Kritische Bewertung ausgewählter Internationalisierungsstrategien für kleine und mittlere Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.1 Gang der Untersuchung

2 Grundsätzliches zu Expansionsstrategien
2.1 Herleitung des Begriffs der Expansions-/Wachstumsstrategie
2.2 Wichtige Herausforderungen im Hinblick auf die Expansion von KMU
2.2.1 Organisationsentwicklung in Wachstumsunternehmen
2.2.2 Finanzielle Ressourcen
2.2.3 Personelle Ressourcen
2.2.4 Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen
2.3 Ausgestaltungsformen des internationalen Markteintritts
2.3.1 Internationalisierung
2.3.2 Transaktionskostentheorie als Grundlage der Internationalisierungstheorie
2.4 Wesentliche Gründe für die Internationalisierung von KMU - Die internationale Unternehmung
2.4.1 Motive der Internationalisierung
2.4.2 Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen durch Innovationen

3 Kleine und mittlere Unternehmen als Untersuchungsgegenstand
3.1 Definitorische Abgrenzung und Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen
3.1.1 Qualitative Abgrenzungsmerkmale
3.1.2 Quantitative Abgrenzungsmerkmale
3.1.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung
3.1.4 Zusammenfassende Wertung
3.2 Strategische Entscheidungsgrundlage der Expansion von KMU
3.2.1 Institutionelle und wirtschaftliche Entscheidungsfaktoren
3.2.2 Unternehmens- und produktspezifische Entscheidungsfaktoren
3.2.3 Festlegung der expansiven Stoßrichtung
3.3 Analyse von Wachstumsaktivitäten in KMU

4 Geografische Expansionsstrategien
4.1 Konzentrische Expansionsstrategie
4.1.1 Chancen und Risiken für KMU
4.2 Inselförmige Expansionsstrategie
4.2.1 Chancen und Risiken für KMU
4.3 Selektive Expansionsstrategie
4.3.1 Chancen und Risiken für KMU

5 Timingstrategien
5.1 Pionierstrategie
5.1.1 Chancen und Risiken für KMU
5.2 Folgerstrategie
5.2.1 Chancen und Risiken für KMU
5.3 Wasserfall- und Sprinklerstrategie
5.3.1 Chancen und Risiken für KMU

6 Ausgewählte Markteintrittsstrategien
6.1 Export
6.1.1 Chancen und Risiken für KMU
6.2 Kooperationen
6.2.1 Chancen und Risiken für KMU
6.3 Direktinvestitionen
6.3.1 Chancen und Risiken für KMU

7 Schlussbetrachtung

Anhang
Abbildungen

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Unternehmenswachstum und Unternehmenswert

Abbildung 2 Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien im Zusammenhang der Produkt-/Marktperspektive und der Ressourcenperspektive

Abbildung 3 Ansoff-Matrix der Wachstumsstrategien

Abbildung 4 Push- und Pull-Faktoren der Internationalisierung von KMU

Abbildung 5 Erfolgsfaktoren der Expansion

Abbildung 6 Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Abbildung 7 Vor- und Nachteile der informellen Organisation

Abbildung 8 Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

Abbildung 9 Systematik wesentlicher Markteintrittsformen

Abbildung 10 Klassifikation von Markteintrittsformen anhand von Ressourcenbean­spruchung und Kontroll-/Steuerungsfähigkeit

Abbildung 11 Motive der Internationalisierung

Abbildung 12 Wirkung von Innovationen auf die Unternehmensperformance

Abbildung 13 KMU-Definition des IfM Bonn

Abbildung 14 Definitionskriterien der Europäischen Kommission für KMU

Abbildung 15 Systematik wesentlicher Markteintrittsformen

Abbildung 16 Volkswirtschaftliche Bedeutung der KMU in Deutschland

Abbildung 17 Branchenaufteilung im Mittelstand 2014 (in %)

Abbildung 18 Finanzierungsquellen des Mittelstands (in %) bezogen auf das Investitionsvolumen

Abbildung 19 Typisierung von Unternehmen

Abbildung 20 Internationale Marktbearbeitungsformen nach Größenklassen

Abbildung 21 Einflussfaktoren auf die Unternehmensentwicklung

Abbildung 22 Auswirkungen des zunehmenden Wettbewerbs auf die Innovations­wahrscheinlichkeit

Abbildung 23 Innovatorenanteil nach Unternehmensgröße

Abbildung 24 Bedeutung von Maßnahmen für die derzeitige Unternehmensstrategie von KMU

Abbildung 25 SWOT - Analyse zur Formulierung von Internationalisierungsstrategien

Abbildung 26 Fit-Gedanke zwischen den Gegebenheiten der KMU, des Auslandsmarktes sowie der Internationalisierungsstrategie

Abbildung 27 Neuinvestitionen im Unternehmenssektor nach Größenklassen

Abbildung 28 Verteilung des Investitionsvolumen der deutschen Industrie nach Regionen

Abbildung 29 Anteil Mittelständler mit Investitionen

Abbildung 30 Jährliche Wachstumsraten der Beschäftigung und des Umsatzes in KMU

Abbildung 31 Anteil auslandsaktiver Unternehmen

Abbildung 32 Gründe für die Verminderung der Investitionen von KMU 2015 (in %).

Abbildung 33 Faktoren zur Beurteilung der Ländermarktattraktivität

Abbildung 34 Grundprinzip der Wasserfall-Strategie

Abbildung 35 Grundprinzip der Sprinkler-Strategie

Abbildung 36 Systematik der Markteintrittsstrategien

Abbildung 37 Betrachtung der Markteintrittsformen aus transaktionskostentheoreti­scher Argumentation

Abbildung 38 Optionen zur Konkretisierung der internationalen Stoßrichtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die dynamische Entwicklung der Globalisierung und Internationalisierung der Wirt­schaft erhöhen zunehmend den Wettbewerbsdruck auf kleine- und mittlere Unterneh­men (KMU) im Inland. Darüber hinaus verändert sich die Wahrnehmung von Markt­chancen, da nationale Wirtschaftsgrenzen sich durch die über Jahre stattfindende Li­beralisierung und den Abbau von Handelsschranken weites gehend aufgelöst haben. Zudem ermöglichen Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie, insbesondere bei internetbasierten Planungs- und Steuerungssystemen, die Bearbeitung von geo­grafisch entfernten Märkten.¹ Oftmals verspüren KMU den Druck, ihren industriellen Kunden im Inland auf den Auslandsmarkt zu folgen. Das Interesse von KMU wird durch diese Aspekte zunehmend auf internationale Märkte gelenkt.²

Empirische Befunde belegen, dass KMU, die auf internationalen Märkten agieren, er­folgreicher sind als Unternehmen, die lediglich den lokalen Heimatmarkt bearbeiten.³ Der Grad der Internationalisierung von KMU, der sich als Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz definiert, liegt dabei jedoch deutlich unter dem von Großunterneh­men.⁴ Es stellt sich die Frage, mit welchen wichtigen Herausforderungen KMU bei ei­ner Auslandsexpansion konfrontiert werden. Besonders die Entscheidung über eine konkrete Markteintrittsform ist von großer Bedeutung, da der Unternehmenserfolg ent­scheidend davon beeinflusst wird und je nach Eintrittsform hohe Investitionsrisiken vorliegen. Die Markteintrittsform legt fest, inwiefern das expandierende Unternehmen einen Einfluss auf und Kontrolle über die Auslandsaktivität hat und setzt somit den Rahmen für den Handlungsspielraum. Strategische Entscheidungsgrundlagen, institu­tionelle und wirtschaftliche, sowie produkt- und unternehmensbezogene Entschei­dungsfaktoren bestimmen maßgeblich die Form des Markteintrittes.⁵

Ziel dieser Arbeit ist es, ausgewählte Strategien der Expansion, insbesondere der Internationalisierung von KMU aufzuzeigen und diese in Bezug auf die Tauglichkeit für KMU kritisch zu bewerten. Hierfür werden wichtige Herausforderungen im Hinblick auf die Expansion von KMU, sowie wesentliche Gründe für eine Expansion von KMU auf­gezeigt. Die Ausgestaltungsformen des internationalen Markteintrittes werden anhand einer Grafik deutlich. Weiterhin ist es das Ziel, kleine und mittlere Unternehmen syste­matisch von Großunternehmen abzugrenzen, ihre volkswirtschaftliche Bedeutung auf­zuzeigen und ihr Wachstumsverhalten zu analysieren. Die Analyse des Wachstums­verhaltens soll es ermöglichen, zu erkennen, welche Formen des Markteintrittes häufig von KMU gewählt werden und welche strategischen Entscheidungsfaktoren für KMU eine hohe Bedeutung bei der Auswahl der Markteintrittsform haben. Daraufhin gilt es folgende Frage zu beantworten:

„Welche Chancen und Risiken weisen ausgewählte Expansionsstrategien, Timingstrategien und Markteintrittsstrategien als grundlegende Bestandteile einer Internationalisierungsstrategie für KMU auf?“, um KMU die Entscheidungsfindung für die Auswahl einer Expansionsstrategie und eines Markteintrittsmodell zu erleichtern.

