Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen
2 Social Intranet
2.1 Internes Marketing
2.2 Web 2.0
2.3 Begriffsdefinition
2.4 Entwicklung
3 DKV MOBILITY SERVICES Group
3.1 Geschäftsmodell
3.2 Struktur
4 Einführung eines Social Intranets in der DKV Group
4.1 Chancen
4.2 Risiken
4.3 Zusammenfassung
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesellschaftsstruktur der DKV Group
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ziele des internen Marketings
1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
Der Begriff Enterprise 2.0 tauchte zum ersten Mal 2006 in einer Veröffentlichung von Andrew P. McAfee auf[1] und seine Definition wurde noch im gleichen Jahr auf Grund großer öffentlicher Interesse von ihm geschärft[2]. Seit dem haben viele Unternehmen ein so genanntes Social Intranet eingeführt. In der Schweiz behaupten 2014 33% der befragten Unternehmen ein Social Intranet bereits im Einsatz zu haben[3]. Der Hype um dieses interne Marketinginstrument hat jedoch nicht nachgelassen und wird auch 2016 weiter diskutiert. So berichten bspw. die „CIO“[4] und das „manager magazin“[5] aktuell von Chancen Risiken und Beispielen eines Social Intranets.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ein Social Intranet kombiniert die Teilgebiete Internet- und Mitarbeiter-Marketing. Ziel dieser Seminararbeit ist es, die Einführung eines Social Intranets in der DKV (Deutscher Kraftverkehr) Group kritisch zu betrachten. Es sollen sorgfältig Chancen und Risiken erarbeitet werden, um anschließend eine wissenschaftlich begründete Umsetzungsempfehlung für die DKV Group zu erstellen.
1.3 Methodisches Vorgehen
Die Seminararbeit besteht neben der Einleitung aus 4 Hauptkapiteln. Diese spiegeln das Methodische Vorgehen des Autors wieder. Zuerst werden, um der Argumentation der Arbeit besser folgen zu können, grundlegende Begrifflichkeiten sowie die DKV Group in Kapitel 2 und 3 erläutert. Anschließend wird, auf Basis der vorherigen Grundlagen, eine Einführung eines Social Intranets in die DKV Group kritisch betrachtet. In Kapitel 4 werden hierbei sorgfältig die Chancen und Risiken erörtert und evaluiert. Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit gezogen, sowie ein kurzer Blick auf eine mögliche Zukunft des Themas geworfen.
2 Social Intranet
2.1 Internes Marketing
Bisher gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes „Internes Marketing“[6]. Fest steht jedoch, dass es sich um ein Teilgebiet des Marketings handelt und sich damit beschäftigt, die interne Unternehmenskultur und -kommunikation mit den Marketinginstrumenten des externen Marketings zu steuern und positiv zu fördern. Im Fokus steht hier, analog zur Kundenorientierung beim externen Marketing die Mitarbeiterorientierung, da aus unternehmerischer Sicht der Mitarbeiter interner Kunde ist[7].
Nach Bruhn gelten folgende Ziele des internen Marketings, die in die Zielniveaus „Strategisch“ und „Taktisch“ einzustufen sind:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Ziele des internen Marketings
Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M. (1995), S. 386
An diese Ziele angelehnt wird festgehalten, dass der Fokus des internen Marketings eindeutig auf den Mitarbeitern liegt. Es wird versucht die Mitarbeiter in jeglicher Hinsicht zufrieden zu stellen um sie so als zum einen zu produktiveren Leistungen zu bringen, zum anderen als positive Repräsentanten der eigenen Marke in der Öffentlichkeit zu nutzen.
2.2 Web 2.0
„Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform.”[8]
Auf dieser Definition O’Reillys basierend lässt sich festhalten, dass der Begriff Web 2.0 das Internet als Plattform für interaktiven Informationsaustausch definiert. Das ursprüngliche Internet, in dem Inhalte von einer kleinen Gruppe an Personen erzeugt wurden, verändert sich zum Web 2.0 in dem der gesamte Inhalt durch die Summe der Beiträge jedes einzelnen Teilnehmers erzeugt wird.
