Etwa seit Mitte der siebziger Jahre zeigen sich in Deutschland deutliche Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich insbesondere durch den rasch voranschreitenden Strukturwandel, durch Globalisierung und dadurch ausgelöste weitergehende Liberalisierungen und nicht zuletzt durch umfangreiche Unternehmenszusammenschlüsse ergeben haben.
Dies hat nicht nur zu einem größeren Internationalisierungsgrad vieler Unternehmen, sondern auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Abläufe geführt. Demzufolge wurde die wirtschaftliche Bedeutung des Informationswesens deutlich, allerdings noch nicht wirklich erkannt. Inzwischen hat sich aber auch in unserem Wirtschaftsraum die Einsicht durchsetzt, dass Informationsvorsprung einen starken Wettbewerbsvorteil darstellt.
Durch ständigen Wandel der Unternehmensumwelt ist für Unternehmen unabhängig von Größe und Branche ein frühzeitiges Agieren deshalb unabdingbar.
Die Öffnung der Märkte - insbesondere durch die Schaffung des EU-Binnenmarktes - und dem Wegfall vieler Handelsbeschränkungen haben nahezu allen Unternehmen einen deutlich höheren Wettbewerbsdruck beschert, der bei sinkenden Margen, höheren Qualitätsansprüchen der Kunden und kürzeren Lieferzeiten den Umfang der zur Entscheidungsfindung notwendigen Detailinformation erheblich erweitert. Neben dem Bedarf an Daten für operative Entscheidungen wächst zugleich auch der Informationsbedarf für strategische Positionierungen. Dabei reicht das traditionelle Controlling nicht mehr aus, um der Unternehmensführung die benötigte Unterstützung zu bieten.
Controlling im traditionellen Sinn, d.h. Kostenrechungsverfahren, Kennzahlensysteme u.a. ist dabei ebenfalls einem Veränderungs- und Anpassungsprozess zu unterziehen. Es müssen Aspekte wie Kundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit, usw. eingebaut und dargestellt werden, um am Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Dafür bietet sich das System der Balanced Scorecard, als eine absolut notwendige Erweiterung und Ergänzung des traditionellen, zahlengestützten Controllings, an.
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven wie z. B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, ein.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
Ausgangssituation
Zielsetzung dieser Arbeit
Aufbau der Arbeit
Das Controlling
2.1 Entstehung des Controlling
2.1.1 Historische Entwicklung
2.1.2 Begriff „Controlling“
2.2 Bedeutung des Controlling
2.2.1 Veränderungen des Unternehmensumfeldes
2.2.2 Notwendigkeit des Controlling
2.3 Grundlagen des Controlling
2.3.1 Die Ziele
2.3.2 Die Aufgaben
2.3.3 Die Instrumente
2.3.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.4.1 Kennzahlen
2.3.4.2 Kennzahlenesysteme
2.3.5 Strategisches und operatives Controlling
2.3.5.1 Strategisches Controlling
2.3.5.2 Operatives Controlling
2.4 Struktur des Controllings
2.4.1 Das Controllingsystem
2.4.2 Die Controlling-Konzeption
2.5 Schwachstellen des klassischen Controlling
Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Entstehung der Balanced Scorecard
3.1.1 Begriff „Balanced Scorecard“
3.1.2 Historische Entwicklung
3.2 Konzeption der Balanced Scorecard
3.2.1 Idee und Zielsetzung
3.2.2 Darstellung des Grundkonzeptes
3.2.3 Vision, Mission und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard
3.2.3.1 Die Vision
3.2.3.2 Die Mission
3.2.3.3 Die Strategien
3.2.4 Strategischen Ziele – Operationalisierung der Strategie
3.2.5 Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
3.2.6 Kennzahlen
3.2.6.1 Harte Kennzahlen
3.2.6.2 Weiche Kennzahlen
3.2.6.3 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.2.6.4 Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren)
3.2.7 Zielwerte
3.2.8 Strategische Aktionen
3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Finanzperspektive
3.3.1.1 Die Wachstumsphase
3.3.1.2 Die Reifephase
3.3.1.3 Die Erntephase
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.2.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
3.3.2.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.3.1 Der Innovationsprozess
3.3.3.2 Der Betriebsprozess
3.3.3.3 Der Kundendienstprozess
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
3.3.4.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.3.5 Weitere Perspektiven
3.4 Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard
4 Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard
4.1 Einführung
4.2 Phase 1: Den organistatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
4.2.1 Festlegung des Projektaufbaus
4.2.2 Festlegung der Projektorganisation
4.2.2.1 Top Management
4.2.2.2 Projektleiter
4.2.2.3 Projektteam
.4.2.3 Festlegung des Projektablaufs
4.2.4 Die Projektkommunikation sicherstellen
4.2.5 Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren
4.2.6 Erfolgsfaktoren der Implementierung
4.3 Phase 2: Die strategische Basis festlegen
4.3.1 Überprüfung der strategischen Grundlagen
4.3.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
4.3.3 Einbindung der Balanced Scorecard in den Strategieentwicklungsprozess
4.4 Phase 3: Entwicklung der Balanced Scorecard
4.4.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
4.4.1.1 Strategische Ziele entwickeln
4.4.1.2 Strategische Ziele auswählen
4.4.1.3 Strategische Ziele dokumentieren
4.4.2 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.4.2.1 Darstellung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.4.2.2 Dokumentation der Beziehungen
4.4.3 Auswahl der Messgrößen
4.4.3.1 Messgrößenvorschläge erarbeiten
4.4.3.2 Auswahl geeigneter Messgrößen
4.4.3.3 Messgrößenimplementierung sicherstellen
4.4.4 Festlegung der Zielwerte für die Messgrößen
4.4.5 Festlegung von strategischen Aktionen