1.2 GangderUntersuchung

Zur Beantwortung der unter 1.1 aufgezeigten Frage ist diese Arbeit thematisch in 5 Blöcke eingeteilt: Zu Beginn wird in Kapitel 2 eine definitorische Abgrenzung der Be­griffe „Expansion“, „Strategie“ und „Internationalisierung“, sowie eine kurze Definition von KMU vorgenommen. Darauffolgend werden die mit einer Expansion verbundenen Herausforderungen im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand der KMU aufge­zeigt. Nachdem ein konkreter Handlungsbedarf für die Expansion und insbesondere der Expansion auf den Auslandsmarkt in Form der Internationalisierung von KMU deut­lich gemacht wurde, widmet sich diese Arbeit verschiedenen Ausgestaltungsformen des internationalen Markteintritts. Dabei wird zwischen dem Export, der Kooperation (insbesondere des Joint Ventures) und der Direktinvestition in Form einer Auslands­niederlassung unterschieden. Nachdem zu Beginn in Kapitel 3 kleine und mittlere Un­ternehmen eine quantitative und qualitative Definition erhalten, sowie die volkswirt­schaftliche Bedeutung aufgezeigt wird, ist es möglich, das Wachstumsverhalten der untersuchten Unternehmen zu analysieren und strategische Entscheidungsgrundlagen für eine Expansion herauszuarbeiten.

Ausgehend von den Gründen, Herausforderungen und Ausgestaltungsformen einer Expansion, sowie den strategischen Entscheidungsgrundlagen werden darauffolgend Chancen und Risiken der Aktivität in Auslandsmärkten, unter besonderer Betrachtung der Transaktionskostentheorie, diskutiert und bewertet. Unterschieden wird in dieser Arbeit bei der Auslandsexpansion zwischen der geografischen,- konzentrischen,- und inselförmigen, sowie der globalen Expansionsstrategie, die in Kapitel 4 erläutert und diskutiert werden. Kapitel 5 dieser Arbeit widmet sich dem Zeitpunkt des Markteintrit­tes, wobei zwischen der Pionier- und der Folgerstrategie sowie der Wasserfall- und Sprinklerstrategie unterschieden wird. In Kapitel 6 werden ausgewählte Markteintritts­strategien auf Ihre Tauglichkeit für KMU untersucht. Die Expansions,- Timing,- und Markteintrittsstrategie bilden zusammen mit der Wettbewerbsstrategie, die lediglich kurz angerissen wird, die Internationalisierungsstrategie. In der Schlussbetrachtung werden die erlangten Ergebnisse zusammengefasst und die eingangs aufgerissene Frage beantwortet.

2 Grundsätzliches zu Expansionsstrategien

„Wachseoderweiche. Wernicht wächst, stirbt“.⁶

2.1 Herleitung des Begriffs der Expansions-/Wachstumsstrategie

Der Begriff der Expansion bezeichnet einzelwirtschaftlich betrachtet im Allgemeinen das Wachstum eines Unternehmens. Der Einflussbereich des Unternehmens erfährt dabei eine Ausdehnung bzw. eine Erweiterung. Dieses Wachstum kann entweder durch die Akquisition bestehender Unternehmen oder organisch erfolgen. Das organi­sche Wachstum beschreibt die Expansion der laufenden operativen Tätigkeiten und stellt das Hauptthemengebiet dieser Arbeit dar.⁷ Organisches Wachstum, bzw. eine organische Expansionsstrategie wird durch neue innovative Produkte und die Steige­rung der Kundenanzahl durch Marktführerschaft oder Marktpenetration erreicht. Unter­nehmenswachstum zeichnet sich durch absolute, relative oder stetige Veränderungen der Unternehmensgröße aus, die durch die Wachstumsrate gemessen wird. Hierbei wird die Veränderung des Wachstumsmaßstabes gegenüber einer betrachteten Größe im Vergleichszeitpunkt betrachtet. Hutzschenreuter beschreibt das Wachstum eines Unternehmens einfach ausgedrückt als Zunahme der Größe.⁸ Zur Messung des Wachstums werden häufig die Indikatoren Umsatzveränderung oder Beschäftigungs­veränderung verwendet. Das Wachstum wird i.d.R. über einen Zeitraum von 5 Jahren gemessen.⁹

Das Beschäftigungswachstum gilt dabei als ein stabiler Indikator des Unternehmens­wachstums, da i.d.R. nur dann neues Personal eingestellt wird wenn positive Ge­schäftsaussichten prognostiziert werden. Zudem ist eine Inflationsverzerrung bei dem Beschäftigungswachstum auszuschließen.¹⁰ Die Literatur unterteilt das Unterneh­menswachstum neben der Akquisition und des organischen Wachstums weiterhin in quantitatives und qualitatives Wachstum. Das quantitative Wachstum umfasst die Zu­nahme der schon angesprochenen Unternehmensgrößen wie Umsatz und Beschäfti­gung. Das qualitative Wachstum bezeichnet eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, womit Kriterien herangezogen werden, die nicht direkt quantifizier­bar sind. Innerhalb der Unternehmung kann das Unternehmenswachstum als Subziel zur Steigerung des Unternehmenswertes angesehen werden. Die Unternehmensgrö­ße, die es durch Unternehmenswachstum zu steigern gilt, ist als unabhängige Variable definierbar, die unter Einflussnahme der Managemententscheidungen den Unterneh­menswert beeinflusst.¹¹

Abbildung 1: Unternehmenswachstum und Unternehmenswert:¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Größe des Unternehmens wird in dieser Arbeit mit der Höhe des investierten Ver­mögens definiert, die die Gesamtheit der monetär bewerteten Unternehmensressour­cen darstellt. Die Höhe der Investitionen hängen dabei von Entscheidungen des Ma­nagements ab. Das Unternehmenswachstum erfolgt durch die getätigten Investitionen. Das Wachstum des Unternehmens liegt somit in der Hand des Managements. Der Un­ternehmenswert kann u.a. durch eine Veränderung der Unternehmensgröße gesteigert werden.¹³ Ziel des Managements ist es demnach, Unternehmenswachstum zu erzie­len. Dies kann durch Netto- Investitionen erzeugt werden.¹⁴

Im Gegensatz zu Hutzschenreuter führen Braun und Braun aus, dass Unternehmens­wachstum nicht nur bedeutet, einfach größer zu werden.¹⁵ Vielmehr steht eine kontinu­ierliche Entwicklung im Mittelpunk, die bspw. auch umfasst, als Unternehmen agiler zu werden oder sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und die Wettbe­werbsfähigkeit zu erhalten. Hierzu werden unternehmerische Weitsicht, Ausdauer und vor allem eine strategische und finanzielle Planung benötigt. Die Strategie gilt dabei als Instrument für Wachstum. Um den Begriff der Expansionsstrategie bzw. der Wachs­tumsstrategie zu definieren, muss vorherig der Begriff der Strategie hergeleitet wer­den:¹⁶

Der Begriff der Strategie stammt aus dem griechischen von den Begriffen „stratos“ (Heer) und „agein“ (führen) ab und wurde als „Kunst der Heerführung“ verstanden. In den 1960er Jahren fand der Begriff Einzug in die Betriebswirtschaftslehre. Chandlers (1962) bezeichnet die Strategie als „die Festlegung der grundsätzlich langfristigen Zie­le und Interventionen des Unternehmens sowie das Verfolgen von Aktionsrichtungen und die Zuteilung von Ressourcen, die zur Verwirklichung der Strategie benötigt werden¹⁷

Die Entscheidung über die langfristige Unternehmensentwicklung wird einer hohen Bedeutung zugesprochen.¹⁸ Für die Formulierung von Strategien sind die Produkt­/Marktperspektive und die Ressourcenperspektive möglich. Die Produkt­/Marktperspektive stellt die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung während die Ressourcenperspektive die intelligente und kreative Nutzung der Unter­nehmensressourcen in den Mittelpunkt stellt.¹⁹

Unterschiedliche Strategien lassen sich ausgehend vom inhaltlichen Bezug voneinan­der unterscheiden. Strategien können sich auf alle Geschäftsfelder des Unternehmens beziehen, was als Unternehmensstrategie bezeichnet wird, oder lediglich auf einzelne Geschäftsfelder, was als Wettbewerbsstrategie bezeichnet wird. Im Zusammenhang mit den Strategieperspektiven der Produkt-/Marktperspektive und der Ressourcenper­spektive wird eine Definition des Begriffs der Wachstumsstrategie möglich.²⁰ Abbildung 2, S. 76 im Anhang stellt die Zusammenhänge der Strategieperspektiven und der zwei inhaltlich ausgelegten Strategien übersichtlich dar.

