Schulungskonzept zur Gewinnung von Neukunden am Beispiel der IT-Systemhausbranche


Bachelorarbeit, 2013

40 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe


Gliederung

1 Einleitung

2 Warum strukturierte Neukundenakquise notwendig ist?

3 Warum muss Neukundenakquise ein planbarer Prozess sein?

4 Die 7 Phasen der Neukundenakquise

5 Phase 1: Voranalyse
5.1 Sterntest
5.2 DRAD Matrix

6 Phase 2: Kundenansprache

7 Phase 3: Vor-Ort-Analyse
7.1 Präsentation des eigenen Portfolios
7.2 Behandeln von Einwänden

8 Phase 4: Projektidentifikation

9 Phase 5: Angebot
9.1 Vermeidbare Fehler bei der Ausarbeitung von Angeboten
9.2 Angebot vs. Preisübersicht
9.3 Kalkulation von Angeboten
9.4 Nachfassen von Angeboten

10 Phase 6: Kontaktbindung
10.1 Entscheidungsträger und Entscheidungsvorbereiter
10.2 FREDDI Ansprechpartnerkonzept
10.3 Angebotskorridor

11 Phase 7: Erstauftrag
11.1 Transaktionsprozess
11.2 Beschwerdemanagement

12 Zusammenfassung

13 Quellenverzeichnis

14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Vertrieb von Investitionsgütern ist eine Aufgabe, die eine strukturierte und geplante Vorgehensweise erfordert. Speziell die IT-Systemhausbranche entwickelte sich im Laufe der letzten Jahre immer mehr zum Verdrängungswettbewerb. Dieser Umstand ist der zunehmenden Standardisierung von Anwendersystemen und zeitgleicher Stagnation von Neuentwicklungen in diesem Bereich geschuldet. Unternehmen neigen häufig dazu, sich mehr der Pflege ihrer Bestandskunden zu widmen, als Neukunden zu akquirieren. Dirk Kreuter unterstützt diese Vorgehensweise mit seinem 1-3-7+ Prinzip. Damit beschreibt er, wie unterschiedlich der Aufwand bei der Betreuung von Bestandskunden, der Rückgewinnung von ehemaligen Kunden sowie der Akquise von Neukunden ist und teilt diesen Aufwänden Faktoren zu. Dabei unterstellt er, dass die Gewinnung von Neukunden dem siebenfachen Aufwand der Pflege von Bestandskunden entspricht. (Kreuter 2010:18). Stabile und dauerhafte Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. […] So muss es doch das größte unternehmerische Bemühen sein, alles zu tun, um die angefallenen Akquise-Kosten auf eine möglichst lange Kundenbeziehungszeit zu verteilen […].“ (Schüller 2010:24).

Wenn ein IT-Systemhaus jedoch auf Wachstum setzt, ist dieses nur durch die Gewinnung neuer Kunden möglich. Es steht dadurch vor der Herausforderung, solche Projekte bei potenziellen Neukunden zu identifizieren, die einen Wechsel des aktuellen Systemhauspartners rechtfertigen.

Diese Arbeit befasst sich mit der Zerlegung des Prozesses der Neukundengewinnung in sieben Phasen. Ziel ist es, einen universellen Prozess zu definieren und so eine Anleitung zur erfolgreichen Gewinnung neuer Kunden zu liefern. In der Fachliteratur gibt es zahlreiche Referenzmodelle für die phasenweise Bearbeitung der Kunden. Diese Modelle sind in Art und Umfang jedoch zum Teil sehr unterschiedlich, womit sich diese Arbeit kritisch auseinandersetzt.

Es werden zunächst die Segmentierung und Analyse von potenziellen Neukunden als Basis für eine zielgerichtete Ansprache erörtert. Dabei werden Methoden aufgezeigt, wie das eigene Produktportfolio präsentiert werden kann und wie mit möglichen Kundeneinwänden während der Präsentations- und Analysephase umgegangen wird.

Im weiteren Verlauf befasst sich die Arbeit mit der strategischen Identifikation von geplanten Projekten in Unternehmen. Des Weiteren werden die Ausarbeitung und das Nachfassen von qualifizierten Angeboten erörtert. In diesem Zusammenhang wird die Frage diskutiert, wann der richtige Zeitpunkt für die Erstellung eines Angebotes innerhalb eines Projektes erreicht ist. Außerdem werden Vorschläge unterbreitet, welche Alternativen es zur Abgabe von nicht qualifizierten Angeboten gibt.

