiterten Unternehmern aus USA und UK durchgeführt wurde, erfolgt bei dieser Untersuchung die Datensammlung mit Hilfe von phänomenologischen Interviews - einer speziellen Art von unstrukturierten Tiefeninterviews (Kapitel 3) - und die anschließende Auswertung mit Hilfe einer mit IPA verwandten Methode, der Template Analyse nach Nigel King (Kapitel 4). Es wurden vier deutsche Restarter nach dem Scheitern ihres vorherigen Start-ups über dieses Scheitern und die daraus in das nächste gegründete Unternehmen übertragenen Erkenntnisse befragt.

Dass eine qualitative Forschungsmethode für die vorliegende Untersuchung die richtige Wahl darstellt, wird durch Fallgatter sowie Nicolai und Kieser bestätigt, welche kritisieren, dass in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung die Ergebnisse stark vereinfacht werden und es damit nicht möglich ist, das Phänomen des Lernens aus Misserfolgen zu verstehen.^[47]

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Begriffsbestimmungen

Zu Beginn der Untersuchung werden in diesem Kapitel die Begriffe Krise, Scheitern, Erfolg, Misserfolg, erfolgreiches Scheitern sowie Entrepreneurship definiert, um deren Bedeutung im Zusammenhang mit der Forschungsfrage dezidiert zu verstehen.

2.1.1. Krise

Schumpeter vertritt die Ansicht, die Krise sei einfach der Prozess, durch den sich das Wirtschaftsleben neuen Bedingungen anpasse,^[48] und hält im Hinblick auf Fortschritt und Innovation fest: „Jede `Durchsetzung neuer Kombinationen´ [...] ist der Gefahr ausgesetzt, in der Praxis Schiffbruch zu erleiden.“^[49] Er schlussfolgert deshalb: „Die Krisen sind Wendepunkte der wirtschaftlichen Entwicklung.“^[50]

Die Schlussfolgerung Schumpeters für die Definition von Krise sieht Lotter ähnlich: „Das griechische Wort ‘krisis’ bedeutet nichts weiter als die Zuspitzung einer Entscheidung, einen Wendepunkt also.“ Lotter bringt es auf den Punkt: „Wo Krisen sind, verändert sich etwas. Das ist für viele die eigentliche Katastrophe.“^[51]

Sowohl der individuelle Umgang mit Krisen als auch das Lernen durch die Betroffenen daraus ist ein Bestandteil dieser Untersuchung.

2.1.2. Scheitern

Das Verb „scheitern“ bedeutet „ein angestrebtes Ziel o.Ä. nicht erreichen, keinen Erfolg haben“ und „misslingen, missglücken, fehlschlagen“^[52] und stammt ursprünglich aus dem Milieu der Kaufmänner, Seefahrer und Händler: „Ein Schiff, das ‘scheitert’, hinterlässt auf den Wellen Trümmer, Splitter, Holzscheite“ – davon leite sich laut Lotter das Wort ab.^[53] Wenn jemand nicht scheitern wolle, müsse er rechnen, kalkulieren und die Wissenschaft nutzen, und das kalkulierte Risiko sei wiederum das, was in der Wissenschaft als Experiment bezeichnet werde. Das Scheitern sei laut Lotter damit zunehmend keine Frage von Leben und Tod oder von Sieg oder Niederlage, sondern eine Möglichkeit, aus Schaden klug zu werden. Das sei ein gewaltiger Schritt: „Man kann sich dem Komplexen nähern, ohne dass man untergeht. Das wird bis heute unterschätzt.“^[54]

Zahlmann bezeichnet das Scheitern aus psychologischer Sicht als „wahrgenommene Differenz zum gelungenen Leben“ und untermauert damit, dass Scheitern ein subjektives Erleben ist.^[55] Die Erkenntnisse von Ucbasaran et al. bekräftigen dies, da die Konsequenzen des Scheiterns „usually in the form of financial, social, and psychological costs“^[56] auftreten und es sich hierbei um personenbezogene Kategorien handelt.

2.1.3. Erfolg und Misserfolg

Der Begriff „Erfolg“ bedeutet „positives Ergebnis einer Bemühung; Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung“^[57], während „Misserfolg“ als „(unerwartet) schlechter, enttäuschender, negativer Ausgang einer Unternehmung o.Ä.“^[58] definiert wird.

2.1.3.1. Abgrenzung vom Begriff „Scheitern“

Thraen erkennt, dass das Scheitern nicht nur die Sache des Einzelnen ist, sondern ein Konglomerat aus Misserfolg und deren Beurteilung durch die Gesellschaft. Dieses führe zum eigentlichen Erleben des Scheiterns. Daher plädiert sie, die beiden Wörter „scheitern“ und „Misserfolg“ zu unterscheiden und nicht als Synonyme gleichzusetzen. Während Misserfolg ein faktisches Nicht-Erreichen eines Ziels und damit eher graduell geprägt ist, sei das Scheitern eine persönliche, subjektive Wahrnehmung: „Demnach ist das absolute Scheitern eine Frage des persönlichen Umgangs mit Misserfolg, der beeinflusst ist von der äußeren Wahrnehmung und Akzeptanz der Gesellschaft.“^[59]

2.1.3.2. Schwierigkeiten bei Erfolgsmessung

Es ist umstritten, wie der Erfolg gemessen werden kann. In jeder Untersuchung werden die messbaren Größen für Erfolg unterschiedlich definiert aufgrund unterschiedlicher Untersuchungsgegenstände. „Betrachtet man Theorien zum Berufserfolg, werden ähnliche Erfolgsmaße herangezogen wie in der Diskussion über den Erfolg von Unternehmer/-innen, bspw. die Höhe des Einkommens oder die Arbeitszufriedenheit.“^[60] Ein Unternehmen gelte laut Rövekamp dann als erfolgreich, wenn festgelegte Kriterien erfüllt seien, die sich auf das Unternehmen beziehen wie beispielsweise Umsatz oder Gewinn.^[61] Als der grundlegende Maßstab für den Erfolg werde oft das Überleben des Unternehmens verstanden.^[62] Nicht klar sei laut Rövekamp selbst bei diesem Mindestkriterium, über welchen Zeitraum der Bestand bzw. das Überleben des Unternehmens berücksichtigt werde.^[63]

In Bezug auf Scheitern als Person (Unternehmer), verhindere laut Fallgatter die außerordentliche Heterogenität der empirischen Forschungen zur Unternehmerperson ein eindeutiges und verallgemeinerbares Verständnis von Erfolg: „Man könnte sicherlich die untere Grenze von Erfolg im Sinne von Insolvenzvermeidung definieren [...]. Fraglich wäre bei dieser Außerachtlassung unterschiedlicher Motivlagen von Unternehmern jedoch, ob dann die erhobenen Erfolgsfaktoren ihrem eigenen Anspruch auch nur annähernd entsprechen könnten.“^[64] Das unternehmerische Niveau an den Erfolgsanspruch beinhalte laut Fallgatter auch den nicht-monetären Nutzen einer Selbstständigkeit ebenso wie die Opportunitätskosten alternativer Beschäftigungen. „Ein diese Aspekte berücksichtigendes, sehr komplexes Untersuchungsdesign würde jedoch kaum eine Berücksichtigung des individuellen Anspruchsniveaus erlauben.“^[65] So führe dieser Zusammenhang dazu, dass den Erfolgsfaktorenstudien oftmals die passende Bezugsbasis fehle, das heißt: „die ermittelten Erfolgsfaktoren weichen unter Umständen deutlich von den Erfolgsvorstellungen der Betroffenen ab.“^[66]

Exemplarisch für Schwierigkeiten der Erfolgsmessung für Gründungen sei erwähnt, dass in der Forschung in die Failure-Rate von Unternehmern, wie Justo et al. feststellten, fälschlicherweise auch freiwillige Geschäftsaufgaben erfasst werden sowie zum Teil solche, die aus persönlichen Gründen stattfinden.^[67] Die Autoren wiesen das Ausmaß dieser falschen Failure-Rate insbesondere bei weiblichen Gründerinnen nach und widerlegten damit eine frühere Studie von Harada über die Performance von neu gegründeten Firmen in Japan.^[68]

Rövekamp fragt folgerichtig: „Woran misst sich [also] der Erfolg von Unternehmer/-innen oder Gründer/-innen? Wer bestimmt, ob Gründer/-innen erfolgreich sind oder nicht?“^[69] Im Rahmen dieser Untersuchung wird bei dem Sample der Befragten aus den o.g. Gründen nicht nach dem Ausmaß des Scheiterns der Unternehmer differenziert, sondern ein befragter Unternehmer ist per Definition für diese Untersuchung dann gescheitert, wenn er subjektiv empfindet, dass er mit einer Gründung nicht das angestrebte Ziel erreicht hat bzw. ihm dieses misslingt.

2.1.4. Entrepreneurship

2.1.4.1. Begriffsbestimmung

Das englische Wort Entrepreneurship wird am passendsten mit Unternehmergeist und Unternehmertum beschrieben.^[70] In der Entrepreneurship-Literatur werden Entrepreneure als solche Individuen definiert, die gewinnbringende Chancen entdecken, bewerten und verwerten.^[71] Laut Douglas und Shepherd seien Unabhängigkeit und Einkommen wichtige Treiber der unternehmerischen Absicht bei Menschen, während die Risiko-Wahrnehmung ein Hindernis sei, um ein Selbstständiger zu werden.^[72]

2.1.4.2. Unternehmerisches Handeln als Experiment

Block und McMillan setzen den Prozess einer Unternehmensgründung mit einem Experiment gleich. Sie führen aus: „Implicit in the experiment are a number of hypotheses (commonly called assumptions) that can be tested only by experience.“^[73] Der Unterschied zwischen Spielern und Unternehmern sei dabei, dass Unternehmer ein kalkuliertes Risiko des Scheiterns eingehen. Sie seien nach Auffassung von Mathies keine Spieler, sondern planvolle bewusste Risikogänger: „Ein echter Unternehmer zockt nicht.“^[74] Ein Experiment sei kein Glücksspiel.^[75]

Der Stellenwert des Experimentierens bei den unternehmerischen Handlungen ist zwar noch immer klein, dieser wächst aber: „Die Ökonomie geht in allen Bereichen auf das Ausprobieren und auf das Versuchen hin - das kann man von der Sharing Economy bis hin zum Rapid Prototyping sehen, das die Industrie gerade verändert.“^[76] Lotter knüpft an diese Aussage von Mathies an und vertritt die Meinung, dass dort, wo man mit einer Vielfalt an Wissen und einer hohen Komplexität zu tun habe, der Versuch normaler werde. Er sieht, dass auch ein Scheitern nicht mehr den Untergang bedeute, sondern einfach einen Lernfortschritt.^[77]

2.2. Wahrnehmung des Scheiterns in Deutschland

Aus psychologischer Sicht erörtert Zahlmann, dass der Einzelne sowohl für sein Glück als auch für sein Unglück und damit auch für das Scheitern selbst Verantwortung übernehmen müsse. Damit werde das Scheitern zur Blamage und einem individuellen Problem.^[78] In Bezug auf die Wahrnehmung des Scheiterns in der deutschen Gesellschaft führt Prof. Dr. Werner Plumpe aus: „Natürlich wissen wir, dass das Scheitern eine anthropologische Konstante ist, aber in unserer Wirtschaftskultur wird das weitgehend ausgeblendet.“^[79] Deshalb sei laut Lotter das mit der Normalität des Scheiterns nicht so einfach – das dringend nötige nüchterne Nachdenken über das Scheitern habe es schwer.^[80]

Diese gesellschaftliche Wahrnehmung führt dazu, dass der Global Entrepreneurship Report die Angst vor dem Scheitern mit all ihren multiplen Facetten wie finanziellen Auswirkungen, rechtlicher Verantwortung und Enttäuschung der Familie wiederholt als das größte Hindernis beim Entschluss für die Selbstständigkeit identifiziert. Dieser Behauptung stimmen 70% der Befragten zu.^[81]

2.3. Stand der Forschung

Es besteht eine lang anhaltende Debatte in der Entrepreneurship-Literatur in Bezug auf das Phänomen des Scheiterns. Zwei Hauptthemen dominieren die Debatte. Zum einen wird Forschung betrieben, um die Gründe für Scheitern und Gelingen bzw. Überleben von Gründungen zu beschreiben (empirische Erfolgsfaktorenforschung).^[82] Zum anderen wird zuletzt verstärkt nach Konsequenzen bzw. Auswirkungen von unternehmerischem Scheitern auf Entrepreneure geforscht (entrepreneurial failure and learning).^[83] Auch Olaison und Sørensen stellen in der aktuellen Forschungslandschaft „[…] a discursive shift from focusing on entrepreneurial success while at the same time negating failure, to embracing failure as a ‘learning experience’“^[84] fest.

Die Bandbreite der Erfolgsfaktorenforschung fasst Rövekamp zusammen: „In den Wirtschaftswissenschaften und in der Psychologie wird eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren aufgestellt: Persönlichkeitsmerkmale, Motivation, fachliche Kompetenzen, Kapital sowie unternehmensbezogene Faktoren wie bspw. die Geschäftsidee, Unternehmensstrategien oder Entwicklungen auf dem Markt, um nur einige zu nennen.“^[85] Darüber hinaus haben Wissenschaftler diverse Modelle für die Erklärung des unternehmerischen Erfolgs entwickelt. Im Folgenden werden exemplarisch dafür zunächst das Gießen-Amsterdam-Modell (Kapitel 2.3.1) und das Konfigurationsmodell nach Korunka, Frank und Lueger (Kapitel 2.3.2) beschrieben. Im Anschluss daran wird Kritik an solcher empirischen Erfolgsfaktorenforschung geäußert (Kapitel 2.3.3), gefolgt von einem umfassenden Überblick über den Stand der Forschung zum Thema ‘entrepreneurial failure and learning’ (Kapitel 2.3.4) und den Argumenten von Forschern, welche an der Existenz des EL zweifeln (Kapitel 2.3.5).

2.3.1. Gießen-Amsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs

Das Gießen-Amsterdam-Modell von Rauch und Frese ist laut Rövekamp bezogen auf die Person des Unternehmers das bisher umfassendste psychologische Modell zur Erklärung des unternehmerischen Erfolgs. Der Vorteil dieses Modells bestehe darin, dass durch die Verknüpfung mit dem Handlungsansatz das Verhalten der Unternehmer über die Merkmale ihrer Persönlichkeit und der Erfolg über ihr Handeln erklärbar werden. In diesem Modell werden darüber hinaus situative Faktoren mit relativ stabilen Faktoren der Person in Verbindung gebracht.^[86] Das Modell beinhaltet laut Rövekamp handlungsrelevante Faktoren, „die sowohl kognitive Prozesse bzw. Lernprozesse wie das Lernen aus Fehlern oder das Ausprobieren (Learning by Doing) beinhalten.“^[87] Rövekamp äußert als Kritikpunkt dieses Modells, „dass das Umfeld des Unternehmens, nicht jedoch das Unternehmen selbst sowie das Umfeld der Person über den betrieblichen Rahmen hinaus, betrachtet wird.“^[88]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gießen-Amsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs nach Frese & Rauch (2000, revidiert 2008)^[89]

2.3.2. Konfigurationsmodell nach Korunka, Frank & Lueger

Korunka, Frank und Lueger entwickelten ein sogenanntes Konfigurationsmodell. „Eine Konfiguration bezeichnet ein Muster aus Merkmalen.“^[90] Obwohl es sich nicht um ein Erfolgsmodell handle, werde es laut Rövekamp als eine alternative Form der Darstellung von erfolgreichen Gründern vorgestellt: „In dem Konfigurationsmodell werden die Bereiche Umwelt (des Unternehmens), die Person, Ressourcen und das Management berücksichtigt.“^[91] Dabei werden diesen Kategorien die einzelnen Faktoren zugeordnet. Das Modell ist laut den Autoren ein „definitorisch festgesetztes Ideal“^[92] über die Ausprägungen der einzelnen Merkmale eines erfolgreichen Gründers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Konfigurationen des erfolgreichen Modellbetriebs (Mittelwerte) nach Korunka, Frank & Lueger^[93]

2.3.3. Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung

Fallgatter übt Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung, welche suggeriere, es sei beim Unternehmertum möglich, in diese weitgehend unstrukturierte Beschäftigung mit dem „Neuen“ Ordnung zu bringen und Wege zum Erfolg aufzuzeigen: „In den meisten Fällen präsentieren Erfolgsfaktorenforscher statistisch gut fundierte Ergebnisse und enden mit der Aussage, sie hätten wesentliche Faktoren aufgedeckt.“^[94] So überzeugend solche Studien für sich genommen jeweils seien, so heterogen und ernüchternd sei eine Zusammenschau mehrerer Studien. „Speziell für junge Unternehmen finden sich [...] nicht nur sämtliche ad hoc formulierbaren und breit akzeptierten Erfolgsfaktoren, sondern es bestehen auch Widersprüche zwischen den einzelnen Studien.“^[95] Vor allem für das Gebiet des strategischen Managements sei dieses Ergebnis inzwischen gut belegt.^[96]

Anknüpfend an die Kritik zur Erfolgsfaktorenforschung von anderen Autoren,^[97] welche „die nicht akzeptablen Grenzen der typischen auf großzahligen Studien basierenden Erfolgsfaktorenforschung“^[98] zeigen, äußert Fallgatter Kritik, „dass vor allem die typische induktive Vorgehensweise eine Erforschung von Erfolgsfaktoren junger Unternehmen begrenzt.“^[99] Dies lasse sich anhand zahlreicher Studien über die Erfolgsfaktorenforschung,^[100] die meist alle mit dem „Performance als abhängige Variable“-Ansatz^[101] (PaaV) durchgeführt wurden, eindrucksvoll zeigen: „[Es] werden teilweise aus den empirischen Ergebnissen deutlich vereinfachende Ursache-/Wirkungsbeziehungen unterstellt.“^[102] Diese Kritik kann sicherlich auch auf das Gießen-Amsterdam-Modell (Kapitel 2.3.1) und das Konfigurationsmodell (Kapitel 2.3.2) angewendet werden.

Nicolai und Kieser sind der Auffassung, dass eine tragfähige Erfolgsfaktorenforschung auch gescheiterte Unternehmen einbeziehen müsse, weshalb bei der Erfolgsfaktorenforschung zwangsläufig ein „Survival Bias“ bestehe.^[103] „Hinzu komme regelmäßig, dass früherer Erfolg oder Misserfolg einen erheblichen Einfluss auf getroffene Entscheidungen habe, die ihrerseits wiederum Analysegegenstand der Erfolgsfaktorenforschung seien. Inwiefern ermittelte Maßnahmen auf den Erfolg wirken, könne dann nicht mehr formuliert werden.“^[104]

So ist es auch nach Auffassung von Khelil bei der Erforschung des unternehmerischen Erfolgs und Misserfolgs schwer möglich, das vielförmige Phänomen des unternehmerischen Scheiterns auf einen restriktiven Forschungsansatz, welcher diese Vielfalt ignoriert, zu reduzieren.^[105]

2.3.4. Literaturüberblick über ‘entrepreneurial failure & learning’

Serien-Unternehmer werden allgemein definiert als Personen, die ihr Unternehmen, welches ihnen zu einem Teil gehörte, verkauft oder aufgegeben haben und die derzeit ein anderes neues, gekauftes oder geerbtes Unternehmen alleine oder mit anderen besitzen.^[106] Die zunehmende Bedeutung dieser Personengruppe wurde für diverse Länder erkannt und dokumentiert,^[107] wie z.B. von Wagner für Deutschland.^[108]

In Bezug auf Serien-Unternehmer stellt die Europäische Kommission im ‘Aktionsplan Unternehmertum 2020’ fest: „Untersuchungen zeigen [...], dass Unternehmer im zweiten Anlauf meistens erfolgreicher sind und ihre Gründungen länger überleben als der Durchschnitt der Neugründungen; sie wachsen schneller und beschäftigen auch mehr Mitarbeiter.“^[109] Diese Aussage bezieht sich auf Unternehmer, die zuvor ein Unternehmen erfolgreich verkauft haben. Die Gründe dafür seien zweierlei: leichterer Zugang zu Startkapital für neue Gründung und wertvolle unternehmerische Erfahrung. Beides steigere die Wahrscheinlichkeit für künftig erfolgreiche Unternehmensgründungen.^[110] Im Rahmen dieser Untersuchung sind hingegen gescheiterte Unternehmer und ihre unternehmerische Erfahrung von Interesse. In Bezug auf diese Zielgruppe sowie das Forschungsgebiet ‘entrepreneurial failure and learning’ wird im Folgenden ein Überblick über den Stand der Forschung gegeben.

Ein Forschungsgebiet, welches zuletzt steigende Aufmerksamkeit erfährt, ist die Wichtigkeit des Lernens und des Wissens.^[111] Wissen hilft Unternehmensinhabern neue Geschäftschancen zu entdecken^[112] und stellt den Ursprung des Wettbewerbsvorteils dar.^[113] Lernen ist jener Prozess, der dieses Wissen generiert. In der Literatur finden sich gegenwärtig nur wenige Erkenntnisse über das Lernen und den Wissensaufbau von Gründern bzw. Unternehmern im Allgemeinen,^[114] sodass ein Zusammenhang zwischen dem Lernen und der unternehmerischen Effektivität noch lange nicht bestätigt ist.^[115] Forscher stimmen darüber überein, dass sich die Erforschung des Lernens im Bereich des Entrepreneurships nach wie vor in einer frühen Phase befindet.^[116]

McGrath und Sitkin vertreten die Auffassung, dass Menschen mehr aus ihren Fehlern und Misserfolgen als aus ihren Erfolgen lernen.^[117] Nach dem Scheitern einer Unternehmung haben Gründer somit die Chance aus ihrer Erfahrung zu lernen,^[118] um die Erfolgswahrscheinlichkeit ihrer nächsten Gründung zu erhöhen.^[119] Mehrere aufeinander folgende Gründungen - sogenanntes ‘serial entrepreneurship’ - scheinen ein verbreitetes Phänomen^[120] und gleichzeitig ein wichtiges Forschungsgebiet zu sein, um Entrepreneur-ship als Ganzes zu verstehen.^[121]

Ein Teil der Menschen, die sich für Serien-Gründungen entschieden haben, haben zuvor Erfahrungen mit dem Scheitern ihrer vorhergehenden Unternehmen gemacht (‘failure experience’). Wenn Entrepreneurship nicht nur als „one-business-shot“^[122] für den Einzelnen betrachtet werde, so biete laut Shepherd et al. die Erforschung der Fähigkeit von Unternehmern, sich nach dem Scheitern ihrer Unternehmung zu erholen, wertvolle Erkenntnisse für ‘serial entrepreneurship’.^[123] Der Prozess der Erholung vom unternehmerischen Scheitern umfasst nicht nur die finanziellen Ressourcen der Gründer, welche dafür benötigt werden, die erforderlichen unternehmerischen Aktivitäten zu finanzieren (z.B. Gründung oder Kauf einer Unternehmung), sondern beinhaltet auch die Phase der Trauerbewältigung. Letztere ist auf dem Gebiet der Psychologie inzwischen gut erforscht^[124] und umfasst die Erweiterung der menschlichen Kapazität in Informationsverarbeitung^[125] sowie verbessertes Lernen aus Erfahrungen^[126] einschließlich einer gesteigerten Motivation, es erneut zu versuchen.^[127]

Durch den leichteren Zugang zu finanziellen Ressourcen, stärkere Aufmerksamkeit und Wahrnehmung neuer Geschäftschancen und bessere Ausstattung mit unternehmerischen Fähigkeiten weisen erfahrene Unternehmer im Durchschnitt bessere Wachstumsaussichten ihrer Unternehmen vor als Erstgründer.^[128] Darüber hinaus haben neuere Untersuchungen gezeigt, dass erfahrene Unternehmer im Vergleich zu Erstgründern in der Regel besser im Aufbau von persönlichen Netzwerken sind,^[129] wahrscheinlicher einen schnellen Zugang zu Risikokapital erhalten,^[130] stärker dazu neigen, Risiken einzugehen und innovative Aktivitäten zu verfolgen^[131] sowie bessere Fähigkeiten besitzen, Teams mit höherer Effektivität und Vielfalt aufzubauen.^[132]