Der Begriff der Wachstumsstrategie soll die wesentlichen Aspekte der Begriffe Wachs­tum und Strategie aufgreifen und zusammenfügen: Wachstum wird durch Manage­mententscheidungen, die das Oberziel der Steigerung des Unternehmenswertes ha­ben, durch Investitionen in neue Ressourcen erzielt. Strategien sind Vorgaben für Handlungen, die darüber bestimmen, inwiefern ein Unternehmen für einen bestimmten Kunden ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleitung in einer bestimmten Region produzieren kann. Um das Oberziel der Steigerung des Unternehmenswertes zu errei­chen, müssen die Ressourcen, in die investiert wird, einer Verwendung zugeführt wer­den, in der gegenüber des momentanen Preises ein Mehrwert gezahlt wird, der es er­möglicht eine Rente zu erzielen. Wachstumsstrategien sind ausgehend von dieser Sichtweise „Vorgaben für die Verwendung neu zu akquirierender Ressourcen.“²¹

Da die Ressourcen aufgewendet werden, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen, bestim­men Wachstumsstrategien darüber, für welche Erfüllung von Kundenbedürfnissen, neue Ressourcen aufgewendet werden sollen. Die Definition der Wachstumsstrategie umfasst sowohl die beschriebene Produkt-/Marktperspektive als auch die Ressourcen­perspektive von Strategien. Weiterhin können Wachstumsstrategien die Form der Un­ternehmensstrategie als auch der Wettbewerbsstrategie annehmen. So bestimmt sich die Wachstumsstrategie zum Einen über die Verwendung neuer Ressourcen für be­reits bearbeitete und/oder neue Geschäftsfelder (Unternehmensstrategie), oder über die Ausweitung des Ressourcenbestandes für bereits bestehende Geschäftsfelder (Wettbewerbsstrategie).²² In der Regel sind Wachstumsstrategien mit Innovationen verbunden. Die vom Management zu treffende Entscheidung bezüglich der Wachs­tumsstrategie wird somit unter hohem Risiko und hoher Unsicherheit getroffen. Erfah­rungen liegen nur in geringem Umfang vor (z.B. bei dem Wachstum in bereits beste­hende Geschäftsfelder. Die Informationsbasis muss erst geschaffen bzw. strukturiert werden. Im Rahmen der Entscheidungen über Wachstumsstrategien gibt es demnach viele Alternativen, da nur wenige Beschränkungen vorliegen.²³ Das Entscheidungs­problem bei Wachstumsstrategien besteht darin, die Expansion von Marktmöglichkei­ten, also spezifische Kundenbedürfnisse durch eigene Produkte und/oder Dienstleis­tungen in einer bestimmten Region zu befriedigen, zu bestimmen. Damit wird über den Gebrauch neu zu akquirierender Ressourcen entschieden. Marktmöglichkeiten lassen sich durch zwei unternehmerischen Handlungen ausweiten:

1. Erweiterung der Produktbasis des Unternehmens
2. Erweiterung der Regionenbasis des Unternehmens

Ausgangsbasis, um die verschiedenen Wachstumsstrategien zu systematisieren bildet die Identifikation der strategischen Lücke. Zur Schließung der strategischen Lücke ha­ben sich in der Literatur vier wachstumsrelevante Grundstrategien heraus kristallisiert, die sich aus Kombinationen von bestehenden und neuen Produkten und Märkten zu­sammensetzen.²⁴ Dabei liegt eine Diversifizierungsstrategie vor, wenn das Unterneh­men wächst, indem innerhalb einer bestehenden Region neue Ressourcen eingesetzt werden, um die Produktbasis auszuweiten. Ansoff spricht in diesem Zusammenhang von der Produktdiffernzierung. Eine Internationalisierungsstrategie bzw. Markterweite­rungsstrategie (Ansoff) liegt vor, wenn das Unternehmen wächst, indem in einer neuen Regionenbasis, neue Ressourcen auf Basis des bereits bestehenden Produktpro­grammes eingesetzt werden. Werden vom Unternehmen neue Ressourcen eingesetzt, die die Regionen- und Produktbasis erweitern, liegt die Strategie der internationalen Diversifikation vor (Diversifikationsstrategie). Werden vom Unternehmen neue Res­sourcen eingesetzt, bleibt jedoch die Regionen- und Produktbasis konstant, kann das Unternehmen auch wachsen, indem neue Ressourcen eingesetzt werden, um di e Kundenbasis in einer bestehenden Region mit einem bestehenden Produktprogramm zu befriedigen. In diesem Fall liegt eine Duplikationsstrategie vor. Ansoff spricht in die­sem Zusammenhang von der Wachstumsstrategie der Marktdurchdringung.²⁵

Abbildung 3: Ansoff-Matrix der Wachstumsstrategien:²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Wichtige Herausforderungen im Hinblick auf die Expansion von KMU

Um im Folgenden wichtige Herausforderungen zu erläutern, bedarf es zuerst einer kurzen Definition von KMU: KMU bezeichnet die Gesamtheit an kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland und wird oftmals als Akronym für den Begriff Mittelstand verwendet. Die deutsche Wissenschaft und Wirtschaft beschreiben den Begriff KMU quantitativ und qualitativ. Das quantitative Kriterium grenzt KMU durch bestimmte sta­tistische Größenmerkmale von anderen Unternehmen ab, während das qualitative Kri­terium vor allem den leitenden Unternehmer in die Mitte der Betrachtung stellt. (siehe eine detaillierte Definition in Kapitel 3.1 ).²⁷

Betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatz und die Mitarbeiterzahl sind maßgeblich für die quantitative Definition von Wachstum in einem Unternehmen. Das quantitative Wachstum von KMU kann sich in unterschiedlich großen Zeiträumen abspielen. Ein neu gegründet Internetstartup kann in den ersten Monaten ein rapides Wachstum ver­zeichnen bis hin zu Mitarbeitergrößenordnungen > 100. Gleichzeitig können KMU aber auch ein moderates Wachstum über mehrere Jahrzehnte verzeichnen, um diese Grö­ßenordnung zu erreichen.²⁸

Neben den quantitativen Veränderungen des Unternehmenswachstums sind auch Veränderungen auf qualitativer Ebene konstatierbar.²⁹ Durch die wachsende Beschäf­tigtenzahl ist z.B. die Organisationsstruktur zu überarbeiten. Es spielen sich „evolutio­näre Prozesse“ ab, die in der Aufbauorganisation ihren Ausdruck finden. Das Wachs­tum ist zudem mit einer stärkeren Wahrnehmung durch den Wettbewerb verbunden. Konkurrenten werden versuchen die Vorsprünge des Leistungsangebotes zu erreichen und das Marktangebot zu verbessern. Es wird deutlich, dass Unternehmen gezwungen sind, Innovationen weiter voranzutreiben und seine Marktaktivitäten gezielt auszuwäh­len. Mit dem Wachstum geht häufig eine Vergrößerung des geografischen Aktionsradi­us einher. Die Wachstumsentwicklung führt vom lokalen zum regionalen Markt. Über das Stammland ist eine Expansion in das Ausland möglich.³⁰ (Siehe Kapitel 4). Doch wer auf dem Heimatmarkt erfolgreich ist, muss nicht auch gleichzeitig auf dem Aus­landsmarkt Erfolg haben. Jedes Expansionsvorhaben bringt viele Gefahren und Hin­dernisse mit sich.³¹ Es ist herauszuheben, dass jedes Expansions/Internationalisierungsvorhaben eine Herausforderung für sich darstellt und nicht in ein einheitliches Schema gesetzt werden kann. Die Vorgehensweise der Expansion sollte daher auf das spezifische Unternehmen, den Markt und die jeweilige Branche zuge­schnitten sein. Dennoch gibt es einige allgemeingültige Faktoren die bei einer geplan­ten Expansion zu beachten sind. Es gibt grundsätzliche Voraussetzungen, die ein Un­ternehmen mit einem Expansionsvorhaben erfüllen muss. Darüber hinaus sind Fragen zur richtigen Strategie und Umsetzung zu beantworten.³² Zu den grundsätzlichen Vo­raussetzungen für eine erfolgreiche Expansion zählen:

- Eine bestehende Nachfrage und
- ein flexibles Geschäftsmodell.

Das expandierende Unternehmen sollte im Heimatmarkt etabliert sein und grundsätz­lich eine stabile Umsatzrendite aufweisen. Die Geschäftsprozesse sind bekannt und haben im Laufe der Zeit auch schon Optimierung erfahren. Grundsätzlich sollte am Zielmarkt eine generelle Nachfrage nach dem Produkt oder der Dienstleitung vorlie­gen. Unternehmen, die von „Pull-Faktoren“ zur Expansion ermutigt werden (Internatio­nalisierungsanreize), sind aufgrund der sich eröffnenden Marktchancen und der Nach­frage deutlich erfolgreicher als Unternehmen die von „Push-Faktoren“ (Internationali- sierungszwängen), aufgrund schlechter Verhältnisse auf dem Heimatmarkt zu einer Expansion gedrängt werden.³³ Abbildung 4, S. 76 im Anhang vermittelt diesbezüglich einige Beispiele. Im erst genannten Fall ist das Unternehmen in einer starken Position und generiert den für die Expansion benötigten Free Cashflow aus einem starken Ge­schäftsmodell auf dem Heimatmarkt. Markt- und Branchenkenntnisse können auf dem Heimatmarkt angeeignet werden und mit guter Vorbereitung auf andere Märkte expor­tiert werden.³⁴ Das Geschäftsmodell aus dem Heimatmarkt kann bei einer Expansion nicht einfach übertragen werden. Die Herausforderung besteht darin, das Geschäfts­modell hinsichtlich kultureller und länderspezifische Unterschiede anzupassen und die jeweils spezifischen sozio-ökonomische Charakteristika der Kunden zu erkennen. Un­ternehmen müssen weiterhin die Fähigkeit aufweisen, sich an die lokalen Preisstruktu­ren anpassen zu können und gleichzeitig den gewohnten Qualitätsstandard zu halten, um wettbewerbsfähig zu sein. Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ist nach einer Studie der BDO Deutsche Warentreuhand einer der entscheidendsten Erfolgsfak­toren bei einer Expansion.³⁵ Trotz der Herausforderungen und etwaiger notwendiger Anpassungen in der Preisstruktur darf ein expandierendes Unternehmen nicht die In­novationskraft verlieren, da diese für die Wettbewerbsfähigkeit unabdingbar ist.³⁶

Es ergeben sich aus der Wachstumsentwicklung kritische Erfolgsfaktoren und Heraus­forderungen, die im Folgenden näher aufgezeigt werden.

