Kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams. Können virtuelle Teams im interkulturellen Kontext eine Alternative zu Präsenzteams sein?


Hausarbeit, 2014
19 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Virtuelle Teams
2.1. Was ist ein virtuelles Team
2.2. Steigerung der Effizienz
2.3. Grenzen virtueller Teams
2.3.1. Vertrauensverlust
2.3.2. Natürliche Grenzen
2.3.3. Grenzen in der Kommunikation

3. Kulturelle Unterschiede
3.1. Heterogenität
3.2. Kommunikation
3.3. Gebrauch der Medien

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

1. Einleitung

Seitdem das Internet für jeden zugänglich ist und Daten in einer adäquaten Geschwindigkeit für Videokonferenzen übermittelbar sind, ist die virtuelle Teamarbeit für Organisationen unverzichtbar geworden. In einer globalisierten Welt, wo nationale Grenzen zu verschwinden drohen und internationale Kooperationen an Bedeutung gewinnen, stellen virtuelle Teams einen Wettbewerbsvorteil dar. Dabei kommen Telefon, Chat-Rooms, Diskussions-Foren, E-Mail, Datenbanken, Wikis etc. als Kommunikationsmittel zum Einsatz. Diese Kommunikationsmittel werden im Text als moderne Medien bezeichnet. Die modernen Medien sind einer permanenten Weiterentwickelung untergeben, dadurch werden die Möglichkeiten der Anwendungen in virtuellen Teams vergrößert und die wissenschaftliche Auseinandersetzung wird zwangsläufig zunehmen (vgl. Gallenkamp 2011: 299). Dass virtuelle Teams unter neuen Voraussetzungen arbeiten und vor anderen Herausforderungen als Präsenzteams stehen, wird bisher zu wenig Beachtung geschenkt. Die Techniken, welche virtuelle Teamarbeit gelingen lassen, werden leider zu selten angewendet und führen häufig zu einer Aufgabe der Projekte (vgl. Gallenkamp 2011: 299). Welche Techniken zum Einsatz kommen, damit die Teamarbeit funktioniert, wird in dieser Hausarbeit thematisiert und anhand von Unterschieden zwischen virtuellen Teams und Präsenzteams untersucht. Dazu wird das virtuelle Team in Kapitel 2 und dessen Unterkapitel bewusst von einem Präsenzteam abgegrenzt und in dem darauf folgenden Kapitel 3 auf Auswirkungen kultureller Unterschiede untersucht, da virtuelle Teams sehr oft interkulturell besetzt sind. Die Hausarbeit basiert größtenteils auf den hervorragenden Büchern „virtuelle Teams“ von Sonja App und „Führung auf Distanz“ von Dorothea Herrmann, Knut Hüneke und Andrea Rohrberger, die mit ihren Gedanken eine gute Hilfestellung für eine weitere Ausführung des Themas bieten konnten.

In der Seminararbeit kann das Thema virtuelle Teams nur angerissen werden. Es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, lediglich sollen einige beachtenswerte Aspekte bei virtueller Teamarbeit hervorgehoben werden.

Ein Hinweis für Leserinnen: Wenn in dieser Hausarbeit die männliche Form von Personenbezeichnungen verwendet wird, geschieht dies allein aus Platzgründen und für einen besseren Lesefluss.

2. Virtuelle Teams

2.1. Was ist ein virtuelles Team

Allgemein ist unter einem Team eine Gruppe von drei bis ca. zwölf Personen, die aufeinander angewiesen sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, ein Produkt zu erstellen oder eine Leistung zu erbringen, zu verstehen. Die Leistung muss gemeinsam erbracht werden und die Fähigkeiten aller Gruppenmitglieder sind nötig um die Aufgabe im gewünschten Zeitrahmen zu erledigen. Die Mitglieder besitzen Freiräume in der Gestaltung ihrer Arbeit (vgl. Edding/Schattenhofer 2012: 7, 21).

Inzwischen sind die modernen Medien soweit fortgeschritten, dass die Teams nicht mehr auf einen Ort beschränkt sind. Heute ist es üblich einen Arbeitsauftrag per Telefon, E-Mail oder mit der Einführung von Web 2.0 in Chatrooms, Wikis und sozialen Netzwerken zu erteilen und gemeinsam zu bearbeiten. Die Präsenz von Teammitgliedern ist überflüssig geworden, es kommt nur noch zu wenigen Treffen mit physischer Anwesenheit (vgl. App 2013: 6, 21; Krejci/Clement 2008: 37).

Unter virtuellen Teams sind Teams zu verstehen, die über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg kooperieren. Ein unverkennbares Merkmal virtueller Teams ist die Abhängigkeit von den modernen Medien (Gallenkamp et al. 2010: 290). Oft reichen für ein erfolgreiches virtuelles Team bereits ein Computer und ein Headset, um mit den modernen Medien den bisher notwendigen face-to-face Kontakt zu ersetzen. (vgl. Fröhlich 2006: 47 zit. nach Krejci/Clement 2008: 37; App 2013: 6; Herrmann et al. 2012: 27; Hertel/Konradt 2007: 9).