Während die o.g. Studien unser Wissen über diverse Aspekte von ‘serial entrepreneur-ship’ erweitert haben, bleibt nach wie vor weitgehend ungeklärt, welchen Einfluss die Leistung von Serien-Unternehmern in ihrer vorhergehenden Gründung auf ihre Leistung in der nachfolgenden Gründung hat. Das meiste von dem, was heute über ‘serial entrepreneurship’ bekannt ist, stammt aus Querschnittsuntersuchungen mit Fokus auf die neueste Gründung der Unternehmer.^[133] So weisen Untersuchungen in Zusammenhang mit Seriengründern einen meist statischen Charakter auf. Darauf bezogen stellt Parker fest: „Yet it is becoming increasingly widely recognized that we need to move beyond simple snapshots of serial entrepreneurs and to look instead at the dynamics of their venturing spells in general and their venture performance trajectories in particular.“^[134] Dies verspreche neue Fragestellungen innerhalb der Forschungsbereiche der Wissenschaftler, beispielsweise ob sich die Leistung von Unternehmern bei ihrer nächsten Gründung verbessert, weil sie möglicherweise aus Erfahrung lernen.^[135]

Parker fand heraus, dass Seriengründer in den USA aus dem Scheitern ihrer unternehmerischen Tätigkeit bei ihrer nächsten Unternehmung profitieren.^[136] Er verglich in seiner Untersuchung zwei gegensätzliche Vermutungen. Zum einen existiert auf Basis der Theorien über „entrepreneurial learning by doing and resource acquisition“ die Vermutung, dass Unternehmer mit der Zeit größeren unternehmerischen Erfolg erlangen. Zum anderen existieren auf Basis der Theorien über „selective learning from failure and hubris“ die Vermutungen, dass Serien-Unternehmer von schlechter Leistung wachgerüttelt werden und in eine Selbstzufriedenheitsfalle tappen, sobald sie sich an den Erfolg gewöhnen. Bei seiner Untersuchung kommt Parker zum Ergebnis: „Although serial entrepreneurs’ performance in one venture appears to enhance their performance in subsequent ventures, these positive effects are nearly completely exhausted by the end of the next spell.“^[137] Diese Erkenntnis sei konsistent mit der vorherrschenden Ansicht, dass der Nutzen aus dem Unternehmensaufbau temporär ist und über die Zeit abnimmt.^[138]

Treffend stellt Petkova zusammenfassend für den aktuellen Stand der Forschung fest, dass – obgleich inzwischen Studien und konzeptionelle Analysen existieren, die sich mit dem unternehmerischen Scheitern und dem Lernen daraus befassen – dies noch immer weitestgehend auf der Ebene von Organisationen bzw. Unternehmen geschieht. Deshalb heben Forscher wie Cope, Corbett, Krueger und Politis die Notwendigkeit neuer Erkenntnisse und Analysen in der Wissenschaft in Bezug auf den Prozess des EL auf der Individual-Ebene der Unternehmer hervor.^[139] Auch Unger et al. führen in ihrer Metaanalyse 70 Studien über Humankapital-Forschung im Entrepreneurship-Kontext der letzten 30 Jahren auf^[140] und kommen zum vergleichbaren Ergebnis: „Thus, we can conclude that there is an overall positive relationship between human capital and entrepreneurial success. However, this effect is low [...].“^[141]

2.3.5. Gründe für Zweifel an Existenz von ‘entrepreneurial learning’

Es herrscht die gängige Meinung darüber vor, dass die erfolgreichen Unternehmensinhaber derzeit deshalb erfolgreich sind, weil sie mit einem Unternehmen zuvor gescheitert sein müssen. So heißt es beispielsweise im Green Paper der EU: „failed entrepreneurs learn from their mistakes and perform better in their next businesses.“^[142] Der Trugschluss der gängigen Meinung ist laut Frankish et al. dabei, dass aufgrund des derzeitigen Erfolgs das Scheitern eine „learning experience“ gewesen sein muss.^[143] Dabei ist der Zusammenhang zwischen der früheren und der aktuellen Unternehmung in der Literatur umstritten. Delmar und Shane sowie Headd finden Beweise dafür, dass Gründungserfahrung die Überlebensrate von Folge-Unternehmen verbessert.^[144] Keine Beweise für die gleiche Behauptung findet hingegen Cressy,^[145] während Taylor Beweise nur für bestimmte Subgruppen von Unternehmern findet.^[146] Ucbasaran et al. finden keine signifikanten Leistungsunterschiede zwischen erfahrenen Unternehmern und Erstgründern^[147] sowie zwischen Portfolio-Unternehmern (Inhaber mehrerer Unternehmen gleichzeitig) und Serien-Gründern (Inhaber mehrerer Unternehmer nacheinander).^[148] Daraus kann man schlussfolgern, dass das Lernen nach dem Scheitern nicht ohne Weiteres möglich ist. Metzger untermauert diese These, indem er zeigt, dass die frühere unternehmerische Erfahrung sehr wohl die anschließende unternehmerische Leistung verbessert mit der Ausnahme von dort, wo die unternehmerische Erfahrung mit einem Scheitern statt Erfolg der Unternehmung verbunden war. Die Unternehmer, die zuvor gescheitert sind, haben zum Zeitpunkt der Untersuchung mit ihrer nachfolgenden Gründung eine schlechtere Leistung gezeigt.^[149] Nielsen und Sarasvathy kommen zum Ergebnis, dass die bloße Tatsache des Scheiterns nicht zu Lerneffekten führt: „Instead, some form of absorptive capacity (in terms of education) was necessary for entrepreneurs to benefit from the learning possibilities inherent in their experience of failure in the first firm. Moreover, precisely those individuals with the necessary absorptive capacity seemed not to take advantage of this by becoming habitual entrepreneurs.”^[150]

Toft-Kehler, Wennberg und Kim erklären, warum mehr unternehmerische Erfahrung nicht immer zum besseren Erfolg neuer Unternehmensgründungen führt. Sie haben ‘barriers of learning’ ermittelt, welche Unternehmer daran hindern, die relevanten Erkenntnisse aus ihren früheren Gründungen auf neue Gründungen zu übertragen – unabhängig davon, ob gescheitert oder nicht. Ihre Erkenntnis fassen sie wie folgt zusammen: „People can learn entrepreneurship and pursue it with treater success as long as they have multiple opportunities to gain experience, overcome barriers to learning, and build an entrepreneurial-experience curve.“^[151] Der wichtigste Erkenntnisgewinn von Toft-Kehler, Wennberg und Kim ist jedoch folgende: „performance returns to entrepreneurial experience initially decline and then increase.“^[152] Demnach sei eine Performance-Steigerung bei Serien-Unternehmern erst nach ihrem zweiten Start-up – d.h. ab ihrem dritten gegründeten Unternehmen – zu beobachten gewesen. In Bezug auf Unternehmer präzisieren sie damit ihre Erkenntnisse: „Our work shows that extensive practice enables [entrepreneurs] to learn entrepreneurship and makes for the possibility of better performing venture.“^[153]

Ucbasaran et al. sehen die Gründe für das Fehlen des ‘entrepreneurial learning’ (EL) bei bisher einmal gescheiterten Seriengründern in ihrer Selbsteinschätzung der Erfolgsaussichten: „Portfolio entrepreneurs are less likely to report comparative optimism following failure; however, sequential (also known as serial) entrepreneurs who have experienced failure do not appear to adjust their comparative optimism.“^[154] In diesem Zusammenhang zitieren sie einen erstmalig gescheiterten Serienunternehmer exemplarisch: „Spending your time thinking about what happened is a ticket to the graveyard.“^[155] Den Unterschied in der Lernbereitschaft und -fähigkeit der Serien- und Portfolio-Unternehmer begründen die Autoren mit Ergebnissen aus der psychologischen Forschung, Menschen würden oft dazu neigen, anderen Menschen oder externen Ursachen die Schuld zu geben, anstatt sich selbst in Verantwortung zu nehmen, damit für sie selbst der Anschein von Selbstachtung und Kontrollgefühl aufrecht erhalten bleibt. „This ‘attributional bias’ appears to make serial entrepreneurs less capable of learning from failure than portfolio entrepreneurs, whose attachment is spread among multiple initiatives.“^[156]

Frankish et al. präsentieren als Ergebnis ihrer Arbeit über die Skepsis an der Existenz des EL folgende vier Argumente, warum Unternehmer entweder gar nicht oder nur im geringen Maße lernen können:^[157]

1) Unternehmertum ist riskant und Zufälle spielen dabei eine entscheidende Rolle. Die Autoren führen als Analogie an, dass Gründen eines Unternehmens mit dem Kauf eines Lottoscheines verglichen werden kann: „The gambler buys tickets for this chance event because she/he observes that some people win a large sum of money and assumes that she/he may do likewise.“^[158] Die Autoren schlussfolgern daraus, dass die Gewinner entweder Glück haben oder mehr Lose als Verlierer kauften, was keinesfalls impliziere, dass die Gewinner das Lotterie-Spielen gelernt hätten.
2) Unternehmer sind Optimisten. Die Autoren beziehen sich hierbei auf die Studie von De Meza, in welcher er 2002 bewies, dass Selbstständige und Unternehmer optimistischer als Angestellte sind - auch in Bezug auf solche Ereignisse, über die sie die geringste Kontrolle haben.^[159] Die Autoren führen diese Ergebnisse auf das Phänomen der Selbstüberschätzung (übertriebener Glaube an eigene Fähigkeiten) zurück. Ein Experiment von Camerer und Lovalle aus 1999 ergab, dass Menschen mit Selbstüberschätzung mehr Gewinnlose kauften als andere.^[160] In Bezug auf Entrepreneurship und EL leiten Frankish et al. daraus ab, dass es keinen Beweis für EL gibt, weil die Wahrscheinlichkeit des Gewinnens nicht mit jedem weiteren gekauften Los steigt, obwohl sie bei Vorhandensein von EL hätte steigen müssen.
3) Als dritten Grund für die Skepsis über EL führen Frankish et al. an, dass es im Business nur wenige identische Situationen gibt. Die Autoren stimmen dem Ergebnis von Thompson durchaus zu, dass beim Wiederholen von etwas in der gleichen Situation Lerneffekte zu beobachten sind.^[161] Jedoch führen sie als Analogie das Ergebnis von Black et al. an, wonach es auch kein ‘parential learning‘ gebe, weil unter der Annahme, dass alle Kinder individuell sehr unterschiedlich sind, die Erstgeborenen nachgewiesen erfolgreicher sind als ihre später geborenen Geschwister,^[162] obwohl man davon ausgehen müsste, dass die Eltern mit jedem weiteren Kind in der Kindererziehung dazu lernen und die später geborenen Kinder damit erfolgreicher sein müssten: „Equally, the problems facing a new firm on day one are very different from those in month 6 or 12 of its existence, especially when the external business conditions are also constantly changing.“^[163]
4) Als Hauptgrund für ihre Zweifel an der Existenz des EL führen Frankish et. al die schwache empirische Evidenz zu dem Thema an, was auch De Clercq und Sapienza^[164] bestätigen. Parker unternahm einen ökonomischen Versuch, das Vorhandensein von Lerneffekten zu untersuchen. Er zeigte, dass Selbstständige ihr Verhalten nur marginal anpassen, wenn sie neue Erkenntnisse gewinnen. Stattdessen werden ihre Handlungen stärker von ihrem früheren Wissen angetrieben.^[165] „This also places a powerful question mark over [EL].“^[166]

2.4. Formulierung von Forschungsfragen

Die oben ausgeführten Argumente von Frankish et. al. begründen die Anfangsvermutung für die vorliegende Untersuchung, dass Wiederholungsgründer, welche zuvor mit mindestens einem Unternehmen gescheitert sind, das Lernpotenzial aus ihrem Scheitern nicht vollständig ausschöpfen. Stützend darauf werden im Folgenden die Forschungsfragen formuliert, um ‘regenerative failure’ besser zu verstehen. Als ‘regenerative failure’ werden bezeichnet: „specific subset of these failures, which are those that relate specifically to serial entrepreneurs who have gone on to apply lessons learned by actively re-engaging in the creation of a new venture.“^[167]

Laut Minniti and Bygrave (2001) entsteht beim Lernprozess von Entrepreneuren Wissen in zwei Domänen: „The first relates to market conditions, opportunities, technologies and/or new business ideas. The second relates to ‘how to be entrepreneurial’, or ability in entrepreneurship.“^[168] Diese gilt es zu verstehen.

In Anlehnung an die konzeptionelle Arbeit von Cope über mögliche Forschungsrichtungen im Gebiet des EL wird im Rahmen dieser Untersuchung der Versuch unternommen, einen Erkenntnisgewinn für das bessere Verständnis der Zusammenhänge zwischen Reflexion, Lernen und Handeln zu schöpfen. Abgeleitet aus der zentralen Frage dieser Untersuchung: „Wenn gescheiterte Unternehmer etwas aus dem Scheitern ihres Start-ups lernen, welche Lehren ziehen sie für ihre nächste Gründung?“^[169], lassen sich deshalb folgende Forschungsfragen formulieren, um den Lernprozess von gescheiterten Unternehmern besser zu verstehen:

Reflexion:

Wie erleben gescheiterte Unternehmer den Misserfolg und wie setzen sie sich damit auseinander?

Erkenntnisgewinn:

Welche neuen Erkenntnisse gewinnen gescheiterte Unternehmer dabei?

Anpassung der eigenen Handlungen:

Was machen gescheiterte Unternehmer beim Aufbau ihres nächsten Start-ups anders?

Diese Untersuchung wird in Anlehnung an die von Cope im Jahr 2011 nach seinem Tod veröffentlichte IPA-Studie durchgeführt, in welcher der Forscher mit jeweils vier gescheiterten Unternehmern aus UK und USA Interviews geführt hat. Da Cope lediglich mit einem Interviewpartner sprach, welcher ‘regenerative failure’ erfahren und nach dem Scheitern ein neues Unternehmen gegründet hat, war es dem Forscher nach eigenen Angaben nicht möglich „[...] to specifically examine the extent to which the learning reported by the participants has actually been applied in future entrepreneurial dealings.“^[170] Durch die Eingrenzung der Stichprobe auf Unternehmer, die früher mit mindestens einem Start-up gescheitert sind und zur Zeit des Interviews ein weiteres Start-up aufbauen, knüpft die vorliegende Untersuchung an Copes Arbeit an. Damit wird nicht einer hypothetischen Frage nachgegangen. Vielmehr bezieht sich die letzte Forschungsfrage auf die Anpassung der eigenen Handlungen beim Aufbau des neuen Start-ups, die aus dem Scheitern mit dem früheren Start-up resultiert.

3. Datenerhebung

3.1. Forschungsmethode

3.1.1. Qualitative Untersuchungsmethode

Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung in Kapitel 2.3.3 wird im deutschsprachigen Raum vor allem von Woywode sowie Nicolai und Kieser geübt. Ihre Beiträge verdeutlichen einige grundlegende methodische und logische Schwächen. Daher erscheint es als folgerichtig, der Methodologie-Empfehlung Fallgatters zu folgen und gescheiterte Unternehmer in einer deskriptiven phänomenologischen Untersuchung zu befragen.^[171] Denn die empirische Erfolgsfaktorenforschung kann laut Popper entgegen des üblicherweise geweckten Anscheines keineswegs auch nur annähernd zu Nomologien führen, weil auch die auf den ersten Blick objektiven Erfolgsfaktorenstudien eine Vielzahl von Vorentscheidungen erfordern, die ihrerseits auf Hintergrundwissen basieren und mithin selektiv sind.^[172] Aufgrund der beschriebenen Zweifel am Prozess und den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung wird hiermit angenommen, dass das Abfragen von Einschätzungen zu Misserfolgskriterien aussagekräftigere und operationalisierbarere Ergebnisse liefert als die generalisierten Ergebnisse der induktiven Erfolgsfaktorenforschung.

Low und MacMillan forderten bereits 1988, dass Studien über unternehmerisches Handeln stets auch den Kontext berücksichtigen sowie das ‘entrepreneurial phenomenon’ erklären statt nur beschreiben sollten.^[173] Unger et al. schlagen als Ergebnis ihrer Metastudie über Humankapital und unternehmerischen Erfolg vor: „that future research should address learning processes and should focus on learning from experience.“^[174] Deshpande erörtert, dass sich für Theoriebildung in einem neuen Forschungsgebiet insbesondere qualitative Forschungsmethoden eignen.^[175] „[Qualitative research] is an ideal approach when comprehending frequently minute episodes or interactions that can be an important starting point for identifying broader patterns and processes.“^[176] Auch Miles, Huberman und Saldana haben 1994 verschiedene Stärken und Vorzüge von qualitativen Daten beschrieben:^[177]

1. Qualitative Daten sind in einen Kontext eingebettet, sodass eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, daraus unterschwellige, grundlegende, aber nicht offensichtliche Themen zu erkennen.
2. Um etwas vollumfänglich zu beschreiben, müssen die Daten abundant und holistisch sein. Diese Kriterien erfüllen qualitative Datensätze.
3. Die Daten erlauben es dem Forscher, „Wie“-Fragen zu stellen.
4. Das Hervorheben der gelebten Erfahrung erlaubt es dem Forscher, den Sinn hinter den Daten zu erfassen und die Erkenntnisse mit der realen Welt zu verknüpfen.

Hieran knüpft die vorliegende Untersuchung an, in welcher nach einem ‘discovery-oriented’-Ansatz der Autor nicht das Ziel verfolgt, die Erkenntnisse über Serien-Unternehmer oder gescheiterte Unternehmer zu verallgemeinern, sondern vielmehr die Theoriebildung im Bereich der Humankapital-Forschung voranzutreiben. Um spezifizierte und fallorientierte Erkenntnisse statt generalisierter Ergebnisse zu produzieren, werden die Daten mit Hilfe von qualitativen Interviews gesammelt, weil es „ein wesentliches Merkmal qualitativer Interviews ist, dass sie zur Hypothesengenerierung und Theorieentwicklung beitragen.“^[178] Damit wird auch die Kritik Mintzbergs berücksichtigt, die Erforschung der Erfolgsfaktoren finde bisher im Wesentlichen nur am Computer und ohne das Verlassen des Universitätsgebäudes statt: „Then you dumped all the responses into a computer and sat back and read correlation coefficients. You never even had to leave your office at university. And that meant you never had to face all the distortions inherent in such research.“^[179]

3.1.2. Phänomenologisches Interview

Wie in Kapitel 3.1.1 erörtert, wird für die vorliegende Untersuchung eine qualitative Datenerhebung in Form von mündlichen Befragungen mit Hilfe von leitfadengestützten Interviews durchgeführt. Als Leitfadeninterview versteht der Autor zunächst keine eigene methodische Spezies, sondern vielmehr einen Oberbegriff für alle Interviewformen, bei welchen der Forscher einen unterstützenden Leitfaden benutzt. Als relevante Interviewformen werden narrative sowie phänomenologische Interviews näher in Betracht gezogen.

Um die mit dem unternehmerischen Scheitern verbundene Stigmatisierung der Betroffenen besser zu verstehen, haben Singh, Corner und Pavlovich 2015 eine Studie zur Beantwortung der Frage “How does stigmatization affect entrepreneurs and shape their actions as ventures fail?”^[180] mit Hilfe des ‘narrative approach’ durchgeführt. Das Forschungsdesign ermöglichte es den Autoren, die Erfahrungen und Handlungen von Unternehmern auf der Mikro-Ebene zu konkretisieren,^[181] da der narrative Ansatz ein Diskurs sei, welcher die einzelnen Ereignisse in einer klaren Reihenfolge sinnvoll mit-einander verbinde und dadurch Einblicke in Erlebnisse von Menschen biete.^[182] „It is a device of interpretation through which people make sense of themselves and their experiences and can contain accounts of transformation (change over time), some kind of ‘action’ and characters, all of which are brought together in an overall ‘plot’.“^[183] Aus Sicht der Autoren sind narrative Interviews unter den Methoden der qualitativen Forschung einzigartig, weil sie Informationen in einer zeitlichen Abfolge darüber beinhalten, wann und warum sich gewisse Ereignisse in welcher gegenseitigen Abhängigkeit entwickelten.^[184]

Die wesentliche Eigenschaft eines phänomenologischen Inverviews ist diejenige, dass die Phänomenologen - im Vergleich zu Positivisten - in Bezug auf die Durchführung der Untersuchung der Meinung sind, dass sie in ihrer Rolle als Forscher nicht von den eigenen Vorannahmen unbeeinflusst bleiben können und dass Forscher dies auch nicht vortäuschen sollten.^[185] In diesem Zusammenhang behaupten auch Mouton und Marais, dass jeder Forscher eigene explizite Überzeugungen und Vorstellungen innehält.^[186] Kvale merkt in Bezug auf die Datenerhebung mittels qualitativer Interviews an, ein Interview sei buchstäblich ein „inter view, an interchange of views between two persons conversing about a theme of mutual interest“,^[187] bei dem der Forscher versuche, die Welt aus der Sicht des Befragten zu verstehen und die Bedeutungen der gelebten Erfahrung zu enthüllen. Der Ursprung der Phänomenologie sei die Absicht „to understand the phenomena in their own terms“^[188] und eine Beschreibung der gelebten menschlichen Erfahrung abzugeben - so, wie die Person diese erlebt habe.

Bei seiner IPA-Studie verwendete Cope ebenfalls phänomenologische Interviews zur Datensammlung.^[189] Die vorliegende Untersuchung schließt an die genannte IPA-Studie von Cope mit dem Ziel an, ein tiefes Verständnis der gelebten Erfahrung von gescheiterten Serien-Unternehmern zu erlangen, bei welcher die Befragten den Kurs des Dialoges bestimmen. Deshalb, und weil Thompson et al. diese Interviewform als “the most powerful means of attaining an in-depth understanding of another person's experiences” ansehen, hat sich der Autor ebenfalls für die Durchführung von phänomenologischen Intreviews entschieden.

Um Daten über die gelebte Erfahrung in Bezug auf ein Phänomen zu erhalten, existieren laut Giorgi grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Datenerhebung:^[190]

1. Traditionelles ‘face-to-face’-Interview
2. Niederschrift der gelebten Erfahrung durch die Befragten

Dabei gebe es zwar grundsätzlich keine Qualitätsvorschriften für ein gutes Interview, ein Kriterium sei laut Giorgi jedoch ausschlaggebend: eine möglichst vollständige Beschreibung der gelebten Erfahrung durch den Befragten.^[191] Von den o.g. Varianten sei nach Ansicht von Englander das persönliche Interview meist länger und folglich reichhaltiger an Details und Nuancen.^[192] Deshalb wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ‘face-to-face’-Interviews mittels Videotelefonie durchgeführt.

3.1.3. Template Analyse nach Nigel King

Im Gegensatz zur IPA-Studie von Cope werden bei der vorliegenden Untersuchung die aus den Interviews gewonnenen Daten nach der Methode von Nigel Kings ‘Template Analysis’ ausgewertet.^[193] Die Template Analyse (TA) ist ein relativ neu entwickelter Ansatz und leitet sich von Ansätzen wie ‘Grounded Theory’ und ‘Interpretative Phenomenological Analysis’ (IPA) ab: „It can be used within a range of epistemological positions and thus can be useful to a large number of researchers.“^[194] TA wird zur Datenauswertung innerhalb von phänomenologischen Untersuchungen verwendet und ähnelt dabei der IPA. Die Hauptunterschiede zwischen IPA und TA liegen in der Anwendung von ‘a priori codes’ sowie der gleichen Gewichtung der analysierten Aspekte innerhalb eines Falls und fallübergreifend bei der TA.^[195]

Derzeit findet TA starke Beachtung in der qualitativen Gesundheitsforschung. Traditionelle Wirtschafts- und Managementforschung entstand ursprünglich aus einem positivistischen Paradigma. Erst kürzlich begannen Forscher anzuerkennen, dass auch interpretative qualitative Forschung einen Wert für Theoriebildung in diesem Bereich mit sich bringt.^[196] Deshalb ist TA laut Waring und Wainwright in der wirtschaftswissenschaftlichen und Management-Forschung noch nicht gut etabliert, somit innovativ und dabei herausfordernd aufgrund der Anwendung in einem anderen Kontext.^[197]

3.2. Stichprobe

Bei der Auswahl von geeigneten Interviewpartnern für phänomenologische Untersuchungen muss sich der Forscher im Hinblick auf sein Gegenüber fragen: „Do you have the experience that I am looking for?“^[198] In diesem Kapitel werden deshalb die Kriterien für die Sample-Auswahl näher beschrieben.

In der Literatur gibt es laut Parker nach wie vor keinen Konsens darüber, wer als Entrepreneur zu bezeichnen ist. Ein üblicher Ansatz in der Wirtschaftsliteratur sei es, für die empirische Eingliederung von Entrepreneuren die selbstständigen Unternehmensinhaber zu zählen.^[199] Bei der vorliegenden Untersuchung wird dieser Begriffsbestimmung von Entrepreneuren bzw. Unternehmern gefolgt.

