Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definition, Ziele und Einordnung
2.1 Definition visuelles Management
2.2 Ziele des visuellen Managements
2.3 Einordung des visuellen Managements
3 Methoden und Ansätze
3.1 5S-Methode
3.2 Kanban
3.3 Andon
3.4 Heijunka Board
3.5 Kommunikationsboards
3.6 Total Productive Maintenance Boards
3.7 Poka-Yoke
3.8 Visual Management Center
4 Vergleich der Methoden
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bodenmarkierung und Adressenlabel an Teilen
Abbildung 2: Tool Board
Abbildung 3: 2-Karten-Kanban
Abbildung 4: Andon-Board
Abbildung 5: Kommunikationsboard
1 Einleitung
Visualisierungen begegnen jedem von uns tagtäglich. Sei es die Ampel im Straßenverkehr, die anzeigt, ob man die Straße sicher überqueren kann oder nicht, seien es die Anzeigetafeln am Flughafen, die anzeigen wann der erwartete Flieger landet oder sei es die Werbung, die überall sichtbar an Plakatwänden hängt. Diese Visualisierungen sind Teil unseres alltäglichen Lebens und wir nehmen sie häufig gar nicht mehr bewusst wahr. Aber egal ob bewusst oder unbewusst, haben sie alle eines gemeinsam: Die Vermittlung von Informationen und dies meistens auf eine leicht verständliche Art und Weise. Gemäß dem Motto „ein Bild sagt mehr als tausend Worte“ reicht oft eine Visualisierung für eine Information aus, für die man andernfalls viele Worte gebraucht hätte. Das Gehirn verarbeitet die Bilder intensiver als das gesprochene Wort. Warum sollte man diese Fähigkeit also nicht auch in Unternehmen nutzen? Diese Frage stellt sich das visuelle Management. Es beinhaltet Methoden und Konzepte, die es sich zum Ziel gesetzt haben Informationen visuell einfach und verständlich darzustellen.
Das visuelle Management weist einen engen Bezug zum Lean Management auf. Die Methoden und Ansätze helfen auf dem Weg zu einer schlankeren Produktion. In der folgenden Ausarbeitung wird das visuelle Management zuerst definiert, die Zielsetzung dieses Ansatzes dargestellt und eine Einordnung in das Lean Management gegeben. Danach werden Methoden und Ansätze des visuellen Managements dargestellt und ein Vergleich gezogen. Abschließend folgt das Fazit.
2 Definition, Ziele und Einordnung
2.1 Definition visuelles Management
„Unter visuellem Management oder Management by View ist die Nutzung optischer Hilfsmittel zur Steuerung der Produktionsabläufe und Tätigkeiten der Mitarbeiter zu verstehen.“ Es handelt sich dabei um eine Methode, mit deren Hilfe sich jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter schnell einen Überblick über alle wichtigen Prozesse vor Ort verschaffen kann.[1]
2.2 Ziele des visuellen Managements
Das visuelle Management hat die Aufgabe wichtige Informationen für alle Mitarbeiter bereitzustellen. Diese Informationen können Geschäfts-, Produkt- oder Prozessinformationen sein, die zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, dem richtigen Mitarbeiter zur Verfügung stehen.[2] Ein Hauptziel ist es, Abweichungen und Probleme aufzuzeigen und umgehend für die Mitarbeiter sichtbar zu machen. Das visuelle Management bietet dafür eine Vielzahl von Methoden. Die Zielsetzung der einzelnen Methoden kann dabei ebenso vielfältig sein. Schwerpunkte der Methoden können beispielsweise die Mitarbeiterinformation oder das Anzeigen von Problemen bzw. Abweichungen vom Ist-Zustand sein. Durch die visuelle Darstellung wird das gesprochene Wort nicht ersetzt, sondern vielmehr eine Diskussion angeregt. Es kann den Redeaufwand reduzieren und sicherstellen, dass alle von derselben Sache sprechen.1 Dadurch dass der Mensch Bilder viel intensiver verarbeitet als das gesprochene Wort und durch Gespräche unter den Mitarbeitern über diese Bilder die Betroffenheit weiter steigt, steigt auch die Bereitschaft sich mit dem Prozess und seinen Problemen auseinander zusetzen. Die Mitarbeiter werden so mehr eingebunden und können auch Lösungsvorschläge entwickeln. Das visuelle Management dient somit auch der Mitarbeitermotivation.[3]
2.3 Einordung des visuellen Managements
Viele Unternehmer behaupten, dass ihre Firmen und Produkte sich so weit von anderen Unternehmen unterscheiden und absetzen, dass sie einzigartig sind. Aufgrund dieser Annahme folgt dann, dass die Konzepte des Lean Managements, Qualitätsmanagements oder des visuellen Managements vielleicht für andere Firmen anwendbar sind, aber diese Ideen und Konzepte nicht für das eigene Unternehmen passend sind. Nichtsdestotrotz, wie einzigartig das Unternehmen auch sein mag, gibt es einige Gemeinsamkeiten von produzierenden Unternehmen. Diese Gemeinsamkeiten sind Menschen, Prozesse und Inventar. Überall wo Menschen eingestellt sind, werden Prozesse benutzt und Inventar wird gelagert und bewegt. Die Möglichkeit einer Verbesserung durch visuelles Management herbeizuführen existiert überall, unabhängig von der Art des Produktes, Dienstleistung oder des Prozesses. Ein gut gestaltetes visuelles Management hilft Verschwendung und somit versteckte Kosten zu vermeiden.[4] Hier ist auch die Verbindung zum Lean Management zu finden. Das in Japan entstandene Lean Management (deutsch: schlanke Produktion, Magerproduktion) repräsentiert ein Bündel von Prinzipien und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.[5] Ein Grundsatz des Lean Managements ist es, jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden, da diese für den Kunden keinen Mehrwert darstellt. Es gibt dabei acht Arten der Verschwendung: Überproduktion, Wartezeit und Leerlauf, unnötige oder falsche Prozessschritte, unnötige oder lange Transportwege, große Lagerbestände, unnötige Bewegungen, Fehler und Fehlerfolgen und ungenutztes Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter.[6] Das visuelle Management kann dabei helfen, diese acht Arten der Verschwendung zu reduzieren oder sogar zu eliminieren und somit ein produktiveres und profitableres Unternehmen zu schaffen.
