Die digitale Abrechnungsbranche ist ein moderner und äußerst dynamischer Markt. Gesetzesänderungen verschiedenster Länder müssen zeitnah umgesetzt werden. Es herrscht ein starker Wettbewerb, in dem die Konkurrenz permanent neue innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt. Die bisherigen klassischen Ansätze des Projektmanagements wie das Wasserfallmodell oder das V-Modell sind zu langsam und unflexibel für dieses Marktumfeld und die stetigen spontan umzusetzenden Änderungsanforderungen.
Unter den oben genannten Problemen scheint es lohnenswert, über die Einführung einer neuen Projektmanagementmethodik in einem Unternehmen der digitalen Abrechnungsbranche nachzudenken. Eine agile Projektmanagementmethodik scheint auf den ersten Blick die bessere Alternative für ein solches Marktumfeld darzustellen. Doch eine Änderung der Projektmanagementmethodik in einem Unternehmen ist eine essentielle Grundsatzentscheidung, die mit vielen Risiken verbunden ist und somit eine strategische Entscheidung, die getroffen werden muss. Die Frage, die in dieser Arbeit behandelt wird lautet: „Ist es für ein Unternehmen der digitalen Abrechnungsbranche strategisch sinnvoll, von einer klassischen zu einer agilen Projektmanagementmethodik zu wechseln?“
Es wird bewusst darauf verzichtet, spezielle Methoden, wie Scrum und das Wasserfallmodell miteinander zu vergleichen, um eine allgemein gültige, Unternehmens- und Methoden-unabhängige Beantwortung dieser Frage zu geben. Um die Frage dieser Arbeit zu klären werden im Verlauf zunächst die beiden Arten von Projektmanagementmethoden klassisch und agil erläutert. Nachdem diese Arten theoretisch auf Vor- und Nachteile untersucht werden, werden die daraus resultierenden Ergebnisse auf ihre praktische Validierung geprüft. Abschließend wird ein Fazit gezogen und in Form eines Ausblicks mögliche „next steps“ vorgeschlagen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der digitalen Abrechnungsbranche
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Klassisches Projektmanagement
2.2.3 Agiles Projektmanagement
3 Theoretische Untersuchung
3.1 Vorteile der Klassischen Vorgehensmodelle
3.2 Vorteile der Agilen Vorgehensmodelle
3.3 Zusammenfassung der theoretischen Untersuchung
4 Betrachtung der Theorie in der Praxis
4.1 Anforderungen der digitalen Abrechnungsbranche an das Projektmanagement
4.2 Evaluierung der Theoretischen Ergebnisse
4.3 Zusammenfassung der praktischen Untersuchung
5 Fazit/Ausblick
5.1 Fazit
5.2 Ausblick
5.3 Diskussion
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die strategische Eignung agiler versus klassischer Projektmanagementmethoden für Unternehmen in der digitalen Abrechnungsbranche, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die methodische Ausrichtung in einem hochdynamischen Marktumfeld zu schaffen.
- Analyse der spezifischen Marktbedingungen in der digitalen Abrechnungsbranche.
- Gegenüberstellung klassischer und agiler Projektmanagementansätze.
- Identifikation von Anforderungen an das Projektmanagement durch eine praktische Validierung.
- Evaluierung der Vor- und Nachteile beider Ansätze im Hinblick auf Flexibilität und Portfoliomanagement.
- Entwicklung einer hybriden Lösungsstrategie für die Branche.
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Begriffsdefinition
In diesem und dem folgenden Kapitel werden die beiden Ansätze der klassischen und agilen Projektmanagementmethoden erläutert. Hierzu wird zuerst ein Blick auf die Geschichte von Projekten und Projektmanagement geworfen sowie die Definition der beiden Begriffe erläutert.
Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und [als] projektspezifische Organisation“. Solche Arten von Vorhaben gab es schon in früheren Zeiten wie beispielsweise den Bau der Pyramiden in Ägypten, oder die Errichtung des Kölner Doms. Als Projekte wurden diese aber erst im zweiten Weltkrieg bezeichnet. Eines der ersten, als solches betitelte Projekt wurde dementsprechend zu dieser Zeit in Amerika durchgeführt und ist heute als „Mannhatten-Projekt“ bekannt. An diesem Projekt wirkten über 150.000 Personen unter strengster Geheimhaltung mit. Ein solcher Umfang brachte erhebliche Managementaufgaben mit sich, um die einzelnen Teile/Arbeitspakete zu koordinieren. Dies war die Geburtsstunde des strukturierten Projektmanagements. Die hieraus entwickelten Methoden und Prozesse wurden vom US-Militär optimiert und in den 1960er Jahren in der Industrie implementiert.