Westhead und Wright unterscheiden drei Unternehmertypen:^[200]

1. novice: erstmalige Gründer
2. serial: Mehrfachgründer
3. portfolio: Mehrfachgründer mit mehreren Unternehmen gleichzeitig

Die Gruppe der Mehrfachgründer unterteilen Wright, Robbie und Ennew zusätzlich in „venture repeaters“, „organic serials“ und „serial dealmakers“,^[201] während Ucbasaran, Wright und Westhead zwischen „habitual starter“ and „acquirer entrepreneurs“ unterscheiden.^[202] Für die vorliegende Untersuchung ist die Gruppe der ‘habitual starter’ von Interesse: „Habitual starter entrepreneurs were found to consider enhanced reputation as a key asset resulting from their prior business ownership experience. They utilized this increased legitimacy to gain the resources required to address the hurdles to the formation (or purchase) of subsequent ventures.“^[203]

Plehn-Dujowich bezeichnet die in der vorliegenden Arbeit untersuchte Zielgruppe der Unternehmer als ‘high-skill entrepreneur’. Ein ‘high-skill entrepreneur’ halte sein Geschäft aufrecht, wenn es ausreichend profitabel sei. Wenn das Geschäft weniger profitabel wird, werde der ‘high-skill entrepreneur’ zum ‘serial entrepreneur’, indem er nacheinander Unternehmen starte und schließe, bis er ein Geschäftsmodell gefunden habe, welches ausreichend profitabel sei. Im Vergleich dazu schließe ein ‘low-skill entrepreneur’ sein Geschäft, wenn es nicht ausreichend profitabel sei, und begebe sich anschließend auf den Arbeitsmarkt ohne jemals ‘serial entrepreneur’ gewesen zu sein.^[204] Aufgrund unterschiedlicher Bezeichnungen der Zielgruppe werden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die der o.g. Beschreibung entsprechenden Personen einheitlich als Restarter bezeichnet.

Kay und Werner fanden in Bezug auf deutsche Restarter heraus, dass nur Wiederholungsgründer, die genau einmal zuvor gegründet hatten, ein signifikant höheres Einkommen aufweisen als Erstgründer. Dagegen erzielten Personen mit insgesamt fünf und mehr Gründungsversuchen ein erheblich geringeres Einkommen als Erstgründer.^[205] Diese Erkenntnis steht im Gegensatz zur o.g. Auffassung von Plehn-Dujowich über ‘high-skill entrepreneurs’. Da im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung jedoch weder der Leistungs- noch der Erfolgsvergleich von Gründern stehen, sondern die gewonnenen Lerninhalte aus der gelebten Erfahrung des Scheiterns, wird beim Sample nicht zwischen Mehrfach- und Einmalgescheiterten unterschieden.

Wirtschaftliche Erfolgsindikatoren für die Messung der ausreichenden Profitabilität können laut Rövekamp den Erfolg ohnehin nicht eindeutig objektiv messen. Daher hat die Autorin bei ihrer Arbeit über die Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Gründern den persönlichen wirtschaftlichen bzw. materiellen Erfolg von Gründern für die Beurteilung des Erfolgs herangezogen.^[206] Laut Rövekamp lasse sich Erfolg nur ansatzweise innerhalb einzelner Unternehmen objektivieren. Er unterliege subjektiven Maßstäben des Betrachters oder des Unternehmers.^[207] Daher hat Rövekamp bei ihrer Untersuchung Erfolg nach der Definition von Schmidt als „Erreichungsgrad eines individuell angestrebten Zieles oder Zielsystems“^[208] verstanden. Bei der hier vorliegenden Untersuchung sind gescheiterte Unternehmer von Bedeutung. Als Schlussfolgerung der Argumentation von Rövekamp entsprechen daher solche Gründer der Zielgruppe dieser Untersuchung, welche bei der Gründung und Aufbau ihres vorherigen Unternehmens in ihren eigenen Augen keinen Erfolg nach der Definition von Schmidt erzielt haben.

Keßler wägte in seiner Untersuchung die beiden gegensätzlichen Thesen von (1) der weltweiten Homogenität von Entrepreneurship^[209] und (2) kulturellen Abhängigkeit („Embeddedness“) von Entrepreneurship^[210] ab. Er gelangte zum Ergebnis, dass „die vorliegenden Ergebnisse doch eher in Richtung der These der kulturellen Abhängigkeit [weisen].“^[211] Exemplarisch dafür führt der Autor den Vergleich zwischen den Nachbarstaaten Österreich und Tschechische Republik an. Er verweist auf seine Ergebnisse, dass die lange Zeit der unterschiedlichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung der beiden Länder entgegen der Erwartungen sehr unterschiedliche Bedingungen für den Erfolg neu gegründeter Unternehmen in der Frühentwicklungsphase mit sich gebracht hat.^[212] Aufgrund der kulturellen Abhängigkeit von Entrepreneurship werden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ausschließlich Restarter mit in Deutschland gegründeten Unternehmen befragt.

Im Hinblick auf die Größe der Stichprobe empfiehlt Englander stützend auf die Aussage von Giorgi: „The phenomenological method in human science recommends that one uses at least three participants.“^[213] Die Zahl von mindestens drei sei nicht willkürlich gewählt: „[...] one or two subjects would be too difficult for the researcher to handle in terms of their own imagination.“^[214] Auch wenn der Forscher somit fünf oder zwanzig Personen befragen könnte, ist Englander der überzeugenden Auffassung, dass dies lediglich zu mehr Arbeit für den Forscher, nicht jedoch zu besseren Ergebnissen führt.^[215] Bei der vorliegenden Untersuchung beträgt die Stichprobe n =4.

Die Akquisition der Umfrageteilnehmer erfolgte über Recherche der Redner bei Veranstaltungen „FuckUp Nights“ in Deutschland.^[216] In dieser Veranstaltungsreihe werden Rückschläge und Misserfolge durch Gescheiterte zelebriert und breitem Publikum präsentiert. Damit geht der Wunsch von McGrath von 1999 zumindest in Bezug auf die Praxis in Erfüllung: „Perhaps, in entrepreneurial scholarship to come, intelligent failures will even be celebrated.“^[217] Es wurden bei den Veranstaltungen nicht abschließend 19 Personen identifiziert und kontaktiert, die über Erfahrung verfügten, welche zum Ziel der Untersuchung passend erschien. Eine Person lehnte eine Teilnahme ab. Sieben Personen haben geantwortet und waren bereit für ein Interview. Weil davon zwei Personen erst verspätet und nach Abschluss der Interviewphase antworteten, wurde mit fünf Personen jeweils ein Interview via Videotelefonie durchgeführt. Wenngleich mit fünf Personen Interviews durchgeführt wurden, stellte sich in einem Fall während des Interviews heraus, dass es sich um einen Unternehmer aus Österreich handelte. Aufgrund der o.g. Beschränkung der Zielgruppe auf Deutschland wurde das Interview deshalb bei der Auswertung nicht berücksichtigt.

3.3. Interview

3.3.1. Formulierung von Fragen

Das Ziel von Fragen in einem qualitativen Interview ist laut Dresing und Pehl, das Thema für den Befragten zu verdeutlichen und ihm Erzählanreize zu setzen: „Stellen Sie daher einfache Fragen.“^[218] Eine Frage sei dann einfach, wenn sie sowohl nur einen einzelnen Aspekt erfrage als auch in einer Formulierung erfolge, die dem Alltag der Befragten entspreche und dadurch einfach verständlich sei.^[219]

Das Ziel eines phänomenologischen Interviews ist laut Cope, aus erster Person die Beschreibung einer bestimmten Erfahrung zu erhalten: „[...] where the participant largely sets the course of the dialogue.“^[220] Bentz und Shapiro sowie Kensit merken an: „[...] that the researcher must allow the data to emerge.“^[221] Bei phänomenologischen Untersuchungen komme es darauf an, reichhaltige Beschreibungen des untersuchten Phänomens und der Rahmenbedingungen zu erfassen.^[222] Entsprechend war es angebracht, das Interview für die vorliegende Untersuchung nur lose zu strukturieren.

Nach Auffassung von Thompson et al. dürfen mit Ausnahme der vorformulierten Einführungsfrage keine weiteren Fragen zu einem Thema durch den Forscher a priori formuliert werden.^[223] Deshalb wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchungen neben der Eingangsfrage an die Beteiligten für jede der drei in Kapitel 2.4 formulierten Forschungsfragen jeweils eine in das Thema einleitende Interview-Frage vorformuliert (vgl. Tabelle 1), um Erkenntnisse über die Reflexion, den Erkenntnisgewinn und die Anpassung der Handlungen der Befragten gewinnen zu können. Dem Beispiel von Kvale folgend wird zwischen Forschungsfragen und Interviewfragen unterschieden.^[224] Laut Minniti und Bygrave enthält der Lernprozess zwei Arten des gewonnen Wissens aus dem Scheitern: „The first relates to market conditions, opportunities, technologies and/or new business ideas. The second relates to ‘how to be entrepreneurial,’ or ability in entrepreneurship.“^[225] Deshalb wurde bei der Formulierung von Interviewfragen darauf geachtet, dass die Fragen offen gestellt werden und keinen der genannten Aspekte ausschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zuordnung von Interviewfragen zu Forschungsfragen (eigene Abbildung)

Die einheitliche Eingangsfrage, die zu Beginn eines jeden Interviews dem Befragten gestellt wurde, lautet:

„Würden/st Sie/Du mir bitte etwas über Ihr/dein früheres Start-up erzählen und Ihre/deine Erfahrung über das Scheitern mit diesem Start-up sowie die darauffolgende Gründung eines neuen Start-ups teilen?“

Alle weiteren sich im Verlauf der Erzählung ergebenen Folgefragen wurden im Dialog gestellt. Dabei wurde stets darauf geachtet, dass die gestellten Fragen “directed to the participant’s experiences, feelings, beliefs and convictions about the theme in question”^[226] formuliert wurden.

3.3.2. Vorbereitung und Durchführung von Interviews

Bei der vorliegenden Untersuchung bestand die Herausforderung darin, ehrliche und vollumfängliche Beschreibungen einer negativen und durch Stigmatisierung geprägten Erfahrung – der des Scheiterns – zu erhalten. Es war wichtig, vor und im Rahmen des Gesprächs das notwendige Vertrauen für die Preisgabe der relevanten Daten zum Thema Scheitern zu gewinnen. Khelil begegnete der gleichen Herausforderung bei seiner Untersuchung mit gescheiterten Unternehmen beispielsweise wie folgt: „To minimize social desirability biases resulting from the tendency of failing entrepreneurs to present themselves in a favorable light by responding in a socially acceptable manner, the respondents were assured that no personal data would be communicated to the privileged witnesses, that there were no right or wrong answers and that they should answer questions as honestly as possible [...].“^[227] Dresing und Pehl empfehlen, die Befragten thematisch „mit ins Boot“ zu holen und ihre Bereitschaft für die Teilnahme am Interview zu würdigen. Die Autoren empfehlen, vor Beginn des Interviews etwas zum Thema zu erzählen, nicht jedoch zu konkreten Forschungsfragen oder Zwischenergebnissen.^[228]

In Anlehnung an o.g. Empfehlungen wurde im Rahmen der vorliegenden Untersuchung von den Personen eine Einwilligungserklärung zur Erhebung und pseudonymisierter Verarbeitung der personen- und unternehmensbezogenen Interviewdaten eingeholt.^[229] In der Erklärung wurden der Forschungszweck und die Methode sowie Sorgfalt und Vertraulichkeit transparent erläutert. Darüber hinaus wurden bei Vorab-Gesprächen und -Schriftverkehr der Anlass, Gegenstand und Verlauf des Interviews mit folgenden Vorab-Fragen skizziert:

Ihre/deine Erfahrung über das Scheitern mit Ihrem/deinem Start-up und die darauffolgende Gründung eines neuen Start-ups

- F1: Wie Sie/du mit dem Scheitern umgegangen sind/bist?
- F2: Was Sie/du daraus gelernt haben/st?
- F3: Was Sie/du beim jetzigen Start-up anders machen/st?

Den Vorteil des o.g. Vorgehens erklärt Englander: „This gives the participant time to dwell and ponder on the experience. By going about it in this way it can aid the researcher in getting a richer description during the interview without the researcher having to ask too many questions.“^[230] Um darüber hinaus die Erzählfreude der Befragten zu steigern, wurden durch den Autor proaktiv etwaige Vorbehalte gegen Umfragen und Interviews ausgeräumt, indem versichert wurde, dass „keine stupiden Fragen“ gestellt werden, sondern vielmehr Interesse an einer umfangreichen Erzählung bestehe.

Bei der Terminvereinbarung wurde abgeklärt, dass die Teilnehmer in einer ungestörten Umgebung mindestens eine Stunde Zeit benötigen und dass von dem Interview der Ton, aber kein Video aufgezeichnet wird. Wenn von einem Befragten der Wunsch geäußert wurde, die Aufzeichnung im Nachhinein zu erhalten oder nach Abschluss der Untersuchung die Ergebnisse zu erfahren, wurde diesem Wunsch entsprochen.

Hopf hat u. a. folgende drei typische Probleme bei der Durchführung von Interviews benannt, die Dresing und Pehl in Handlungsanweisungen für den Interviewer umgewandelt haben:^[231]

Den Gesprächspartner in Ruhe ausreden lassen: „Lassen Sie immer wieder viel Zeit verstreichen, damit auch zaghafte Ideen oder langsam entstehende Gedanken Gelegenheit haben, durch den Interviewten ausgedrückt zu werden.“^[232] Es sollten laut den Autoren auch Pausen fest eingeplant werden und vor stillen Momenten nicht gescheut werden.

„Der Gesprächsleitfaden muss nicht zwingend chronologisch verfolgt werden.“^[233] Demnach solle vielmehr dem thematischen Verlauf des Gesprächspartners gefolgt werden, anstatt an der Reihenfolge der Leitfragen festzuhalten.

„Vermeiden Sie, Themen doppelt abzufragen.“^[234] Wenn eine Frage bereits zufällig beantwortet wurde, müsse die Frage nicht noch einmal vorgelesen werden, nur weil sie auf dem Leitfaden stehe.

Um vorbereitet zu sein, wurden nachfolgend beschriebene typische Probleme antizipiert, die durch das unerwartete Verhalten der Interviewpartner während des Interviews auftreten könnten. Dafür wurden von Dresing und Pehl folgende Strategien entwickelt:^[235]

Coaching-Situation / therapeutisches Setting: Immer wieder komme es bei Interviews vor, dass die befragten Personen nach Lösungen zurückfragen. Die Autoren empfehlen deshalb, sich vorab zu überlegen, wie damit umgegangen werden soll und ab wann sich der Interviewer abgrenzen will und muss.

Antwortverhalten zu viel oder zu wenig: Die Einflussnahme des Interviewten sei eine Gratwanderung und ein grundsätzliches Problem der Interviewerhebung. Als Interviewer solle man sich bewusst sein, dass die eigene Rolle in der Interviewführung darin besteht, den Themenrahmen zu definieren. Daher dürfe und müsse der Interviewer den Interviewpartner durchaus auch unterbrechen, wenn dieser zu sehr vom Thema abschweife. Andauernd zurückhaltendes Antwortverhalten könne laut den Autoren auch ein Hinweis auf emotionale Aufgeladenheit sein. Der Interviewer solle dies weniger als Störung, sondern als Ausdruck des Gegenübers sehen. Wenn der Interviewer sich sicher ist, es handele sich dabei nicht mehr um die anfängliche Scheu, solle er es auf der Ebene der Metakommunikation thematisieren.

Für die o.g. Empfehlungen wurden im Gesprächsleitfaden^[236] neben den Forschungs- und Interviewfragen (Tabelle 1) auch Formulierungen aufgenommen, um diese bei Bedarf adäquat verwenden zu können.

Die Interviewphase war vorgesehen für den Zeitraum 21.03.2016 bis 15.04.2016. Alle Interviews wurden innerhalb von zwei aufeinanderfolgenden Tagen am 29.03.2016 und 30.03.2016 durchgeführt. Dies ermöglichte eine fokussierte und einheitliche Interviewdurchführung durch den Autor. Vorbereitend für die Interview-Phase las der Autor unmittelbar davor einen umfangreichen narrativen Artikel von der gescheiterten Gründerin von 99dresses.com darüber, wie sich Scheitern für sie angefühlt hat,^[237] um sich besser in die Lage der Befragten versetzen zu können.

3.4. Interviewpartner

In diesem Kapitel werden jeweils pseudonymisiert die Profile sowie die Unternehmen der Interviewpartner beschrieben. Sämtliche Personen-, Unternehmens- und Markennamen sind frei erfunden.

Stefan Mast (ca. 25, männlich) aus München

Stefan ist in seinen eigenen Augen trotz des Verkaufs seiner Anteile am Unternehmen Hackclamp gescheitert. Das Scheitern bestehe darin, dass ein Joint Venture abgelehnt wurde, welches wahrscheinlich zu einem späteren rentablen Verkauf geführt hätte. Stattdessen haben sich die vier Gründer bei dieser Entscheidung verstritten und die Firma, welche ca. 15-20 Mitarbeiter beschäftigte, unter Wert verkauft. Das Unternehmen Hackclamp existiert nach wie vor, jedoch mit einem inzwischen anderen Geschäftsmodell als usprünglich angedacht. Stefan baut aktuell mit einem Partner ein neues Start-up im Bereich der Reisevermittlung im Internet auf und wohnt mit dem Mitgründer in einer Wohngemeinschaft zusammen.

Heinz Hollinger (ca. 40, männlich) aus dem Rhein-Ruhr-Gebiet

Heinz ist ein Serien-Unternehmer, welcher derzeit sein zehntes Start-up Bookly aufbaut. Heinz hat mehrere Dienstleistungsunternehmen (Beratungen und Agenturen) aufgebaut – einige erfolgreich, einige nicht. Sein letztes Unternehmen Gonamo, mit welchem er in einem großen Ausmaß gescheitert ist, war erstmals ein Produkt-Unternehmen im Bereich E-Commerce für nachhaltig produzierte Produkte. Das Unternehmen mit ca. 5 Mitarbeitern ist bei der Suche nach Investoren für Anschlussfinanzierung gescheitert und musste deshalb den Geschäftsbetrieb aufgeben, jedoch keine Insolvenz anmelden. Derzeit baut Heinz ein neues Start-up im Bereich E-Learning und E-Reading auf.

Pavel Zodic (ca. 40, männlich) aus dem Ruhrgebiet

Pavel ist ein gelernter Architekt und wurde durch den Kauf eines Unternehmens im Zuge einer Nachfolgeregelung zum Unternehmer. Das Unternehmen war ein 50 Jahre alter metallverarbeitender Betrieb für Fassaden, Fenster und Türen mit eigener Produktion im Ruhrgebiet und 20 Mitarbeitern. Das Unternehmen musste aufgrund von Illiquidität und mangels einer rechtzeitigen Entscheidung seitens der Hausbank über ein weiteres Darlehen Insolvenz anmelden. Derzeit baut Pavel - zunächst als Einzelunternehmer - ein Unternehmen im gleichen Bereich mit den gleichen Kunden auf, jedoch mit einer ausgelagerten Produktion nach Osteuropa.

Mathias Meier (ca. 30, männlich) aus dem Ruhrgebiet

Mathias war im Alter von 19 bis 20 Jahren selbstständig im Bereich Künstler- und Veranstaltungsmanagement tätig und scheiterte damit wegen Zahlungsausfällen seiner wenigen großen Kunden. Derzeit baut Mathias die Unternehmensberatung D9 mit inzwischen drei bis vier Mitarbeitern auf, welche sich auf die Digitalisierung von mittelständischen Unternehmen in Deutschland spezialisiert hat. Dazwischen war Mathias als Intrapreneur im Angestelltenverhältnis in einer Digital-Agentur Team Shiny für den Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs verantwortlich. Er war in den letzten Jahren seiner dortigen Tätigkeit stark mit Krisenmanagement von nicht rentablen Projekten betraut.

Drei von vier Interviewpartnern erwähnten jeweils von sich aus, dass sie aus einer Unternehmerfamilie stammen. Das bedeutet, dass mindestens ein Eltern- oder nahestehender Großelternteil Unternehmer ist oder war. Ob Heinz ebenfalls aus einer Unternehmerfamilie stammt, bleibt unbekannt. Offensichtlich war es den drei Interviewpartnern wichtig, diesen Hintergrund im Zusammenhang mit der Frage, was Unternehmer aus ihrem Scheitern lernen, zu erwähnen. Das legt die Vermutung nahe, dass Gründer aus einer Unternehmerfamilie für die Hochs und Tiefs eines Unternehmer-Lebens entsprechend sensibilisiert sind und bereit sind, mit den Fehlschlägen offen und größtenteils selbstkritisch umzugehen, weil sie sich sonst wahrscheinlich nicht für das Interview bereit erklärt hätten.

4. Auswertung und Ergebnisse

In diesem Kapitel wird die Anwendung der Methode Template Analysis (TA) von Nigel King zur Auswertung der durchgeführten Interviews beschrieben (Kapitel 4.1 bis 4.4). Anschließend werden die Erkenntnisse der Untersuchung in Kapitel 4.5 präsentiert.

4.1. Herleitung von ‘a priori themes’

Bei einer TA ist es laut King notwendig, vor Beginn der Datenauswertung erste Themen als sogenannte ‘a priori themes’ zu identifizieren, weil ein Forschungsprojekt stets mit der Annahme beginne, dass während der Untersuchung der Fokus auf bestimmte Aspekte eines Phänomens gelegt werden soll. Außerdem seien bestimmte Aspekte in Bezug auf das Forschungsthema inzwischen so gut erforscht und etabliert, dass sie in den Daten mit hoher Wahrscheinlichkeit vorkommen werden.^[238] In diesem Kapitel gibt der Autor einen Überblick über existierende Forschungsergebnisse zu Reflexion, Lernen und Handlungsanpassung nach dem unternehmerischen Scheitern, um daraus anschließend im Kapitel 4.2 die ‘a priori themes’ zu formulieren.

4.1.1. Trauerbewältigung gescheiterter Entrepreneure nach Shepherd

Im Jahr 2003 veröffentlichte Shepherd seine Erkenntnisse über die Trauerbewältigung von Selbstständigen nach ihrem unternehmerischen Scheitern und den Einfluss dieses Aspektes auf den Lernprozess der Betroffenen. Shepherd ist der Auffassung, dass negative emotionale Reaktionen (Trauer), welche aus dem unternehmerischen Scheitern resultieren, die Fähigkeit des Lernens aus dieser Erfahrung beeinträchtigen. Er erarbeitete daher ein Modell des dualen Prozesses der Trauerbewältigung: „that involves oscillating between a loss and a restoration orientation.“^[239] Dieser duale Prozess biete den schnellsten Pfad zur Trauerbewältigung, die wiederum das Lernen ohne Beeinträchtigung durch starke Emotionen ermögliche.^[240] Ferner liefern Shepherds Forschungsergebnisse erstmalig Erkenntnisse über die Bedeutung der Trauerbewältigung bei der Generierung von neuem Wissen über die Selbstständigkeit, welches bei der nächsten Unternehmung angewendet werden und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen kann.^[241]

Als Schlussfolgerung der Ausführungen von Shepherd kann abgeleitet werden, dass Trauerbewältigung (‘grief recovery’) bei der vorliegenden Untersuchung ein Aspekt sein wird, über welchen die Interviewpartner in irgendeiner Form berichten werden. Daher wird ‘grief recovery’ als ein ‘a priori theme’ für die Datenauswertung übernommen.

4.1.2. Gründe für das Scheitern von Start-ups nach Eglau et al.

Über die häufigsten Fehler der Unternehmensgründer schreiben Eglau et. al., es gebe „kaum eine Firmengründung, die wie ein geglückter Raketenstart haargenau nach Plan [verlaufe]. In fast allen Fällen gelangen die Gründer, vornehmlich in den ersten Jahren, an einen Punkt, wo das scheinbar schlüssige Konzept plötzlich an einer Stelle nicht mehr aufgeht und sich die Führung vor schwerwiegende Entscheidungen gestellt sieht.“^[242] Auffällig sei laut den Autoren, dass es immer wieder die folgenden Gründe sind, wegen derer junge Start-ups schon in der ersten Phase ihrer Entwicklung zu scheitern drohen:^[243]

- Den Kunden vergessen
- Lücken in der Führung
- Die „Chemie“ im Gründerteam
- Fehlender Fokus auf ein klar umrissenes, beherrschbares Marktsegment
- Angst vor Kooperationen
- Zu schnelle „Verbrennung“ des Geldes
- Zu wenig Rat von erfahrenen Praktikern

Es ist zu erwarten, dass die Befragten bei ihren Erzählungen über die gescheiterte Unternehmensgründung auch etwaige Gründe für ihren Misserfolg erwähnen werden. Die o.g. Gründe für das Scheitern werden im ‘a priori theme’ aufgenommen, damit der Autor anhand dieser Beispiele in den Erzählungen einfacher erkennen kann, ob und welche Erkenntnisse die Betroffenen aus dem Scheitern gewonnen haben.