4.4.5.1 Ideen für strategische Aktionen entwickeln
4.4.5.2 Strategische Aktionen budgetieren und priorisieren
4.4.5.3 Strategische Aktionen dokumentieren
4.5 Phase 4: Den Roll-out managen
4.5.1 Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen
4.5.2 Die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen
4.5.2.1 Die Struktur festlegen
4.5.2.2 Die Methoden bestimmen
4.5.2.3 Durchführung des Herunterbrechens
4.5.2.4 Die Balanced Scorecard zwischen den Einheiten abstimmen
4.5.2.5 Die Qualität sichern und die Ergebnisse Dokumentieren
4.6 Phase 5: Die Balanced Scorecard in vorhandene Systeme integrieren
4.6.1 Integration in das Management- und Steuerungsystem
4.6.2 Integration der Balanced Scorecard in das strategische und operative Planungssystem
4.6.2.1 Die Balanced Scorecard mit der strategischen Planung verbinden
4.6.2.2 Die Balanced Scorecard mit der operativen Planung verbinden
4.6.3 Integration in die Mitarbeiterführung
4.6.4 Integration in das Berichtsssystem
4.7 Einführungs- und Umsetzungsprobleme
Fazit
Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Grundlagen der Balanced Scorecard zu erläutern und ein fundiertes Implementierungskonzept vorzustellen, das Unternehmen bei der strategischen Ausrichtung unterstützt. Dabei wird untersucht, wie klassische Controlling-Instrumente durch die Balanced Scorecard ergänzt werden können, um eine ganzheitliche Steuerung zu ermöglichen.
- Historische und konzeptionelle Grundlagen des Controllings
- Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard als Managementinstrument
- Fünf-Phasen-Modell zur Implementierung der Balanced Scorecard
- Strategische Verknüpfung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen
- Integration der Balanced Scorecard in bestehende Managementsysteme
Auszug aus dem Buch
Die Vision
Die Vision stellt das Zukunftsbild dar, welches die oberste Führung des Unternehmens über die angestrebte künftige Entwicklung der Unternehmung hat. Visionen sind Wunschvorstellungen der Unternehmen, die oft noch vagen obersten Ziele, die erst im Laufe der Zeit konkrete Formen annehmen. Der Horizont für Visionen kann 5, 10 oder sogar 15 Jahre betragen.
Die Vision ist dabei Gegenstand der Unternehmenspolitik und hat maßgeblichen Einfluss auf die strategische und operative Planung, vor allem aber auf die Auswahl der Strategien, Strukturen und Führungssysteme mit spezifischen Führungskräften. Im Normalfall sind es einzelne obere Führungskräfte, die eine Vision entwickeln.
Bei der Formulierung der Vision gilt dabei der Grundsatz: je kürzer eine Vision verbal gefasst ist, desto einprägsamer ist sie und umso leichter lässt sie sich in Ziele und Strategien übertragen. Es soll erreicht werden, dass jeder Mitarbeiter die Vision im Hinterkopf hat und erkennen kann, welche Absichten das Unternehmen in den nächsten Jahren verfolgt, wie diese erreicht werden können und welche Rolle er selbst dabei spielt. Mit der Vision soll jedem Mitarbeiter klar werden, worum es mittel- und langfristig im Unternehmen geht. Die Vision schafft dabei ein klares Bild bezüglich der Zielsetzung des Unternehmens.
Zusammenfassung der Kapitel
Einführung: Der Abschnitt erläutert die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die ein modernes Controlling erforderlich machen.
Das Controlling: Hier werden die historische Entstehung, die wesentlichen Aufgaben und die Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling dargestellt.
Das Konzept der Balanced Scorecard: Dieses Kapitel führt in die Grundidee ein und beschreibt die vier zentralen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive).
Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard: Das Hauptkapitel beschreibt detailliert ein fünfphasiges Modell zur erfolgreichen Einführung der Balanced Scorecard in Unternehmen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Controlling, Strategie, Unternehmensführung, Kennzahlensysteme, Implementierung, Performance Measurement, Strategische Ziele, Prozessorientierung, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Erfolgspotenziale
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard als Instrument zur modernen Unternehmenssteuerung und Strategieumsetzung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Grundlagen des Controllings, die Konzeption der Balanced Scorecard sowie ein praktisches Phasenmodell zu deren Implementierung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard zu erläutern und aufzuzeigen, wie ein praktisches Implementierungskonzept für Unternehmen gestaltet werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Ableitung eines praxisorientierten, fünfstufigen Implementierungsmodells.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Controllings, die detaillierte Darstellung des Balanced-Scorecard-Konzepts und ein umfangreiches Konzept zur schrittweisen Einführung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategie, Controlling, Implementierung, Kennzahlen, Prozessorientierung und Erfolgspotenziale.
Warum ist die Unterscheidung zwischen harter und weicher Kennzahl wichtig?
Harte Kennzahlen fokussieren auf finanzielle Daten, während weiche Kennzahlen immaterielle Treiber wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterpotenziale abbilden, was für den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend ist.
Welche Rolle spielt die Ursache-Wirkungskette?
Die Ursache-Wirkungskette stellt die strategische Logik dar, indem sie zeigt, wie operative Maßnahmen über verschiedene Perspektiven hinweg zu den angestrebten finanziellen Ergebnissen führen.
- Quote paper
- Marion Schauder (Author), 2004, Implementierung einer Balanced Scorecard als modernes Controlling-Instrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35091