3 Methoden und Ansätze
In diesem Kapitel werden die Methoden und Ansätze des visuellen Managements vorgestellt.
3.1 5S-Methode
Die 5S-Methode ist ein Instrument, um den Arbeitsplatz und sein Umfeld geordnet und sauber zu halten, um so einen ungestörten Arbeitsprozess zu gewährleisten. Die Methode stammt aus Japan und ist eine tragende Säule des Toyota Produktionssystems, welches als bekanntestes, ganzheitliches Produktionssystem zur Optimierung von Produkt- und Arbeitsorganisation gilt.[7]
Die 5S stehen dabei für Seiri (sortieren), Seiton (Ordnungsliebe), Seido (Sauberkeit), Seiketsu (persönliche Ordnungsregeln) und Shitsuke (Disziplin).[8] Diese Phasen können als aufeinander folgend angesehen werden und werden nachfolgend im Einzelnen näher beschrieben.[9]
Die erste Phase ist das Sortieren. Hierbei werden selten genutzte Dinge entfernt und mit einem roten Aufkleber markiert.8 Um das Sortieren durchzuführen sollte eine sogenannte „red-tag campaign“ gestartet werden. Dinge, die entfernt werden sollen, erhalten dabei eine rote Karte oder einen roten Aufkleber, der zum einen visuell anzeigt, dass das markierte Teil entfernt werden soll, zum anderen aber auch Informationen über das Teil enthält. Während dieser Phase können alle Teile ausnahmslos entfernt werden, die nicht regelmäßig (täglich) benutzt werden. Die markierten Teile werden dann an einem Ort gesammelt, welcher durch rotes Absperrband und ein Schild gekennzeichnet sein sollte. Innerhalb dieses Lagers werden dann die markierten Teile anhand der Informationen auf den roten Karten sortiert und organisiert. Des Weiteren sollte eine Inventarliste angefertigt werden. Nachdem diese Schritte durchgeführt worden sind, muss für jedes Teil entschieden werden, wann und wie es entsorgt werden kann.[10]
In der zweiten Phase der Ordnungsliebe wird alles organisiert und jeder Aufbewahrungsort für jeden Artikel beschriftet.[11] Das Ziel dieser Phase ist es, alles so zu organisieren und anzuordnen, dass die Mitarbeiter es gleich finden und verwenden können. Der Materialfluss des ankommenden Materials, die Arbeit am Produkt und das Endprodukt sollen dadurch verbessert werden. Einer der wichtigsten Faktoren ist, dass der genutzte Raum und somit auch die Transportdistanzen verkleinert werden. Im ersten Schritt werden die auf dem Boden stehenden Teile neu positioniert. Das Layout sollte sich am Materialfluss orientieren. Im nächsten Schritt bekommen dann alle neu positionierten Teile eine Adresse. Bewegliche Teile sollten eine markierte Fläche zugewiesen bekommen. Alle diese Teile erhalten dann ein eindeutiges Label. So können markierte Teile eindeutig ihrem angestammten Platz zugeordnet werden.[12] In Abbildung 1 ist zu sehen, wie eine korrekte Anbringung der Label und Adressen sowie die Bodenmarkierung auszusehen hat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Bodenmarkierung und Adressenlabel an Teilen[13]
Nachdem allen Bodenteilen ein fester Platz zugeordnet wurde und alles ordnungsgemäß markiert wurde, muss nun allen anderen Teilen wie Werkzeugen und anderen arbeitsrelevanten Teilen ein fester Platz zugeordnet werden. Die Teile sollten nach Möglichkeit vertikal an den Wänden angeordnet werden, da dieser Platz ansonsten ungenutzt sein würde. Regale und Schränke sollten nur als letzter Ausweg genutzt werden. Für Werkzeuge bieten sich sogenannte tool boards oder auch shadow boards an (siehe Abbildung 2). Jedes Werkzeug besitzt seinen festen Platz, welcher mit einer Umrandung entsprechend markiert ist. Der Platz eines Werkzeuges sollte in Abhängigkeit vom Gewicht und der menschlichen Reichweite festgelegt werden.[14]
[...]
[1] Vgl. Kostka/Kostka, 2013, S. 117f.
[2] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 7
[3] Vgl. Grabner, 2014, S. 155f.
[4] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 1
[5] Vgl. Pfeiffer/Weiss, 1992, S. 43
[6] Vgl. Brunner, 2008, S. 65
[7] Vgl. Brunner, 2008, S. 104
[8] Vgl. Brunner, 2008, S. 108
[9] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 17
[10] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 20ff.
[11] Vgl. Brunner, 2008, S. 108
[12] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 24ff.
[13] Ortiz/Park, 2011, S. 27
[14] Vgl. Ortiz/Park, 2011, S. 121f.