4.1.3. Lehren der Unternehmer aus Misserfolgen nach Cope

In Bezug auf die inhaltliche Dimension von EL (was lernen Unternehmer?) hält Cope 2005 fest, dass die Lerninhalte meist kontextspezifisch und sich somit von Fall zu Fall des unternehmerischen Scheiterns unterscheiden.^[244] Cope präsentiert in seiner konzeptionellen Veröffentlichung bezugnehmend auf vorangegangene Ergebnisse anderer Forscher im Gebiet des EL und insbesondere auf die Frage, was die Unternehmer lernen, theoretisch begründete: „five broad areas of significance that require further exploration“:^[245]

Learning task content, Cope, 2005 (konzeptionelle Arbeit)

1.) about oneself

Learning issues include understanding one’s strengths and weaknesses; one’s changing role within the business; personal and family needs and objectives; areas for personal development; personal interests and motivations.

2.) about the business

Including strengths and weaknesses, opportunities and threats; internal business needs; requirements for growth; areas for development; understanding and facilitating one’s staff; future direction.

3.) about small business management

Learning about how to run and control the business effectively, including important procedures and systems such as recruiting, salary and reward structures, and financial monitoring.

4.) about the environment and entrepreneurial networks

Learning about how to manage relationships with existing and potential customers, suppliers, and competitors. Also about appreciating and maximizing the relationship with advisory agencies and support services such as the bank, the accountant.

5.) about the nature and management of relationships

This regards both internal (to the firm) and external relationships. This final element of the learning task forms an integral part of the other four elements outlined above

Tabelle 2: Lerninhalte gescheiterter Unternehmer nach Cope (2005)^[246]

Die in der Tabelle oben aufgeführten fünf Aspekte werden in das ‘a priori theme’ aufgenommen, weil damit im Hinblick auf die Forschungsfrage der vorliegenden Untersuchung nach dem Erkenntnisgewinn von gescheiterten Wiederholungsgründern wichtige Erkenntnisse bei der Datenauswertung erwartet werden.

4.1.4. Achtsamkeit bei Wiederholungsgründern nach Rerup

Rerup beschäftigt sich in seiner Veröffentlichung von 2005 mit dem Lernen aus Erfahrung und geht der Frage nach, welche Strategien Unternehmer verfolgen, um aus früheren unternehmerischen Erfahrungen positve Effekte auf nachfolgende Unternehmungen zu übertragen. Der Autor stellt dabei fest, dass Achtsamkeit (‘mindfulness’) bei Wiederholungsgründern eine wichtige Rolle spielt. Rerup beschreibt ‘mindfulness’ als: „the quality of collective attention that enables entrepreneurs to minimize errors, remain vigilant, and respond effectively to unexpected events.“^[247]

Um im Rahmen der vorliegenden Untersuchung den Lernprozess in seiner Gesamtheit - angefangen bei Reflexion über Erkenntnisgewinn bis hin zur Anpassung der Handlungen bei nachfolgenden Gründungen - zu verstehen, wird ‘mindfulness’ als ein ‘a priori theme’ aufgenommen, um bei der Datenauswertung gezielt nach diesem Aspekt zu suchen.

4.1.5. Petkovas Modell des ‘entrepreneurial learning’ aus Fehlern

Petkova beschäftigt sich 2009 in ihrer Arbeit mit der Frage, wie Unternehmer aus ihren Fehlern lernen können. Um diese Frage zu beantworten, entwickelt Petkova in Anlehnung an etablierte Modelle aus der Psychologie über das Lernen aus Fehlern das Modell „entrepreneurial learning from performance errors“,^[248] welches die wichtigsten kognitiven Phasen des Lernprozesses gescheiterter Unternehmer beschreibt, die zu ‘outcome generation’, ‘error detection’ und ‘error correction’^[249] führen. In Abbildung 6 werden die aufgestellten Behauptungen der Autorin als Prozess in gegenseitiger Abhängigkeit dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Petkovas Modell ‘Entrepreneurial Learning From Performance Errors’^[250]

Die von Petkova formulierten kognitiven Phasen ‘outcome generation’, ‘error detection’ und ‘error correction’ werden nicht explizit als ‘a priori theme’ aufgenommen, weil sie im Wesentlichen den Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung nach der Reflexion (F1), dem Erkenntnisgewinn (F2) und der Handlungsanpassung nach dem Scheitern (F3) entsprechen und damit diese Unterteilung bekräftigen.

4.2. Formulierung der ‘a priori themes’

Nigel King beschreibt den Hauptvorteil der Formulierung und Anwendung von ‘a priori themes’ bei der Datenauswertung mittels der Template Analyse: das ‘a priori theme’ beschleunige die initiale Phase der Kodierung (‘initial coding’), welche bei vergleichbaren qualitativen Methoden üblicherweise sehr zeitraubend sei.^[251] Gleichzeitig macht King auf wichtige Gefahren bei der Anwendung der ‘a priori themes’ aufmerksam. Erstens könne der Forscher Aussagen und damit Erkenntnisse, welche nicht mit den ‘a priori themes’ abgedeckt werden, in den Textdaten übersehen. Zweitens könne der Forscher übersehen, wenn ein ‘a priori theme’ bestimmte Textpassagen nicht auf die bestmögliche Art und Weise beschreibt. Um diesen Gefahren bewusst zu entgegnen, schlägt King vor, ‘a priori themes’ von Anfang an als vorläufig und mit anderen im Laufe der Datenauswertung formulierten ‘themes’ gleichwertig anzusehen, sodass diese jederzeit ersetzt oder entfernt werden können. Darüber hinaus solle die Anzahl der ‘a priori themes’ so weit wie möglich reduziert werden.^[252]

Die ‘a priori themes’ für die vorliegende Untersuchung wurden, wie in Abbildung 7 zu sehen, festgelegt und den drei in Kapitel 2.4 formulierten Forschungsfragen (F1- F3) initial zugeordnet. Das ‘a priori theme’ wurde in drei Hierarchieebenen organisiert, wobei in der untersten Ebene ausschließlich mögliche Gründe für das unternehmerische Scheitern (Kapitel 4.1.2) geführt werden. Diese Gründe sind beispielhaft und dienen dem Forscher bei der Kodierung lediglich zur besseren Identifikation der übergeordneten ‘themes’, welche den Lerninhalten nach Cope (Kapitel 4.1.3) entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die ‘a priori themes’ (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Basierend auf bekannten Forschungsergebnissen ließen sich für die Forschungsfrage F2 (Erkenntnisgewinn) viele ‘themes’ formulieren, jedoch keine für die Forschungsfrage F3 (Anpassung der eigenen Handlungen), was beim Erkenntnisgewinn für diese bislang nicht untersuchte Forschungsfrage insofern einen Mehrwert darstellt, als die explorative Kodierung der Transkripte vollkommen unvoreingenommen geschehen kann.

4.3. Transkriptionsregeln

In Bezug auf die Auswertung qualitativer Daten empfehlen Dresing und Pehl, zunächst die zentrale Frage zu beantworten: „Wofür erstelle ich mein Transkript, also für welche Art von Analyse? Was genau soll deshalb aufgeschrieben werden? Ist es wichtig, eine besondere Betonung anzugeben? Müssen auch Dialekte so da stehen, wie sie gesprochen wurden?“^[253] Das Transkript für die vorliegende Untersuchung dient der Anwendung der TA-Methode. King formuliert die Anforderungen an die von ihm geprägte Methode wie folgt: „Template analysis does not require the kind of highly detailed transcription used in discourse analysis or conversation analysis, where intonation is recorded precisely, pauses timed to partial seconds, and so on.“^[254] Gleichzeitig empfiehlt King wertvolle Informationen über das Gesprochene hinaus zu transkribieren, wie z.B. Pausen, Lachen oder Ironie in der Stimme, um dadurch besseres Verständnis des Gesagten zu erreichen.^[255]

Englander empfiehlt, die Erfassung der Tonaufnahme in Textform (Transkription) durch den Interviewer und Forscher selbstständig durchzuführen. Dies helfe bei der nachfolgenden Datenanalyse und dadurch könne der Forscher ein tieferes Verständnis der geschilderten Erfahrungen erreichen.^[256] Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgte die Transkription der Tonaufnahmen unter Anwendung der Software f5transkript. Dabei wendete der Autor ein einfaches Transkriptionssystem an,^[257] erweitert um folgende Empfehlungen von Dresing und Pehl:^[258]

- Wort- und Satzabbrüche mit / markieren: „Ich habe mir Sor/ Gedanken gemacht“. Wortdopplungen werden immer notiert.
- Pausen je nach Länge durch Auslassungspunkte in Klammern markieren: (.) entspricht circa einer Sekunde, (..) zwei Sekunden, (...) drei Sekunden und (Zahl) mehr als drei Sekunden.

4.4. Qualitative Inhaltsanalyse

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgte die qualitative Inhaltsanalyse unter Anwendung der Software MAXQDA. King gibt für die qualitative Inhaltsanalyse nach der TA-Methode folgendes Vorgehen vor, dessen Anwendung bei dieser Untersuchung in den nachfolgenden Kapiteln ausführlicher beschrieben wird:^[259]

- „Carry out initial coding of your data“ (Kapitel 4.4.1)
- „Produce your initial template“ (Kapitel 4.4.2)
- „Develop your template“ (Kapitel 4.4.3)
- „Use your ‘final’ template to help you interpret and write up your findings“ (Kapitel 4.4.4)

4.4.1. Initiale Kodierung des Samples mit ‘a priori themes’

Initiale Kodierung (‘initial coding’) ist der Prozess des erstmaligen Analysierens der Transkripte. Dabei soll der Forscher solche Textpassagen identifizieren, welche als relevant für die Forschungsfragen der gegebenen Untersuchung erscheinen. Falls eine Passage zu einem der formulierten ‘a priori themes’ passt (Kapitel 4.2), soll die Passage mit einem entsprechenden Code versehen werden, ansonsten soll entweder ein bestehendes ‘theme’ abgewandelt oder ein neues erstellt und hinzugefügt werden.^[260]

Nach Abschluss der initialen Kodierung bei allen vier Transkripten wurden in 293 Text-Passagen 69 unterschiedliche relevante ‘themes’ identifiziert.^[261]

4.4.2. Erstellung des Erst-Templates

Unter Erst-Template (‘initial template’) versteht King die Aggregierung von identifizierten ‘themes’ zu einer kleineren Anzahl von ‘codes’, welche eine breitere Bedeutung umfassen. Es können so viele Aggregationsebenen gewählt werden, wie der Forscher dies für sinnvoll erachtet. Jedoch muss folgendes dem Forscher bewusst sein: „too many levels may make the template less clear than it should be.“^[262] Die Erstellung des ersten Templates könne bei einer hohen Anzahl an zu analysierenden Interviews nach Abschluss der initialen Kodierung von einem Teil der Gesamtmenge erstellt werden. Es könne damit aber genauso gut bis zum Abschluss der initialen Kodierung aller Interviews gewartet werden.^[263] Bei der vorliegenden Untersuchung wurde das Erst-Template nach der initialen Kodierung aller Transkripte erstellt, wobei die Codes in vier Ebenen aggregiert wurden.^[264]

4.4.3. Ausarbeitung des Templates

Mit der Erstellung des Erst-Templates ist der Prozess der Auswertung noch nicht abgeschlossen: „Develop your template by applying it to the full data set.“^[265] Der Forscher solle laut King nun alle Transkripte lesen und immer dann, wenn er eine Passage finde, welche nicht zu 100% zu bestehenden ‘themes’ im Erst-Template passe, das Template entsprechend anpassen (‘template development’). Damit entstehe ein finales Code-Template,^[266] welches im Rahmen der vorliegenden Untersuchung in Tabelle 8 abgebildet wurde.^[267]

4.4.4. Interpretieren des Templates

Nach der Erstellung des finalen Templates beginnt laut King die Phase der Untersuchung: „You must remember that the template is not the end product of the analysis, it is only a tool to help you produce an interpretation of the data […].“^[268] Dabei müsse die Art und Weise der Interpretation stets von den Zielen der Untersuchung (Forschungsfragen aus Kapitel 2.4) und der Gegebenheit der Daten geprägt sein.^[269] Der häufigste Fehler laut King sei hierbei: „[...] to think that interpreting findings is simply a matter of summarising the interview contents indexed under each theme.“^[270] Solches Vorgehen führe zu sehr flachen und deskriptiven Berichten, die nur wenige Erkenntnisse von der gelebten Erfahrung der Interviewpartner zu Tage bringen, weil in der Praxis die meisten Templates Dutzende Codes beinhalten, dessen Wiedergabe die Dokumentenlänge einer Thesis benötigen würde und: „would be in danger of invoking stupefaction rather than insight in the reader.“^[271] Deshalb empfiehlt King, eine Übersicht von ‘themes’ und deren Vorkommen in einzelnen Transkripten zu erstellen (vgl. Abbildung 8), weil eine solche Liste dem Forscher einen Überblick über die codierten Themen ermögliche und oftmals interessante Muster aufzeige, deren nähere Betrachtung sich lohnen könnte.^[272]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Erweiterte Code-Matrix der Häufigkeiten pro Interview (eigene Abbildung aus MAXQDA: Mehrfachtreffer einfach gezählt; Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Bei der Betrachtung einer solchen Liste warnt King davor, die Häufigkeit des Vorkommens einzelner ‘themes’ als einen Indikator für deren Wichtigkeit anzunehmen. Der bloße Fakt, dass ein ‘theme’ häufig oder selten vorkomme, dürfe in qualiativen Analysen niemals als Beweis für etwas angesehen werden: „Interpreting data in a template analysis approach must involve making judgements about the salience of particular themes to the understanding you are attempting to build of the phenomena under investigation.“^[273]

Wohlwissend um die beschriebene Gefahr bei der Interpretation werden im nachfolgenden Kapitel die Erkenntnisse der Inhaltsanalyse beschrieben. Unter Berücksichtigung von Kings o.g. Empfehlungen wurde ein Thema abseits der Forschungsfragen aus Kapitel 2.4 identifiziert, welches für einen der Teilnehmer wichtig war: Unternehmertum lernen. Dieses Thema wird in Kapitel 5.2 und 5.3 behandelt.

4.5. Erkenntnisse aus der Inhaltsanalyse

Um die gelebte Erfahrung, die Lerninhalte aus dem Scheitern sowie den Zusammenhang von Reflexion (F1), Lernen (F2) und Anpassung der eigenen Handlung (F3) besser zu verstehen, werden im Folgenden die Erkenntnisse dieser Untersuchung zusammengefasst und mit Aussagen der Interviewpartner veranschaulicht. Zur besseren Lesbarkeit werden die Aussagen der Interviewpartner nicht getreu ihrem gesprochenen Wortlaut aus den Transkripten zitiert,^[274] sondern sinngemäß geglättet wiedergegeben.

4.5.1. F1: Reflexion

Scheitern ist ein Prozess. Darum bezieht sich die Forschungsfrage F1 (Wie erleben gescheiterte Unternehmer den Misserfolg und wie setzen sie sich damit auseinander?) nicht auf einen bestimmten Zeitpunkt nach dem Abschluss des Scheiterns, sondern auf die aktive Auseinandersetzung mit dem Prozess des Scheiterns vor, während und nach dem Scheitern.

4.5.1.1. Zusammenhang zwischen Trauer-Ausmaß und emotionaler Bindung

Die Phase der Niedergeschlagenheit und der Trauerbewältigung über das Scheitern variiert sehr stark von Person zu Person. Während offenbar ein Unternehmer wie Stefan oder Pavel, die sich sehr stark emotional an das Start-up gebunden fühlen, eine entsprechend stark emotionale Phase der Trauerbewältigung durchleben, fällt diese bei Personen, die ihr Start-up nicht als Lebensmittelpunkt sondern als Beruf oder gar ein Experiment ansehen, entsprechend in geringerer Intensität und Dauer aus (z.B. Heinz).

Stefan: Was zum Beispiel nach der letzten Gründung schon schwer war, war so ein Loch, wo du reinfällst. Du hast irgendwie 80 Stunden die Woche gearbeitet, du hast Anteile gehabt - allein schon deswegen hast du dich zugehörig gefühlt. Ja, das war dein Ding. Und das fällt auf einmal weg. Da fällt ganz schön viel vom Lebensinhalt weg.

Pavel: Das wünsche ich nicht mal meinem ärgsten Feind, um ehrlich zu sein. Also, das ist eine Zeit von Selbstzweifel getrieben. Man fällt in ein tiefes, ganz ganz tiefes schwarzes Loch. Man hat selber das Gefühl, man kann sich jetzt endlich vorstellen, was Depressionen sind.

Heinz: Es war gar nicht so schlimm. Also es gab eine Woche, die war die Hölle. Da sind die Tränen geflossen und die Panikattacken passiert und da habe ich wieder angefangen zu rauchen und solche Geschichten. Aber ich sage jetzt mal die Emotionalität des sich-eingestehen-Müssens, dass man gescheitert ist, die war ehrlich gesagt nicht so schlimm, weil wir beide reingegangen sind nicht mit dem Ansatz „das ist unser Baby, das muss funktionieren und wenn wir das nicht hinkriegen, dann sind wir weniger wert oder so was in der Art“, sondern wir sind immer reingegangen mit dem Ansatz „wir gucken mal, ob es funktioniert und wir gucken mal, wie weit wir kommen.“ [...] Und das hat sehr gut geholfen. Insofern war die Schock- und Trauerzeit nicht schön, aber wirklich sehr überschaubar. Ein oder zwei Wochen.

4.5.1.2. Zusammenhang zwischen Selbstverantwortung und Lerneffekten

Bei der Reflexion der Gründe für das eigene Scheitern besteht offensichtlich ein Zusammenhang zwischen dem Ausmaß, in welchem die Unternehmer die Verantwortung für das Scheitern übernehmen, und den Lerneffekten für die nächste Gründung. Pavel externalisiert beispielsweise die Schuld für sein Scheitern in einem großen Ausmaß auf die Bank und den Insolvenzverwalter.

Pavel: Die Gründe für das Scheitern: hört sich jetzt relativ profan an und hört sich auch sicherlich in vielen Kritikern ihren Augen typisch für ein Unternehmen an, das in die Insolvenz ging: die Bank hat’s einfach, auf gut Deutsch formuliert, vergeigt. Ich habe Anfang März das Gespräch mit der Bank gehabt und im Juni 2013 Insolvenz angemeldet, weil die Bank bis Juni keine Entscheidung getroffen hat. Also nicht negativ entschieden hat, sondern sie hat keine Entscheidung getroffen.

Insolvenzverwalter kam rein und meinte: „Hallo Herr Zodic, wir liquidieren!“ Da meinte ich noch: „Herr Dr. Meier, ich glaube, da liegt ein Fehler vor. Sie haben ja die positive Fortführungsprognose bekommen.“ / „Ja, die interessiert mich nicht.“ OK, also er hat liquidiert, tatsächlich, was niemand verstanden hat. Aber in Deutschland ist es ja so, dass die Insolvenzverwalter geschützt sind wie aussterbende Tierarten. Die dürfen ja machen, was sie wollen.

Pavel nennt kaum Gründe, die auf eigene Fehler deuten. Interessant dabei ist, dass er anschließend fast das gleiche Unternehmen noch einmal gründet, während die anderen Befragten ein Unternehmen in einem anderen Bereich und mit einem anderen Geschäftsmodell gründen. Dies deutet daraufhin, dass Pavel als Folge geringerer Selbstreflexion überzeugt von sich und dem Geschäft bleibt. Auffällig ist auch die signifikant geringere Anzahl der bei Pavel gefundenen ‘themes’ (n=26) im Vergleich zu anderen Interviewpartnern (n=43, n=42, n=31) Abbildung 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Aggregierte Code-Matrix der Häuigkeit von Codes pro Interview (eigene Abbildung aus MAXQDA: Mehrfachtreffer einfach gezählt; Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Dieses Ergebnis führt zu der Vermutung, dass gescheiterte Unternehmer, die die Ursachen für das Scheitern nicht bei sich selbst sondern extern suchen, entsprechend wenig reflektieren, weniger Lerneffekte zulassen und ihre Handlungen zu einem geringeren Teil anpassen. Die Vermutung wird gestützt durch Heinz’ Schilderungen, nach denen er die Mitschuld am Scheitern ebenfalls bei anderen sieht, er jedoch auch selbstkritisch die Ursachen im eigenen Handeln sucht, um daraus zu lernen. Entsprechend sind in der Auswertung bei ihm mehr unterschiedliche ‘themes’ zu finden (n=31).

Heinz: Klar, so ein Investor kann sich auch nicht wirklich ins Geschäftsmodell reinarbeiten und insofern sind da sehr viel Massenhysterie und Büffeleffekte und so weiter bei den Investoren. [...] Im Nachhinein ist es sehr leicht zu sagen, E-Commerce ist halt auch kein Thema für Investoren im Moment, ganz klar! Also da gehen die Trends in eine ganz andere Richtung, was FinTech angeht, was irgendwelche Sharing Economy Blödsinnsgeschichten angeht.

Aber der Grund, dass wir gescheitert sind und dass wir auf diese Art gescheitert sind, da finde ich viel spannender auch mit Blick darauf, was kann man daraus lernen, die Fehler, die wir gemacht haben. Und das sind weiß Gott genug, über die man reden kann und wo ich sagen könnte: selbst wenn die Rahmenbedingungen gleich gewesen wären, wenn wir diese Fehler - und sicherlich sind mir nicht alle präsent, denn die kommen natürlich auch über die Zeit erst - nicht gemacht hätten, dann glaub ich, dass wir trotz der Rahmenbedingungen auch irgendwie weitergekommen wären.

Am meisten unterschiedliche ‘themes’ finden sich bei Stefan (n=43) und Mathias (n=42), die beide sich selbst reflektiert und ihr Scheitern akzeptiert haben, um Lerneffekte zuzulassen.

Stefan: Wir haben von einer Agentur Joint-Venture-Angebot erhalten. Und da haben wir relativ lange überlegt im Gründerkreis und haben dann - im Nachhinein jetzt - relativ hochnäsig eigentlich entschieden, dass wir glauben, dass wir es alleine besser können. [...] Die Agentur ist vor anderthalb Jahren für einen deutlich zweistelligen Millionenbetrag von einem großen Netzwerk gekauft worden. Also wenn du es sozusagen umrechnest, was unsere X% und demnach auch meine Anteile Wert gewesen wären, dann ist es sozusagen nicht nur einfach eine strategisch dumme Entscheidung gewesen, sondern auch fatal für sozusagen den möglichen Exit, was ja zumindest viele als Erfolg dann wiederum verwerten. [...] Das war einfach eine super schlechte Entscheidung, ja. Und da so ein bisschen das Emotionale rauszunehmen und einfach auf das zu hören, was einem entweder der Bauch sagt oder eben die Zahlen oder die Analysen oder vielleicht auch mal zwei, drei Nächte drüber schlafen. Das hat so ein bisschen gefehlt. [...] Und da würde ich sagen, das waren schon Fehler, die im Speziellen auch ich gemacht habe. Wo man schon viel daraus lernen kann. Dass man wirklich lernt: hey, nimm dich mal zurück!

Mathias: Erste Gründung - im Nachhinein muss ich sagen - ich war einfach zu jung. [...] Ich habe sehr viel gelernt. Ich war zu jung, ich hatte eigentlich nicht so wirklich Ahnung. [...] Man macht jedes mal ein paar Fehler weniger. Bei der ersten Gründung habe ich viele Fehler gemacht. Bei der zweiten habe ich wenig Fehler gemacht. Aber bei allen Dingen, wo du etwas das erste mal machst, machst du Fehler.

Das Schwierigste, um überhaupt Learnings zuzulassen, ist meiner Meinung nach das Akzeptieren. Und wirklich das Akzeptieren ist richtig schwer. [...] Und was ich gelernt habe, ist das Scheitern zu akzeptieren und das auch zuzulassen.