2.3 Begriffsdefinition
Ein Social Intranet, auch Intranet 2.0 genannt, ist ein soziales Netzwerk wie bspw. Facebook innerhalb eines Unternehmens. Es vereint den Gedanken des Intranets, als internes Computernetz eines Unternehmens und den Gedanken des Web 2.0, die Erstellung des Inhalts dieses Netzes in die Hände der breiten Masse zu legen. Im Gegensatz zum klassischen Intranet, in dem die Inhalte meist nur von wenigen Personen erstellt werden und die meisten Mitarbeiter nicht aktiv an der Gestaltung eben dieses Mitwirken, ist der Kerngedanke hinter einem Social Intranet, den Inhalt des Intranets den entsprechenden Personen(gruppen) zu überlassen[9]. Hierfür hat jeder Teilnehmer des Social Intranets einen eigenen Account mit dem er proaktiv Beiträge leisten kann oder auf freigegebene Beiträge von Kollegen reagieren kann. Ein Mitarbeiter kann einstellen, von wem er Beiträge angezeigt bekommen möchte und über welche Neuigkeiten, von welchen Kollegen oder Abteilungen er regelmäßig informiert werden möchte.
2.4 Entwicklung
Wo die Entwicklung des Social Intranets anfängt ist nicht genau definiert. Fest steht jedoch, dass es mehrere Handlungsstränge gab und das Social Intranet ein Produkt mehrere Errungenschaften ist. Sowohl das klassische Intranet in Form einer Enzyklopädie mit Newsletter, als auch die Entwicklung des Internets zum Web 2.0 spielen in die Entwicklung eines Social Intranets mit ein.
„Die Geschichte des Intranets geht einher mit der Geschichte des Internets.“[10] Intranets gibt es also, seitdem es möglich ist, mehrere Computer miteinander zu verbinden. Die meisten Unternehmen nutzen ein Intranet, um den internen Datenverkehr innerhalb des Unternehmens zu belassen und um nicht das Risiko einzugehen, durch unkontrollierte Verbindung mit dem öffentlichen Netz, Daten der Öffentlichkeit preiszugeben.
Der Begriff Web 2.0 taucht das erste Mal im Jahre 2004 in der Öffentlichkeit auf[11]. Der Gedankengang, wie in Kapitel 2.2 erläutert, wird in vielen Unternehmen zunehmend auf das eigene Intranet übertragen[12]. So gaben 2014 ein Drittel der schweizerischen Unternehmen an, ein Social Intranet im Einsatz zu haben[13].
3 DKV MOBILITY SERVICES Group
3.1 Geschäftsmodell
Das Unternehmen wurde 1934[14],[15] im Auftrag der Reichsbahn gegründet und diente als Transportunternehmen der Reichsbahn für die letzte Meile zum Kunden.
Das Kerngeschäft der Gruppe wird von der DKV EURO SERVICE GmbH & Co KG betrieben und stellt bargeldlose Unterwegsversorgung der Kunden in über 42 Ländern Europas mit Kraftstoff dar. Hierbei dient die Magnetstreifen Karte des Unternehmens als Legitimationsobjekt um an Service-/Tankstationen Kraftstoffe zu zahlen. Die Abrechnung sowie zusätzliche weitere Dienstleistungen, wie die Zahlung von Wäschen, die Berechnung der günstigsten und schnellsten Route, die Abrechnung von Mauten oder bspw. die Rückerstattung der Mineralöl- und Mehrwertsteuer in den europäischen Ländern laufen über die Gesellschaften der DKV Group[16].
Grundlegend für die Arbeit sind folgende zwei Punkte:
Obwohl ein Großteil des Umsatzes in Deutschland erwirtschaftet wird, sind Fuhrparkunternehmen, Speditionen und allgemein Firmen, welche einen Fuhrpark (mindestens 1 Fahrzeug) besitzen, aus ganz Europa Kunde des DKV.
