Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Die Managementmethode Balanced Scorecard
2.1 Grundstruktur, Funktionen und Entwicklungsprozess
2.2 Einordnung in den Managementprozess
3. Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Stadtverwaltung X
3.1 Relevanz der Thematik
3.2 Fallbeispiel: Entwicklung einer Balanced Scorecard für das Produkt „Kindertagesbetreuung“
3.3 Kritische Würdigung
4. Fazit
Quellenverzeichnis
Hinweise
In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Quellenangabe in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Quellenverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.
Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Schreibweise verwendet. Soweit nicht explizit ausgewiesen, ist in dieser Schreibweise sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.
Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für die Verwendung in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.
ABKürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundstruktur der Balanced Scorecard
Abb. 2: Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard
Abb. 3: Der strategische Managementprozess
Abb. 4: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Kommunalverwaltung
Abb. 5: Balanced Scorecard für das Produkt „Kindertagesbetreuung“
1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Hausarbeit dient dazu, die Bedeutung der Balanced Scorecard (BSC) in der öffentlichen Verwaltung zu untersuchen. Ziel der Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten dieser Managementmethode in der kommunalen Verwaltungspraxis aufzuzeigen. Dies wird am Beispiel der Stadtverwaltung X dargestellt und kritisch gewürdigt. Die zentrale Forschungsfrage lautet daher: Wie kann die BSC in der Kommunalverwaltung eingesetzt werden?
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird zunächst allgemein auf die Managementmethode BSC eingegangen, bevor anschließend deren Einsatzmöglichkeiten in der Kommunalverwaltung beleuchtet werden. Dabei erhebt die Hausarbeit keinen Anspruch auf eine umfassende und abschließende Betrachtung. Vielmehr wird exemplarisch eine BSC für ein konkretes Produkt entwickelt. Weiterhin beschränken sich die Ausführungen und Erkenntnisse aufgrund der gewählten Untersuchungseinrichtung auf die kommunale Verwaltungsebene. Die technischen Hintergründe der Umsetzung des Konzeptes mittels Software sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.
Der Aufbau der Hausarbeit ist zielorientiert und untergliedert diese in vier Kapitel. Im Hauptteil der Arbeit wird zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu werden die Grundstruktur, Funktionen und Entwicklungsschritte einer BSC erläutert. Weiterhin wird die Methode in den Managementprozess eingeordnet. Den Schwerpunkt bildet der praktische Teil dieser Arbeit, in dem die Einsatzmöglichkeiten der BSC in der Kommunalverwaltung anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt und bewertet werden. Mit einer abschließenden Betrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.
Neben wissenschaftlicher Fachliteratur und Artikeln aus Fachzeitschriften wurden für die Hausarbeit Publikationen aus dem Internet herangezogen. Der Praxisteil basiert auf Auskünften eines Mitarbeiters der Stabstelle Qualitätsmanagement des Jugendamtes der Stadtverwaltung X, eigenen Überlegungen der Verfasserin sowie internen Verwaltungsunterlagen.
2. Die Managementmethode Balanced Scorecard
In diesem Kapitel wird die BSC als Managementmethode vorgestellt. Dazu werden die Grundstruktur und Funktionen erläutert sowie das Vorgehen zur Entwicklung einer BSC dargestellt. Zudem wird das Instrument in den Kontext des Managementprozesses eingeordnet.
2.1 Grundstruktur, Funktionen und Entwicklungsprozess
Die Managementmethode BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von Kaplan und Norton entwickelt.[1] Es handelt sich um einen Beurteilungsbogen („Scorecard“) zur Sicherstellung der bedarfsgerechten Informationsversorgung des Managements. Dabei werden verschiedene Sichtweisen auf eine Organisation berücksichtigt, zwischen denen ein ausgewogenes Verhältnis („Balance“) bestehen soll. Die BSC wird deshalb häufig auch mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt.[2] Mithilfe dieser Methode sollen die Strategien einer Organisation in operative Ziele und Kennzahlen übertragen werden.[3]
Ausgehend von der Feststellung, dass eine rein finanzwirtschaftliche Betrachtungsweise zur Steuerung des Unternehmenserfolges nicht ausreichend ist, haben Kaplan und Norton das Kennzahlensystem um nicht monetäre Messgrößen ergänzt.[4] Die Erweiterung um „weiche“ Faktoren ist notwendig, um auch die Beziehungen der verschiedenen Ziele und daraus resultierende Wirkungen zu erfassen. Die gemeinsame Betrachtung unterschiedlicher Aspekte trägt zur Erreichung der Unternehmensstrategie bei.[5] Diese Erkenntnis ist auch für die öffentliche Verwaltung zutreffend, sodass die BSC ebenso für diesen Sektor ein geeignetes strategisches Steuerungsinstrument darstellt.[6]
Das BSC-Konzept umfasst standardmäßig die in Abb. 1 auf der folgenden Seite dargestellten vier Perspektiven.