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren der Expansion:³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Organisationsentwicklung in Wachstumsunternehmen

Bevor eine Expansion erfolgen kann, muss eine umfassende Analyse erfolgen, auf dessen Grundlage eine individuelle Strategie für die Expansion erarbeitet werden kann. Dabei muss geklärt werden, welche Organisationsart gewählt wird. Das Wissen und Know-how des bestehenden Unternehmens sollte verfügbar sein. Zusätzlich sollte eine Nähe zum lokalen Markt und den Kundenwünschen bestehen.³⁸

Mit dem Wachstum von KMU ist eine Entwicklung in der Aufbauorganisation verbunden.³⁹ Zunächst ist das Unternehmen in einer informellen Organisation strukturiert und agiert in einem begrenzten Markt mit einem begrenzten Produktspektrum. Diese Struk­tur ist typischerweise bei kleinen Handwerksunternehmen vorzufinden. Bei vielen klei­neren KMU ist der Organisationsaufbau nicht für Expansionsvorhaben geeignet. Häufig liegt, wie für den Mittelstand typisch, eine personengebundene und zentralisierte Füh- rungs- und Organisationsstruktur vor.⁴⁰ Es wird bei anhaltendem Wachstum erforder­lich, Aufgaben nach Funktionen zu gliedern, um den erhöhten Koordinationsaufwand bewältigen zu können. Eine dezentrale Struktur und eine Delegation von Tätigkeiten ist anzudenken.⁴¹ Diese Organisationsform ist bei mittelgroßen Unternehmen üblich. Wei­tet sich die Anzahl der Produkte und der bearbeiteten Märkte aus, kommt die nach nach Funktionen strukturiert Organisationsform auch an ihre Grenzen und eine divisionale Organisationsform ist heraus zu bilden. Diese umfasst autonome Divisio­nen, die jeweils für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind oder unterschiedliche regionale Märkte bearbeiten. Beispielhaft für diese Organisationsform sind große Fami­lienunternehmen. Große Familienunternehmen, die viele Märkte bedienen und dabei mit vielen Technologien arbeiten, es handelt sich insbesondere um Unternehmen mit dynastischen Strukturen oder Vetternkonsortien, können weiterhin in einer Holding organisiert werden.⁴²

Es stellt sich die Frage, ob zunächst ein zentrales Headquarter genutzt werden sollte, bei dem zentrale Ressourcen genutzt werden können oder direkt einzelne lokale Nie­derlassungen gegründet werden.⁴³ Welche Organisationsform im Unternehmenszyklus zu wählen ist, ist maßgeblich abhängig von den bearbeiteten Märkten und der Unter­nehmensgröße. Welche Organisationsform gewählt werden sollte bzw. ob ein Wechsel der Organisationsform sinnvoll ist, ist von den jeweiligen Vor- und Nachteilen abhän­gig, die in Abbildung 6-8, S. 77 im Anhang dargestellt sind. Von besonderer Bedeu­tung ist, dass das Geschäftsmodell, die Geschäftsprozesse und die Organisations­struktur flexibel gestaltet sind, um den Anforderungen fremder Märkte gerecht zu wer­den. Eine Studie der KfW Creditreform zeigt auf, dass ab einem Auslandsumsatzanteil von mehr als 20,0 % am Gesamtumsatz, die Unternehmensstruktur und das Ge­schäftsmodell eine tiefgreifende Veränderung erfahren müssen.⁴⁴ Kutschker und Schmid weisen darauf hin, dass es für KMU sinnvoll wäre, entlastende Stäbe oder Gremien für das Auslandsgeschäft zu berufen, um die „chronisch“ belastete Unter­nehmensführung zu unterstützen und sicherzustellen, dass Planungs- und Kontrollauf- gaben adäquat ausgeführt werden. Stäbe nehmen dabei eine entscheidungsvorberei­tende Funktion ein, die sich dahingehend äußert, dass relevante Informationen vorse­lektiert werden. Die Entscheidung wird nach wie vor von der Unternehmensleitung ge­troffen.⁴⁵ Findet das Unternehmenswachstum über Innovationen statt, werden also neuartige Produkte und Dienstleistungen entwickelt und etabliert, kann es sinnvoll sein die Organisation in eine operative und eine innovative Einheit aufzuteilen, um zum Ei­nen weiterhin Führung über zentrale Strukturen, und zum Anderen Führung über de­zentrale Strukturen auszuüben. Die dezentral organisierte innovative Einheit befasst sich mit neuen Feldern und ist auf die Produktentwicklung fokussiert.⁴⁶

Neben der Herausforderung des Wechsels der Organisationsform sehen sich Unter­nehmen im Wachstum auch mit der Anforderung von Managementsystemen und Füh­rungsstilen konfrontiert.⁴⁷ In diesem Zusammenhang spielt die Implementierung „virtu­eller Teams“ eine Rolle, die standortübergreifend, international und über Raum-, Zeit­und/oder Organisationsgrenzen hinweg arbeiten. Ein funktionierendes elektronisches Verbindungsnetz ist hierfür Voraussetzung. Virtuelle Teams ermöglichen die Zusam­menarbeit mit externen Partnern und spezialisierten Mitarbeitern an anderen Standor­ten. Besonders für KMU, die aus Kosten- und Zeitgründen international wenig Treffen arrangieren können, bieten virtuelle Teams eine weniger aufwendige Möglichkeit der Zusammenarbeit. Hohe Reisekosten der Mitarbeiter können dadurch vermieden wer­den.⁴⁸

Um schnell auf unvorhergesehene Ereignisse während der Geschäftstätigkeit in einem neuen Markt reagieren zu können, sind Instrumente zu etablieren, die die Risiken mi­nimieren. Das hohe Risiko des neu erschlossenen Marktes muss mit einem bereits etablierten Risikomanagement im Unternehmen begegnet werden. Im Detail gilt es Know-how bezüglich Bonitätsauskünften, Akkredetiv-, Export,- oder Garantienversicherungen, Landesrisikoanalysen und Debitoren- und Ausfallversiche­rungen aufzubauen und dieses zu nutzen. Währungs- und Zinssatzrisiken können mit derivativen Finanzinstrumenten wie Termin- und Optionskontrakten abgesichert wer­den.⁴⁹ Laut einer Studie der KfW Creditreform sehen Unternehmen die in das Ausland expandieren das größte Risiko jedoch in mangelnder Rechtssicherheit und einem mangelnden Schutz geistigen Eigentums. Es müssen zum Schutz des geistigen Eigen­tums frühzeitig unternehmensinterne Richtlinien herausgebildet werden, um die Gefah­ren zu minimieren. Je nach Zielland der Expansion, sollten sich diese Richtlinien auch auf die Verhinderung von Korruption beziehen.⁵⁰

Insgesamt sollten KMU, die im Vergleich zu Großunternehmen vereinfachte Organisa­tionsstruktur weites gehend beibehalten, um weiterhin eine hohe Flexibilität und eine schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten.⁵¹

2.2.2 Finanzielle Ressourcen

Wie in Kapitel 2.1 aufgezeigt, ist eine Expansion bzw. Unternehmenswachstum mit Netto-Investitionen verbunden, wofür finanzielle Ressourcen benötigt werden. Diese können bspw. durch eigene Rücklagen und Kredite bereitgestellt werden. Zu Beginn eines Expansionsvorhabens sind hohe Investitionen notwendig. Zusätzlich muss ein Unternehmen flexibel auf Wettbewerbsaktivitäten reagieren und etwaige Startverluste auffangen können. Rund ein Viertel der deutschen KMU nennen Finanzierungsproble­me als größtes Hemmnis bei einer geplanten Auslandsexpansion.⁵² Aufgrund vorherr­schender Informationsasymmetrien, Sicherheitsmängel und fehlender Reputation ist der Zugang zum inländischen und ausländischen Kapitalmarkt begrenzt. Dies hat zur Folge, dass die Eigenkapitalbasis zumeist begrenzt ist und Finanzierungsengpässe vorliegen, wodurch die Finanzierungsmöglichkeiten insgesamt limitiert sind.⁵³