Besonders intensiv befasst sich die Arbeit mit der Frage, welche Ansprechpartner und Rollen zu identifizieren sind, um eine Kaufentscheidung bei einem möglichen Neukunden aktiv beeinflussen zu können. Hierzu finden sich in der einschlägigen Literatur nur wenige Referenzmodelle, die dieses Thema in der Tiefe erörtern. Dabei lässt der Autor dieser Arbeit – selbst Vertriebsleiter in einem mittelständischen Systemhaus – seine Erfahrungen aus der beruflichen Praxis in die Projektarbeit mit einfließen.

Im Schlussteil der Arbeit werden ein Erstauftrag als Transaktionsprozess erörtert und Vorschläge unterbreitet, wie mit möglichen Kundenbeschwerden umgegangen werden kann.

2 Warum strukturierte Neukundenakquise notwendig ist?

Wie bereits in der Einleitung ausgeführt, ist es den meisten Verkäufern angenehmer bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen, als Neukunden zu gewinnen. Dieter Sonnenholzer bringt das Problem der „alten Hasen“ auf den Punkt. „Die Verkäufer, die seit zehn, fünfzehn Jahren dabei sind, akquirieren keine Neukunden mehr.“ (Sonnenholzer 200:37). Diese Neigung können sich Unternehmen, die auf Wachstum ausgerichtet sind, jedoch nicht erlauben. Hartmut Sieck stellt fest, dass Produkte zunehmend vergleichbarer werden. „Nur wenige Unternehmen haben heute noch das Glück, dass sie über einzigartige Produkte verfügen.“ (Sieck 2009:11). Dadurch kommt es zu einer zunehmenden Verdrängung vergleichbarer Produkte. Das bedeutet zum einen, dass die eigene Kundenbasis gefährdet ist. Zum anderen jedoch auch, dass die Gewinnung neuer Kunden zunehmend in der Verdrängung vergleichbarer Lösungen anderer Anbieter endet. Weiter stellt Sieck in seinem Buch fest, dass zunehmend der Preis als wichtigstes Kaufkriterium herangezogen wird. (vgl. Sieck 2009:11). Es reicht also heute nicht mehr aus, seine Bestandskunden gut zu betreuen und darauf zu hoffen, dass sie dem Unternehmen auch in Zukunft treu bleiben. Vielmehr ist es notwendig geworden, eine Trennung von Bestandskundenpflege und Neukundenakquise vorzunehmen. Dabei bietet es sich an, eine eigene Fachabteilung auf die Gewinnung von Neukunden auszurichten. Der Aufbau einer solchen Parallelstruktur bietet deutliche Vorteile. Eine komplett neue Vertriebsmannschaft ist einfacher auf Neukundenakquise auszurichten, als eine gewachsene Mannschaft, die hauptsächlich damit betraut ist, Bestandkunden zu pflegen und auszubauen.

Zudem erzeugt eine parallele Vertriebsmannschaft klare Impulse für Innovation und Wachstum, wie Raisch, Probst und Gomez (2010:122) in ihrem Buch: Wege zum Wachstum aus dem Jahr 2010, feststellen.

Ein weiterer Vorteil der strukturierten Neukundenakquise ist die Möglichkeit der zielgerichteten Ausbildung der Verkäufer. So kann eine Vertriebsmannschaft, die auf die Gewinnung von Neukunden ausgerichtet ist, mit Methoden und Vorgehensweisen ausgebildet werden, die speziell für die Akquise von möglichen Neukunden geeignet sind.

3 Warum muss Neukundenakquise ein planbarer Prozess sein?

In der Literatur finden sich zahlreiche Empfehlungen, das Vorgehen in der Gewinnung von Neukunden nicht dem Zufall zu überlassen. Matthias Uebel spricht in einem Buch die Empfehlung aus, bei der Kundenbearbeitung nach einem festen Basismodell vorzugehen. „Die zentrale Anforderung an das Basismodell ist die Beschreibung der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen in einer konzeptionellen Informationsstruktur.“ (Uebel 2003:23). Er nennt dabei sechs mögliche Referenzmodelle unterschiedlicher Autoren. Die folgende Abbildung zeigt einige dieser Referenzmodelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ansätze zur Beschreibung von Verkaufsprozessen (nach Uebel 2003:33)

Wie sich aus der Abbildung zeigt, besteht zwar weitestgehend Konsens darin, in der Bearbeitung eines Kunden nach einem geplanten Prozess zu verfahren. Uneinigkeit besteht jedoch darin, wie dieser Prozess strukturiert sein sollte. Welche Teilschritte enthält er und vor allem, wie die sollte die Reihenfolge der Abarbeitung der einzelnen Teilschritte des Prozesses stattfinden? So variiert nicht zuletzt die Anzahl beschriebener Teilschritte der einzelnen Modelle, die in der obigen Abbildung gezeigt werden, von vier bis zu sechs Teilschritten.