Das Produktportfolio des DKV ist nicht nur breit gefächert (Mehrwertsteuerrückerstattung, Notrufzentrale bei Reifenpannen, Abrechnung des Tankvorgangs via DKV-CARD) sondern auch die angebotenen Dienstleistungen haben eine komplexe Struktur. Als Beispiel hierfür dienen die Niederlassungen der Gruppe in den einzelnen Ländern, um so auf die nationalen Gegebenheiten wie besondere Strukturen oder Gesetze eingehen zu können[17]. Diese Komplexität wird in Kapitel 4 aufgegriffen.
3.2 Struktur
Die Gesellschaften der DKV Group sind in einer Konzernstruktur angeordnet. Die DKV MOBILITY SERVICES Holding GmbH & Co KG ist die Muttergesellschaft der Group und beinhaltet die Geschäftsführung dieser.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gesellschaftsstruktur der DKV Group
Quelle: eigene Darstellung
Mit über 80 Jahren ist die DKV EURO SERVICE GmbH & Co KG die nach außen bekannteste Gesellschaft der Group. Sie ist Dienstleister für Speditionen und andere Unternehmen die im Schwerlastverkehr tätig sind und kümmert sich mit ca. 200 Mitarbeitern um die bargeldlose Unterwegsversorgung der LKW Flotten[18].
Die NOVOFLEET GmbH & Co KG wurde 2011 gegründet und bietet mit ca. 50 Mitarbeitern einen Service für PKW Flotten, analog zu den Services der DKV EURO SERVICE GmbH & Co KG an[19].
Als dritte, nach außen repräsentative Gesellschaft bietet die REMOBIS GmbH & Co KG länderübergreifende Services für die Mehrwertsteuerrückerstattung für alle Kunden der DKV Group an. Hierfür sind ca. 100 Mitarbeiter in Utrecht, den Niederlanden angestellt.
Die letzte Gesellschaft der Group ist die DKV MOBILITY SERVICES Business Center GmbH & Co KG. Das Business Center ist Gruppeninterner Dienstleister für die andeen Gesellschaften und beinhaltet bspw. die Geschäftsbereiche Personal, Information Management Marketing und Legal. Das Business Center beschäftigt ca. 250 Mitarbeiter.
Die DKV Group hat noch viele weitere Gesellschaften in Europa beispielsweise in Italien, Frankreich und Ungarn, um dort den Kunden und Partnern einen direkten, nationalen Ansprechpartner zu bieten. Diese Niederlassungen sind als Vertriebstöchter der DKV EURO SERVICE GmbH & Co KG unterstellt.
Der Großteil der Arbeitnehmer der DKV Group sitzt somit am Standort in Ratingen, ca. 100 am Standort in Utrecht. Die restlichen Mitarbeiter sind auf die einzelnen Niederlassungen in den europäischen Ländern verteilt.
4 Einführung eines Social Intranets in der DKV Group
4.1 Chancen
Einige Vorteile eines Social Intranets liegen, da Sie als Hauptgrund der Einführung eines Social Intranets gelten, auf der Hand. Ein Social Intranet verbessert und beschleunigt sowohl die Kommunikation als auch die Kooperation mehrerer Mitarbeiter, Teams und Abteilungen[20]. In Bezug auf DKV Group lässt sich dies als Chance sehen, sowohl die Zusammenarbeit zwischen der Remobis, mit Sitz in den Niederlanden und den restlichen Gesellschaften, mit Sitz in Ratingen, Deutschland, zu stärken. Hinzu kommt, dass auch die Vertriebstöchter des DKV EUROSERVICE, die in vielen europäischen Ländern zu finden sind intensiver in die Geschehnisse der Gruppe einbezogen und aktiv an diesen teilnehmen können.
Eine weitere Chance ist die Beschleunigung der Informationsbeschaffung der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein Social Intranet ist es bspw. möglich, Experten für bestimmte Themen, im eigenen Unternehmen ausfindig zu machen und bei Bedarf die Beiträge dieser zu studieren oder die Experten sogar gezielt anzusprechen.