4.5.2. F2: Erkenntnisgewinn

Innerhalb der Transkripte konnten neben den sieben Gründen für das Scheitern von Eglau et al. (Kapitel 4.1.2) zahlreiche weitere Ursachen sowie gewonnene Erkenntnisse der Unternehmer identifiziert werden. Es konnten insgesamt 25 ‘themes’ entdeckt werden, die sich thematisch zu 17 übergeordneten ‘themes’ aggegieren lassen, welche sich wiederum in die Struktur der von Cope formulierten fünf ‘learning task contents’ (Kapitel 4.1.3) eingliedern ließen.^[275] Wie in Abbildung 10 zu sehen, konnten außerhalb der von Cope formulierten ‘learning task contents’ keine ‘themes’ identifiziert werden. Diese Untersuchung bestätigt somit, dass Cope die ‘learning outcomes’ treffend und vollumfänglich in zunächst fünf^[276] übergeordnete Kategorien zusammengefasst hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Detaillierte Code-Matrix zur Forschungsfrage F2 nach Erkenntnisgewinn (eigene Abbildung aus MAXQDA: Punkt-Größe in Relation zu Spalte)

Es lässt sich insgesamt festhalten, dass gescheiterte Gründer vieles über sich selbst gelernt haben. Pavel hat es treffend und stellvertretend für die anderen Befragten formuliert.

Pavel: So eine Insolvenz verändert einen Menschen. Entweder verändert sie ihn positiv oder negativ. Bei mir war es Gott sei Dank so, dass sie mich sehr sehr positiv verändert hat. In meinen Augen! Sicherlich in anderen Augen negativ, aber in meinen Augen war’s zum Positiven.

In diesem Kapitel wird ein tieferer Einblick in die innerhalb der von Cope beschriebenen ‘learning task contents’ entdeckten ‘themes’ gewährt, um die spezifische Lernerfahrung sowie die Breite der möglichen Ursachen für das Scheitern und die Tiefe des Lernens aus Fehlern zu verstehen (Kapitel 4.5.2.1 - 4.5.2.7). Darüber hinaus wird gezeigt, dass auch aus dem Positiven gelernt wird und nicht nur aus dem, was beim Unternehmensaufbau schief oder falsch gelaufen ist (Kapitel 4.5.2.8).

4.5.2.1. Kapitalbeschaffung bei Investoren

Der Umgang mit Investoren sowie der Prozess der Kapitalbeschaffung stellen für Unternehmer und insbesondere Gründer eine wichtige Komponente ihrer Arbeit beim Aufbau des Unternehmens dar, weil naturgemäß nur wenige Geschäftsmodelle existieren, welche sich ohne oder mit einem geringen Kapitalbedarf zur Profitabilität führen lassen (z.B. Dienstleistungsgeschäft von Mathias). Bei Heinz und Pavel führte die gescheiterte Kapitalbeschaffung zur Aufgabe des Geschäfts. In diesem Zusammenhang haben beide Gründer die Lehre gezogen, dass Kapitalgeber einen großen Einfluss auf die Unternehmung und die Entscheidungen der Unternehmensführung ausüben können.

Heinz: Also wir haben natürlich in der Zeit viel über diese Investorenkultur und die Kommunikation mit Investoren gelernt, was wir jetzt auch nicht so wirklich auf der Kante hatten. [...] Wir hatten natürlich diesen inhärenten Konflikt, dass wir auf der einen Seite ein System gebaut haben, was komplett strategisch von Investoren abhängig war. Dass wir uns operativ aber nicht auf die Investoren eingestellt und uns an ihnen ausgerichtet haben. Weil wir haben immer gesagt: „Wir bauen etwas, was wirtschaftlich sauber ist, was funktioniert. Und dann finden die das schon geil.“ Hat natürlich nicht funktioniert. Sondern wir hätten viel aggressiver die Investorenansprache als einen Akquiseprozess verstehen müssen. Wir hätten uns jemanden ins Team holen müssen, der das kann, der da Erfahrung hat. Und wenn wir den nicht gefunden hätten, hätten wir das schon mal als ersten Indikator nehmen sollen, dass es vielleicht nicht funktioniert oder dass das Konzept nichts Interessantes ist.

Pavel: Gab’s großen Applaus seitens der Bank: „Super toll gemacht, die Aussichten sind ja wahnsinnig. Alles super!“ Habe ich gesagt: „Ja alles toll, aber ich brauche Geld von euch. Weil ich muss im Metallbau 50 % vorfinanzieren. [...] Ich muss relativ viel Zeit überbrücken und ich brauche noch mal 600.000 € Kontokorrentrahmen-Erhöhung von euch.“ „Ja, machen wir mal, kein Thema. 600.000 € sind ja jetzt nicht so die Welt.“ Ich hatte bis dato nur 400.000 €. Also ich hätte eine Million gebraucht. Dieses Gespräch fand Anfang März 2013 statt mit der Zusicherung seitens der Bank, dass es vier Wochen geht bis zur Entscheidung. Ich habe auch gesagt: „Freunde, ich brauche relativ zeitnah eine Entscheidung [...]: mache ich’s mit euch oder mache ich’s mit anderen Banken, weil die andere Bank hat mir schon signalisiert, sie machen’s. Aber ihr seid meine Hausbank, ich würd’s gerne mit euch machen.“ „Ja, ne ne auf keinen Fall mit einer anderen Bank, das läuft nur über uns.“

Während Pavel und Heinz ihre Lehren aus den negativen Erlebnissen mit Kapitalgebern gezogen haben, hat Stefan in Bezug auf Kommunikation und Umgang mit Investoren aus einer positiven Erfahrung heraus gelernt.

Stefan: Wir hatten dann die Investorengespräche. Das war wiederum dann ganz cooles Learning. […] Haben dann wie gesagt Investoren am Tisch sitzen gehabt. Auch relativ große. Das war spannend.

Es lässt sich als Erkenntnis festhalten, dass zum einen die Investorenansprache zum Zweck der Kapitalbeschaffung viel stärker als ein Akquiseprozess verstanden werden sollte und zum anderen bei Aufnahme von externem Kapital der Unternehmer auf die Unabhängigkeit seiner Entscheidungen und seines Geschäftes von den Kapitalgebern achten sollte. Diese Erkenntnisse bewegen sich innerhalb von Copes ‘learning task content’ Nr. 4 („about the environment and entrepreneurial network“).

4.5.2.2. Bewusstsein für Kosten und Ausgaben

In allen vier untersuchten Fällen determinierte die negative Finanzlage des Unternehmens das Scheitern. Dies ist verständlich und naheliegend, da schlussendlich die Rentabilität und Liquidität einer Unternehmung stets der Hauptindikator für Erfolg und Misserfolg ist.

Mathias:Irgendwann kam der Punkt, wo die Zahlen zu groß wurden. Wir sind an dem gleichen Punkt gescheitert, wo viele Start-ups nach so drei bis fünf Jahren hinkommen. Das ist nämlich, wenn die ersten 40 Leute, die alle für 400 € im Monat angestellt worden sind, auf einmal ein vernünftiges Gehalt bekommen. Und dann explodiert alles. Wenn 10 Leute gleichzeitig die Bachelor-Arbeit fertig geschrieben haben und übernommen werden, dann hat man spontan 30.000 € höhere Kosten im Monat.

Heinz: In der Zwischenzeit haben wir eben das Geld verwendet, um zu wachsen und um auch Wachstumsziele, die uns von den Investoren vorgegeben wurden, zu erfüllen. [...] Dann gab es natürlich eine Phase, wo wir gesagt haben: OK, jetzt haben wir Cash-Flow-Planung gehabt. Jetzt müssen wir mal wirklich die Burnrate runterfahren, weil wir glauben, in den nächsten drei bis vier Monaten passiert nichts. Dann war so die erste Welle der Entlassungen und dann gibt’s natürlich noch so das letzte, den letzten Schlussstrich. […] Ich würde jetzt im Nachhinein tatsächlich sagen, dass wir zu langsam waren mit den Entlassungen.

Stefan: Wir mussten Preise reduzieren. [...] Und da mussten wir dann wieder gucken, wie gehst du das an? Was machst du da? [...] Du hast relativ hohe Fixkosten mit 20 Festangestellten. [...] Dann sind wir so auf 16 - 17 geschrumpft, weil wir eben vom Geld her einfach sparen mussten.

Und dann haben wir den echten Super-Deal gemacht (ironisch): wir haben dann gesagt, OK keiner von den Gesellschaftern mehr möchte Geschäftsführer sein, lass uns doch einen Geschäftsführer anstellen. Dann haben wir wider Erwarten keinen gefunden, der dieses immense Risiko mit dem komplett zerworfenen Gesellschafterkreis da tragen wollte, weil er letztendlich ja auch die Entscheidungen vom Gesellschafterkreis brauchte, die aber im Moment praktisch nicht zustande kamen, weil es einfach ein riesen Streithaufen war. Also mussten wir einen Freien anstellen. Der hat uns 10.000 € gekostet im Monat für sieben Tage Arbeit. Also anders ausgedrückt: er hat super viel Geld bekommen. Und der hat zudem auch noch einfach die bestehenden Gewinne, die überhaupt noch da waren, die sozusagen zur Tragfähigkeit der Unternehmung geführt hätten, somit auch so ein bisschen aufgefressen.

Pavel: Habe ich zur Bank gesagt: „Ja alles toll, aber ich brauche Geld von euch. Weil ich muss im Metallbau 50 % vorfinanzieren. Also ich muss Material kaufen, e.p.p. meine Mitarbeiter bezahlen. Und kriege so nach vier Wochen das erste mal eigentlich Geld. Das heißt, ich muss relativ viel Zeit überbrücken.“

Wie aus den Schilderungen der Interviewpartner ersichtlich wird, ließen sich bei allen vier interviewten Personen entsprechende Lerninhalte über die Wichtigkeit des Bewusstseins für Kosten und Ausgaben im laufenden Geschäftsbetrieb beobachten. Diese Lerninhalte lassen sich in Copes ‘learning task content’ Nr. 3 („about small business management“) einordnen. Und obwohl diese Erkenntnis auf den ersten Blick nicht überraschend erscheint, stellt sich dennoch die Frage, warum bei allen interviewten Personen vergleichsweise viele ‘themes’ (n=14) mit Bezug auf Kosten und Ausgaben entdeckt werden konnten? Es lässt sich daraus die Behauptung aufstellen, dass - obwohl naheliegend - das Thema Kosten und Ausgaben beim Aufbau einer Unternehmung in den Köpfen der Unternehmer doch nicht so präsent ist, wie in der BWL-Ausbildung propagiert. Daraus lässt sich kritisch hinterfragen, ob hier die BWL-Ausbildung versagt oder - wie von Mathias pauschalisiert formuliert - sich Unternehmertum („‘how to be entrepreneurial’ or ability in entrepreneurship“^[277] ) bislang nirgendwo adäquat erlernen lässt und deshalb die Unternehmer zum großen Teil aus trivialen Fehlern durch eigene Erfahrung lernen müssen.

4.5.2.3. Mitarbeiterführung, -auswahl und Change Management

Zum Aufbau eines Unternehmens sind Führungsqualitäten eine zentrale Anforderung an den Unternehmer. Dazu gehören Fähigkeiten wie Mitarbeiterauswahl, -führung und -motivation sowie Kenntnisse in Durchführung von Veränderungen innerhalb einer Organisation. Stefan, Pavel und Heinz haben diesen Lerninhalt in Zusammenhang mit dem gescheiterten Unternehmen explizit erwähnt. Die von den Gründern geschilderten Themen entsprechen Copes ‘learning task content’ Nr. 3 („about small business management“).

Stefan: Aber im Grunde bei diesem ganzen Prozess: Wie steuere ich diesen Mitarbeiter? Was brauche ich vielleicht auch für Tools, was brauche ich zwingend für Vorgaben oder wo muss ich auch Freiheiten gewähren? Wo muss ich wie motivieren, damit jemand die Ergebnisse erzielt, die für die Firma am besten sind? Also so dieser ganze Wulst, da hat man unglaublich viel gelernt, weil mit 20 Festen [...] diesen ganzen Führungsbereich kennenzulernen - das ist ja super wichtig!

Pavel: Ich bin nicht klassisch gewachsen als Einzelunternehmer und dann irgendwann mal Mitarbeiter dazu gewonnen, sondern ich hatte von Anfang an 20 Stück. [...] Das Unternehmen war relativ lang etabliert am Markt: 50 Jahre. Und dem entsprechend war auch die Belegschaft so bisschen im Dornröschenschlaf. War einfach spannend zu sehen, wie die Leute auf jemanden reagieren, der so mit Ende 30 da rein kommt und alles umdreht. Keinen Stein liegen lässt, sondern wirklich alles neu machen will. […] Wenn man in so eine bestehende Struktur wie damals vor drei Jahren reinkommt, hat man extreme Probleme und Schwierigkeiten, diese Struktur wieder aufzubrechen und was Neues oben drauf zu setzen.

Heinz: Also das war ganz klar, dass wir einfach einige Positionen hatten, die waren schwach besetzt und da haben wir nicht schnell genug nachgesteuert. An manchen Stellen haben wir es geschafft. [...] Aber wir hatten andere Stellen, wo ich im Nachhinein nie mehr so lange warten würde, den Konflikt anzusprechen, zu eskalieren und dann auch den Schritt zu gehen und lieber zu sagen: „OK, du bist raus, ich such mir jemand anderen.“

4.5.2.4. Entscheiden bei emotionaler Bindung an das Start-up

Es lässt sich beobachten, dass die Gründer ihr Unternehmen nicht einfach als einen Beruf zum Erwerbszweck ansehen, sondern dass Gefühle und Emotionen ihre Entscheidungen beeinflussen. Dies wird u.a im Fall von Pavel deutlich, welcher aus seiner Wut auf die Hausbank heraus ein TV-Magazin kontaktiert hat, damit dieses über seine Geschichte berichtet und das Verhalten der Bank in der Öffentlichkeit schlechte Wahrnehmung erfährt.

Pavel: Und da habe ich gesagt: Freunde, ganz ehrlich, also bis zu diesem Punkt gerne, aber weiter geht’s nicht. Und habe dann in einem sehr emotionalen Moment das TV-Magazin angeschrieben.

Ebenso schilderte Stefan sehr anschaulich weitere Beispiele, in denen er im „emotionalen Nebel“ entweder keine oder im Nachhinein gesehen schlechte Entscheidungen getroffen hat.

Stefan: Aber ich glaube, die Hauptgründe sind tatsächlich, auch ganz speziell bei mir jetzt: obwohl man es besser gewusst hat, hat man einfach zum Beispiel emotional teilweise reagiert. [...] Also dass es keine rein berufliche Entscheidung ist und du halt einfach sagst „ja entlassen wir jetzt den Mitarbeiter oder nicht?“ oder „was treffen wir jetzt für eine Entscheidung? Ja lass halt einfach irgendwas entscheiden, ist ja eigentlich eh egal. Hauptsache, wir glauben alle dran“, sondern es ist ja schon sehr persönlich alles. [...] Also man entscheidet halt nicht mehr so unemotional, wie man eigentlich vielleicht im reinen Beruf müsste oder könnte. Und da würde ich sagen, das waren schon Fehler, die im Speziellen auch ich gemacht habe. Wo man halt schon viel daraus lernen kann.

Ich habe zum Beispiel bei meiner Festanstellung danach eine Tabelle gemacht: Pro, Contra. Da hatte ich zur Wahl: neue Gründung, Freelance machen und diese Festanstellung. Auf dieser Liste ist ganz klar rausgekommen, die Festanstellung steht mit Abstand auf Platz drei. Es ist das Schlechteste, was ich machen kann und habe es trotzdem gemacht, weil es wieder so eine emotionale Gefühlssache war. [...] Das war einfach eine super schlechte Entscheidung, ja. Und da so ein bisschen das Emotionale rauszunehmen und einfach auf das zu hören, was einem entweder der Bauch sagt oder eben die Zahlen oder die Analysen oder vielleicht auch mal zwei, drei Nächte drüber schlafen. Das hat so ein bisschen gefehlt.

Die o.g. Ausführungen lassen erkennen, dass gescheiterte Unternehmer vieles über sich selbst lernen (Copes ‘learning task content’ Nr. 1 „about oneself“). Ferner lässt sich daraus die Behauptung aufstellen, dass zu starke emotionale Bindung und das Beachten des eigenen Start-ups als sein „Baby“ und Lebenswerk zu einer schlechteren Entscheidungsfähigkeit des Unternehmers führen kann.

4.5.2.5. Privatleben wichtiger als Start-up

Eine weitere Lehre der gescheiterten Gründer über sich selbst (Copes ‘learning task content’ Nr. 1 „about oneself“) besteht in der Erkenntnis darüber, wie wichtig die Abgrenzung des Privatlebens vom Start-up ist, und dass auch ein Start-up – obwohl emotional und oft als Mittelpunkt des Lebens von Gründern angesehen (Kapitel 4.5.2.4) – letztendlich ein Beruf bzw. eine Erwerbstätigkeit ist.

Stefan: Die Freundin ist jetzt nicht irgendwie am neuen Start-up beteiligt. Auch ein Learning. Also das muss man nicht verknüpfen meiner Meinung nach und meiner Erfahrung nach. Also dass sozusagen der Partner - in welcher Form auch immer - da auch noch irgendwas mit dem Unternehmen zu tun hat, was natürlich noch mal mehr Spannung schafft. Hatte ich auch mitgemacht bei Hackclamp. Muss man auch nicht machen. War auch sehr blöd.

Pavel: Also meiner Frau baue ich irgendwann mal einen Altar! Hauptansprechpartner und Fels in der Brandung während der Insolvenz war meine Frau. Ist meine Frau, nach wie vor. [...]. Das ist auch das, was ich einigen in Stuttgart, die mich nach dem Vortrag angesprochen haben, empfohlen habe. Da war ein junges Ehepaar da, die auch so ein bisschen ihr Leid geklagt haben. Da habe ich gesagt: geh zum Anwalt, lass dich beraten. Aber das Wichtigste - wirklich, glaubt mir -das aller, aller Wichtigste ist eure Beziehung. Alles andere ist völlig egal. Und das war der Eingangssatz, als wir Insolvenz angemeldet haben, von meinem Anwalt. Der hat gemeint: „Corinna, Pavel, seid euch dessen bewusst, dass 80% der Beziehungen während einer Insolvenz scheitern. Du scheiterst nicht nur mit deinem Unternehmen, sondern auch mit deiner Beziehung. Seid euch dessen bewusst, dass ihr jeden Tag daran arbeiten müsst, dass diese Beziehung nicht scheitert.“

4.5.2.6. Gestärktes Selbstbewusstseins

Auf die Frage, warum sich die Unternehmer nach ihrem Scheitern erneut für eine Gründung entschieden haben, lieferten die Befragten folgende Einsichten.

Stefan: Und aus dieser Motivation heraus und dann auch im Nachhinein diese Learnings so ein bisschen zu verarbeiten und zu sagen: OK, das mach ich jetzt aber besser. Ja auch einen Ansporn zu haben: OK, das passiert mir nicht noch mal. Da heraus ist dann so der Wunsch entstanden: jetzt lass doch mal was gründen.

Pavel: Ganz spontan ist mir jetzt gerade eingefallen: weil noch immer das Feuer in mir brannte. Also es hätte glaub ich noch viel viel mehr Insolvenzverwalter und was weiß ich benötigt, um das Feuer in mir zu löschen. Ich glaube an die Selbstständigkeit. Ich glaube an mein Unternehmen nach wie vor. Ich glaube an die Art und Weise, wie ich da rangegangen bin. Es spricht eigentlich nichts für mich dagegen zu gründen. [...] Und letztendlich ist es doch nur Geld und es geht immer weiter. Das ist so das, was ich gelernt habe.

Mathias:Das ist einfach: weil ich das gut kann. Ich kann gründen. Ich bin absoluter Unternehmer-Typ und ich kann gut Unternehmen leiten und gründen. Also Scheitern heißt ja nicht, dass man kein guter Unternehmer ist. [...] Scheitern hat immer so Millionen Gründe. [...] Ich kenne mich so gut mit Scheitern aus, dass ich der bestmögliche Berater bin, um meine Kunden gegen Scheitern abzusichern. In Zeiten der digitalen Revolution. Denn mit Digitalisierung kenne ich mich echt gut aus.

Aus den o.g. Schilderungen lässt sich die Erkenntnis ziehen, dass gescheiterte Unternehmer, welche sich erneut für eine Gründung entscheiden, diese mit einem stärkeren Selbstbewusstsein und dem gestärkten Glauben an eigene Fähigkeiten angehen, weil sie glauben, aus der Vergangenheit viel Nützliches gelernt zu haben. Diese Erkenntnis lässt sich ebenfalls in Copes ‘learning task content’ Nr. 1 („about oneself“) einordnen und geht einher mit der Feststellung von Shepherd, wonach die gewonnenen Lehren nur dann nützlich sein können, wenn sie anschließend in einem anderen Geschäft angewendet werden.^[278]

4.5.2.7. Die Chemie im Gründerteam

Insbesondere aus den Ausführungen von Stefan wird die Wichtigkeit des Gründerteams für den Erfolg einer Unternehmensgründung deutlich. Dies bestätigen auch Erfahrungen von Heinz, welcher in der Vergangenheit bereits zwei Unternehmen gegründet hat, bei welchen Streitigkeiten im Gründerkreis ursächlich für das Scheiteren waren. Die folgenden Erkenntnisse der Gründer lassen sich am besten zum ‘learning task content’ Nr. 5 („about the nature and management of relationships“) zuordnen.

Stefan: Und da fing so der große Streit im Gesellschafterkreis an, wo dann eigentlich auch schon klar wurde: OK, so geht es nicht mehr weiter im Vierer-Team. Da sind Gesellschafter dabei, bei denen es einfach nicht mehr passt. Die auch nicht mehr so die Motivation haben. Und wir müssen da irgendwas ändern. Und das ist natürlich im laufenden Betrieb dann doch schon eine Herausforderung, die man - ich war so 22 irgendwie, 23 - auch noch nicht so gut gemeistert hat irgendwo, denke ich. Also nicht denke ich, sondern weiß ich. [...] Da ist dann eben so ein wirklich krasser Streit entstanden, der teilweise dann dazu geführt hat, dass wir echt Anwälte eingeschaltet haben. [...] Und wir als die drei Gesellschafter, die ausgeschieden sind, sind eigentlich relativ schlecht auseinander gegangen. […] Letztendlich erzähle ich das, weil es hinterher auch ein Learning ist, zumindest von mir, wo man sagt, dass es im Gründerkreis einfach nicht gepasst hat.

Heinz: Ich habe eine spezialisierte Agentur gegründet, die daran gescheitert ist, dass ich mich mit den anderen Mitgründern verstritten habe. […] Dann habe ich eine Sportmanagement-Beratung gegründet, die gescheitert ist an verschiedenen Dingen. Aber das Dominante war, dass das Gründungsteam nicht funktioniert hat.

4.5.2.8. Lehren aus dem Positiven

Eine Erkenntnis der vorliegenden Untersuchung, die - obwohl naheliegend - in der Literatur nicht explizit betrachtet wird, besteht darin, dass gescheiterte Unternehmer nicht ausschließlich aus ihren Fehlern lernen, sondern auch das erkennen, was sie im gescheiterten Unternehmen richtig gemacht haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Cross-Relation-Matrix von positiven Learnings mit anderen Erkenntnissen (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Wie aus Abbildung 11 entnommen werden kann, fand sich das ‘theme’ über Lehren aus dem Positiven überraschend häufig (n=10) in Textpassagen wieder, welche gleichzeitig auch mit ‘themes’ zu Forschungsfragen F1 und F2 gekennzeichnet waren. Daraus kann geschlossen werden, dass Gründer nicht nur aus Fehlern lernen, sondern auch aus dem, was sie richtig gemacht haben, um bei der nächsten Gründung ggf. wieder gleich zu handeln. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde ein positiver Zusammenhang zwischen der erkannten Wichtigkeit des externen Rates sowie der Chemie im Gründerteam und der Trauerbewältigung festgestellt. Beide Aspekte helfen gescheiterten Gründern bei ihrer Trauerbewältigung. Während in Kapitel 4.5.2.7 festgestellt wurde, dass der Aspekt des Gründerteams oftmals als eine Ursache des Scheiterns interpretiert wurde, wird die Wichtigkeit des Teams für den Erfolg eines Unternehmens durch die positive Erfahrung von Heinz bestätigt. Darüber hinaus hat die im Vergleich zu Stefan geringere emotionale Bindung an das Unternehmen (Kapitel 4.5.2.4) Heinz geholfen, die Trauerphase kurz und schmerzlos zu halten und nicht in ein tiefes Loch und starke Trauer nach dem Scheitern zu verfallen wie im Fall von Stefan (Kapitel 4.5.1.1).