Eines der wohl bekanntesten Modelle für einen solchen Prozess ist der von Weitz formulierte ISTEA Prozess. (vgl. (Ackerschott 2004:149). ISTEA steht hierbei als Akronym für:

- Impression

In dieser ersten Phase verschafft man sich einen Eindruck über die jeweilige Situation des Neukunden. Dabei ist ein umfassendes Profil des Kunden und seiner Umwelt zu erstellen.

- Strategy

In der zweiten Phase wird eine speziell auf die Rahmenbedingungen des Neukunden abgestimmte Strategie entwickelt.

- Transmission

Die dritte Phase dient der Umsetzung der Strategie, die exklusiv für diesen Neukunden entwickelt wurde.

- Evaluation

In Phase vier werden die Wirkungen und Ergebnisse der Umsetzung der Vertriebsstrategie ermittelt. Von den Ergebnissen dieser Erfolgskontrolle ist abhängig, ob die Strategie angepasst werden muss.

- Adjustment

Falls notwendig werden in dieser Phase Änderungen der ursprünglichen Strategie vorgenommen.

Dieser bereits im Jahr 1978 formulierte Ansatz hat auch in der heutigen Zeit noch Gültigkeit. Er beinhaltet die wesentlichen Bestandteile der Planung, Umsetzung, Kontrolle und Korrektur eines strukturierten Vertriebsprozesses.

Er bildete in den Folgejahren nach seiner Veröffentlichung die Basis zahlreicher Vertriebsstrategien, Schulungen und Key Account Pläne.

Eine ähnliche Methode stellen Diller, Haas und Ivens in ihrem Buch vor. Sie definieren darin 3 Phasen eines Verkaufsprozesses: die Annäherung, die Gewinnung und die Pflege von Neukunden. (vgl. Diller, Haas, Ivens 2005:45).

Das vom Verfasser erarbeitete Trainingskonzept orientiert sich an diesen oben geschilderten Grundmodellen. Es wurde zudem in der beruflichen Praxis innerhalb der IT-Systemhausbranche in den Jahren 2007 – 2013 speziell auf die Neukundengewinnung innerhalb dieser Branche angepasst.

Dieses Schulungskonzept zerlegt den Prozess der Neukundengewinnung in sieben Teilschritte. Dabei wird nicht unterstellt, dass die erfolgreiche Gewinnung von Neukunden nur bei Einhaltung aller sieben Teilschritte des Prozesses möglich ist. Es wird jedoch unterstellt, dass beim Auslassen einer der Aufgaben die Wahrscheinlichkeit sinkt, einen Neukunden zu gewinnen und ein Verkäufer den Ausgang des Akquiseprozesses mehr und mehr dem Zufall überlässt, als diesen Prozess gezielt zu steuern.

4 Die 7 Phasen der Neukundenakquise

Im Wesentlichen basiert dieses Modell auf den Grundzügen des ISTA Ansatzes. Dieser Ansatz wurde dabei im Einzelnen ausgearbeitet und um weitere Teilschritte eines Vertriebsprozesses ergänzt. Die folgende Abbildung zeigt diesen Vertriebsprozess, der sich speziell auf die Gewinnung von Neukunden konzentriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die 7 Phasen der Neukundenakquise (eigene Darstellung)

Wie bei anderen Prozessen auch ist es wichtig, dass die einzelnen Teilschritte beachtet und eingehalten werden. Dabei gibt es einige Regeln, die zu beachten sind.

Regel 1:

Es dürfen im Laufe des Prozesses keine Phasen ausgelassen werden. Jede der einzelnen Phasen muss durchlaufen werden. Erst nach Abschluss einer Phase darf mit der nächsten Phase begonnen werden.