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Abb. 1: Grundstruktur der Balanced Scorecard[7]
Die Darstellung zeigt die Verbindung der einzelnen Dimensionen und verdeutlicht damit die Zusammenhänge der Strategie und deren Umsetzung. Es ist entscheidend, dass die vier Perspektiven der BSC mit ihren Elementen nicht isoliert betrachtet werden, sondern als voneinander abhängige Bestandteile.[8] Die vernetzte Betrachtung ermöglicht die Darstellung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.[9] Bei Einzelbetrachtung wäre der Aussagewert der Kennzahlen gering und es bestünde die Gefahr von Fehlinterpretationen.[10]
Für jede der Perspektiven werden - ausgehend von der übergeordneten Vision und Strategie - Ziele, Kennzahlen, Vorgaben sowie Maßnahmen zur Zielerreichung definiert.[11] Durch das „Herunterbrechen“ der strategischen Größen in operativ messbare Variablen gelingt es, die Strategie zu operationalisieren.[12]
In der Finanzperspektive werden die finanzwirtschaftlichen Ziele dargestellt, welche die Steigerung des Unternehmenswertes messen.[13] Typische Kennzahlen beziehen sich auf die Rentabilität und das Wachstum. Die Kundenperspektive legt dar, wie die Organisation aus Sicht der Kunden wahrgenommen wird. Es wird gefragt, wie die Bedürfnisse der Kunden befriedigt und sie an die Organisation gebunden werden können. Zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundentreue sind u. a. Kennzahlen in Bezug auf Qualität, Service und Preis denkbar. Einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben interne Prozesse. Deshalb setzt sich die Prozessperspektive damit auseinander, was getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und die Effizienz der internen Abläufe zu steigern. Hierzu können Messgrößen wie z. B. Durchlaufzeit und Fehlerquote dienen. Es werden sowohl existierende Prozesse überprüft und optimiert, als auch neue Mechanismen implementiert und bewertet. Demzufolge stehen die Kennzahlen der Kunden- und Prozessperspektive in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zueinander. Die Lern- und Entwicklungsperspektive gibt Auskunft über die Fähigkeiten einer Organisation, sich zu verbessern und Innovationen einzuführen. Dies kann z. B. anhand der Mitarbeiterzufriedenheit oder -qualifikation gemessen werden.
Die klassischen Perspektiven sind nicht für jede Organisation in gleicher Weise zweckmäßig und nicht alle für die Strategieumsetzung bedeutend. In Abhängigkeit von organisationsspezifischen Anforderungen ist es sinnvoll, die ursprünglich für gewinnorientierte Organisationen ausgelegte Gestaltung der BSC hinsichtlich der Inhalte und Anzahl der Perspektiven anzupassen.[14] Diese variable Konzeptgestaltung erleichtert die notwendige Anpassung der BSC für den Einsatz in der öffentlichen Verwaltung.[15] Die BSC-Methode kann für die Gesamtverwaltung oder einzelne Verwaltungsbereiche wie z. B. ein Produkt entwickelt werden.[16] Im Rahmen dieser Arbeit ist die Produkt-BSC von Bedeutung. Einige BSC-Konzepte wurden bereits für den öffentlichen Sektor entwickelt.[17] In den folgenden Ausführungen wird das BSC-Konzept der hessischen Landesverwaltung zugrunde gelegt, da hierbei auch die Produkte der Verwaltung im Fokus stehen. Dieses weist abweichend von der Grundstruktur die folgenden fünf Perspektiven auf:[18]
- Leistungswirkung
- Finanzwirtschaft
- qualitative und quantitative Leistungsmerkmale
- Prozessqualität
- Kundenzufriedenheit
Die Funktionen dieser Perspektiven werden im Zusammenhang mit dem Fallbeispiel unter Abschnitt 3.2 deutlich.
Bei der Entwicklung einer BSC ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig. Eine mögliche Vorgehensweise ist in Abb. 2 dargestellt.