Die ersten beiden Chancen kombiniert ergeben eine weitere. Durch die Vernetzung der Mitarbeiter und den schnelleren Informationsaustausch ist es den Mitarbeitern möglich über die Arbeit in der eigenen Abteilung hinauszuschauen. Viele Arbeitnehmer haben durch ihren Job kaum Kontakt zu anderen Abteilungen und keinen Überblick, wie genau es gerade um den DKV steht und welche großen Themen aktuell anstehen und den DKV betreffen. Ein Social Intranet ermöglicht es Mitarbeitern an Themeninhalte heranzukommen, die nicht direkt etwas mit ihrer täglichen Arbeit zu tun haben.
Dieser entstandene Überblick hat für das Unternehmen zwei positive Auswirkungen. Da es sich bei dem Informationsaustausch nicht um eine Einbahnstraße handelt können Mitarbeiter, die bestimmten Themen über das Social Intranet folgen ihr Wissen in diese Themen aktiv mit einbringen. Somit ist es möglich, das gesamte Wissen des Unternehmens zu einem Thema ohne großen Aufwand zusammenzutragen und auch das Wissen von Mitarbeitern, die man vorher nicht mit diesem Thema in Verbindung gebracht hätte, zu nutzen. Dies kann bspw. einen direkten Einfluss auf Projekte oder Entscheidungen haben, die getroffen werden.
Die zweite positive Auswirkung ist, dass die Corporate Identity der Mitarbeiter verbessert wird. Mitarbeiter, die informiert werden und ggf. sogar das Gefühl haben, in Entscheidungen mit einbezogen zu werden sind glücklicher, motivierter, arbeiten folglich produktiver und leisten zusätzlich einen Beitrag zum positiven Image des Unternehmens.
4.2 Risiken
Die Einführung eines Social Intranets birgt neben den Chancen auch Risiken.
Ein Risiko, welches aus den öffentlichen sozialen Netzwerken abgeleitet werden kann ist das Thema Zeit. Es besteht immer ein Risiko, dass Mitarbeiter zu viel Zeit in einem Social Intranet verbringen. Egal ob sie dort nun aktiv Beiträge leisten oder nur passiv mitlesen, das Risiko besteht darin, dass die Arbeitszeit nicht mehr produktiv genutzt sondern durch den Aufenthalt im Intranet verschwendet wird, wie es in öffentlichen sozialen Netzwerken sehr häufig der Fall ist[21].
Ein weiteres Thema welches ein Risiko darstellt ist das Thema Datenschutz. Ein Social Intranet ist wie jedes andere Tool auch eine Software die von Mitarbeitern eines Unternehmens genutzt wird. Auch hier kann man sich an den öffentlichen sozialen Netzwerken orientieren, die eine Vielzahl an Daten ihrer User abspeichern und umfangreiche Aktivitäten Profile über diese erstellen können. Sollte die DKV Group ein Social Intranet einführen so hat sie die Möglichkeit diese Aktivitätsprotokolle für die eigenen Mitarbeiter zu erstellen. Ob dies wirklich gesetzeskonform unterbunden wird oder nicht doch verdeckt durchgeführt wird ist nur schwer zu überprüfen.
Ein weiteres Risiko für ein Social Intranet ist, dass es bei den Mitarbeitern der DKV Group nicht ankommt und dementsprechend nicht genutzt wird. Dies kann zwei Gründe haben.
Zum einen kann es möglich sein, über Gespräche mit Mitarbeitern in den Gängen oder den Besuch der Mitarbeiter am Arbeitsplatz auf die gleiche Weise nur ausführlicher an Informationen zu gelangen. Die DKV Group ist als Familienunternehmen mit 800 Mitarbeitern kein Großunternehmen bei dem man nur einen kleinen Kreis der Kollegen kennt. Wirft man einen Blick auf den Standort in Ratingen so kennen sich die meisten Mitarbeiter untereinander oder wissen zumindest wo ein potentieller Ansprechpartner für bestimmte Themen sitzt. Nutzen die Mitarbeiter im Hauptsitz aus diesen Gründen das Social Intranet nicht, schafft dieses auch keinen Mehrwert für die ausländischen Niederlassungen, da sie weiterhin vom Kerngeschehen am Hauptsitz wenig mitbekommen.