Regel 2:

Wichtig ist, dass die vorgegebene Reihenfolge eingehalten wird. Nur wenn die einzelnen Phasen in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden, können die Ergebnisse und Erkenntnisse der einzelnen Phasen in die Bearbeitung der folgenden Teilschritte einfließen.

Regel 3:

Es ist ausdrücklich erlaubt, jederzeit Rücksprünge im Prozessverlauf vorzunehmen, wenn diese sinnvoll oder sogar zwingend notwendig sind. Sobald sich die Rahmenbedingungen einer Kundensituation ändern, muss im Prozessverlauf so weit zurückgegangen werden, bis die Rahmenbedingungen der Ausgangssituation entsprechen.

5 Phase 1: Voranalyse

In der ersten Phase, der Voranalyse-Phase, geht es darum, möglichst viele Informationen über das Unternehmen, das man als neuen Kunden gewinnen möchte, zu sammeln. Ziel dabei ist, eine Datenbasis zu schaffen, die es ermöglicht, das Potenzial des Kunden einzuschätzen. „Die Kundenanalyse ist der Bereich […] der eindeutig am meisten Zeit in Anspruch nimmt und der sehr „seriös“ bearbeitet werden muss.“ (Sieck 2009:43). Es gibt zahlreiche Punkte, die von besonderer Bedeutung sind, wenn es darum geht, herauszufinden, wie ein Unternehmen strukturiert ist, mit welchen Themen es sich gerade beschäftigt und mit welchen Themen man in diesem Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Projekt identifizieren kann. Möglicherweise gibt es in der eigenen Datenbasis erste Kontakte durch Messebesuche, Kundenanfragen oder Reaktionen auf Werbeschreiben und Newsletter. Zudem ist zu prüfen, ob es in der Vergangenheit bereits Geschäftsbeziehungen zu dem Unternehmen gab, ob es alte Angebote (auch wenn diese zu keinem Auftrag wurden) oder gar Lieferscheinen und Rechnungen aus der Vergangenheit gibt. Eine weitere aufschlussreiche Informationsquelle ist das Internet mit zahlreichen Datenbanken, sozialen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn. Diese liefern Informationen über Ansprechpartner und Funktionsträger im Unternehmen. Die Internetseite des Unternehmens selbst enthält weitere Informationen zur Branche, zu Produkten und in den Presseberichten oftmals auch Hinweise auf Expansionsstrategien, geplante Investitionen oder getätigte Akquisitionen von anderen Unternehmen. Auch über den organisatorischen Aufbau des Unternehmens finden sich meist zahlreiche Informationen auf der Homepage. Im Impressum bekommt man Auskunft zu Gesellschaftsform und erfährt, wie sich die Geschäftsführung des Unternehmens zusammensetzt. Meist gibt es hilfreiche Unternehmensdatenbanken, die zahlreiche Informationen über die Anzahl der Mitarbeiter, den Jahresumsatz oder den organisatorischen Aufbau liefern. Weitere wichtige Anhaltspunkte erhält man aus veröffentlichten Erfolgsgeschichten „Wenn Sie ein Verkäufer sind, der ein realistisches Bild vom Kunden hat, seinen Markt, seine direkte Konkurrenz, die bisherige Zusammenarbeit, die Entscheider, seine Partner und die aktuelle Kundensituation kennt, sind Sie gegenüber ihren Wettbewerbern im Vorteil.“ (Scheerer 2003:21).

Hartmut Sieck nennt vier Bereiche, die bei der Analyse eines Kunden zu berücksichtigen sind: (vgl. Sieck 2007:14).

- Ziele des Kunden
- Projekte des Kunden
- Organisation des Kunden
- Marktumfeld und Wettbewerber des Kunden

Hartmut Biesel (2004:202) gibt ebenfalls eine Checkliste der Informationen vor, die in der Vorbereitungsphase eingeholt werden sollten. Er zählt folgende Punkte auf:

- Allgemeine Kundeninformationen
- Einkaufsziele des Kunden
- Vertriebsziele des Kunden
- Marketingziele des Kunden
- Personeninformationen

Auch Hartmut Sieck (2011:44) formuliert in seinem Buch eine ähnliche Liste an Informationen, die über einen Neukunden zu recherchieren sind. Er schlägt folgende Punkte vor:

- Kurzprofil des Kunden
- Branche
- Internetadresse
- Wichtige Kennzahlen
- Gesellschaftsstrukturen
- Wichtige Beteiligungen