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Abb. 2: Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard[19]
Am Anfang steht die Formulierung einer Vision und Strategie. Davon ausgehend werden die BSC-Perspektiven festgelegt. Im nächsten Schritt werden für jede Perspektive, abgeleitet aus der Strategie, Ziele formuliert. Diese werden mithilfe ausgewählter Kennzahlen konkretisiert und durch die Definition von Zielwerten messbar. Zuletzt werden geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung bestimmt. Danach folgt die praktische Anwendung der Managementmethode. Der Einsatz des Instrumentes ist dabei kontinuierlich sicherzustellen und in die tägliche Arbeit zu integrieren.[20]
Nachdem die Grundstruktur, Funktionen und das Vorgehen zur Entwicklung einer BSC vorgestellt wurden, erfolgt im nächsten Abschnitt die Einordnung der Methode in den Managementprozess.
2.2 Einordnung in den Managementprozess
Der strategische Managementprozess setzt sich im Wesentlichen aus drei Elementen zusammen: Planung, Umsetzung und Kontrolle. In Abb. 3 werden die einzelnen Phasen dieser Elemente dargestellt.[21]
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Abb. 3: Der strategische Managementprozess[22]
Die strategische Planung untergliedert sich in die Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie der daraus abgeleiteten Strategiebestimmung. Die Umsetzung besteht aus der Umsetzungsplanung, in der die strategischen Programme festgelegt werden, und den Realisationsschritten zur Strategieimplementierung. Parallel dazu ist die strategische Kontrolle als begleitender Prozess aufzubauen.[23] Die BSC wird im Rahmen dieser Arbeit als strategische Methode des Managementprozesses verstanden.[24] Sie ist der Phase „Realisation“ zuzuordnen, da mit ihrer Hilfe die Strategie in konkretes Handeln umgesetzt wird („translating strategy into action“[25] ). Es handelt sich um ein Steuerungsinstrument, das die Implementierung von Strategien unterstützt. Sie erfüllt dabei folgende Aufgaben:[26]
- Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategien,
- Kommunikation von strategischen Zielen und Maßnahmen zur Zielerreichung,
- Planung von Vorgaben zur Zielerreichung,
- Sicherstellung einer Rückkoppelung über den Stand der Strategierealisierung.
Auf diese Weise schließt die BSC die in den meisten Managementsystemen bestehende Lücke zwischen der Entwicklung von Strategien und deren operativen Umsetzung. Sie setzt „unmittelbar an den Aufgaben [an], die zur Steuerung […] einer Organisation erfüllt werden müssen“[27]. Dadurch wird sie zur Grundlage für das funktionale Management der Organisation.[28] Als strategisches Managementsystem nimmt die BSC eine Informations-, Vorgabe- sowie Umsetzungsfunktion ein und liefert wichtige Orientierungsgrößen, um Kontrollaufgaben zu bewältigen. Sie ist dadurch weit mehr als ein Kennzahlensystem.[29]
Im folgenden Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten der strategischen Managementmethode in der Kommunalverwaltung am Beispiel der Stadtverwaltung X aufgezeigt.
3. Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Stadtverwaltung X
In diesem Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten der BSC in der kommunalen Verwaltungspraxis am Beispiel der Stadtverwaltung X dargestellt. Die Auswahl der Untersuchungseinrichtung ist bedingt durch das persönliche Interesse der Verfasserin, die Potenziale der Managementmethode für die eigene Dienstbehörde zu untersuchen.
Zunächst wird die Relevanz der Thematik mit einem allgemeinen Überblick denkbarer Einsatzfelder in der Kommunalverwaltung aufgezeigt. Im Anschluss wird exemplarisch eine Produkt-BSC entwickelt. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Würdigung des BSC-Konzeptes.
