Projektmanagement in der digitalen Abrechnungsbranche. Einführung einer agilen Projektmethodik


Hausarbeit, 2016

22 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der digitalen Abrechnungsbranche
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Klassisches Projektmanagement
2.2.3 Agiles Projektmanagement

3 Theoretische Untersuchung
3.1 Vorteile der Klassischen Vorgehensmodelle
3.2 Vorteile der Agilen Vorgehensmodelle
3.3 Zusammenfassung der theoretischen Untersuchung

4 Betrachtung der Theorie in der Praxis
4.1 Anforderungen der digitalen Abrechnungsbranche an das Projektmanagement
4.2 Evaluierung der Theoretischen Ergebnisse
4.3 Zusammenfassung der praktischen Untersuchung

5 Fazit/Ausblick
5.1 Fazit
5.2 Ausblick
5.3 Diskussion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Phasen des klassischen Projektmanagements,

Abbildung 3: Scrum-Prozess

1 Einleitung

1.1 Problemdarstellung

Die digitale Abrechnungsbranche ist ein moderner und äußerst dynamischer Markt. Gesetzesänderungen verschiedenster Länder müssen zeitnah umgesetzt werden. Es herrscht ein starker Wettbewerb, in dem die Konkurrenz permanent neue innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt. Die bisherigen klassischen Ansätze des Projektmanagements wie das Wasserfallmodell oder das V-Modell sind zu langsam und unflexibel für dieses Marktumfeld und die stetigen spontan umzusetzenden Änderungsanforderungen.

1.2 Ziel der Arbeit

Unter den oben genannten Problemen scheint es lohnenswert, über die Einführung einer neuen Projektmanagementmethodik in einem Unternehmen der digitalen Abrechnungsbranche nachzudenken. Eine agile Projektmanagementmethodik scheint auf den ersten Blick die bessere Alternative für ein solches Marktumfeld darzustellen. Doch eine Änderung der Projektmanagementmethodik in einem Unternehmen ist eine essentielle Grundsatzentscheidung, die mit vielen Risiken verbunden ist und somit eine strategische Entscheidung, die getroffen werden muss. Die Frage, die in dieser Arbeit behandelt wird lautet:

„Ist es für ein Unternehmen der digitalen Abrechnungsbranche strategisch sinnvoll, von einer klassischen zu einer agilen Projektmanagementmethodik zu wechseln?“

Es wird bewusst darauf verzichtet, spezielle Methoden, wie Scrum und das Wasserfallmodell miteinander zu vergleichen, um eine allgemein gültige, Unternehmens- und Methoden-unabhängige Beantwortung dieser Frage zu geben.

1.3 Methodisches Vorgehen

Um die Frage dieser Arbeit zu klären werden im Verlauf zunächst die beiden Arten von Projektmanagementmethoden klassisch und agil erläutert.

Nachdem diese Arten theoretisch auf Vor- und Nachteile untersucht werden, werden die daraus resultierenden Ergebnisse auf ihre praktische Validierung geprüft. Abschließend wird ein Fazit gezogen und in Form eines Ausblicks mögliche „next steps“ vorgeschlagen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen der digitalen Abrechnungsbranche

Unternehmen der Abrechnungsbranche sind Dienstleister für andere Unternehmen, deren Fokus darauf liegt, das Debitorenmanagement, also die Abrechnung mit dem Kunden des Klienten zu übernehmen. Der Klient kann sich somit vollkommen auf sein Kerngeschäft konzentrieren[1],[2]. Abrechnungsunternehmen sind in vielen Sektoren tätig und unterstützen unterschiedlichste Arten der Abrechnung. Dies geht von großen Stromversorgern, die in ganzen Städten für eine große Anzahl an Haushalten die Strom- und Energiekosten abrechnet, bis zu Apps wie „mytaxi“[3] die selbst kleinste Dienstleistungen im B2C Bereich bargeldlos abrechnen.