Ein virtuelles Team kann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn es die Aufgabe mindestens so gut wie ein Präsenzteam erledigt (Hertel et al. 2012: 27). Dazu müssen virtuelle Teams drei Anforderungen erfüllen: Sie müssen den Arbeitsauftrag gut verrichten, die Mitglieder zufriedenstellen und den Systemerhalt des Teams fördern (Edding/Schattenhofer 2012: 7).

„Laut einer aktuellen Studie arbeiten bereits 30% aller Angestellten und Freiberufler in solchen virtuellen Teams“ (App 2013: 6). Sie sind eine geeignete Organisationsform für kleinere, mittlere, große Unternehmen sowie für Selbstständige (vgl. Herczeg 2000: 27).

2.2. Steigerung der Effizienz

„Die Einführung von virtuellen Teams geht in der Regel mit dem Ziel einher, die Produktivität der Mitarbeiter und somit auch die Unternehmensleistung zu steigern“ (Hertel/Konradt 2007: 21).

Folgende Aspekte bieten die Möglichkeit die Effizienz zu steigern: Virtuelle Teams können bei einer kurzfristigen Veränderung eine adäquate Lösung hervorbringen, da Experten ohne große Umstände an der Teamarbeit teilnehmen können (vgl. Herrmann et al. 2012: 26). Durch den Einsatz von modernen Medien kann das Outsourcing von Arbeitsplätzen in Niedriglohnländern gefördert werden. Bisher war es nicht möglich verschiedene Dienstleistungen aus dem Ausland zu erledigen. Zum Beispiel kann ein IT-Fachmann aus Indien ein Problem an einem Computer in Deutschland beheben ohne Indien zu verlassen.[1] Bei virtuellen Teams entstehen außerdem keine Kosten für die Miete der Räumlichkeiten, sowie keine Reisekosten für Teilnehmer und Trainer. Einen weiteren Vorteil den virtuelle Teams bieten, ist der Rund-um-die-Uhr Service. Unternehmen machen sich die Zeitverschiebung zunutze, um 24 Stunden für ihre Kunden erreichbar zu sein (vgl. App 2013: 18, 96; Herrmann et al. 2012: 26). Da face-to-face Kontakt nicht mehr erforderlich ist, sind Umzüge von Arbeitnehmern aus strukturschwachen Regionen unnötig. Das Aussterben von ländlichen Regionen wird gemildert und die Infrastruktur kann erhalten werden. Menschen mit Behinderungen können von zuhause aus arbeiten und somit besser in den Arbeitsmarkt integriert werden (vgl. Hertel/Konradt 2007: 17).

Mitglieder in einem virtuellen Team zeichnen sich durch eine hohe Selbstständigkeit aus. Ohne die Eigeninitiative von den Teammitgliedern kann ein virtuelles Team nicht existieren. Mit dieser Selbstständigkeit wird das Einbringen von neuen Ideen verbessert. Ist ein Team interkulturell ergibt sich eine unmittelbare Nähe zu den Märkten, da die Produkte und Dienstleistungen von Menschen erschaffen wurden, die aus dieser Kultur stammen (vgl. Gallenkamp et al. 2010: 291).

Außer, dass die Teammitglieder Kontakt bei einer Besprechung von Prozessen und Lösungen ihrer Aufgabe über die modernen Medien haben, sind die Teammitglieder voneinander getrennt bzw. isoliert. Konflikte, die auf Antipathie basieren, sind dadurch fast ausgeschlossen und die Teammitglieder können sich besser auf Inhalte konzentrieren (Hertel/Konradt 2007: 75). Es ist darauf zu achten, dass die Isolation der einzelnen Teammitglieder nicht zu viele formale Regeln hervorruft und Vereinsamung entstehen lässt, welche die Lebendigkeit in einem Team zerstört. (vgl. Edding/Schattenhofer 2012: 17)

2.3. Grenzen virtueller Teams

Obwohl es die eben genannten Vorteile virtueller Teams gibt, ergeben viele Untersuchungen, dass virtuelle Teams in vielen Belangen Präsenzteams unterlegen sind (vgl. Hertel/Konradt 2007: 20). Die Arbeit birgt neben einer höheren Gewinnaussicht für Unternehmen auch Risiken für Arbeitnehmer, da die Belastungsgrenze durch ständige Erreichbarkeit und der größeren Verantwortung des Einzelnen überschritten wird. Krankheiten wie zum Beispiel Depressionen und Burnout können die Folge sein (vgl. App 2013: 11; Hertel/Konradt 2007: 20; Voß/Pongartz 2003: 140 f.). Entgegen dieser Annahme behauptet Sonja App, dass die Belastung abnimmt, wenn durch moderne Medien der Weg zur Arbeitsstelle wegfällt und das Personal die Arbeitszeit selbst einteilen kann. Sie behauptet sogar, dass die Arbeit familienfreundlicher wird (2013: 15). Allerdings verbieten Firmen wie Daimler das Senden von E-Mails außerhalb der Arbeitszeit, damit die gesetzlichen Arbeitszeiten eingehalten werden und um den emotionalen Stress der Mitarbeiter zu reduzieren. Erschwerend kommt hinzu, dass in virtuellen Teams mehr von Teilnehmern erwartet wird, da sie alleine arbeiten müssen und die gesamte Verantwortung dafür tragen (vgl. Hertel/Konradt 2007: 19). Solche Beispiele zeigen, dass die Wirklichkeit von Sonja Apps Annahme abweicht.