3.1 Relevanz der Thematik
Im Rahmen des New Public Managements (NPM) wird von den öffentlichen Verwaltungen u. a. eine verstärkte Wirkungsorientierung angestrebt. Dies führt zu neuen Anforderungen hinsichtlich des Informationsbedarfs, die durch die herkömmlichen Kontroll- und Finanzinstrumente nur teilweise erfüllt werden. Folglich werden zur wirkungsorientierten Steuerung des Verwaltungshandelns neue Instrumente benötigt.[30] Kommunalverwaltungen nutzen aufgrund der veränderten Anforderungen in der Praxis zunehmend Managementkonzepte.[31] Eines dieser Konzepte ist die BSC, welche vermehrt erfolgreich eingesetzt wird.[32] Einer nicht repräsentativen internen Umfrage zufolge, welche durch die Verfasserin unter den Führungskräften der Stadtverwaltung X durchgeführt wurde, spielen Managementmethoden in der Verwaltungspraxis eine untergeordnete bis gar keine Rolle. Allenfalls werden einzelne Elemente genutzt. Dies gilt auch für das BSC-Konzept.[33]
Mit der Einführung der Doppik formuliert die Stadtverwaltung X gem. § 10 Abs. 3 GemHVO produktorientierte Ziele und Kennzahlen, die in den Teilergebnishaushalten abgebildet werden. Allerdings geht von ihnen keine Erfolgskontrolle und Steuerung für die Haushaltswirtschaft aus. Eine gezielte Überwachung und Unterstützung der Verwaltungsprozesse ist somit nicht gewährleistet. Auch von Seiten der Politik wird Kritik an den in diesem Kontext im Haushaltsplan bereitgestellten Informationen hinsichtlich deren Aussagefähigkeit und Darstellungsweise geübt.[34] Die KGSt führt hierzu aus: „Ziele (und Kennzahlen) dürfen nicht isoliert für den Haushalt formuliert werden, der Zusammenhang von strategischen und operativen Zielen ist herzustellen, methodische Unterstützung im Erarbeitungsprozess ist dringend erforderlich“.[35]
Mithilfe der BSC kann den genannten Schwachstellen entgegengewirkt werden. Sie stellt damit eine geeignete Methode zur Unterstützung des Verwaltungsprozesses dar. Das Instrument kann grundsätzlich in der gesamten Kommunalverwaltung bzw. in sämtlichen Verwaltungsbereichen eingesetzt werden.[36] In Abb. 4 werden exemplarisch Einsatzfelder der BSC in der kommunalen Verwaltungspraxis aufgezeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Kommunalverwaltung[37]
[...]
[1] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VII.
[2] Vgl. Schultz (2014), S. 275.
[3] Vgl. Peemöller (2005), S. 192; ebenso Schreyögg/Koch (2015), S. 139.
[4] Vgl. Norton/Kaplan (1997), S. 8 f.; ebenso Hartung (2002), S. 502.
[5] Vgl. Bähr (2002), S. 89.
[6] Vgl. ebenda, S. 90, 92.
[7] Kaplan/Norton (1997), S. 9.
[8] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 834.
[9] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28 f.; ebenso Welge/Al-Laham (2012), S. 826 f.
[10] Vgl. Homann (2005), S. 125 f.
[11] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 837; ebenso Allweyer (2005), S. 115, 118; ebenso Kaplan/Norton (1997), S. 11 ff.
[12] Vgl. Hartung (2002), S. 504.
[13] Vgl. hierzu und im Folgenden u. a. Kaplan/Norton (1997), S. 24-27 sowie S. 46-141; Peemöller (2005), S. 193 f.; Allweyer (2005), S. 117 ff.; Homann (2005), S. 59 f.; Welge/Al-Al-Laham (2012), S. 829 ff.
[14] Vgl. Hans/Warschburger (2009), S. 109.
[15] Vgl. Homann (2005), S. 62.
[16] Vgl. ebenda, S. 128.; ebenso Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 460.
[17] Vgl. hierzu u. a. Hilbertz (1996), S. 238 ff.; Brokemper (1997), S. 20 f.; Richter (2000), S. 73 ff.; Dumont du Voitel (2001), S. 186 ff.; Berens/Hoffjan (2004), S. 113 ff.; Horváth/Partners (2004), S. 440 ff.
[18] Vgl. HMDF (Hrsg.) („o. J.“ a), „o. S.“.
[19] In Anlehnung an Kerth/Asum/Stich (2015), S. 244, modifiziert.
[20] Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 244-249; ebenso Homann (2005), S. 60 f.; ähnlich Störmer/Peters/Weiss (2008), S. 42 f.
[21] Vgl. Schreyögg/Koch (2015), S. 77 f.
[22] Vgl. ebenda, S. 78, modifiziert.
[23] Vgl. ebenda, S. 77 f.; sowie Welge/Al-Laham (2012), S. 791; sowie Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. 439.
[24] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 114.
[25] Kaplan/Norton (2009).
[26] Vgl. Hans/Warschburger (2009), S. 107; ebenso Horváth/Kaufmann (1998), S. 41.
[27] Schreyögg/Koch (2015), S. 7.
[28] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 19.
[29] Vgl. Homann (2005), S. 128; sowie Friedag/Schmidt (1999), S. 6.
[30] Vgl. Schedler/Proeller (2003), S. 66, 209 f.
[31] Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2011), S. V.
[32] Vgl. ebenda, S. 456; ebenso Schedler/Proeller (2003), S. 212.
[33] Umfrage Verfasserin (2015), „o. S.“.
[34] Vgl. Schelkle (2009), „o. S.“.
[35] KGSt („o. J.“), „o. S.“.
[36] Vgl. Homann (2005), S. 128.
[37] Eigene Darstellung.