5.1 Sterntest

Als Leitfaden zur Erstellung eines Kurzprofils über einen Kunden hat sich in der Praxis der Sterntest bewährt. Der Sterntest ist eine Grafik in Form eines Sterns. An jeder Spitze dieses Sterns ist einer der Bereiche benannt, die in dieser ersten Phase der Informationssammlung über einen potenziellen neuen Kunden besonders wichtig sind. Die Voranalyse ist erst abgeschlossen, wenn Informationen zu jedem einzelnen Punkt des Sterntests vorhanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Sterntest als Leitfaden zur Erstellung eines Kurzprofils (eigene Darstellung)

Branche

Es ist wichtig, die Branche des Unternehmens zu kennen. Man sollte sich mit dem allgemeinen Sprachgebrauch einer Branche vertraut machen, damit man bei Gesprächen das Gefühl von Branchenkenntnis und Erfahrung vermitteln kann und als Branchenkenner wahrgenommen wird. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das zum Teil sehr unterschiedliche Einkaufsverhalten innerhalb von Branchen. So haben sich in manchen Branchen Standards herausgebildet, die ein Lieferant erfüllen muss, um in dieser Branche gelistet werden zu können.

Wettbewerb

Welche Unternehmen stehen im direkten Wettbewerb zu dem zu analysierenden Unternehmen? Zählen solche Unternehmen bereits zu den eigenen Kunden? Dadurch lassen sich Rückschlüsse aus Branchenstandards ziehen. Lösungen, die für ein vergleichbares Unternehmen derselben Branche ausgearbeitet wurden, können möglicherweise in gleichem Maße für das analysierte Unternehmen treffend sein.

Des Weiteren sind Unternehmen der gleichen Branche häufig eng in Netzwerken miteinander verzahnt, auch wenn Sie im direkten Wettbewerb zueinander stehen. So gibt es zum Beispiel Branchenstammtische, in denen man Kontakte knüpfen kann.

Größe (Umsatz / Anzahl Beschäftigte / Niederlassungen)

Über die Größe und den Jahresumsatz eines Unternehmens lassen sich Rückschlüsse auf das jährliche IT-Budget vornehmen. So steht die Anzahl der Mitarbeiter meist in einem direkten Zusammenhang zur Anzahl von PC-Arbeitsplätzen. Auch daraus lassen sich wertvolle Rückschlüsse auf Investitionsvolumina machen. Auch die Anzahl und Lage von Niederlassungen und die organisatorischen Rahmenbedingungen lassen Rückschlüsse auf anstehende Investitionen zu.

Organisation und Gesellschaftsform

Es gilt herauszufinden, wie die Eigentümerverhältnisse des Unternehmen sind. Zudem ist wichtig, eine Entscheiderstruktur aus der Unternehmensform und dem Organisationsmodell des Unternehmens abzuleiten.

Kundenmärkte

Es ist zu unterscheiden, ob ein Unternehmen Privatkunden oder Geschäftskunden adressiert. Zudem gilt es herauszufinden, welchen Internationalisierungsgrad ein Unternehmen hat., also mit wie vielen Beschäftigten ein Unternehmen sich mit welchem Umsatzanteil in welchen Ländern engagiert. Daraus lässt sich schließen, in welchen Ländern ein Unternehmen höhere Investitionen zu tätigen hat.

Produkte

Zu unterscheiden ist, ob ein Unternehmen Konsumgüter oder Investitionsgüter herstellt oder ob es Dienstleistungen anbietet. Daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen, ob und in welcher Form Unternehmen auf aktuelle Marktgeschehnisse reagieren müssen und dadurch möglicherweise Investitionen anstehen. Konsumgüter unterliegen einem viel schnelleren Wandelprozess, der sich an Modetrends orientiert. Investitionsgüter hingegen haben in der Regel längere Halbwertzeiten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Schulungskonzept zur Gewinnung von Neukunden am Beispiel der IT-Systemhausbranche
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
40
Katalognummer
V352903
ISBN (eBook)
9783668396555
ISBN (Buch)
9783668396562
Dateigröße
885 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT-Systemhaus, Systemhaus, Vertrieb, Schulung, Neukunden
Arbeit zitieren
Tim Roßky (Autor:in), 2013, Schulungskonzept zur Gewinnung von Neukunden am Beispiel der IT-Systemhausbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/352903

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