Mangelnde Finanzielle Ressourcen stellen somit eine entscheidende Barriere der Ex­pansionsanstrengungen von Mittelständlern dar. Unternehmen sollten daher den Zu­gang zu langfristigen und sicheren Finanzierungsquellen sichern, die es auch ermögli­chen, auf unvorhergesehen Marktschwankungen oder Wettbewerbsaktionen reagieren zu können. Der Finanzbedarf für die geplante Expansion muss vorab klar beziffert und es muss geklärt werden, wie dieser Bedarf gedeckt werden kann. Hierfür ist ein detail­lierter Finanzplan zu erstellen. Weiterhin spielen die Haftung und die Risikoausgren­zung eine wichtige Rolle sowie die Frage, ob heimische Banken oder Banken im Ziel­markt die Finanzierung begleiten sollen. Von der IKB Deutsche Industriebank wurde in einer empirischen Untersuchung festgestellt, dass Unternehmen, die bereits erfolgreich eine Auslandsexpansion vollzogen haben, i.d.R. einen vergleichsweise hohen Eigen­kapitalanteil aufweisen.⁵⁴ Unter den „Best-Practice“- Unternehmen der Studie liegt der Median bei ca. 50,0 % des benötigten Kapitals, wobei sich dieser von Branche zu Branche stark unterscheidet. Der Vorteil eines hohen Eigenkapitalanteils liegt in dem leichteren Zugang zu günstigen Krediten und der im Allgemeinen geringeren Abhän­gigkeit von Bankkrediten.⁵⁵ Oftmals besteht bei KMU eine geringe Eigenkapitalquote und die Möglichkeit der Aufnahme von Fremdkapital ist stark eingeschränkt.⁵⁶

KMU müssen sich mit alternativen Finanzierungsquellen auseinandersetzen: Zur Ver­besserung der finanziellen Ressourcen bzw. der Kapitalstruktur ist KMU zu raten, sich mit der „Mezzanine-Finanzierung“ auseinanderzusetzen, die eine Alternative zur Ei­genfinanzierung darstellt. Weiterhin bieten sich für ressourcenschwache KMU „Facto­ring“ und „Leasing“ an. Diese stellen Möglichkeiten der Fremdfinanzierung dar. Mezza- nine-Kapital bietet für KMU den Vorteil, dass die Eigentümerverhältnisse i.d.R. unver­ändert bleiben. Wunsch vieler KMU ist es, Eigenkapital für internationale Expansions­vorhaben zu akquirieren, dabei jedoch die Eigentümerstruktur nicht zu verändern.⁵⁷ Das Mezzanine-Kapital stärkt die Eigenkapitalbasis und verbessert die Bilanzstruktur und die Eigenkapitalquote von KMU. Dies führt zu einer positiven Beeinflussung der Bonitätsbeurteilung und somit zu günstigeren Kreditkonditionen. Instrumente der Mez­zanine-Finanzierung sind bspw. Options- und Wandelanleihen, stille Beteiligungen so­wie Genussscheine.⁵⁸

Das Factoring bietet den Vorteil, dass KMU eine vertraglich vereinbarte Leistung sofort erhalten, der Zeitraum zwischen Rechnungsstellung und Zahlung des Kunden somit überbrückt wird, wodurch die Liquidität erhöht wird. Zusätzlich ist durch das Factoring eine Absicherung gegenüber Zahlungsausfällen gegeben, die besonders bei KMU das operative Geschäft gefährden könnten, da wenig finanzielle Rücklagen vorliegen.⁵⁹

Das Leasing von Betriebsmitteln ermöglicht es, die Verschuldungsquote zu minimieren und die Liquidität zu erhöhen.⁶⁰ Die Auseinandersetzung mit diesen alternativen Finan­zierungsquellen stellt für KMU eine wesentliche Herausforderung dar, da die finanziel­len Ressourcen eine Grundvoraussetzung sind um Personal zu akquirieren, den Be­kanntheitsgrad zu steigern, Investitionen zu tätigen, die Innovationsfähigkeit zu stei­gern und auslandsmarktbezogene Informationen zu beschaffen. Finanzielle Ressour­cen sind entscheidend für den Erfolg einer Expansion.⁶¹

2.2.3 Personelle Ressourcen

Ein Expansionsvorhaben ist nur mit ausreichend personellen Ressourcen realisierbar. Qualifiziertes und erfahrenes Personal spielt dabei eine Schlüsselrolle. In der schon angesprochenen Umfrage der BDO Deutsche Warentreuhand wurden die personellen Ressourcen als Hauptfaktor genannt (19,0 %) und stellen für die „Best-Practice“- Unternehmen einen noch bedeutenderen Faktor als die finanziellen Ressourcen (18,0 %) dar.⁶² Um in einem neuen Markt Fuß zu fassen, werden oftmals mehrere Jahre be­nötigt, weshalb die nötigen Managementkapazitäten langfristig geplant sein sollten. Zusätzlich spielt bei Expansionen in das Ausland die Auslandserfahrung des Personals eine wichtige Rolle. Das Management sollte Erfahrungen mit Geschäftstätigkeiten im Ausland besitzen und gewisses Know-how bei der Planung und Durchführung von Ex­pansionsvorhaben aufweisen. Neben dem Management sollten auch die Mitarbeiter aus der für die Auslandsexpansion vorgesehenen Abteilung über Auslandserfahrung verfügen. Hierzu gehören Fremdsprachenkenntnisse, absolvierte Ausbildungen im Ausland oder Berufserfahrung bei einem international tätigen Unternehmen. Beson­ders in KMU fällt es schwer, geeignete Mitarbeiter für Auslandsprojekte zu finden bzw. diese für die Arbeit im Ausland zu motivieren. Das Entsenden von Mitarbeiter ins Aus­land ist ein hoher Kostenfaktor.⁶³ Seitens des expandierenden Unternehmens müssen Ressourcen eingeplant werden, um den Mitarbeitern Sprachkurse und/oder interkultu­relle Seminare/Trainings anbieten zu können, um die zentralen Hindernisse der Kultur- und Mentalitätsprobleme zu minimieren und sich interkulturelle Kompetenz anzueig­nen.⁶⁴

Eine weitere Herausforderung besteht darin, Mitarbeiter und Manager aus dem Ziel­land zu akquirieren, die die Landesgepflogenheiten kennen und über ein Netzwerk an Partnern verfügen.⁶⁵ Auch hierfür müssen Ressourcen eingeplant werden, da die Su­che und die Einführung der neuen Mitarbeiter aus dem Zielland einen hohen Aufwand darstellen. Es bedarf qualifizierten Personals, das Kenntnisse über das im Zielland geltende Arbeitsrecht besitzt und sich mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Arbeitsmarkt im Allgemeinen auskennt.⁶⁶ Zur Akquise qualifizierter Mitarbeiter sollten sich KMU mit innovativen Plattformen der Personalrekrutierung auseinandersetzen. In diesem Zusammenhang stellen Business-Networking-Plattformen wie XING eine effizi­ente und kostengünstige Möglichkeit der Personalbeschaffung dar und stellen eine Alternative zu den traditionellen Kanälen dar. KMU können sich durch die hinterlegten Profile Informationen über die Qualifikation, der Interessenschwerpunkte und der beruf­lichen Laufbahn einen schnellen Eindruck von potenziellen Mitarbeitern verschaffen.⁶⁷ Darüber hinaus sollten sich KMU mit dem Thema Hochschul-Recruiting befassen. Die­ses stellt eine kostengünstige Alternative dar, qualifizierte Nachwuchskräfte für Interna­tionalisierungsvorhaben zu gewinnen. Es werden frühzeitig Kontakte aufgebaut und potenzielle Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden.⁶⁸

Die Expansion in einen Auslandsmarkt kann komplexere und vielschichtige steuerliche Rahmenbedingungen mit sich bringen, wodurch steuerliche Auswirkungen unter­schiedlich ausfallen können. Es besteht die Möglichkeit, die Gesamtsteuerlast zu ver­ringern. International erfahrene steuerliche und betriebswirtschaftliche Berater sollten den Expansionsprozess begleiten. Fachkenntnisse sollten auch bei bürokratischen und rechtlichen Fragestellungen vorliegen. Unternehmen sollten daher auf international erfahrene Rechtsanwälte und Buchhalter mit spezifischen Länderkenntnissen zurück­greifen. Es muss sichergestellt sein, dass adäquat auf neue und komplexe Administra­tions- und Compliance-Vorschriften reagiert werden kann.⁶⁹

2.2.4 Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen

Sind die erläuterten Voraussetzungen erfüllt, bedarf es vor einer Expansion strukturier­ter Analysen. Da die Bedingungen in den einzelnen Märkten sehr unterschiedlich sind, ist eine allgemeingültige Geschäftsstrategie auszuschließen. Damit sich das Unter­nehmen auf den lokalen Markt und den Gegebenheiten im Zielland einstellen kann, sollten vor dem Markteintritt umfassende Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen erfolgen, wofür genügend personelle und finanzielle Ressourcen eingeplant werden müssen. Diese Analysen stellen den wichtigsten Bestandteil der Vorbereitung einer Internationalisierung dar.⁷⁰