Die Abrechnungsbranche ist nicht erst seit dem Beginn der Digitalisierung im Wandel. Ein Einstieg in die Abrechnungsbranche ist auf Grund der geringen Marktbarrieren unproblematisch und mit wenig Einsatz zu schaffen. Hieraus resultiert ein starker Wettbewerbsdruck im Markt, der in der Branche tätige Unternehmen zu zwei Dingen zwingt. Erstens muss der Trend der Digitalisierung mitgegangen und im Idealfall angeführt werden. Dies ermöglicht flexiblere effizientere und vor allem schnellere Prozesse. Aus diesem Punkt resultiert auch schon der zweite Punkt: ein Unternehmen der Abrechnungsbranche muss seinen Kunden mehr als nur die reine Abrechnung bieten. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, ist es notwendig, besondere Services rund um die Abrechnung anzubieten.

Aus den oben genannten Gründen folgen zwei für die Arbeit relevante Schlussfolgerungen:

1. Vermehrte Anzahl an Projekten:

Auf Grund der enormen Konkurrenz und dem stetig steigenden Anspruch der Kunden nach erweiterten Services rund um das Kerngeschäft „Abrechnung“, werden Unternehmen die im Markt bestehen wollen gezwungen sein, viele Projekte durchzuführen.

2. Vermehrte IT(Informations-Technologie)-lastigkeit von Projekten:

Auf Grund der Digitalisierung ist die Abrechnungsbranche nicht nur sehr IT-lastig; eine funktionierende IT ist mittlerweile sogar überlebensnotwendig für ein Unternehmen in dieser Branche.

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Begriffsdefinition

In diesem und dem folgenden Kapitel werden die beiden Ansätze der klassischen und agilen Projektmanagementmethoden erläutert. Hierzu wird zuerst ein Blick auf die Geschichte von Projekten und Projektmanagement geworfen sowie die Definition der beiden Begriffe erläutert.

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und [als] projektspezifische Organisation“[4]. Solche Arten von Vorhaben gab es schon in früheren Zeiten wie beispielsweise den Bau der Pyramiden in Ägypten, oder die Errichtung des Kölner Doms. Als Projekte wurden diese aber erst im zweiten Weltkrieg bezeichnet. Eines der ersten, als solches betitelte Projekt wurde dementsprechend zu dieser Zeit in Amerika durchgeführt und ist heute als „Mannhatten-Projekt“ bekannt[5]. An diesem Projekt wirkten über 150.000 Personen unter strengster Geheimhaltung mit[6]. Ein solcher Umfang brachte erhebliche Managementaufgaben mit sich, um die einzelnen Teile/Arbeitspakete zu koordinieren. Dies war die Geburtsstunde des strukturierten Projektmanagements. Die hieraus entwickelten Methoden und Prozesse wurden vom US-Militär optimiert und in den 1960er Jahren in der Industrie implementiert[7].

HAGEN definiert Management als „Führungsprozess, dessen Ziel es ist, Menschen und Ressourcen im Hinblick auf eine übergeordnete Zielerreichung zu koordinieren.“[8] Es geht also vor allem um die Aspekte der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Vorhabens. Verknüpft man nun Projekt und Management so kann man sich an der Definition des DIN für Projektmanagement orientieren. Das DIN definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, ‑techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projekts“[9]. Es geht somit um die Koordination der einzelnen Aufgaben sowie um die Sicherstellung einer kontrollierten Herangehensweise an das Problem und die Kontrolle der, für die Lösung des Problems durchgeführten Arbeitsschritte.

Hauptaufgabe des Projektmanagers ist es hierbei die Erwartung der Stakeholder im Auge zu behalten und dafür zu sorgen, dass diese so optimal wie möglich erfüllt werden. Hierbei muss der Projektmanager die drei Punkte „Zeit“, „Kosten“, und „Umfang“ (häufig auch Leistung oder Qualität) im Auge behalten und eine Ausgewogenheit zwischen diesen schaffen, da sich Ziele, die sich auf diese Punkte beziehen häufig widersprechen. So bringt beispielsweise eine Vergrößerung des Projektumfangs meist entweder eine Kostenerhöhung oder einen Zeitverzug mit sich. Diese drei Größen werden im Allgemeinen, wie in Abbildung 1 zu sehen auch als magisches Dreieck dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements[10]

2.2.2 Klassisches Projektmanagement

Das heutige klassische Projektmanagement ist von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, dennoch lassen sich die Kernelemente des Ablaufes in folgender Abbildung zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des klassischen Projektmanagements[11],[12]