HAGEN definiert Management als „Führungsprozess, dessen Ziel es ist, Menschen und Ressourcen im Hinblick auf eine übergeordnete Zielerreichung zu koordinieren.“ Es geht also vor allem um die Aspekte der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Vorhabens. Verknüpft man nun Projekt und Management so kann man sich an der Definition des DIN für Projektmanagement orientieren. Das DIN definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projekts“. Es geht somit um die Koordination der einzelnen Aufgaben sowie um die Sicherstellung einer kontrollierten Herangehensweise an das Problem und die Kontrolle der, für die Lösung des Problems durchgeführten Arbeitsschritte.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert die Dynamik der Abrechnungsbranche, definiert die zentrale Forschungsfrage nach der strategischen Sinnhaftigkeit eines Methodenwechsels und skizziert das methodische Vorgehen.
2 Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel liefert eine Einführung in die Besonderheiten der Abrechnungsbranche sowie eine theoretische Definition der Begriffe Projekt und Projektmanagement inklusive historischer Hintergründe.
3 Theoretische Untersuchung: Es erfolgt eine Gegenüberstellung der Vorteile klassischer Vorgehensmodelle (Struktur, Bekanntheit) gegenüber den Vorteilen agiler Modelle (Flexibilität, Mitarbeiterverantwortung).
4 Betrachtung der Theorie in der Praxis: Die theoretischen Ergebnisse werden mit den Anforderungen der Branche verknüpft, was zu einer Evaluierung führt, die den Zielkonflikt zwischen Flexibilität und Portfoliomanagement aufdeckt.
5 Fazit/Ausblick: Das Fazit beantwortet die Forschungsfrage mit "Nein" und plädiert für eine hybride Lösung, während der Ausblick weiterführende Forschungsfragen für hybride Projektmethodiken formuliert.
Schlüsselwörter
Digitale Abrechnungsbranche, Projektmanagement, Klassisches Projektmanagement, Agiles Projektmanagement, Strategische Unternehmensführung, Wasserfallmodell, Scrum, Flexibilität, Portfoliomanagement, Hybride Lösung, IT-lastigkeit, Projektsteuerung, Stakeholder, Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsdruck
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob es für Unternehmen in der digitalen Abrechnungsbranche strategisch sinnvoll ist, ihre bisherigen klassischen Projektmanagementmethoden vollständig durch agile Methoden zu ersetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Schwerpunkte liegen auf der Dynamik der Abrechnungsbranche, der Definition von Projektmanagement, der Gegenüberstellung klassischer und agiler Ansätze sowie der praktischen Evaluierung dieser Methoden im Hinblick auf Portfoliomanagement.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die primäre Forschungsfrage lautet: „Ist es für ein Unternehmen der digitalen Abrechnungsbranche strategisch sinnvoll, von einer klassischen zu einer agilen Projektmanagementmethodik zu wechseln?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine theoretische Untersuchung der Vor- und Nachteile beider Ansätze, gefolgt von einer praktischen Validierung anhand der spezifischen Anforderungen der Branche, um eine wissenschaftlich begründete Schlussfolgerung zu ziehen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, eine theoretische Gegenüberstellung der Vorteile beider Methoden sowie die praktische Überprüfung dieser Erkenntnisse auf die Bedürfnisse eines Abrechnungsunternehmens.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie digitale Abrechnungsbranche, Projektmanagement, agile Methoden, klassische Methoden und hybride Lösungen beschreiben.
Warum ist ein reiner Wechsel zu agilen Methoden laut Autor nicht ausreichend?
Der Autor stellt fest, dass agile Methoden zwar Flexibilität bieten, aber die notwendige langfristige Planung und das Portfoliomanagement für eine große Anzahl an Projekten vernachlässigen, was dem Unternehmen schaden würde.
Was schlägt der Autor als Alternative vor?
Der Autor schlägt eine hybride Lösung vor, bei der klassische Methoden für die strategische Portfolioplanung eingesetzt werden, während agile Methoden in den operativen Ebenen und Teilprojekten Anwendung finden.
- Arbeit zitieren
- Felix Mausberg (Autor:in), 2016, Projektmanagement in der digitalen Abrechnungsbranche. Einführung einer agilen Projektmethodik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351288