Eine gute Geschäftsidee ist erst nach einer ausführlichen Marktanalyse komplett durchdacht. Die Marktanalyse umfasst das Identifizieren und Validieren relevanter Märkte unter besonderer Betrachtung derAbsatz- und Exportpotenziale. Weiterhin sind historische Marktentwicklungen, bestehende Marktstrukturen, Absatzerwartungen und Trends zu identifizieren und analysieren, da sie das Marktpotenzial und die zur Ab­schöpfung benötigte Geschäftsstrategie für Produkte und Dienstleistungen beeinflus­sen.⁷¹ Eine Auskunft über die Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz und eine Identifikation der politischen, regulatorischen und gesamtwirtschaftlichen Ein­flussfaktoren wird durch SWOT-Analysen gewährleistet. Die SWOT-Analyse eignet sich aufgrund ihrer geringen Komplexität und der Vermeidung aufwendiger mathemati­scher Berechnungen, einer einfachen und übersichtlichen Darstellung und einer schnellen und leichten Nachvollziehbarkeit der dargestellten Inhalte, gut für KMU. In­wiefern sich die SWOT-Analyse für die Festlegung der strategischen Stoßrichtung eig­net ist in Kapitel 3.2.3 dargestellt.⁷²

Risiko- und Sensitivitätsanalysen nehmen verschiedene Ereignisse unter die Lupe und zeigen etwaige Spill-over-Effekte⁷³ zu anderen Branchen auf. Mittels der Informationen aus den Analysen ist es möglich, eine für das Unternehmen geeignete Markteintritts­strategie zu bestimmen und einen Marketing-Mix zu erarbeiten. Sollte das Know-how bezüglich dieser Analysen im Unternehmen nicht vorliegen, sollten externe Berater hinzugezogen werden. Externe Berater sind auch zum Aufbau eines Netzwerkes im Zielland nützlich. Erfahrene, heimische Partner helfen bei dem Markteinstieg bis das umfangreiche Wissen über den Zielmarkt im Unternehmen selbst vorliegt. Eine Her­ausforderung besteht darin, geeignete Partner zu finden, da ihnen ein Teil des Ge­schäftsmodells anvertraut wird und sie Zugang zu wichtigen Unternehmensinformatio­nen haben. Die Aktivitäten des Geschäftspartners am Zielmarkt und seine Reputation fallen auf das expandierende Unternehmen zurück. Die Auswahl und Suche sollte mit Sorgfalt durchgeführt werden. Um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen im Zielland zu gewährleisten, ist es sinnvoll, von den externen Partnern Qualitätsstan­dards zu verlangen und regelmäßige Kontrollen durchzuführen, um Reputationsscha­den vorzubeugen.⁷⁴

2.3 Ausgestaltungsformen des internationalen Markteintritts

Einen Überblick möglicher Markteintrittsformen liefert Abbildung 9. Die nachfolgende Vorstellung einzelner Markteintrittsformen begrenzt sich auf die für diese Arbeit we­sentlichen Formen. Im Zuge der folgenden Beschreibung der Markteintrittsform neh­men die Höhe der Kontroll- und Steuerungsfähigkeit sowie die Höhe der Ressourcen­beanspruchung mit jeder weiteren Markteintrittsform zu.⁷⁵

Abbildung 9: Systematik wesentlicher Markteintrittsformen:⁷⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zuge der Internationalisierung kommt der Wahl der Markteintrittsform für den Ziel­markt im Ausland eine besondere Bedeutung zu. Es handelt sich um Export, wenn grenzüberschreitend Produkte und Dienstleistungen verkauft werden. Die Produktion findet im Inland oder auf einem Drittmarkt statt. Der Export kann auch parallel mit an­deren Markteintrittsformen erfolgen, jedoch wird ein Unternehmen nur dann der Markt­eintrittsform des Exports zugeordnet, wenn diese Form der Auslandsbearbeitung die einzige ist und ausschließlich Produkte oder Dienstleistungen auf den Auslandsmarkt exportiert werden. Der Export ist eine relativ risikoarme Markteintrittsform bei der keine hohen finanziellen Risiken eingegangen werden müssen. Diese Form des Marktein­tritts ist geeignet, um Wissen über den Auslandsmarkt zu erwerben und Erfahrungen zu sammeln.⁷⁷ Im Zuge des direkten Exports stellt die Eröffnung eines Repräsentanzbüros den ersten Schritt zur eigenen Präsenz auf dem Auslandsmarkt dar. Zu den Aufgaben eines Repräsentanzbüros gehören die Beobachtung des lokalen Marktes und die Markterschließung. Der Aufbau eines Kontaktnetzwerks mit Kunden, Lieferanten, Geldgebern und staatlichen Institutionen als weitere Aufgabe unterstreicht den Aspekt der Repräsentanz als Kontaktstelle. Die Präsenz vor Ort soll die Exportak­tivität unter Aufbringung von geringen Kapitaltransfers in den Auslandsmarkt unterstüt­zen. Wie in Abbildung 9 deutlich, ist die Repräsentanz dem Export als Markteintritts­form zuzuordnen.⁷⁸

Sollen schnell Kenntnisse über den Zielmarkt erlangt werden, ist eine Kooperation als Mittel zum Ressourcenerwerb über den Kooperationspartner sinnvoll.⁷⁹ Zwischen den Kooperationspartnern wird ein Vertrag geschlossen, der über Umfang und Rechte und Pflichten der Zusammenarbeit, wie bspw. der Gewinn- und Verlustverteilung oder der Einflussnahme auf die Geschäftsführung, beruht. Die vertragliche Kooperation wird in Fachkreisen auch „Non-Equity“-Kooperation genannt. Sie findet ihre Ausprägung in der Lizenzvergabe, der Vertragsproduktion und in Managementverträgen, die in Kapitel 6.2 näher erläutert werden. Weiterhin zählen Schulungs- und Ausbildungsverträge zu der vertraglichen Kooperationsarbeit.⁸⁰ Erreicht die vertragliche Kooperation die nächste Stufe, nehmen die Kontroll- und Steuerungsfähigkeit sowie die Höhe der Ressourcen­beanspruchung also zu, liegt ein selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen, ein in­ternationales Equity Joint Venture (EJV) vor. Die Partner bringen Kapital, Ressourcen, Know-how und Personal in das Gemeinschaftsunternehmen ein. Die Einbringung von Kapital ist definitionsgemäß entscheidend für die Einordnung als Joint Venture.⁸¹ Die Höhe der Kapitalbeteiligung führt zu der Klassifizierung nach dem Majoritäts-, Paritäts­oder Minoritäts-Joint Venture.⁸² Da der Joint-Venture-Partner im Zielmarkt finanzielle Risiken und Ressourcenmangel ausgleichen kann, ist das Joint Venture auch für KMU geeignet.⁸³

Vollständige Kontrolle des eintretenden Unternehmens über die Entscheidungsprozes­se auf dem Auslandsmarkt ist über den Markteintritt einerTochtergesellschaft gegeben (vollbeherrschtes Unternehmen). Das im Ausland ansässige Unternehmen ist dabei zu 100 % im Kapitalbesitz des expandierenden Unternehmens aus dem Heimatland. In der englischsprachigen Literatur ist die Bezeichnung „wholly-owned foreign entity“ gängig, was im deutschen dem Begriff der 100%-igen Tochter entspricht. Als Kriterium zur Zuordnung der Markteintrittsform ist die Ausübung einer vollständigen Kontrolle entscheidend.⁸⁴ Hierzu zählen neben der ausländischen Tochtergesellschaft auch Ver­triebsgesellschaften und Produktionsbetriebe.⁸⁵ Mit dem Aufbau und dem Betreiben einer Tochtergesellschaft im Ausland sind jedoch beträchtliche Kosten verbunden.⁸⁶ Die Markteintrittsform unterliegt zusammengefasst zwei wesentlichen Bewertungskrite­rien, der Höhe der Ressourcenbeanspruchung und dem Grad der Einflussnahme auf die Steuerung des Unternehmens im Ausland.⁸⁷ Eine Klassifizierung der vorgestellten Markteintrittsformen nach den Bewertungskriterien ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 10: Klassifikation von Markteintrittsformen anhand von Ressourcen­beanspruchung und Kontroll-/Steuerungsfähigkeit:⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.1 Internationalisierung

Unter der Internationalisierung eines Unternehmens werden nach Hanslik allgemein ausgedrückt „sämtliche international orientierte Geschäftsaktivitäten verstanden, die mit der Aufnahme des grenzüberschreitenden Handelns beginnen und bis hin zu Direktinvestition in ausländische Zielmärkte reichen können“.⁸⁹ Nach Pausenberger liegt Internationalisierung hingegen erst dann vor, wenn ein Unternehmen dauerhaft in einem Auslandsmarkt integriert ist. Dieser Aspekt ist hauptsächlich durch eine Produktionsstätte vor Ort und Investitionen realisierbar.⁹⁰ Für Dülfer beginnt die Internationalisierung eines Unternehmens bereits mit „der Aufnahme des Auslandsgeschäftes durch Export von Erzeugnissen, Management-Know-how sowie Technologie oder durch Direktinvestitionen im Vertriebs- oder Fertigungsbereich“.⁹¹

Im Unterschied zum häufig benutzten Begriff der Globalsierung, berücksicht der Begriff der Internationalisierung die jeweiligen wirtschaftlichen und kulturellen länderspezifischen Besonderheiten. Der Begriff der Globalisierung behandelt alle Länder und Märkte gleich.⁹²

Die internationale Markteintrittsforschung als Teilbereich der Internationalisierung ist geprägt von der Internationalisierungstheorie. Die Internationalisierungstheorie hat das Ziel, die Bedingungen zu untersuchen, „unter denen die Internationalisierung von Transaktionen eine höhere Effizienz aufweist als die Abwicklung von Transaktionen über externe Transaktionspartner“.⁹³ Im nachfolgenden Kapitel wird die Internationalisierungstheorie, die auf der Transaktionskostentheorie basiert, näher vorgestellt.