Heinz: Witzigerweise war das Geheimnis unserer guten Beziehung (mit dem Mitgründer), dass wir in Mannheim ungefähr so zehn Minuten voneinander entfernt wohnen, aber ein Office in Ludwigshafen haben, und wir jeden Morgen zusammen gefahren sind. Wir hatten, egal was passiert ist, jeden Morgen 20 Minuten und jeden Abend 20 Minuten im Auto, die wir miteinander geredet haben. […] Das heißt, wir waren da sehr „in check“ und diese – ja auch Freundschaft, die auch alles überdauert hat - hat unheimlich viel von dem Druck und der Enttäuschung und den Emotionen abgefedert. [...] Wir hatten auch den Vorteil, dass wir durch die Family & Friends Finanzierungsrunde nur Leute wollten, die wirklich in dem Bereich sind, wo man sagen kann: OK, es ist Spielgeld und wenn es weg ist, ist es weg. Und haben auf die Art und Weise uns da fünf neue erfahrene Leute reingeholt. Und die waren uns eigentlich sehr gute Wegweiser in dieser Zeit, weil die auch immer wieder zu uns zurückgespielt haben: macht dies, macht das, achtet auch auf euch - war sehr wichtig. Also wir hatten da sehr viel so ein menschliches Grounding, würde ich sagen, in unserem Netzwerk. Und das hat sehr gut geholfen. Insofern war die Schock- und Trauerzeit nicht SCHÖN aber wirklich sehr überschaubar. Ein oder zwei Wochen.

An den o.g. Ausführungen von Heinz wurde im Rahmen dieser Untersuchung erkannt, dass die ‘learning outcomes’ Nr. 4 („about environment and entrepreneurial networks“) sowie Nr. 5 („the nature and management of relationships“) nicht scharf voneinander getrennt betrachtet werden können. Die Lerninhalte beider Kategorien überschneiden sich und haben im Fall von Heinz zu einer besseren Trauerbewältigung geführt als es beispielsweise bei Pavel oder Stefan der Fall war.

Darüber hinaus wurden bei der Inhaltsanalyse Anhaltspunkte dafür gefunden, dass die unternehmerische Erfahrung einen direkten Einfluss auf die Fähigkeit hat, neue Geschäftschancen zu erkennen. Hinweise auf diesen Zusammenhang finden sich in den Berichten der meisten Interviewpartner. An den folgenden Ausführungen von Stefan wird deutlich, dass Bewusstsein für Kosten und Ausgaben, Kundenorientierung und eine klare Definition des eigenen Marktes sich positiv auf die Fähigkeit der Erkennung von Geschäftschancen auswirken.

Stefan: Wir haben gesagt: „Wir wollen eigentlich keinen Investor, weil wir auch nicht glauben, dass wir es brauchen am Anfang. Lass uns doch einfach über die Projekte mit den Kunden, die wir hinterher eh für das Produkt wollen, das Produkt nach und nach entwickeln, aber gleichzeitig eben für genau diese Kunden Projekte machen. [...] Einfach klassisches Projektgeschäft, Agenturgeschäft. Haben wir also gemacht für die Kunden, aber eben immer mit Bezug auf Facebook. Da war so unsere Spezialisierung. Die hat sich durchgezogen. Und da haben wir gesagt „OK, lass uns damit Geld verdienen.“ Das hat auch super geklappt. Wir hatten super schnell große Kunden und sind dadurch eben auch wirklich schnell gewachsen.“

Es konnte insgesamt festgestellt werden, dass die Unternehmer beim Reflektieren des eigenen Scheiterns auch die positiven Aspekte ihres Handelns als Gründer und Unternehmer erkennen. Welchen Einfluss diese Erkenntnisse - sowohl aus dem Negativen als auch aus dem Positiven - bei der nächsten Gründung auf die Anpassung der eigenen Handlungen haben, wird im folgenden Kapitel beschrieben.

4.5.3. F3: Anpassung der eigenen Handlungen

In diesem Kapitel wird die Frage F3 (Was machen gescheiterte Unternehmer beim Aufbau ihres nächsten Start-ups anders?) beantwortet. Darauf, dass gescheiterte Unternehmer grundsätzlich nicht nur etwas lernen, sondern bei ihrer nächsten Gründung auch die Handlungen anpassen, weisen exemplarisch die Aussagen von Stefan und Mathias hin.

Mathias:So wie ich das mache, wirkt es mitunter so einfach. Aber das musste ich auch alles hart lernen.

Stefan: Und das sind so kleine Learnings, die man auch [...] in der Arbeitsweise einbaut.

Um die Zusammenhänge aus den reflektierten Erkenntnissen (F1 und F2) der vergangenen gescheiterten Gründung und der Anpassung der eigenen Handlungen (F3) im Detail zu ermitteln und zu vestehen, wurde eine Cross-Relations-Matrix mit allen ‘themes’ von F1 und F2 auf der x-Achse und allen ‘themes’ von F3 auf der y-Achse erstellt. Dadurch konnten thematische Überschneidungen zwischen Reflexion sowie Erkenntnisgewinn und der Anpassung der Handlungen der Befragten bei ihrer nächsten Gründung identifiziert werden.^[279]

Bei der inhaltlichen Auswertung der Matrix konnte erkannt werden, dass sich die Anpassungen der eigenen Handlungen teilweise direkt von den korrespondierenden Lehren und Erkenntnissen ableiten lassen. Dies wird durch die folgenden Schilderungen der Gründer über ihre jeweilige Motivation, nach dem Scheitern weiterhin unternehmerisch tätig zu sein, erklärt.

Stefan: Das ist so die neue Gründung, die wir jetzt seit anderthalb, zwei Jahren dann fast machen. Wo natürlich jetzt super viel Zeit und Geld wieder reingeflossen ist. Viele von den Learnings auch reingeflossen sind. […]Und die Produkte sind eigentlich was Ähnliches. Also wieder eine Business Intelligence Lösung. Eine Recommender-Engine nenne ich es mal. Also eine Personalisierungs-Engine, die dahintersteht.

Heinz: Es war ein anderer Bereich. Also ich würde jetzt nicht noch mal das nächste E-Commerce-Unternehmen gründen wollen. Weil bei dem Thema ich erstmal gesehen habe, dass sehr viele von meinen Träumen und Annahmen in dem Bereich nicht funktioniert haben.

Pavel: Glaube ich nach wie vor an mich als Unternehmer, der eigentlich so auch funktioniert hat, und mach das gleiche in grün mit einem neuen Start-up? So, dieses mal klassisches Start-up-Unternehmen! Einzelkämpfer anfangs. Reines Projektgeschäft, keine Mitarbeiter. Und, es funktioniert - komischerweise. […] Es ist das gleiche, wie ich davor gemacht habe. Auch metallverarbeitender Betrieb. Ich habe nach wie vor die Kontakte in Kroatien von meinen Zulieferern. Da hat sich vertraglich nichts daran geändert. Die haben jetzt auf meinem Briefkopf ein neues Logo. [...] Meine Kunden sind nach wie vor die gleichen geblieben. [...] Ich habe aus der Insolvenz nur Kundenbeziehungen und Lieferantenbeziehungen mitgenommen.

Mathias:Und habe danach Folgendes gemacht: ich habe meinen Kunden Bescheid gesagt, dass ich raus bin. Und habe denen gesagt, dass ich gerne neu gründen würde rund um das Thema Digitalisierung. Mehr habe ich nicht gesagt. [...] Also bisher läuft die Gründung sehr gut. Gegründet 1.7. letzten Jahres, wo ich quasi all mein Wissen reingesteckt habe. Also auch meine Learnings, wo ich wirklich gesagt habe: So, ich kenne mich so gut mit Scheitern aus wegen der Eskalationsphase und wegen meinem zweimaligen Scheitern, dass ich der bestmögliche Berater bin, um meine Kunden gegen Scheitern abzusichern in Zeiten der digitalen Revolution. Denn mit Digitalisierung kenne ich mich echt gut aus. [...] Ich helfe meinen Kunden dabei, nicht zu scheitern.

An den o.g. Aussagen kann festgehalten werden, dass die Unternehmer einen direkten Bezug zwischen ihrer vorangegangenen und der aktuellen Gründung herstellen. Dies tun sie, wie bereits Minnity und Bygrave festgestellt haben, zum Teil auf Basis der Lernerfahrungen auf fachlicher Ebene (z.B. Technologie und Markt) und auf der Ebene „how to be entrepreneurial, or ability in entrepreneurship.“^[280] Darüber hinaus bestehen jedoch auch Verknüpfungen auf der sozialen Ebene, weil Kunden- und Lieferantenbeziehungen in die nächste Gründung mitgenommen werden.

Teilweise lassen sich in den vorhandenen Daten die Handlungsanpassungen (F3) der Gründer nicht direkt von den Lehren und Erkenntnissen (F2) ableiten. Aus dem Kontext der Interviews heraus liegt die Vermutung jedoch nahe, dass solche Handlungsanpassungen dennoch aus dem bisher Erlebten resultieren - meist aus dem ‘learning task content’ „about oneself“. Diese Vermutung kann jedoch nicht explizit durch Daten aus den phänomenologischen Interviews gestützt werden.

Insgesamt konnte im Rahmen dieser Untersuchung festgestellt werden, dass die Lern-effekte, welche die Unternehmer bei ihrer vorangegangenen und gescheiterten Gründung erfahren haben, meist in einem angepassten Handeln bei der nächsten Gründung münden (Kapitel 4.5.3.1 - 4.5.3.7), außer die Unternehmer hielten es nicht für sinnvoll. In diesem Fall begingen sie den Fehler noch einmal, jedoch dieses mal aufgrund einer bewussten Entscheidung (Kapitel 4.5.3.8).

4.5.3.1. Einbeziehen von Experten und Beratern

Wie in Abbildung 12 zu erkennen, hat Mathias aus seinen Lehren der vergangenen Gründung über die Wichtigkeit des externen Rates sein Handeln bei der Folgegründung angepasst. Er schildert dies wie folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf die Wichtigkeit des externen Rates (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Mathias:Ich glaube, dass es dann einem als Unternehmer gut geht, wenn man dafür sorgt, dass man zwei, drei mal auch nach Hilfe fragt. Zum Beispiel Steuerberater. Zum Beispiel einen Externen auf sein Marketing-Konzept drauf gucken lassen. Zum Beispiel ein Business Coach. Ich habe echt Ahnung von Unternehmensgründung, habe trotzdem einen Business Coach, nämlich für das Thema Controlling. Aus verschiedenen Gründen. Ich mache ja auch den ganzen Tag Vertrieb. Ich renne ja auch zu meinen Kunden. Und wenn man einen ganzen Monat lang von seinen Kunden hoch gejubelt wird, dann braucht man mitunter einen festangestellten Business Coach, der einem sagt: „Schön, dass du hoch gejubelt wirst, auf deinem Konto sind 800 €. Erzähl mir keinen Quatsch, wieviel Geld du in den nächsten Monaten machst! Da sind 800 €. Kümmere dich um die 800 €.“ Ich nehme also oft andere mit dazu, bin da auch bereit Geld für in die Hand zu nehmen. Also mal einen Anwalt irgendwo drauf gucken zu lassen, auch wenn ich das nicht mag, aber einfach mal drauf gucken zu lassen. Steuerberater und und und.

Bei Heinz und Stefan finden sich zum gleichen Lerneffekt über die Wichtigkeit von externem Rat und Kooperationen keine Hinweise auf die Anpassung der Handlungen bei der nachfolgenden Gründung. Aus dem Kontext der Interviews heraus ist zwar erkennbar, dass aus der Erfahrung gelernt wurde, die Interviewdaten vermittelten jedoch keinen zwingenden Eindruck, dass bei der neuen Gründung mehr Experten- oder Beraterunterstützung als zuvor in Anspruch genommen wird.

4.5.3.2. Mitarbeiterauswahl und Teamführung

Im Kapitel 4.5.2.3 wurden Erkenntnisse der Gründer zum Thema Mitarbeiterführung und -auswahl geschildert. Wie in Abbildung 13 zu erkennen, wurde dieser Aspekt von Heinz und Stefan auch in Zusammenhang mit dem Thema, was sie bei ihrer aktuellen Gründung anders machen, genannt. Das heißt, beide Gründer haben aus ihrer gescheiterten Unternehmung nicht nur gelernt, sondern ihr Handeln bei der neuen Gründung angepasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf Mitarbeiterauswahl und Teamführung (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Heinz: Dann nehmen wir uns deutlich mehr Zeit für die Personalauswahl. Während wir bei Gonamo eher drauf waren, dass wir gesagt haben, wir nehmen jemanden, wo Mindset und IQ stimmen und den Rest kriegen wir dem beigebracht – Hauptsache, wir fangen an zu arbeiten. Jetzt sind wir einfach daran, dass ich sage: Gut dann brauch ich halt noch zwei Monate, um einen CTO zu finden. Wenn er mehr taugt als der Typ, der jetzt gerade da sitzt, dann ist mir es das wert.

Stefan: Das haben wir am Anfang auch so bei der jetzigen Gründung versucht: bei den Leuten, die wir an Bord holen, direkt von Anfang an als oberste Prio zu sehen, ob auch dieser menschliche Fit auch irgendwo passt? In der letzten Firma haben wir normal Leute eingestellt, ja. Das waren Bewerbungsgespräche. Haben gesagt: passt er zu der Stelle, ja oder nein? Wir hatten auch schon, glaube ich, eine ganz gute Auswahl am Anfang, aber da war dieses Private einfach nicht so im Vordergrund. Und jetzt ist es halt wirklich, dass wir glaub ich gelernt haben, dass du halt einfach jeden Skill erlernen kannst. […] Wenn jemand keine Wireframes machen kann im Digitalbereich, dann setze ich den irgendwie mal zwei Wochen hin, erkläre ihm das, dann kann er das. Wenn ich jemanden aber einfach nicht motivieren kann beispielsweise als leitender Angestellter, dann ist es eine Eigenschaft, die du sehr viel schwieriger jemandem beibringst. Weil das so eine Grundeigenschaft ist, die den Menschen einfach ausmacht. Und auf diese ganzen Faktoren, die halt weggehen von rein skill-basiertem Entscheiden: passt er zu uns? Zu der Aufgabe, die wir gerade haben? Ist es im Moment eher so, dass wir sagen: OK, wer könnte denn auch in Zukunft vielleicht mal irgendwann spannend werden?

4.5.3.3. Formation des Gründerteams

In Kapitel 4.5.2.7 wurden Erkenntnisse über die Wichtigkeit der Chemie im Gründerteam geschildert. Wie aus Abbildung 14 und den folgenden Ausführungen deutlich wird, haben Heinz und Stefan in diesem Zusammenhang bei der nachfolgenden Gründung ihre Erkenntnisse explizit in die Praxis umgesetzt. Beide haben im Vergleich zum gescheiterten Unternehmen signifikant andere Entscheidungen über die Auswahl der Mitgründer sowie Regelungen innerhalb des Gründerteams getroffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf das Gründerteam (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Heinz: Was ich persönlich mache, das ist so eine „Lesson Learned“ aus den Start-ups, die gescheitert sind, weil sich die Gründer verstritten haben und so weiter. Ich habe am Anfang sehr forciert, dass wir ganz offen sind und natürlich eine Gesprächskultur haben, dass wir eine Feedbackkultur haben, eine Kritikkultur. [...] Also wirklich mal in einem unkritischen Bereich auch mal Mist abliefern und gucken, ob man Kritik kriegt von den anderen, um das anzutesten. Also dass man weiß, die wissen, dass ich gerade Mist geliefert habe, aber sind sie konfliktfähig? Und wie läuft so ein Konflikt ab? Und auch die Verbindlichkeit anzutesten: wie ernst nehme ich das? Mit was für einer Schlagzahl geh ich da rein? Das sind Sachen, die kann man eigentlich nicht über Bekenntnisse irgendwie abprüfen, sondern die muss man einfach antesten. Und dann ist der dritte Mitgründer dann tatsächlich auch völlig im Guten nach sechs Wochen ausgestiegen und hat gesagt: „Jungs, das ist mir zu krass, da mach ich nicht mit.“ An der Stelle war auch ganz wichtig das Risiko-Profil anzutesten von den Mitgründern. Und das eben auch nicht über Bekenntnisse, sondern dann auch wirklich, etwas zu schaffen. Also wir haben nach drei Monaten die GmbH gegründet. Das mussten wir nicht an der Stelle. Aber ich hab’s eben auch gemacht, um das Gründungsteam dadrauf zu verpflichten.

Stefan: Also der erste Punkt, [den wir beim neuen Start-up anders gemacht haben], ist ganz klar natürlich das Gründerteam. Das haben wir wie gesagt auch relativ gut geschafft. Da haben wir sehr viel Wert darauf gelegt. Wir kennen uns schon länger. Wir sind aber keine engen Freunde oder so. Also auch das haben wir nicht gemacht. Sondern wir sind einfach Arbeitskollegen, die schon zusammen gearbeitet haben, wo wir wissen: OK, wir können uns aufeinander verlassen. [...] Der Gesellschafterkreis ist also kleiner geworden und ist eben sehr genau ausgewählt. [...] Und wir haben zum anderen - das sind jetzt kleine Sachen - aber auch was diese Problematik betrifft mit Streitereien, keine Entscheidung getroffen in dem ersten Unternehmen. Da haben wir relativ klare Bereiche definiert im neuen Unternehmen, wer einfach wo das letzte Wort hat bzw. generell. Zum Beispiel vorher hatten wir theoretisch einen Geschäftsführer, der aber von der Entscheidungsfindung her einfach nur ein Viertel der Stimmen hatte. […] Bei uns ist es jetzt so, dass wir von den Anteilen her Fifty-Fifty gestartet sind ganz am Anfang, wo wir zu zweit waren. Aber ganz klar zum Beispiel jetzt in unserem Fall gesagt haben: OK, ich bin jetzt in dem Fall Geschäftsführer und wenn irgendwann eine Entscheidung kommt, wo wir sagen „Ja wir müssen jetzt eine Entscheidung treffen“, dann haben wir in so einem Gentlemens Agreement - in einer Niederschrift - einfach gesagt „OK, also dann ist es eben der und der.“ Einfach um so was zu vermeiden.

4.5.3.4. Achten auf Cash Flow und Kosten

Wie in Kapitel 4.5.2.2 erläutert, haben alle Befragten nach dem Scheitern ihres Unternehmens ein stärkeres Bewusstsein für die Kosten und Ausgaben entwickelt. Bei Mathias, Heinz und Stefan konnte auch eine darauf stützende Handlungsanpassung bei ihrer nächsten Gründung erkannt werden. Stefan blickt sogar auf eine positive Lernerfahrung aus seiner vergangenen Gründung zurück, während Heinz aus einer negativen Erfahrung gelernt hat, zukünftig das Antesten des Marktes mit weniger Ausgaben zu bewerkstelligen. Mathias stellt bei seiner aktuellen Gründung die Wichtigkeit von Cash Flow und Kostenbewusstsein heraus. Dass dies aufgrund von Erkenntnissen aus der Vergangenheit erfolgt, kann jedoch trotz mehrerer Hinweise darauf im Interview-Kontext mit den vorhandenen Daten nicht eindeutig belegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Anpassung der eigenen Handlungen in Bezug auf Cash Flow und Kostenbewusstsein (eigene Abbildung aus MAXQDA)

Stefan: Was wir auch gemacht haben - als Learning jetzt - ist dieses Bootstrapping wieder zu machen. Also positives Learning. […] Jetzt bootstrappen wir nebenher ein bisschen, sprich wir machen auch weiterhin Projekte für Kunden, damit wir eben so ein bisschen den Cash Flow oben halten, aber haben jetzt unsere Produkte so weit fertig.

Heinz: Es ist ein Bereich, in dem man deutlich weniger Geld in die Hand nehmen muss, um den Markt anzutesten, als der Bereich, in dem wir vorher unterwegs waren. Also ich muss da nicht wieder irgendwas Sechsstelliges verbrennen, um zu sehen, ob es funktioniert oder nicht.

Mathias:Was ich aber dazu sagen muss: ich bin totaler Freund von Cash Flow! Ich achte auf Cash Flow. Weil Cash Flow ist in einer Gründung das Wichtigste. Alles andere ist egal! Wie viel Geld auf dem Konto ist - egal! Wirklich, alles andere ist egal. Hauptsache, es kommt jeden Monat Geld rein. Und dann sollte man natürlich dafür sorgen, dass der Cash Flow höher ist als die Ausgaben, die man jeden Monat hat. Aber dafür braucht man erstmal Cash Flow. Ohne Cash Flow kann man nicht vernünftig was aufsetzen.

4.5.3.5. Konsequenz und Fokus

Bei der Inhaltsanalyse der Interviews von allen vier Befragten wurden Hinweise darauf gefunden, dass die Restarter bei ihrer nachfolgenden Gründung konsequenter und schneller entscheiden und handeln, als sie es zuvor getan haben. Diese Konsequenz resultiert aus den Lerneffekten der gescheiterten vorangegangenen Unternehmung und geht einher mit einer stärkeren Fokussierung auf die Kernkompetenzen sowie bestimmte Zielgruppen und der ausgeprägten Fähigkeit „nein“ zu sagen.

Mathias:Ich habe erst vor zwei Wochen einen Deal ausgeschlagen, wo ich in diesem Jahr 200.000 € nur für diesen Deal in Rechnung hätte stellen können. Weil ich gesagt habe, die Deadline ist zu eng. Das passt nicht! Behaltet euer Geld! [...] Und das lernt man - also das „nein“ Sagen lernt man - auf jeden Fall durch das Scheitern, weil man weiß, welche Auswirkungen es hat, wenn es nicht klappt.

Ich habe nur deutsche Kunden, ich kommuniziere nur auf deutsch. Ich versuche größtenteils englische Wörter bei mir aus der Kommunikation raus zu lassen.

Und ansonsten bleibe ich einfach meinen Aussagen treu. Ich muss auch sagen, viele Kunden mögen das nicht. Denn dieses mit offenen Karten Spielen ist ja auch mitunter nicht nur „der ist ehrlich zu mir“ im positiven sondern auch negativen Sinne. Ich sage ja auch einem Kunden: „So, lieber Kunde, da habt ihr euch verkalkuliert. Da habt ihr was falsch gemacht. Ihr müsst jetzt noch mal 40.000 € investieren, damit die Schäden vom vorigen Projekt ausgebügelt werden.“ Das hören die Kunden nicht gerne. Und die laden mich dann auch nicht mehr ein, weil ich ja der Überbringer der schlechten Botschaft bin. Da wir in Deutschland Millionen von Kunden haben, habe ich zum Glück meine Kunden, die das mögen. Und die mögen auch, dass ich sehr wirtschaftsethisch bin. Und das auch so durchziehe. Ich bin da ein absoluter Hardliner.

Heinz: Wir haben jetzt sehr klar getaktete Workshops, Deliverables, Collaboration-Tools, die wir verwenden. Und es ist auch ein sehr hohes Professionalitätslevel im Vergleich zu zuvor.

Ich glaube sehr fest daran, dass man nur in den Bereichen gründen sollte, in denen man auch selbst unterwegs ist. Dass man also auch selbst zur Zielgruppe gehört, dass man das Produkt versteht. Eines meiner - würde ich nicht mehr Start-up nennen - aber ich habe mal ein kleines Gewerbe gehabt. Da ging’s um An- und Verkauf von Pferdesätteln. Jetzt habe ich gar keine Ahnung von Pferdesätteln. Meine Frau reitet, das war so ein bisschen die Idee dahinter. Und da habe ich gemerkt, das macht überhaupt keinen Sinn. Also ich kann nichts entwickeln, von dem ich nichts verstehe.

Stefan: Noch ein großes Learning für mich ist wirklich, schneller Entscheidungen zu treffen. In dieser letzten Phase bei der ersten Firma, die sich dann so hingezogen hat: von wegen wir haben Anwälte gehabt, wir haben diesen Geschäftsführer angestellt, wir haben dann irgendwann verkauft. Das ist jetzt ein Zeitraum von einem halben Jahr oder so was. Also super lang eigentlich dafür, dass es relativ klar war, dass es nicht weitergeht. Und das war halt bei mir auch so, dass ich diese Listen erstellt habe und dann trotzdem nicht entschieden habe. Und dann wieder jeden Tag zur Arbeit gegangen bin, mich gestritten habe, heimgegangen bin und trotzdem nicht gesagt habe: ey, OK, jetzt reicht’s! Dieser Punkt hat so lange gedauert, dass ich heute einfach manchmal auch mir selber dann so sage: OK, du musst jetzt einfach eine Entscheidung treffen, damit eine Entscheidung da ist. Weil eine Entscheidung ist besser als keine Entscheidung, in jedem Falle.