Damit die Teamarbeit funktioniert, müssen die Interessen und Bedürfnisse von Teammitgliedern befriedigt werden, damit sie ihr Engagement und ihre Arbeitsleistung im vollen Umfang dem Team zur Verfügung stellen. Die Bedürfnisse sind Geld, Erfolg, Anerkennung und Zugehörigkeit etc.[2]. Kann ein virtuelles Team die Punkte nicht erfüllen, werden die Teammitglieder langfristig unglücklich und ihre Arbeitsleistung wird abnehmen (Edding/Schattenhofer 2012: 14). Um ein klares Bild von dem Zustand der Mitglieder zu bekommen, ist es hilfreich eine E-Mail zu versenden. In der E-Mail sollte der Teamleiter den Teammitgliedern die Chance geben ihre Stimmung mitzuteilen. Üblicherweise kann dafür eine Skala genutzt werden, wo zwischen Farben oder Nummern gewählt werden kann. Ist die Stimmung bei einem Teammitglied schlecht, kann eine anonyme Befragung den Grund dafür bestimmen und der Teamleiter kann entsprechend reagieren (vgl. App 2013: 89).

Diese Beispiele zeigen, dass es nicht nur vorteilhaft ist in einem virtuellen Team zu arbeiten. Sie bringen neben größeren Nutzen auch Komplikationen, die bisher in Präsenzteams nicht existieren.

2.3.1. Vertrauensverlust

Die Arbeit in virtuellen Teams ist mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden, da zwischen den Teammitgliedern eine große Distanz herrscht. Einem Teammitglied, das sich überfordert fühlt oder die Arbeit nicht erledigen möchte, fällt es leicht das Team zu verlassen. Durch die Entfernung zu den zurückgelassenen und enttäuschten Teammitgliedern sind keine persönlichen Sanktionen zu befürchten. In einem virtuellen Team ist es einfacher die Arbeit nicht zu erledigen, als in einem Präsenzteams, da der Druck und die Kontrolle durch die anderen Teammitglieder wegfällt. Schuldgefühle, die normalerweise entstehen, wenn ein Mensch andere Menschen im Stich lässt, sind in virtuellen Teams irrelevant (vgl. Edding/Schattenhofer 2012: 31; App 2013: 12; Clases et al. 2003, zit. nach Gallenkamp et al. 2010: 290; Herczeg et al. 2000: 25). Falls Menschen gleichzeitig in einem Präsenzteam und einem virtuellen Team beschäftigt sind, neigen sie dazu dem Präsenzteam den Vorrang zu geben. Es ist komplizierter einer Person aus dem unmittelbaren Umfeld abzusagen, als einer weit entfernten Person aus dem Ausland, die man noch nie zuvor getroffen hat (vgl. Herczeg et al. 2000: 27).

Der fehlende Kontakt vermindert das Vertrauen, das Teammitglieder gegenseitig aufbringen müssen. „Vertrauen bedeutet, dass eine Person sich gegenüber einer anderen Partei öffnet, in dem sie davon ausgeht, dass diese Partei positive Absichten verfolgt und ein gutes Benehmen an den Tag legen wird“ (Rosseau et al. 1998 zit. nach Gallenkamp et al. 2010: 295). Vertrauen ist ein Katalysator für gute Teamarbeit und ist gerade in virtuellen Teams schwierig aufzubauen (vgl. Hertel/Konradt 2007: 86). Diese These unterstreicht Handy mit der Aussage: „trust needs touch“ (1995).

[...]


[1] Das sogenannte Application Sharing Programm ermöglicht die Übertragung des Bildschirminhalts eines Computers an einen oder mehrere andere Computer (z.B. Goolge Drive und Adobe Acrobat Connect Pro).

[2] In Anlehnung an die in Kapitel 2.1 genannten Punkte.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams. Können virtuelle Teams im interkulturellen Kontext eine Alternative zu Präsenzteams sein?
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Gesellschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Zusammenarbeit und Konflikte in interkulturellen Teams
Note
2,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
19
Katalognummer
V351131
ISBN (eBook)
9783668376359
ISBN (Buch)
9783668376366
Dateigröße
544 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
virtuelle Teams, interkulturalität, interkultureller Kontext, globale Arbeit, Präsenzteams
Arbeit zitieren
Manuel Tobias Pietschmann (Autor), 2014, Kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams. Können virtuelle Teams im interkulturellen Kontext eine Alternative zu Präsenzteams sein?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351131

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