2.3.2 Transaktionskostentheorie als Grundlage der Internationalisierungstheorie

Die Transaktionskostentheorie wird in der vorliegenden Arbeit als Erklärungsmodell und theoretischer Rahmen für Markteintrittsentscheidungen von KMU herangezogen. Der Ansatz der Transaktionskosten geht auf die Arbeiten von Ronals H. Coase (1937) und später von Williamson zurück und hat die Basisfrage: Warum werden nicht alle Transaktionen über den Markt abgewickelt?⁹⁴

Transaktionen entstehen, wenn Güter und/oder Dienstleistungen über eine Schnittstel­le transferiert werden. Die Transaktion verursacht dabei Kosten in der Organisations­form Markt und innerhalb des Unternehmens.⁹⁵ Es kann effizienter sein, bestimmte Transaktionen nicht über den Markt, sondern unternehmensintern durchzuführen, da sie dort kostengünstiger sind. Die Entscheidung wird durch Abwägung der entstehen­den Kosten der Hauptinstitutionen, des Marktes und der Organisation bzw. des Unter­nehmens getroffen. Die Transaktionkostentheoretiker haben im Gegensatz zu Anhä­ngern der klassischen Wirtschaftstheorie, auf die Transaktionskosten, also die entste­henden Kosten einer Marktlösung hingewiesen. Die Literatur unterscheidet zwischen ex-ante-Transaktionskosten und ex-post-Transaktionskosten. Das heißt, auf der einen Seite Kosten die vor Vertragsabschluss anfallen wie Kosten,

- der Suche, z.B. von Vertragspartnern,
- derVertragsanbahnung, z.B. Informationskosten und
- der Einigung, z.B. Verhandlungskosten.

Und auf der anderen Seite Kosten, die nach Vertragsabschluss anfallen, wie Kosten,

- derAbwicklung, z.B. Tauschkosten,
- der Kontrolle und Steuerung, z.B. Absicherung der Vertragsbedingungen und
- derAnpassung, z.B. Konditionenanpassungen.⁹⁶

Auf Seite der Unternehmenslösung sprechen Coase und Williamson von Koordinati­onskosten, womit bspw. Kosten der Organisation, Führung, Planung, der Information und Kommunikation gemeint sind. Die Höhe der Gesamtkosten entscheidet darüber, welche Institution für die Transaktion herangezogen wird. Sollten die Kosten des Mark­tes höher ausfallen, ist eine Marktlösung also ineffizient, wählen Unternehmen die so­genannte „Hierarchielösung“. Der Markt wird internalisiert und sinnbildlich in die eigene Organisation bzw. in das Unternehmen übertragen.⁹⁷ Kostenwirksame Transaktions­charakteristika beeinflussen die Höhe der Transaktionskosten. Zu ihnen gehören die Unsicherheit der Handlungsumwelt, die Spezifität der Investitionen die für eine Trans­aktion notwendig ist sowie die Häufigkeit der Transaktionen.⁹⁸ Das bedeutet, dass die Transaktionskosten desto höher sind ceteris paribus, je größer die Unsicherheit, je spezifischer die Transaktion und je seltener die Transaktion. Einer besonderen Beach­tung kommt dem Charakteristika der Häufigkeit zu, da Transaktionskostentheoretiker annehmen, dass die Transaktionskosten höhere Skaleneffekte ermöglichen, je häufi­ger eine identische Transaktion von den Transaktionspartnern durchgeführt wird.⁹⁹ Die Transaktionspartner werden durch zwei wesentliche Annahmen des menschlichen Verhaltens charakterisiert. Opportunismus, der eine individuelle Nutzenmaximierung inklusive Arglist und Täuschung ausrückt und begrenzte Rationalität. Hierdurch kann das Entstehen mancher Kosten erst erklärt werden und zusätzlich bieten die Annah­men einen Erklärungsansatz für steigende Transaktionskosten.¹⁰⁰

Die Transaktionskostentheorie ist ein Erklärungsansatz für Führungs- und Organisati­onsaspekte, findet in der Literatur eine breite Übereinstimmung und hat eine hohe Be­deutung.^{101 102} Zwar wird oft die Kritik geäußert, dass eine exakte Messung der Trans­aktionskosten nicht möglich ist, jedoch ist es in erster Linie das Ziel, die relative Vor- teilhaftigkeit einer Organisationsform zu bestimmen. Die exakte Messung der Kosten ist dabei nicht entscheidend.¹⁰³ Werden die transaktionskostentheoretischen Überle­gungen auf Markteintrittsentscheidungen übertragen, werden sie zur Erklärung der Internationalisierung herangezogen. Dabei gilt es zu untersuchen, ob Unternehmen ihre operative Geschäftstätigkeit internalisieren und eine Expansion in das Ausland in Form einer Auslandsniederlassung oder einer Tochtergesellschaft durchführen sollten, da dies zu geringeren Transaktionskosten umsetzbar wäre, als es in Form der Markt­eintrittsform des Exportes oder der Kooperation möglich wäre.¹⁰⁴ Die grenzüberschrei­tenden Aktivitäten können also über den Markt (Export und Lizenzen) abgewickelt werden, oder aber iternalisiert werden, indem Direktinvestitionen getätigt werden. Eine Internalisierung findet häufig bei immateriellen bzw. intangiblen Ressourcen statt. Es handelt sich häufig um erfolgskritische Ressourcen wie Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Wissen welches sich nur schwer über den Markt beziehen lässt. Handelt ein Unternehmen mit wissensintensiven Gütern, ist die Internalisierung die sinnvolle Alternative, da das Wissen über die Transaktion am Markt nur schwer kommunizierbar ist.¹⁰⁵

Die jeweiligen Chancen und Risiken der Internationalisierung, das heißt, Internalisie­rungsansätze der Internationalisierung, oder anders ausgedrückt, transaktionskosten­theoretische Überlegungen übertragen auf die internationale Unternehmung werden in Kapitel 4-6 diskutiert. Die Höhe der Transaktionskosten wird bezogen auf die Spezifika von KMU für verschiedene Internationalisierungsstrategien abgeschätzt.

2.4 Wesentliche Gründe für die Internationalisierung von KMU - Die internationale Unternehmung

Die Globalisierung führt zu weitreichenden Veränderungen, die Chancen und Risiken bezogen auf die unternehmerische Tätigkeit mit sich bringen. Produktionstechnologien werden immer effizienter und verlangen nach größeren Absatzmärkten, um Kostenvor­teile erzielen zu können. Es werden Materialien benötigt, die im Stammland nicht ver­fügbar oder nur unter hohen Kosten lieferbar sind. Das Ein- und Verkaufswesen ist zunehmend globalisiert, Firmen spezialisieren sich auf ihre Kernkompetenzen - Out­sourcing ist die Folge. Die international organisierte Supply Chain stellt eine Verkettung von Prozessen verschiedenartigster Unternehmen dar, die organisatorisch die Anfor­derungen an eine globalisierte Wirtschaft ausdrückt.¹⁰⁶

Die Entstehung einer internationalen Unternehmung, die von Lilienthal definiert wurde als Unternehmung, die neben dem Heimatmarkt auch mindestens einen Auslands­markt bedient, ist anhand von drei Arten von Vorteilen erklärbar:

- Eigentumsvorteile
- Standortvorteile
- Internalisierungsvorteile.¹⁰⁷

Die Entstehung einer internationalen Unternehmung begründet sich auf die Tatsache der Eigentumsvorteile, da Unternehmen firmenspezifische Vorteile gegenüber Wettbe­werbern oder dem Markt haben. Komparative Kostenvorteile durch eine Auslandsver­lagerung, die räumliche Nähe zum neuen Absatzmarkt oder die Umgehung von Han­delsbeschränkungen können als Standortvorteile gewertet werden. Der Vorteil der Internalisierung entsteht dadurch, dass Leistungen innerhalb des Unternehmens kos­tengünstiger, schneller oder besser erbracht werden können als dieses über den Zu­kauf oder Kooperationen möglich wäre.¹⁰⁸ Aus Transaktionskostentheoretischer Be­trachtung ist die Marktlösung also teurer.

Als Folge dessen haben sich die Rahmenbedingungen internationaler Aktivitäten deut­scher KMU in den vergangenen 20 Jahren grundlegend geändert. Es lassen sich we­sentliche Treiber der Internationalisierung erkennen:

[...]

---

¹ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 1.

² Vgl. Faix, W.G., u.a., Praxishandbuch Außenwirtschaft 2006, S. 3.

³ Vgl. Adenäuer, C., Erfolgsunternehmen in der Industrie 2007, S.15.

⁴ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt2013, S. 1.

⁵ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S.1.

⁶ Quelle, G., Profitabel wachsen 2011, S. 15.

⁷ Vgl. Heinrichs, N., Bewertung von Wachstumsunternehmen 2008, S.35.