In der Projektvorbereitung geht es darum, die Ziele des Projektes zu definieren, es auf Machbarkeit zu prüfen und den geschäftlichen Nutzen gegen andere Projekte zu vergleichen um zu entscheiden, ob es durchgeführt werden soll. Diese Prüfung findet idealerweise ebenfalls beim zweiten Phasenübergang statt. In der zweiten Phase wird die genaue Projektdurchführung in Bezug auf Zeit und weitere Ressourcen und deren Einsatz geplant um das eigentliche Projekt in der dritten Phase umzusetzen. Die letzte Phase dient der Übergabe des Projektes an den Abnehmer und dem erfolgreichen Abschluss des Projektes.

Besonders in der Softwareentwicklung gibt es verschiedene Weiterentwicklungen dieses Modells, wie das Wasserfallmodell oder das V-Modell. Diese sind jedoch wie andere klassischen Vorgehensmodelle nicht iterativ.

2.2.3 Agiles Projektmanagement

Um agiles Projektmanagement zu definieren, kombiniert man die Aussage des Dudens zu agil: „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“[13] und der Definition von Projektmanagement im vorherigen Kapitel. Es geht hierbei also darum, Änderungen äußerer Einflussfaktoren, wie beispielsweise sich ändernde Kundenwünsche oder Schwankungen in der Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen gezielt und kontrolliert in das Projekt mit einzubauen.

Der Ursprung von agilem Projektmanagement liegt in der Softwareentwicklung. Hier wird als „Urkeim der agilen Bewegung“[14] allgemein das Werk „Manifesto for Agile Software Development“[15] unter anderem von Kent BECK aufgeführt. Ziel des agilen Projektmanagements ist es, flexibel auf sich ändernde Anfragen des Kunden zu reagieren und den Fokus vom Menschen als Ressource auf den Menschen als treibende Kraft mit großem Potential zu legen.

Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement wird nicht zu Beginn des Projektes festgelegt, wie genau das Endprodukt bei Projektabschluss aussehen soll, wie viele Kosten exakt geplant werden und wann das Projekt beendet wird. Der Fokus von agilem Projektmanagement liegt auf, aufeinander aufbauenden Phasen die iterativ abgearbeitet werden. Jede Phase stellt für sich ein neues Projekt dar, in dem die Ausgangssituation bzgl. Kosten, Leistung/Qualität und Zeit eine andere sein kann, als die der vorherigen Phase. Je kürzer die einzelnen Phasen gestaltet werden, desto schneller kann auf externe Einflussfaktoren wie sich ändernde Kundenwünsche oder eine Änderung im Markt reagiert werden.

Die beiden bekanntesten agilen Projektmanagementmethoden sind Extrem-Programming und Scrum. Beide kommen ursprünglich aus der IT, wobei Scrum mittlerweile auch in anderen Bereichen eingesetzt wird.

Der Grundsatz des agilen Projektmanagements wird in der Projektmanagement-methodik Scrum, in Abbildung 3 deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Scrum-Prozess[16]

In Scrum wird das Projekt in mehreren Sprints (Phasen werden in Scrum Sprints genannt) durchgeführt. Die Wünsche des Kunden werden in dieser Methodik durch das „Produkt-Backlog“ dargestellt. Das „Sprint-Backlog“ beinhaltet die hoch priorisierten Wünsche des Kunden die laut dem Projektteam im nächsten Sprint unmittelbar umsetzbar sind. Am Ende des ersten Sprints steht somit ein funktionierendes Endprodukt, welches die wichtigsten Anforderungen des Kunden beinhaltet. Durch jeden Sprint wird dieses inkrementell verbessert. Die Wünsche des Kunden die in einen Sprint mit einbezogen werden, werden vor jedem Sprint dem „Produkt-Backlog“ entnommen. Gibt es veraltete Anforderungen so kann der Kunde diese einfach aus dem „Produkt-Backlog“ streichen.