Eine Einführung eines Prototyps in einem kleinen Kreis von Mitarbeitern macht keinen Sinn, da hierbei nicht bestimmt werden kann, wie intensiv es genutzt wird. Wenn nicht alle Informationen von Kollegen zentral in diesem Intranet zu finden sind lohnt es sich auch nicht dieses zu durchsuchen. Vielmehr würden die Mitarbeiter weiterhin die entsprechenden Experten direkt ansprechen.
4.3 Zusammenfassung
Vergleicht man nun die Chancen mit den Risiken eines Social Intranets ist es schwer festzustellen, was genau überwiegt. Die Vorteile die aus den Chancen resultieren, können einen enormen Beitrag zur Wertsteigerung, Effizienz und Produktivität des Unternehmens haben. Dennoch gibt es Risiken, die sowohl das Social Intranet als effektives Tool gefährden, als auch bei erfolgreichem Einsatz eines Social Intranets Nachteile für das Unternehmen oder seine Mitarbeiter mit sich ziehen können.
Die Chancen wahrzunehmen und ein Social Intranet beim DKV einzuführen, würde bedeuten, dass die Mitarbeiter untereinander besser vernetzt sind, schneller an Informationen heran kommen und produktiver arbeiten. Ist es möglich die Risiken zu verringern oder gar zu eliminieren, so lohnt es sich in jedem Fall, auf Grund der örtlichen Entfernung der Kollegen ein Social Intranet einzuführen. Bevor dies der Fall ist sollte aber in Erfahrung gebracht werden, ob die Mitarbeiter ein Social Intranet nutzen und wenn ja, wie intensiv und frequentiert, um sowohl ausschließen zu können, dass es nicht genutzt wird, als auch, dass die Mitarbeiter der DKV Group ihre tägliche Arbeit auf Grund des Social Intranets vernachlässigen.
Sollte sich entschieden werden ein Social Intranet einzuführen muss diese Entscheidung von den Mitarbeitern mitgetragen werden, da diese, so ist schließlich die Definition eines Web 2.0, für den Inhalt und somit das Leben des Social Intranets verantwortlich sind. Die Entscheidung, ob sich die Einführung eines Social Intranets lohnt hängt letzten Endes vom Verhalten der Mitarbeiter der DKV Group ab, ob diese das Tool weder zu intensiv noch gar nicht nutzen.
[...]
[1] Vgl. Leisenberg, M.; Roebers, F. (2010), S. 183
[2] Vgl. McAfee, A. (2006b), Enterprise 2.0, version 2.0
[3] Vgl. Statista (2016a), Welche Technologien/Tools setzen Sie für eine bessere interne Zusammenarbeit ein?
[4] Vgl. Öttl, A. (2016), S. 1
[5] Vgl. Neubauer A. (2016), Was Deutschlands Chefs noch lernen müssen
[6] Vgl. Geitsmann, B. (2006), S. 35;
[7] Vgl. Michaelis, M. (2009), S. 28f
[8] O’Reilly, T. (2006), Web 2.0
[9] Vgl. McAfee, A. (2006a), S. 24
[10] Meier, S / Lütolf, D. / Schillerwein S.(2015), S. 12
[11] Vgl. Knorr, E. (2004), S. 90
[12] Vgl. Hoffmann, A. (2013), S. 72
[13] Vgl. Statista (2016a), Welche Technologien/Tools setzen Sie für eine bessere interne Zusammenarbeit ein?
[14] Vgl. Dangelmeyer, J. (2009), Wirtschaft:; DKV kommt nach Ratingen
[15] Vgl. Kleeberg, N. (2009), Neuer Riese in Ratingen
[16] Vgl. DKV EUROSERVICE (2016a), S. 1ff
[17] Vgl. DKV EUROSERVICE (2016b), DKV Serviceleistungen pro Land
[18] Vgl. DKV EUROSERVICE (2016c): Leistungen
[19] Vgl. NOVOFLEET (2016): Novofleet
[20] Vgl. Öttl, A. (2016), S. 2
[21] Vgl. Statista (2016b), Ranking der Länder mit höchster durchschnittlicher Nutzungsdauer von Social Networks weltweit im Jahr 2015 (in Stunden pro Tag)