⁸ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 30.

⁹ Vgl. Davidsson, P., Wiklund, J., Entrepreneurship and the Growth of Firms 2006, S. 52. ; Vgl. Harms, R., Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen 2004, S. 13.

¹⁰ Vgl. Heinrichs, N., Bewertung von Wachstumsunternehmen 2008, S. 35.

¹¹ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 34.

¹² Eigene Darstellung in Anlehnung an Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 36.

¹³ Der Unternehmenswert kann weiterhin durch veränderte Erwartungen über zukünftige Einzahlungs­überschüsse bereits getätigter Investitionen und der Kapitalkosten verändern was zu einem Renditespread führt. Die Unternehmensgröße bleibt in diesem Fall gleich.

¹⁴ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 34.

¹⁵ Vgl. Braun,T., Braun T., Die 250 besten Checklisten für Unternehmenswachstum 2010, S. 11.

¹⁶ Vgl. Föhl, A., Möglichkeiten derwertorientierten Steuerung von Wachstumsunternehmen 2002, S.14.

¹⁷ Chandlers, A., structure and strategy 1962, S. 13.

¹⁸ Vgl. Raps, A., Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung 2002, S.12.

¹⁹ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 44. ; Vgl. Föhl, A., Möglichkeiten der wertorien­tierten Steuerung von Wachstumsunternehmen 2002, S.14.

²⁰ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 46.

²¹ Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 48.

²² Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 49.

²³ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 49.

²⁴ Vgl. Föhl, A., Möglichkeiten derwertorientierten Steuerung von Wachstumsunternehmen 2002, S.14.

²⁵ Vgl. Hutzschenreuter, T., Wachstumsstrategien 2001, S. 49. ; Vgl. Föhl, A., Möglichkeiten derwertorien­tierten Steuerung von Wachstumsunternehmen 2002, S.16.

²⁶ Eigene Darstelung in Anlehnung an Föhl, A., Möglichkeiten der wertorientierten Steuerung von Wachs­tumsunternehmen 2002, S.16.

²⁷ Vgl. Pott, O., Pott, A., Entrepreneurship 2012, S. 4 f.

²⁸ Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 55 f.

²⁹ Vgl. Klein, Familienunternehmen 2010, S. 290.

³⁰ Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 55 f.

³¹ Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 4.

³² Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 3.

³³ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 21.

³⁴ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 4.

³⁵ Vgl. BDO Deutsche Warentreuhand, Global Opportunities 2011.

³⁶ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 5.

³⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Aus­landsexpansion 2008, S. 4.

³⁸ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 5.

³⁹ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 267.

⁴⁰ Vgl. Schäfer, B., Ringlstetter, M., Managementschwächen von KMU 2009, S. 208.

⁴¹ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., Einführung in die BWL 2008, S. 121. ; Vgl. Siedenbiedel, G., Internationales Management 2008, S. 218.

⁴² Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 57. ; Vgl. Siedenbiedel, G., Internationales Ma­nagement 2008, S. 203 f.

⁴³ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 5.

⁴⁴ Vgl. KfW Creditreform, Internationalisierung im deutschen Mittelstand 2012.

⁴⁵ Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management 2008, S. 500.

⁴⁶ Vgl. Raisch, S., Probst, G., Gomez, P., Wege zum Wachstum 2010, S. 199 f. : Neben der Organisati­onsform der räumlichen Trennung, kann Wachstum durch Innovationen auch durch einen zyklischen Wechsel der zenrtalen- und dezentralen Strukturen erfolgen. Weiterhin besteht die Möglichkeit der Or­ganisation in einem integrierten Netzwerk. Dabei ist die erste Dimension auf Produkte und langfristige Produktinnovationen ausgerichtet, die zweite Dimension ist auf Länder oder Funktionen ausgerichtet und agiert eher im operativen Bereich.

⁴⁷ Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 59 f.

⁴⁸ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 268.

⁴⁹ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 7.

⁵⁰ Vgl. KfW Creditreform, Internationalisierung im deutschen Mittelstand 2012.

⁵¹ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 93.

⁵² Vgl. KfW Creditreform, Internationalisierung im deutschen Mittelstand 2012.

⁵³ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 86.

⁵⁴ Vgl. IKB Deutsche Industriebank, Erfolgsfaktoren bei Auslandsinvestitionen 2012, S. 27.

⁵⁵ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 8.

⁵⁶ Die durchschnittliche Eigenkapitalquote im deutschen Mittelstand liegt bei ca. 30,0 %, vgl. Reize, F., Lo, V., Eigenkapitalquote 2008, S. 21.

⁵⁷ Vgl. Hellerforth M., Immobilieninvestition und -finanzierung 2008, S. 127 f.

⁵⁸ Vgl. Werner, H., Mezzanine-Kapital 2007, S. 55 f.

⁵⁹ Vgl. Seehausen, S., Kapitalstrukturentscheidungen KMU 2014, S. 156.

⁶⁰ Vgl. Bundesverband deutscher Banken, Mittelstandsfinanzierung 2003, S. 29.

⁶¹ Vgl. Mäder, O.B., Hirsch, B., Strategische Erfolgsfaktoren fürdie Internationalisierung 2009, S. 114.

⁶² Vgl. BDO Deutsche Warentreuhand, Global Opportunities 2011.

⁶³ Vgl. Messerschmidt, O., Internationale Perspektiven KMU, S. 27.

⁶⁴ Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 269. ; Vgl. Strunz, H., Dorsch, M., Internationalisierung der mittelständischen Wirtschaft 2001, S. 338 f.

⁶⁵ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 8.

⁶⁶ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 9.

⁶⁷ Vgl. Häusler, S., Soziale Netzwerke im Internet 2009, S. 57.

⁶⁸ Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement 2010, S. 107.

⁶⁹ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 9.

⁷⁰ Vgl. Niedner, K., Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien 2004, S. 15f.

⁷¹ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 10.

⁷² Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 262.

⁷³ Bezeichnet Auswirkungen von Aktivitäten auf andere Ebenen und Bereiche.

⁷⁴ Vgl. Handelsblatt Research Institut, Leitfaden zur Planung von Auslandsexpansion 2008, S. 10.

⁷⁵ Vgl. Kabst, R., Internationalisierung im Mittelstand 2004, S. 51 ; Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 16.

⁷⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 13.

⁷⁷ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 13.

⁷⁸ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 14.

⁷⁹ Vgl. Holtbrügge, D., Puck, J.F., Geschäftserfolg in China 2008, S. 78.

⁸⁰ Vgl. Holtbrügge, D., Puck, J.F., Geschäftserfolg in China 2008, S. 79.

⁸¹ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 15.

⁸² Vgl. Holtbrügge, D., Puck, J.F., Geschäftserfolg in China 2008, S. 99.

⁸³ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 15.

⁸⁴ Vgl. Welsh, L.E., Benito, G., Petersen, B., Foreign Operation Modes 2007.

⁸⁵ Vgl. Perlitz, M., Internationales Management2004., S. 186.

⁸⁶ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt2013, S. 15.

⁸⁷ Vgl. Kabst, R., Internationalisierung im Mittelstand 2004, S. 51.

⁸⁸ Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 16.

⁸⁹ Vgl. Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 9.

⁹⁰ Vgl. Pausenberger, M., Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen1992, S.200 ; Vgl. Abrahamczik, C., Erfolgreiche Internationalisierung KMU 2012, S. 17.

⁹¹ Dülfer, E., Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen1996, S.87.

⁹² Vgl. Dehnen, H., S., Markteintritt in Emerging Market Economies 2012, S. 7.

⁹³ Hanslik, A., Internationaler Markteintritt 2013, S. 17.

⁹⁴ Vgl. Winkelmann, T., Internationalisierung mittelständischer Zulieferunternehmen 1997, S. 14.

⁹⁵ Vgl. Strietzel, M., Unternehmenswachstum durch Internationalisierung 2005, S. 111.

⁹⁶ Vgl. Winkelmann, T., Internationalisierung mittelständischer Zulieferunternehmen 1997, S. 17f.

⁹⁷ Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management 2008, S. 452.

⁹⁸ Vgl. Winkelmann, T., Internationalisierung mittelständischer Zulieferunternehmen 1997, S. 16.

⁹⁹ Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management 2008, S. 453.

¹⁰⁰ Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management 2008, S. 454.

¹⁰¹ Vgl. David, R.J., Han, S.-K., A systematic Assessment 2004, S. 39 f. ; Macher-Richmond, J., Transac­tion Cost Economics 2008, S. 1 f.

¹⁰² Im Jahr 2009 wurde O.E Williamson der Nobelpreis für seine Ausführung der Transaktionskostentheo­rie zur Erklärung von Organisationsfragen verliehen.

¹⁰³ Vgl. Strietzel, M., Unternehmenswachstum durch Internationalisierung 2005, S. 111.

¹⁰⁴ Vgl. Dehnen, H., S., Markteintritt in Emerging Market Economies 2012, S. 91.

¹⁰⁵ Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management 2008, S. 454.

¹⁰⁶ Vgl. Zdrowomyslaw, N., Grundzüge des Mittelstandsmanagements 2013, S. 53.

¹⁰⁷ Lilienthal, D., The Multinational Corporation 1960, S.119.

¹⁰⁸ Vgl. Dehnen, H., S., Markteintritt in Emerging Market Economies 2012, S. 11.