3 Theoretische Untersuchung

3.1 Vorteile der Klassischen Vorgehensmodelle

Um eine fundierte Grundlage zu einer Beantwortung der Frage „Ist es strategisch sinnvoll, in der digitalen Abrechnungsbranche von einer klassischen zu einer agilen Projektmanagementmethodik zu wechseln?“ zu liefern muss man sich zuerst mit den Vor- und Nachteilen der klassischen und der agilen Projektmanagementmethoden auseinander setzten.

Ein Vorteil des klassischen Projektmanagements ist seine allgemeine Bekanntheit und die damit verbundene Erfahrung der Projektmitglieder in diesen Methoden. Mitarbeiter eines Unternehmens kennen das klassische Wasserfallmodell meistens und wenn nicht, ist es relativ schnell erklärt. Die meisten Projektmitglieder haben viel Erfahrung mit diesen Methoden was sich meist positiv auf das Projektergebnis auswirkt.

Ein weiterer großer Vorteil setzt auf dem ersten auf. Dieser ist, dass viele Unternehmen, die klassische Projektmanagementmethoden meist bereits seit mehreren Jahren im Einsatz haben, diese ans Unternehmen, seine Struktur und seine Kultur angepasst haben. Der Vorteil der Erfahrung der einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens wird hierdurch gestärkt.

„Plan-driven methods can succeed with a smaller percentage of talented people“[17] stellten BOEHM und TURNER 2004 fest. Durch die klar definierten Strukturen wird den einzelnen Mitarbeitern, die an der operativen Erstellung des Endprodukts beteiligt sind, Verantwortung genommen. Nicht jeder Projektmitarbeiter muss das genaue Prinzip hinter den bekannten klassischen Projektmanagementmethoden verstanden haben. In großen Projekten funktioniert die operative Arbeit meist wie in der Linie. Der Vorgesetzte gibt seinem Mitarbeiter Ziele oder Aufgaben weiter und dieser setzt sie um. Die genaue Methodik, nach der das Projekt gemanagt wird, muss der Mitarbeiter an dieser Stelle nicht kennen.

Bleibt man bei den oben genannten Strukturen, zeigen BOEHM und TURNER weiterhin auf, dass klassische Projektmanagementmethoden vor allem für große Produkte und Teams geeignet sind[18]. In den meisten Unternehmen kommt hinzu, dass sehr häufig mehrere Projekte nebenläufig umgesetzt werden. An dieser Stelle ist es wichtig eine Metaplanung zu haben, um Ressourcenüberschneidungen zwischen den Projekten zu vermeiden. Die durch klassische Projektmanagementmethodik gegebene Ordnung unterstützt den Abstimmungsprozess zwischen den einzelnen Projekten.

Nicht unbedingt ein Vorteil, aber ein weiterer Grund, klassische Projektmanagementmethodik im Gegensatz zu agiler zu nutzen ist das persönliche Bedürfnis der Entscheider nach Sicherheit und der Risikoaversion. Die Einführung einer neuen Projektmanagementmethodik benötigt immer einen gewissen Anspruch an Zeit, Aufwand und Risiko. Hier lässt sich ganz einfach die Frage stellen, wieso sollte ich diese Zeit in Schulung und Anpassung der Methoden das Unternehmen investieren und vor allem ein Risiko eingehen, dass das Projekt scheitert, weil die neue Methode in dem Umfeld noch nicht erprobt war, wenn ich das Projekt auch nach einer klassischen Methode umsetzen kann.

3.2 Vorteile der Agilen Vorgehensmodelle

Nicht nur die klassischen Vorgehensmodelle oder Projektmanagementmethoden haben Vorteile. Es muss schließlich Gründe geben, warum sich vor allem in der Softwareentwicklung die agilen Vorgehensmodelle immer mehr durchsetzen[19],[20].

Der meist genannte Vorteil, wenn es um Agilität im Projektmanagement geht ist die daraus resultierende Flexibilität[21]. Agile Vorgehensmodelle verzichten, wie in Kapitel 2.2.3 dargestellt auf umfangreiche Planungen und organisatorische Maßnahmen zu Beginn des Projektes, die normalerweise dazu dienen, das gesamte Projekt von Anfang bis Ende zu planen, um es so zu kontrollieren. Vielmehr wird in einer agilen Methodik vor jeder einzelnen Phase der Kunde miteinbezogen um seinen aktuellen, priorisierten Stand an Anforderungen darzustellen, die dann in der nächsten Phase umgesetzt werden. BECK führt 2001 auf, dass ein Grundsatz des agilen Projektmanagements sein sollte: „Customer collaboration over contract negotiation“[22]. Es geht also darum, nicht nur zu Beginn des Projektes die Anforderungen des Kunden aufzunehmen, vertraglich festzuhalten und anschließend, durch Änderungen, umfangreiche Changes durchzuführen, sondern den Kunden in die Entstehung des Projektproduktes mit einzubeziehen.