Pavel: Ich bin so die Dachorganisation, ich bin auch Vertragspartner, ich koordiniere alles. Ich habe im Prinzip meine Fertigung ausgelagert und meine Montage, mehr nicht. […] Ich habe keine eigenen Monteure mehr, das stimmt. Auch keine eigene Fertigung mehr, wobei ich die Fertigung ja ohnehin mehr und mehr nach Kroatien auslagern wollte.

Alle o.g. Aspekte resultieren aus den Erkenntnissen der vorangegangenen Gründungen und lassen als Schlussfolgerung die Behauptung zu, dass unternehmerisches Scheitern die Unternehmer konsequenter und fokussierter in ihrem Handeln werden lässt.

4.5.3.6. Höhere Risikoaversität

Es konnte beobachtet werden, dass unternehmerisches Scheitern zu einer höheren Risikoaversität der Unternehmer geführt hat. Dies kann daran festgemacht werden, dass die Befragten zunächst folgende – eher auf Selbstüberschätzung hindeutende – Aspekte ihrer vorangegangenen Gründung genannt haben.

Mathias: OK, also ich habe zwei Gründungen hinter mir. Die erste Gründung war eine kleine Agentur, wo ich natürlich gesagt habe: ich werde einen neuen Marketing-Bereich definieren, ich habe die tolle Idee und werde die Weltherrschaft an mich reißen. Wie jeder junge Gründer das so wollte.

Stefan: Aber im Grunde das, was wir angeboten bekommen haben, was wir dann abgelehnt haben, wie gesagt, weil wir relativ arrogant reingegangen sind und gedacht haben, wir können es besser. [...] Und da zu denken „Hey, du bist so erfolgreich“ und dann so einen Deal abzulehnen, der im Nachhinein und auch in der Zeit eigentlich wirklich gut gewesen wäre. [...] Im Nachhinein muss man sagen: ab dem Moment ging es eigentlich abwärts. Das war so der Knackpunkt, wo man wirklich auf diesem Hoch geritten ist und gedacht hat, man schafft alles und dann fing es so an.

Pavel: Zumal es eine positive Fortführungsprognose gab seitens des Unternehmensberaters, wo es dann auch hieß: „Du kein Thema, pass auf, da kommt der Insolvenzverwalter, der schaut sich das an, saniert den Laden gemeinsam mit dir und erfahrungsgemäß so nach ein bis anderthalb Jahren überreicht er dir wieder den Schlüssel und der Laden läuft und du bist nach wie vor Geschäftsführer.“ Ja so eine Insolvenz ist immer blöd, aber ich war nicht sooo sehr beunruhigt wegen der Insolvenz. Sondern Insolvenz kann auch eine Chance sein für eine Sanierung.

In Bezug auf ihre Handlungen und Entscheidungen bei der nachfolgenden Gründung haben die gleichen Personen folgende Aspekte genannt, die basierend auf den o.g. Erkenntnissen nun auf eine höhere Risikoaversion hindeuten.

Pavel: Das ist das, was ich gelernt habe: wenn Wachstum, dann bin ich mittlerweile jemand, der gern mal sagt: „Ne, Moment, ich kann jetzt im Moment nicht realisieren, nicht darstellen. Gerne in zwei Jahren. Momentan geht’s nicht.“ Und das war vor drei Jahren bei mir VÖLLIG undenkbar. Da hättest du bei mir nur mit dem Vertrag wedeln müssen, ich hätte alles getan, um diesen Vertrag zu kriegen. [...] Also, bei mir kommt nicht Wachstum an erster Stelle. Kam’s auch damals schon nicht - also es war jetzt überspitzt formuliert von mir. Aber es ist jetzt einfach so, ich merke schon, dass ich die Handbremse nicht zu 100% lösen will.

Also, man will ja und das Unternehmen wächst und gedeiht soweit ganz gut. Ich bin jetzt vorsichtig mit der Prognose, so dass man auch jetzt mal drüber nachdenken kann, Mitarbeiter einzustellen. [...] Jetzt kommt natürlich schon die Überlegung, den nächsten Step jetzt zu machen. Also jetzt langsam wieder zu wachsen, sich Büroräumlichkeiten anzumieten, Mitarbeiter einzustellen, wie auch immer.

Mathias:Und das sind so die ersten zwei Gründungen. Da habe ich das gemacht. Und jetzt nicht mehr. Man lernt „nein“ zu sagen, weil man weiß, welche Auswirkungen es hat, wenn es nicht klappt. Und ein, zwei Eskalationsprojekte hat man irgendwie immer. Wenn man auf einem hohen Niveau spielt, hat man immer mal eine Eskalation. Aber wenn jedes dritte Projekt ein Eskalationsprojekt ist, dann macht’s keinen Spaß mehr. Und das will man halt nicht mehr. Und deswegen sagt man „nein“. (Fortführung von Konsequenz und Fokus in Kapitel 4.5.3.5)

Heinz: Also das Hauptsächliche, was wir gelernt haben, ist diese Testzyklen viel viel kleinteiliger und viel viel misstrauischer den eigenen Annahmen gegenüber zu machen. [...] Wir haben 80.000 € für den Shop ausgegeben und dachten „Wunder, wie lean wir sind!“ Im Nachhinein natürlich völliger Humbuk. Das heißt, wir testen jetzt sehr kleinteilig. Wir haben jetzt, wenn du dir bookly anschaust, wir haben 90 € ausgegeben, um das auf die Beine zu stellen, was wir da im Moment haben, um das anzutesten. Wir hinterfragen wirklich jede Annahme. Ich bin dann an der Stelle auch tatsächlich in der Rolle in dem Team, dass ich da der Kritischste bin. Was auch ein Asset ist, aus der Gonamo-Sicht kommend. Also das mache ich anders.

Darüber hinaus wurde im Rahmen dieser Untersuchung erkannt, dass die Gründer aus dem unternehmerischen Scheitern bei ihrer nachfolgenden Gründung stärker auf ihre finanzielle Incentivierung und Entlohnung achten, als sie es bei ihrer vorangegangenen Gründung getan haben. Dies ist im Rahmen der höheren Risikoaversion verständlich, da die Unternehmer für ihr Wagnis adäquat entlohnt werden möchten.

Mathias:Wenn das Finanzielle nicht stimmt, (..) und nicht stimmt heißt nicht, kein Millionär zu werden, aber wenn finanziell nichts reinkommt, dann macht’s keinen SPASS. Und wenn’s keinen Spaß macht, funktioniert’s nicht.

Stefan: Ich hatte nur keine gute Idee, ich hatte keine guten Mitgründer. Hab ich gesagt: also jetzt einfach nur gründen um zu gründen: das passt auch nicht. Ich schau mich nach Ideen um, ich brauche bisschen Zeit, dafür brauche ich Geld - gerade in München (Lachen), du kennst es - um überleben zu können. So, da will ich jetzt noch nicht alles, was ich dann sozusagen jetzt über den Verkauf gemacht habe oder erspart habe da ran, sondern da möchte ich halt irgendwie (.) das schon über das Laufende finanzieren können. So und dann hab ich das erstmal gemacht.

4.5.3.7. Unabhängigkeit, Selbstbestimmung und Freiheit

Als eine der wichtigsten Handlungsanpassungen gescheiterter Unternehmer wurde im Rahmen der vorliegenden Untersuchung herausgefunden, dass die Gründer als Resultat ihres Scheiterns mehr auf die Unabhängigkeit, Selbstbestimmung und Freiheit in ihren unternehmerischen Entscheidungen achten. Dies wird aus den nachfolgenden Ausführungen von Stefan, Pavel und Mathias besonders deutlich.

Stefan: Diese frühe Abhängigkeit von anderen, die eben dann auch maßgeblich mitentscheiden über dein Produkt oder die Richtung, das wollen wir eben nicht. Das haben wir bisher jetzt eigentlich auch soweit ganz gut geschafft auf der einen Seite. Wir sind also unabhängig geblieben. Haben es komplett entwickeln können bis heute. […] Wir haben da unser Geld reingesteckt, was wir eben teilweise durch den Verkauf und durch das Freelancen hatten. Sind also auch selbst eigenfinanziert.

Pavel: Ich möchte auch nicht mehr in diese Abhängigkeit von der Bank kommen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt! Ich habe Kontakte zu einer anderen Bank, die schon mehrfach das Gespräch mit mir gesucht hat und gesagt hat: „Komm, wir machen noch mal was gemeinsam!“ Habe ich gesagt: „Freunde, ich möchte nie mehr in die Situation kommen, von der Bank abhängig zu sein. Können wir gern machen, dann zahle ich euch Geld ein, dann habe ich ein Haben-Konto. Ich werde aber nie einen Kreditvertrag bei euch unterschreiben.“ Das ist vielleicht mit einer der Hauptpunkte, die ich gelernt habe: begib dich nie mehr wieder in Abhängigkeit von jemandem, den du nicht kontrollieren kannst.

Mathias: Und das aktuelle Unternehmen: ich habe keinen Sponsor drin. Es ist überhaupt nicht fremdkapitalisiert, es ist alles Eigenkapital. Und es läuft hochgradig gut! […] Ich werde jetzt mit D9 nie wieder so eine hohe Summe sehen in einem Investor-Vertrag - wahrscheinlich - wie damals bei Team Shiny, weil ich es jetzt nicht brauche. Also ich habe ein Unternehmer und Business-Konzept aufgebaut, wo ich einfach keine 100.000 € monatlich brauche. Die werde ich nie haben!

Alle drei Unternehmer nannten explizit die Aspekte der Einflussnahme und Mitspracherechte von Investoren und entwickelten bei ihren nachfolgenden Gründungen die Geschäftsmodelle entsprechend anders.

4.5.3.8. Fehler einsehen, aber nicht abstellen

In den Kapiteln 4.5.3.1 bis 4.5.3.7 wurden Handlungen genannt, welche die Gründer aufgrund ihres vorangegangenen unternehmerischen Scheiterns bei ihrer nachfolgenden Gründung angepasst haben. Dass nicht alle Erkenntnisse automatisch zu Handlungsanpassungen führen, ist naheliegend. Dies kann hiermit belegt werden, dass teilweise Lerninhalte durch Unternehmer selbst identifiziert wurden, jedoch in den Interviews keine Anhaltspunkte dafür genannt wurden, dass aus diesen Fehlern eine Anpassung des eigenen Handels bei der nächsten Gründung stattfand. Die wichtigere Erkenntnis im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ist jedoch die, dass aus dem Scheitern durch das Reflektieren zwar explizite Erkenntnisse gewonnen werden, diese zum Teil jedoch bewusst nicht in der Anpassung der eigenen Handlungen münden. Exemplarisch dafür ist folgende Aussage von Heinz.

Heinz: Strategisch würde ich das im Nachhinein immer noch so machen.

Deutlicher wird dieser Aspekt in den Schilderungen von Stefan über seine emotionale Bindung und die persönliche Nähe zum Start-up.

Stefan: Ich glaube, ich bin immer noch recht emotional. Und das kommt eigentlich aus dem, was ich gerade gesagt habe, auch so ein bisschen hervor. Dass es halt immer noch eine sehr persönliche Angelegenheit ist, weil wir diese Menschen auf der privaten Basis auswählen, weil wir hier zusammen wohnen. Also immer, wenn wir irgendwie beruflich eine Auseinandersetzung haben - jetzt nicht negativ oder so - die hat natürlich immer direkt Einfluss bei uns aufs Private. Ja weil wenn wir hier uns mal ein bisschen beruflich zanken und sagen: „Was ist denn jetzt der richtige Weg?“ Ja, dann ist es eben nicht, dass man heim fährt und mit der Freundin irgendwie in Ruhe zu Abend isst.

Und diese ganze emotionale Gebundenheit an das Unternehmen und die Unternehmung vor allem - also an dieses gemeinsame Ziel, was man hat - die ist halt immer noch sehr stark da. Und ich muss sagen, manchmal müsste man sich einfach so ein bisschen rausnehmen und sagen: „OK, wenn das jetzt einfach nur ein Beruf wäre, was würdest du dann entscheiden? Was denkst du denn ist einfach nur gerade das Beste für die Unternehmung an sich oder für das Unternehmen? Oder was löst einfach nur die Spannung? Oder was ist einfach der beste Schritt, der vielleicht auch einfach ist gerade und der am meisten Sinn macht? Beste Preis-Leistung sozusagen.“ Aber ist halt oft nicht so. Weil ich halt einfach oft auch noch so tief drin hänge und natürlich jetzt auch sehr viel Schweiß da reingesteckt habe schon anderthalb Jahre. Wir arbeiten mindestens genauso viel wie vorher. Dadurch, dass man privat halt immer zusammen ist, arbeitet man ja auch noch viel mehr rein vom Kopf her. Selbst auf der Fahrt zum Sport irgendwie unterhält man sich halt über dies und jenes aus der Strategie von vorhin, und abends vor dem Fernseher ist halt trotzdem irgendwie so, dass man noch mal darüber spricht und so, mal Laptop noch mal kurz aufmacht, weil man eh im Wohnzimmer ist, wo die Laptops auch stehen. Ja also es ist halt alles mega krass verknüpft und daher lege ich mir tatsächlich jetzt auch nicht so irgendwie bewusst Schranken, dass ich das loswerden will. Aber ich weiß aus der Erfahrung mit dem ersten Ding, dass das eigentlich nicht gut ist, so krass emotional daran gebunden zu sein. Ich persönlich habe aber halt dazwischen auch wie z.B. mit dieser Festanstellung gemerkt, dass ich halt diese Bindung irgendwie brauche. Ja das ist das, was mich halt motiviert. […] Den Fehler, sozusagen, mache ich gerade irgendwie bewusst also weiter und habe ihn nicht ausgebessert.

Das ist nicht so gut für die Gesundheit, würde ich sagen. Also für die mentale Gesundheit, weil man halt dann einfach so lange wach liegt und grübelt und denkt, was wäre wenn und so. Aber ja, ich für meinen Teil brauche das halt irgendwie scheinbar oder zumindest die andere Lösung, die ich bisher kenne, gefällt mir nicht so gut, sagen wir es mal so.

5. Schlussbetrachtung

5.1. Zusammenfassung

An der Wirtschafts- und Managementforschung kann das Ungleichgewicht zwischen theorieprüfender und theoriegenerierender Forschung kritisch betrachtet werden. Zahlreiche Forscher, die mit deduktiven Ansätzen im Bereich ‘entrepreneurial failure and learning’ zum Erkenntnisgewinn beitragen wollen, stellen am Ende oft fest, dass zu bestimmten theoretischen Aspekten nach wie vor zu wenig Wissen vorhanden ist. Im Rahmen der vorliegenden phänomenologischen Untersuchung konnten im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Reflexion der gelebten Erfahrung des Scheiterns, dem Erkenntnisgewinn daraus sowie der Transformation der Erkenntnisse in die unternehmerische Praxis wertvolle Erkenntnisse für präzisere Theoriebildung gewonnen werden.

So konnte u.a. gezeigt werden, dass gescheiterte Seriengründer zahlreiche Erkenntnisse aus ihrer Erfahrung des unternehmerischen Scheiterns ziehen (Kapitel 4.5.2). Je stärker und bewusster das Scheitern reflektiert wird, desto wertvoller erscheinen die Erkenntnisse und desto mehr wird davon bei der nächsten Gründung in die Praxis umgesetzt (Kapitel 4.5.1.2). Als eine Folge dessen wurde erkannt, dass Seriengründer dadurch gleichzeitig auch selbstbewusster (Kapitel 4.5.2.6) und konsequenter im eigenen Handeln werden sowie fokussierter hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des neuen Unternehmens agieren (Kapitel 4.5.3.5).

Die Ergebnisse der von Cope formulierten ‘learning task contents’ (Kapitel 4.1.3) wurden in Bezug auf die Forschungsfrage F2 (Welche neuen Erkenntnisse gewinnen gescheiterte Unternehmer dabei?) im Rahmen der Inhaltsanalyse in dieser Untersuchung bestätigt. Alle entdeckten Lerninhalte der Befragten konnten in die von Cope formulierten Kategorien eingeordnet werden. Darüber hinaus konnte im Rahmen dieser Untersuchung explizit gezeigt werden, dass auch positive und bestätigende Lerninhalte aus dem Scheitern gewonnen werden und nicht nur Lerninhalte aus dem Negativen (Kapitel 4.5.2.8).

Neben der Anerkennung der Leistung von erfolgreichen Unternehmern in Öffentlichkeit und Wissenschaft ist zuletzt der Trend zu beobachten, auch unternehmerisches Versagen und Misserfolge entsprechend anzuerkennen. Es wird versucht, die „dunklen“ Seiten des Unternehmertums in den Diskurs über unternehmerischen Erfolg zu integrieren. Das Scheitern ist ein Teil dieser „dunklen“ Seite und tritt zunehmend aus dem Schatten der rein auf Erfolg ausgerichteten Leistungsbetrachtung hervor. Das Thema Scheitern wird im letzten Jahrzehnt beim Diskurs über Erfolge und Unternehmertum zunehmend akzeptiert. Ehrliches Scheitern ist dabei insofern produktiv, als dass es ein potenzieller Schritt in Richtung Erfolg ist, sofern der Unternehmer über die entsprechende Einstellung und Charakter verfügt, um mit dem Misserfolg umzugehen und stoisch die Folgen des Scheiterns sowie die eigene Verantwortung dafür zu akzeptieren. Solche Unternehmertypen haben in Zukunft gute Erfolgschancen oder können zumindest das Potenzial für den zukünftigen Erfolg bewahren.

5.2. Bewertung

Schon Popper beschreibt die Wichtigkeit des Scheiterns in der Wissenschaft, indem er den Einbezug von falsifizierenden Faktoren als Voraussetzung für belastende Forschungsergebnisse anführt, ohne welche weder Verifikation noch Entwicklung möglich seien.^[281] Entsprechend stellt sich die Frage, ob Scheitern für die persönliche Entwicklung von Entrepreneuren und Entrepreneurship wichtig ist. Eurich und Scharmer bejahen diese Frage eindeutig und stellen fest, dass Scheitern zwar nicht notwendig sei, doch könne sich der Mensch bei einer solchen Erfahrung positiv entwickeln, solange er sein Scheitern retrospektiv in die Ursache seines späteren Erfolgs umwandle.^[282] Thraen leitet daraus ab, dass erfolgreiches Scheitern „sich dem Scheitern [zu] stellen“ bedeutet. Scheitern sei damit nicht der Antagonist zu Erfolg, sondern habe seine eigene Qualität.^[283] Heuer und Ramge fassen es wie folgt zusammen: „Erfolgreich Scheitern setzt voraus, dass man die Lehren aus Fehlversuchen zieht.“^[284] Angesichts der Erkenntnisse der vorliegenden Untersuchung wird den o.g. Ausführungen vollständig zugestimmt.

Die Erkenntnisse aus Kapiteln 4.5.2.6 und 4.5.3.5 decken sich mit der Aussage von Shepherd, wonach Lehren nur dann nützlich sein können, wenn sie auf ein anderes Geschäft angewendet werden.^[285] Gleichzeitig stellt Shepherd die Behauptung auf: „The loss of a business likely lowers an individual's entrepreneurial self-efficacy and, therefore, the motivation to be self-employed again.“^[286] Wenngleich sich aus Kapitel 4.5.3 ein ganz anderes Bild darüber ergibt, kann Shepherds Behauptung aufgrund der Vorab-Selektion der Zielgruppe auf Seriengründer hiermit nicht widerlegt werden. Da Boyd und Vozikis sowie Chen, Greene und Crick der allgemeinen Auffassung sind, die ‘entrepreneurial self-efficacy’ (psych.: unternehmerische Selbstwirksamkeit) habe einen direkten Einfluss auf die eigene Entscheidungsfindung darüber, ob jemand weiter unternehmerisch tätig sein möchte,^[287] hat Shepherd 2003 die wissenschaftliche Gemeinde dazu aufgerufen, den Zusammenhang zwischen Verlust des eigenen Unternehmens und der unternehmerischen Selbstwirksamkeit sowie zwischen dem Lernen aus dem Trauerbewältigungsprozess und der unternehmerischen Selbstwirksamkeit zu untersuchen.^[288] Wenngleich die vorliegende Untersuchung nicht expizit auf diesen Zusammenhang abzielte, liefert sie dennoch wertvolle qualitative Erkenntnisse für nachfolgende Forschung auf diesem Gebiet.

Im Rahmen dieser Untersuchung konnten nicht für alle Lerninhalte der gescheiterten Unternehmer (F2) korrespondierende Anpassungen der Handlungen bei ihrer nächsten Gründung (F3) entdeckt werden. Es fand jedoch eine signifikante Anpassung der Handlungen nach dem Scheitern statt.^[289] Deshalb werden die Ergebnisse von Frankish et. al., wonach Unternehmer aus dem Scheitern nicht lernen (Kapitel 2.3.5),^[290] hiermit angezweifelt. Zugestimmt wird hingegen der Aussage, dass Unternehmer nach dem Scheitern zu wenig lernen.^[291] Für die Praxisanwendung wird den Unternehmern deshalb hiermit empfohlen, weder sich selbst für etwaiges Scheitern zu verurteilen, noch externe Faktoren oder Pech dafür verantwortlich zu machen. Stattdessen sollte versucht werden, jene Aspekte in eigenen Handlungen, eigenen Entscheidungen und eigenem Wissen retrospektiv zu identifizieren, welche zum Scheitern geführt haben. Erst durch die eigene bewusste Entscheidung, Ursachen bei sich selbst finden zu wollen, kann aus dem impliziten Wissen der Erfahrung des Scheiterns effektiv explizites Wissen über die unternehmerische Tätigkeit für sich gewonnen und mit anderen geteilt werden.

Cope entwickelte die durch ihn im Jahr 2005 formulierten fünf ‘learning task contents’ (Kapitel 4.1.3) weiter und fasste sie in der nach seinem Tod 2011 veröffentlichten IPA-Studie zu vier ‘learning dimensions’ zusammen, indem er, wie in Tabelle 9 ersichtlich,^[292] die Kategorien Nr. 4 („learning about environment and entrepreneurial networks“) und Nr. 5 („learning about nature and management of relationships“) zu einer neuen Kategorie „learning about networks and relationships“ (Nr. 4 neu) zusammengefasst hat.^[293] Diese Entwicklung kann mit den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung vollständig nachvollzogen und bestätigt werden (Kapitel 4.5.2.8), da während der Inhaltsanalyse für das ‘theme’ Nr. 5 lediglich ein untergeordnetes ‘theme’ über die Chemie im Gründerteam identifiziert wurde (Kapitel 4.5.2.7), welches ebenfalls unter der neu formulierten Kategorie „learning about networks and relationsships“ geführt werden kann.

Auf Basis der Erkenntnisse der Inhaltsanalyse wird hiermit außerdem vorgeschlagen, Copes Beschreibungen der ‘learning dimensions’ Nr. 1 und Nr. 4 begrifflich zu erweitern. Die Beschreibung der Kategorie der Lerninhalte Nr. 1 („learning about oneself“) sollte aus Erkenntnissen in Kapitel 4.5.2.4 wie folgt erweitert werden:

Learning about one's strengths, weaknesses, skills, attitudes, beliefs, [neu: decision-making], and areas for development. Stimulated by “transformative learning” (Mezirow, 1991)

Aus Erkenntnissen in Kapitel 4.5.2.1 und 4.5.2.7 wird vorgeschlagen, die Beschreibung der Kategorie Nr. 4 („about networks and relationships“) wie folgt zu erweitern:

Learning about the nature and management of relationships [neu: with all stakeholders], both internal and external to the venture [neu: including the founder team]. Stimulated by both transformative and double-loop learning.

Resultierend aus den vorliegenden Erkenntnissen stimmt der Autor dieser Untersuchung Cope außerdem in seiner folgenden Aussage zu: „In conclusion, failure represents one of the most difficult, complex and yet valuable learning experiences that entrepreneurs will ever have the (mis)fortune to engage in. I propose that entrepreneurs who have experienced failure are arguably more prepared for the trials and tribulations of entrepreneurship than those who have only enjoyed success [...]. The powerful and beneficial lessons of failure can give entrepreneurs revitalised awareness of their abilities and a broader, more sophisticated knowledge base.“^[294] Diese Erkenntnis sollte nicht nur in der Politik bei der Ausarbeitung von Unternehmertum-Initiativen und Innovations-programmen zur Kenntnis genommen werden, sondern auch von institutionellen und privatwirtschaftlichen Geldgebern anerkannt werden. Die Investoren sollten Gründer-teams auch mit negativer unternehmerischer Erfahrung im Vergleich zu Teams ohne oder mit weniger Erfahrung bei ihren Investitionsentscheidungen bevorzugt behandeln, weil das Investitionsrisiko aufgrund des Wissens, welches fast nur durch praktische unternehmerische Erfahrung erworben werden kann, wahrscheinlich geringer ausfällt. Diese Erfahrung ist auch mit Scheitern verbunden. Aus Investorsicht lohnt es sich hierbei auch die vom Unternehmer gezogenen Lehren aus früherer - positiver wie negativer - unternehmerischer Erfahrung zu hinterfragen und im Hinblick auf die Relevanz beim Investitionsobjekt zu bewerten.

Die Ergebnisse dieser Untersuchung sind darüber hinaus praxisrelevant, sodass die sonst oft verschwiegenen Gründe für unternehmerisches Scheitern in der Management-Ausbildung sowie Gründungsförderung und -beratung vermittelt werden können, damit Gründer und Unternehmer die Gelegenheit haben, sich selbst sowie ihre Entscheidungen im Gründungs- und Unternehmenswachstumsprozess dadurch zu reflektieren. Eine von Nicolai und Kieser geäußerte Einschränkung gilt es in diesem Zusammenhang jedoch zu beachten: „Die Naivität dieser Vorstellung, [dass man eine durch wissenschaftliche Analysen nahegelegte Lösung so umsetzen kann, dass die in der Performance vorgegebene Leistungsverbesserung mit großer Sicherheit erreicht wird,] entspricht derjenigen, dass ‘best practices’ umstandlos von einem Unternehmen in ein anderes transferiert werden können, um dort eine Leistungsverbesserung zu erzielen.“^[295] Bei solchen Vorhaben komme es immer darauf an, den Akteuren, welche die Praktiken schließlich durchführen, das erforderliche Wissen beizubringen. Dieses hänge jedoch stark von den Bedingungen ab, wie z.B. von der Qualifikation der Akteure, der Unternehmenskultur und der Konsistenz mit anderen Praktiken.

5.3. Ausblick

Kuckertz, Mandl und Allmendinger stellen erfreut fest, dass insbesondere der jüngere Anteil der deutschen Bevölkerung, speziell die Gruppe der 18 bis 39 Jährigen, eine äußerst positive Einstellung gegenüber unternehmerischem Scheitern und Fehlern im Allgemeinen aufweist. Dies müsse als Chance und Potenzial für einen Kulturwandel in Deutschland verstanden werden: „Es ist daher zu wünschen, dass die Wirtschaft lernt, kreativer mit Fehlern umzugehen und keine konstante Fehlervermeidungsstrategie, sondern eine innovationsfreundlichere Fehlermotivationsstrategie zu betreiben.“^[296] Zudem solle sich die Wissenschaft stärker mit dem Thema Fehlschläge beschäftigen, um darauf aufbauend ein einheitliches Verständnis zu schaffen und zielführende Lösungsvorschläge zu entwickeln. Im Lichte der Kritik an empirischer und induktiver PaaV-Forschung (Kapitel 2.3.3) bringt diese Arbeit neue Anknüpfungspunkte für die weitere Erforschung von sowohl Gründen für unternehmerisches Scheitern als auch des Umgangs mit dem Scheitern im Leben. „Da sich die Überlebenswahrscheinlichkeit junger Unternehmen zwischen den einzelnen Branchengruppen stark unterscheidet [...]“,^[297] sei es sinnvoll, eine nach Branchengruppen separierte Betrachtung durchzuführen.^[298] Um die Variable Branche konstant zu halten, sollte diese Untersuchung mit Restartern aus unterschiedlichen Branchenclustern wiederholt werden, um ggf. Unterschiede feststellen zu können. Aufgrund von Unterschieden in Kultur, Mentalität und wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen in unterschiedlichen Teilen der Welt kann diese Untersuchung entsprechend in unterschiedlichen Ländern wiederholt werden, um im Bereich des Lernens aus den unternehmerischen Fehlschlägen länder- und kulturabhängige Erkenntnisse zu gewinnen.

Die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse sowie die Erkenntnisse der ggf. auf dieser Untersuchung aufbauenden Abhandlungen sollten Einzug in unternehmerische Ausbildung erhalten. Das Thema „Unternehmertum lernen“ wird im Rahmen dieser Untersuchung als wichtig erachtet. Für angehende Unternehmer bestehen offensichtlich keine bzw. wenige Möglichkeiten, Unternehmertum zu erlernen, außer durch ‘trial and error’ und Austausch unter den Gleichgesinnten.

IV. Anhang

a. Überblick über empirische Erfolgsfaktorenforschung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Auswahl von Studien zu Erfolgsfaktoren junger Unternehmen^[299]

b. Überblick über Forschung im Bereich „Processes and Consequences of Business Failure for Entrepreneurs“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Überblick über die bisherige Forschung auf dem Gebiet des Prozesses und der Konsequenzen des unternehmerischen Scheiterns^[300]

c. Überblick über Forschung im Bereich „Understanding Recovery and Learning from Failure“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Überblick über Forschung auf dem Gebiet des ‘recovery and learning from failure’^[301]

d. Einfaches Transkriptionssystem

1. Es wird wörtlich transkribiert, also nicht lautsprachlich oder zusammenfassend. Vorhandene Dialekte werden möglichst wortgenau ins Hochdeutsche übersetzt. Wenn keine eindeutige Übersetzung möglich ist, wird der Dialekt beibehalten, zum Beispiel: „Ich gehe heuer auf das Oktoberfest.“
2. Wortverschleifungen werden nicht transkribiert, sondern an das Schriftdeutsch angenähert. Beispielsweise „Er hatte noch so‘n Buch genannt“ wird zu „Er hatte noch so ein Buch genannt“ und „hamma“ wird zu „haben wir“. Die Satzform wird beibehalten, auch wenn sie syntaktische Fehler beinhaltet, beispielsweise: „bin ich nach Kaufhaus gegangen“.
3. Wort- und Satzabbrüche sowie Stottern werden geglättet bzw. ausgelassen, Wortdoppelungen nur erfasst, wenn sie als Stilmittel zur Betonung genutzt werden: „Das ist mir sehr, sehr wichtig.“. „Ganze“ Halbsätze, denen nur die Vollendung fehlt, werden jedoch erfasst und mit dem Abbruchzeichen / gekennzeichnet.
4. Interpunktion wird zugunsten der Lesbarkeit geglättet, das heißt bei kurzem Senken der Stimme oder uneindeutiger Betonung wird eher ein Punkt als ein Komma gesetzt. Dabei sollen Sinneinheiten beibehalten werden.
5. Pausen werden durch drei Auslassungspunkte in Klammern (…) markiert.
6. Verständnissignale des gerade nicht Sprechenden wie „mhm, aha, ja, genau, ähm“ etc. werden nicht transkribiert. AUSNAHME: Eine Antwort besteht NUR aus „mhm“ ohne jegliche weitere Ausführung. Dies wird als „mhm (bejahend)“, oder „mhm (verneinend)“ erfasst, je nach Interpretation.
7. Besonders betonte Wörter oder Äußerungen werden durch GROSSSCHREIBUNG gekennzeichnet.
8. Jeder Sprecherbeitrag erhält eigene Absätze. Zwischen den Sprechern gibt es eine freie, leere Zeile. Auch kurze Einwürfe werden in einem separaten Absatz transkribiert. Mindestens am Ende eines Absatzes werden Zeitmarken eingefügt.
9. Emotionale non-verbale Äußerungen der befragten Person und des Interviewers, die die Aussage unterstützen oder verdeutlichen (etwa wie lachen oder seufzen), werden beim Einsatz in Klammern notiert.
10. Unverständliche Wörter werden mit (unv.) gekennzeichnet. Längere unverständliche Passagen sollen möglichst mit der Ursache versehen werden (unv., Handystörgeräusch) oder (unv., Mikrofon rauscht). Vermutet man einen Wortlaut, ist sich aber nicht sicher, wird das Wort bzw. der Satzteil mit einem Fragezeichen in Klammern gesetzt. Zum Beispiel: (Xylomethanolin?). Generell werden alle unverständlichen Stellen mit einer Zeitmarke versehen, wenn innerhalb von einer Minute keine Zeitmarke gesetzt ist.
11. Die interviewende Person wird durch ein „I:“, die befragte Person durch ein „B:“ gekennzeichnet. Bei mehreren Interviewpartnern (z.B. Gruppendiskussion) wird dem Kürzel „B“ eine entsprechende Kennnummer oder ein Name zugeordnet (z.B. „B1:“, „Peter:“).
12. Das Transkript wird als Rich Text Format (.rtf-Datei) gespeichert. Benennung der Datei entsprechend des Audiodateinamens (ohne Endung wav, mp3). Beispielsweise: Interview_04022011.rtf oder Interview_schmitt.rtf^[302]

e. Interview-Leitfaden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Interview-Leitfaden (eigene Abbildung)

f. Codesystem nach der initialen Kodierung (16.05.2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Codesystem nach der initialen Kodierung (eigene Abbildung, 16.05.2016)

g. Erst-Template nach Abschluss der initialen Kodierung (20.05.2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Erst-Template nach Abschluss des initialen Kodierung (eigene Abbildung, 20.05.2016)

h. Finales ausgerabeitetes Code-Template (23.05.2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Finales Code-Template (eigene Abbildung, 23.05.2016)

i. Zusammenhang zwischen Reflexion (F1) sowie Erkenntnisgewinn (F2) und Anpassung der eigenen Handlungen (F3) aus MAXQDA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

j. Gegenüberstellung von Copes ‘learning task contents’ in 2005 und ‘learning task dimensions’ als Ergebnis der ‘interpretative phenomenological analysis’ 2011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9: Gegenüberstellung der konzeptionallen ‘learning task contents’ (Cope, 2005) und ‘learning task dimensions’ als Ergebnis der ‘interpretative phenomenological analysis’ (Cope, 2011)^[303]

V. Quellenverzeichnis

Alsos, G.A., L. Kolvereid, and E.J. Isaksen. 2006. New Business Early Performance: Differences between Firms Started by Novice, Serial and Portfolio Entrepreneurs. Managing Complexity and Change in SMEs: Frontiers in European Research.

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^[86] Rövekamp (2011), S. 175 - 176

^[87] Rövekamp (2011), S. 175 - 176

^[88] Rövekamp (2011), S. 175

^[89] entnommen aus: Burandt, Kanzek (2010), S. 25

^[90] Rövekamp (2011), S. 177

^[91] Rövekamp (2011), S. 177 - 178

^[92] Korunka, Frank, Lueger (2000), S. 8 in: Rövekamp (2011), S. 178

^[93] entnommen aus: Korunka, Frank, Lueger (2000) in: Rövekamp (2011), S. 178 Bedeutung der Abkürzungen: LM = Leistungsmotivation, RB = Risikobereitschaft, Eig = Eigeninitiative, SV = Selbstverwirklichungsmotivation, Abs = Absicherungsmotiv, HK = Humankapital, Fin = finanzielle Situation, RES = familiäre Restriktionen, Mo = Push-Motivation, VB = Unterstützung Gründungsvorbereitung, Net = Netzwerkbedeutung, Vor = positive Rollenvorbilder, Org = Organisationsaufwand, Info = Informationsnutzungsgrad, Aus = Auseinandersetzung mit dem Scheitern, Sch = Gründungsschwierigkeiten.

^[94] Fallgatter (2005), S. 61

^[95] Fallgatter (2005), S. 62

^[96] Fallgatter (2005), S. 62

^[97] vgl. March, Sutton (1997); Woywode (2004); Nicolai, Kieser (2002)

^[98] Fallgatter (2005), S. 62

^[99] Fallgatter (2005), S. 62

^[100] vgl. Anhang a

^[101] Nicolai, Kieser (2002)

^[102] Fallgatter (2005), S. 65

^[103] Nicolai, Kieser (2002), S. 584-585

^[104] Fallgatter (2005), S. 66

^[105] Khelil (2016), S. 90

^[106] vgl. Westhead, Ucbasaran, Wright (2005)

^[107] Rocha, Carneiro, Varum (2015), S. 91

^[108] vgl. Wagner (2002)

^[109] in Anlehnung an Stam, Audretsch, Meijaard (2008) in: Europäische Kommission (2013), S. 20

^[110] Stam, Audretsch, Meijaard (2008), S. 504 - 505

^[111] vgl. Harrison, Leitch (2005); Grant (1996); Zahra, George (2002); Shane (2000)

^[112] vgl. Shane (2000)

^[113] vgl. Levinthasl, March (1993); Zahra, George (2002)

^[114] vgl. Ravasi, Turati (2005)

^[115] vgl. Harrison, Leitch (2005)

^[116] vgl. Ravasi, Turati (2005)

^[117] vgl. McGrath (1999); Sitkin (1992)

^[118] vgl. Shepherd (2003)

^[119] vgl. Minniti, Bygrave (2001)

^[120] vgl. Ucbasaran, Westhead, Wright (2006)

^[121] vgl. MacMillan (1986)

^[122] Shepherd, Wiklund, Haynie (2009), S. 135

^[123] Shepherd, Wiklund, Haynie (2009), S. 135

^[124] Shepherd (2003)

^[125] vgl. Mogg et al. 1990); Wells, Matthews (1994)

^[126] vgl. Bower (1990)

^[127] vgl. Cuisner et al. (1996); Shuchter (1986)

^[128] vgl. Westhead, Wright (1998); Westhead, Ucbasaran, Wright (2003); Westhead, Ucbasaran, Wright (2005); Wright, Robbie, Ennew (1997)

^[129] vgl. Li, Schulze, Li (2009)

^[130] vgl. Zhang (2011)

^[131] vgl. Robson et al. (2012)

^[132] vgl. Kirschenhofer, Lechner (2012)

^[133] vgl. Ucbasaran, Westhead, Wright (2006)

^[134] Parker (2013), S. 653

^[135] Parker (2013), S. 653 über Parker (2006), Minniti, Bygrave (2001)

^[136] vgl. Parker (2013)

^[137] Parker (2013), S. 662

^[138] Parker (2013), S. 662

^[139] Petkova (2009), S. 346

^[140] Unger et al. (2011), S. 347 - 349

^[141] Unger et al. (2011), S. 352 - 353

^[142] EU (2003), S. 22

^[143] Frankish et al. (2012), S. 7

^[144] vgl. Delmar, Shane (2003); Headd (2003)

^[145] vgl. Cressy (1996)

^[146] vgl. Taylor (1999)

^[147] vgl. Ucbasaran, Westhead, Wright (2008)

^[148] vgl. Ucbasaran, Westhead, Wright (2006)

^[149] vgl. Metzger (2006)

^[150] Nielsen, Sarasvathy (2011), S. 3

^[151] Toft-Kehler, Wennberg, Kim (2014), S. 454

^[152] Toft-Kehler, Wennberg, Kim (2014), S. 466

^[153] Toft-Kehler, Wennberg, Kim (2014), S. 454

^[154] Ucbasaran et al. (2010), S. 541

^[155] Ucbasaran, Westhead, Wright (2011), S. 2

^[156] Ucbasaran, Westhead, Wright (2011), S. 2

^[157] Frankish et al. (2012), S. 5-7

^[158] Frankish et al. (2012), S. 5

^[159] vgl. De Meza (2002)

^[160] vgl. Lovallo, Camerer (1999)

^[161] vgl. Thompson (2009)

^[162] vgl. Black, Devereux, Salvanes (2005)

^[163] Frankish et al. (2012), S. 6-7

^[164] vgl. Clercq, Sapienza (2005)

^[165] vgl. Parker (2006)

^[166] Frankish et al. (2012), S. 7

^[167] Cope (2011), S. 618

^[168] vgl. Minniti, Bygrave (2001) in: Parker (2006), S. 3

^[169] eigene Formulierung

^[170] Cope (2011), S. 620

^[171] Fallgatter (2005), S. 66

^[172] Popper (2000), S. 163-164

^[173] vgl. Low, MacMillan (1988)

^[174] Unger et al. (2011), S. 353

^[175] vgl. Deshpande (1983)

^[176] Yin (1989) in: Ucbasaran, Wright, Westhead (2003), S. 210

^[177] vgl. Miles, Huberman, Saldana (1994)

^[178] Lamnek (2010), S. 80f in: Dresing, Pehl (2013), S. 6

^[179] Mintzberg (1994), S. 92 f. in: Nicolai, Kieser (2002), S. 581

^[180] Singh, Corner, Pavlovich (2015)

^[181] Singh, Corner, Pavlovich (2015), S. 153

^[182] Hinchman, Hinchman (1997) in: Singh, Corner, Pavlovich (2015), S. 153

^[183] Lawler (2002) S. 242 in: Singh, Corner, Pavlovich (2015), S. 153

^[184] Polkinghorne (2003) in: Singh, Corner, Pavlovich (2015), S. 153

^[185] Hammersley (2000) in: Groenewald (2013), S. 7

^[186] Mouton, Marais (1990), S. 12 in: Groenewald (2013), S. 7

^[187] Kvale (1996) in: Groenewald (2013), S. 13

^[188] Bentz, Shapiro (1998), S. 96 in: Groenewald (2013), S. 13

^[189] Cope (2011), S. 609 - 610

^[190] Giorgi (2009) in: Englander (2012), S. 27

^[191] Giorgi (2009), S. 122 in: Englander (2012), S. 27

^[192] Englander (2012), S. 27

^[193] vgl. King (2016): What is Template Analysis?

^[194] Waring, Wainwright (2008), S. 86

^[195] vgl. Waring, Wainwright (2008), S. 86

^[196] vgl. Waring, Wainwright (2008), S. 92

^[197] vgl. Waring, Wainwright (2008), S. 92

^[198] Englander (2012), S. 19

^[199] vgl. Parker (2006), S. 12

^[200] vgl. Westhead, Wright (1998)

^[201] Wright, Robbie, Ennew (1997), S. 251

^[202] Ucbasaran, Wright, Westhead (2003), S. 224

^[203] Ucbasaran, Wright, Westhead (2003), S. 224

^[204] vgl. Plehn-Dujowich (2010), S. 391

^[205] vgl. Kay, Werner (2006), S. 179

^[206] vgl. Rövekamp (2011), S. 82

^[207] vgl. Rövekamp (2011), S. 85

^[208] Schmidt (2002), S. 24 in: Rövekamp (2011), S. 85

^[209] vgl. z.B. Mitchell, etl al. (2002), in: Keßler (2006), S. 278

^[210] vgl. z.B. Busenitz, Lau (1997); Mueller, Thomas (2000), in: Keßler (2006), S. 278

^[211] Keßler (2006), S. 299

^[212] vgl. Keßler (2006), S. 299

^[213] Giorgi (2009) in: Englander (2012), S. 21

^[214] Giorgi (2009) in: Englander (2012), S. 21

^[215] Englander (2012), S. 21

^[216] „FuckUp Nights“ ist eine Veranstaltungsreihe aus Mexiko, bei der Menschen über ihr Scheitern im Leben (oftmals auch unternehmerisches Scheitern) auf der Bühne vor anderen Interessierten berichten. Die Veranstaltungen finden in unregelmäßigen Abständen meist in Großstädten auf der ganen Welt statt. In Deutschland fanden Veranstaltungen in 15 Städten statt, inzwischen teilweise bis zu 10 pro Stadt.

^[217] McGrath (1999), S. 28

^[218] Dresing, Pehl (2013), S. 9

^[219] Dresing, Pehl (2013), S. 9

^[220] Cope (2011), S. 609 - 610

^[221] Bentz, Shapiro (1998); Kensit (200) in: Groenewald (2013), S. 11 - 12

^[222] Kensit (2000), S. 104 in: Groenewald (2013), S. 11 - 12

^[223] vgl. Thompson et al. (1989), in: Cope (2011), S. 609 - 610

^[224] Kvale (1996) in: Groenewald (2013), S. 11 - 12

^[225] vgl. Minniti, Bygrave (2001) in: Parker (2006), S. 3

^[226] Welman, Kruger (1999), S. 196 in: Groenewald (2013), S. 12

^[227] Khelil (2016), S. 80

^[228] vgl. Dresing, Pehl (2013), S. 12

^[229] vgl. Anhang e

^[230] Englander (2012), S. 27

^[231] vgl. Hopf (2006) in: Dresing, Pehl (2013), S. 13 - 14

^[232] Dresing, Pehl (2013), S. 13 - 14

^[233] Dresing, Pehl (2013), S. 13 - 14

^[234] Dresing, Pehl (2013), S. 13 - 14

^[235] Dresing, Pehl (2013), S. 15 - 16

^[236] vgl. Anhang f

^[237] vgl. Durkin (2014)

^[238] vgl. King (2016): Themes and Codes.

^[239] vgl. Shepherd (2003), S. 324

^[240] vgl. Shepherd (2003), S. 324

^[241] vgl. Shepherd (2003), S. 324

^[242] Eglau et al. (2000), S. 165

^[243] vgl. Eglau et al. (2000), S. 165 ff.

^[244] vgl. Cope (2005), S. 380

^[245] Cope (2005), S. 380

^[246] eigene Abbildung nach: Cope (2005), S. 380

^[247] Rerup (2005), S. 452

^[248] Petkova (2009), S. 345

^[249] Petkova (2009), S. 345

^[250] entnommen aus: Petkova (2009), S. 348

^[251] vgl. King (2016): Themes and codes.

^[252] vgl. King (2016): Themes and codes.

^[253] Dresing, Pehl (2013), S. 20

^[254] King (2016): Transcription.

^[255] vgl. King (2016): Transcription.

^[256] vgl. Englander (2012), S. 33 - 34

^[257] vgl. Anhang d

^[258] vgl. Dresing, Pehl (2013), S. 23

^[259] King (2016): Technique.

^[260] King (2016): Technique.

^[261] vgl. Tabelle 7 in Anhang k

^[262] King (2016): Technique.

^[263] vgl. King (2016): Technique.

^[264] vgl. Tabelle 8 in Anhang l

^[265] King (2016): Technique.

^[266] vgl. King (2016): Technique.

^[267] vgl. Anhang m

^[268] King (2016): Interpretation.

^[269] vgl. King (2016): Interpretation.

^[270] King (2016): Interpretation.

^[271] King (2016): Interpretation.

^[272] vgl. King (2016): Interpretation.

^[273] King (2016): Interpretation.

^[274] vgl. Anhang g bis j

^[275] vgl. Anhang k bis m

^[276] vgl. Cope (2005)

^[277] vgl. Minniti, Bygrave (2001) in: Parker (2006), S. 3

^[278] vgl. Shepherd (2003), S. 325

^[279] vgl. Anhang n

^[280] vgl. Minniti, Bygrave (2001) in: Parker (2006), S. 3

^[281] vgl. Popper (2002), S. 16-21; Popper (2009), S. 25 in : Thraen (2011a)

^[282] Eurich, Scharmer in: Thraen (2011a), S. 17

^[283] Thraen (2011a), S. 17

^[284] Heuer, Ramge (2014), S. 70

^[285] vgl. Shepherd (2003), S. 325

^[286] Shepherd (2003), S. 325

^[287] vgl. Boyd, Vozikis (1994); Chen, Greene, Crick (1998) in: Shepherd (2003), S. 325

^[288] vgl. Shepherd (2003), S. 325

^[289] vgl. Anhang n

^[290] vgl. Frankish et al. (2012)

^[291] vgl. Frankish et al. (2012)

^[292] vgl. Anhang o

^[293] Cope (2011), S. 616

^[294] Cope (2011)

^[295] Nicolai, Kieser (2002), S. 588

^[296] Kuckertz, Mandl, Allmendinger (2015), S. 27

^[297] Egeln et al. 2012b in: KfW/ZEW-Gründungspanel, S. 44

^[298] KfW/ZEW-Gründungspanel, S. 44

^[299] eigene Abbildung in Anlehnung an: Fallgatter (2005), S. 63-65

^[300] eigene Abbildung entnommen aus: Ucbasaran et al. (2013), S. 167-173

^[301] eigene Abbildung entnommen aus: Cope (2011), S. 607-608

^[302] einfaches Transkriptionssystem entnommen aus: Dresing, Pehl (2013), S. 21 - 23

^[303] eigene Darstellung in Anlehnung an: Cope (2005), S. 380 und Cope (2011), S. 616