Ein weiterer großer Vorteil basiert auf einem Wandel in der Kultur der Arbeitnehmer. Diese wollen zunehmend mehr Verantwortung übernehmen, was durch den Management-Stil Management by Objectives unterstützt wird. Dem Mitarbeiter werden die Ziele seiner Arbeit genannt, er kann hierbei, bspw. in Scrum durch Annahme oder Ablehnung weiterer Anforderungen zum Sprint-Backlog, den Umfang der Zieldefinitionen meist mitbestimmen. Den Weg zu den vereinbarten Zielen darf er sich selber suchen, solange die Ziele am Ende der vereinbarten Zeit erfüllt sind. Diesem Wunsch werden agile Projektmanagementmethoden gerecht. Vor den einzelnen Phasen wird in enger Kooperation mit dem Kunden Ziele definiert die in der nächsten Phase umzusetzen sind. Wie der Mitarbeiter diese umsetzt ist ihm überlassen.

Aus den oben genannten Punkten lässt sich noch ein weiterer Vorteil ableiten, der die Verantwortung des Mitarbeiters vergrößert. Nicht selten steht der Mitarbeiter, der für die Umsetzung der Anforderungen zuständig ist, selber in direktem Kontakt mit dem Kunden. Die Anforderungen kommen somit unmittelbar bei dem Empfänger an und werden nicht über verschiedene Rollen, wie beispielsweise einen Projektleiter oder einen extra eingesetzten Requirements Engineer aufgenommen, vielleicht sogar verfälscht und anschließend mit Zeitverzug an den Mitarbeiter weitergeleitet.

[...]


[1] Vgl. GRABNER, A. / KIRIS, S. (2015), S. 276

[2] Vgl. AICHELE, C. / DOLESKI, O. (2013), S. 208

[3] Vgl. Intelligent Apps GmbH (2016), Bezahlen

[4] DIN 69901

[5] Vgl. ZELL, H. (2008), S. 1

[6] Vgl. REED, B. (2014), S. 1

[7] Vgl. ZELL, H. (2008), S. 1

[8] Vgl. HAGEN, S. (2009), S. 32f

[9] DIN 69901

[10] In Anlehnung an DRÄTHER, R. / KOSCHEK, H. / SAHLING, C. (2013), S. 22

[11] In Anlehnung an MEIER, R. (2009), S. 8

[12] Vgl. ZELL, H. (2008), S. 8

[13] Duden (2016), agil

[14] LEUTE, J. (2014), S. 2

[15] BECK, K . / et al. (2001), Manifesto

[16] In Anlehnung an DRÄTHER, R. / KOSCHEK, H. / SAHLING, C. (2013), S. 45

[17] BOEHM, B. / TURNER, R. (2004), S. 53

[18] Vgl. BOEHM, B. / TURNER, R. (2004), S. 55

[19] Vgl. BACHMANN, T. (2015), Gulp-Umfrage

[20] Vgl. DIERCKS, J. (2014), Höhenflug

[21] Vgl. MARISCHKA, E. (2013), These 5

[22] BECK, K . / et al. (2001), Manifesto

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement in der digitalen Abrechnungsbranche. Einführung einer agilen Projektmethodik
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Autor
Jahr
2016
Seiten
22
Katalognummer
V351288
ISBN (eBook)
9783668414679
ISBN (Buch)
9783668414686
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, abrechnungsbranche, einführung, projektmethodik
Arbeit zitieren
Felix Mausberg (Autor:in), 2016, Projektmanagement in der digitalen Abrechnungsbranche. Einführung einer agilen Projektmethodik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351288

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Projektmanagement in der digitalen Abrechnungsbranche. Einführung einer agilen Projektmethodik



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden