Die Markteinführung von innovativen Produkten am Beispiel der "Grünen Gentechnologie" von Mosanto

Inhaltsverzeichnis

Teil A: Theoretische Betrachtung der Markteinführung von Innovationen
1. Einleitung
2. Begriffliche Abgrenzung des Themas und Grundlagen
2.1. Eigentlicher Produktbegriff
2.2.Der Begriff der Innovation
2.2.1.Varianten der Produktinnovation
2.2.2.Definition der Prozessinnovation
3. Determinanten bei der Markteinführung
3.1. Timingstrategien bei der Einführung von Produktinnovationen
3.1.1. Pionierstrategie (first-to-market)
3.1.1.1. Vorteile der Pionierstrategie
3.1.1.2. Nachteile der Pionierstrategie
3.1.2. Strategie des frühen Folgers (early-follower)
3.1.2.1. Vorteile der Strategie des frühen Folgers
3.1.2.2. Nachteile der Strategie des frühen Folgers
3.1.3. Strategie des späten Folgers (late-to-market)
3.1.3.1. Vorteile der Strategie des späten Folgers
3.1.3.2. Nachteile der Strategie des späten Folgers
3.2. Prozess der Adaption und Diffusion durch den Verbraucher
3.3. Strategische Ausrichtung nach der Produkteinführung
3.4. Preispolitik für Neuprodukte
3.5. Internationale Einführung
3.5.1. Sprinklerstrategie
3.5.2. Wasserfallstrategie
4. Fazit Teil A

Teil B: Neuprodukteinführung am Beispiel Monsanto
1. Einleitung
2. Tätigkeitsfelder des Unternehmens Monsanto
3. Ist Monsanto Pionier mit einem ökologischen Produkt?
4. Internationale Einführung
5. Preispolitik nach Einführung und Ablauf der Patente
6. Produktnutzen
6.1. Vorteile für die Landwirte
6.2. Mangel eines Endverbrauchernutzens
7. Unterschiedliche Adoption: USA vs. Europa
8. Akquisitionen und Kooperationen
9. Kritische Würdigung zu Monsantos Aktivitäten
Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Die sechs Konzeptionsebenen des Produktes

Abb. 2: Phasen des Innovationsprozesses

Abb. 3: Phasen des Adoptionsprozesses

Abb. 4: Zusammenhang zwischen Adoptions- und Diffusionskurve im Kontext zum Produktlebenszyklus

Abb. 5: Preispolitik für Neuprodukte

Abb. 6: Sprinklerstrategie

Abb. 7: Wasserfallstrategie

Abb. 8: Zusammenfassung der optimalen Einführungsgeschwindigkeit

Abb. 9: Umsatzverteilung nach Geschäftsbereichen 1998

Abb. 10: Wirkungsgefüge der Einwände

Tab. 1: Unterschiedliche Markteinführungsstrategien bei Konsum- bzw. Industriegütern.

Teil A: Theoretische Betrachtung der Markteinführung von Innovationen

1. Einleitung

Ein wachsender Wettbewerb und die zunehmende Globalisierung des Wirtschaftslebens stellen Produzenten unter Druck: Während die Entwicklungszeiten für Innovationen steigen, nimmt deren Produktlebenszyklus ab. Produzenten müssen ihre Einführungs- strategie an die Entscheidungen des Wettbewerbs anpassen, um mit einem Vorsprung oder gezielt erst später an den Markt zu treten.

Im folgenden soll zunächst das Umfeld des Begriffes „Innovation“ abgegrenzt werden, um dann die verschiedenen Markteintrittsstrategien zunächst allgemein darzustellen und kritisch zu hinterfragen: Ist es immer sinnvoll Pionier zu sein bzw. in welchem Umfeld ist ein Folgen an den Markt sinnvoll?

Im zweiten Teil der Hausarbeit wird am Beispiel des US-Biotechnologieunternehmens Monsanto die Fragestellung des Markteintritts und der strategischen Produktausrichtung hinsichtlich der „Grünen Gentechnologie“ erörtert.

2. Begriffliche Abgrenzung des Themas und Grundlagen

2.1. Eigentlicher Produktbegriff

Unter einem Produkt versteht man alle Güter und Dienstleistungen, die am Markt angeboten werden und die zur Bedürfnisbefriedigung der Verbraucher führen. Dabei kann der Produktbegriff in mehrere Ebenen unterteilt werden, die in der Abbildung 1 dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die sechs Konzeptionsebenen des Produktes

In aufsteigender Folge muss jede Ebene dem Kunden einen weiteren Nutzen bringen. Ausgehend von dem Kernnutzen, der die fundamentale Produktleistung angibt, stellt das Basisprodukt diesen Nutzen in Form eines Gutes dar. Die dritte Ebene beschreibt das erwartete Produkt, das durch mindestens fünf Merkmale gekennzeichnet ist: Qualität, Produkteigenschaften, Styling, Markenname und Verpackung. Dieses Bündel an Merkmalen erwartet der Verbraucher beim Kauf eines Produktes. Das augmentierte Produkt, das sich auf der vierten Ebene befindet, schließt alle weiteren Vorteile ein, die mit dem Produkt im Zusammenhang stehen (z.B.: Service, Garantieleistungen, bestimmte Lieferungs- oder Zahlungskonditionen, Schulungen).¹

Türck erweitert dieses Modell um eine weitere Ebene, um das ökologische Produkt.² „[...ein] ökologisches Produkt wird als [...] ein Produkt verstanden, das im Vergleich zur herkömmlichen Lösung, bei gleichem Gebrauchsnutzen, die Umwelt in der Herstellungs-, Verwendungs- und Entsorgungsphase weniger belastet.“³

2.2. Der Begriff der Innovation

„Der Begriff Innovation bezeichnet jedes Produkt, jede Dienstleistung oder Idee, die jemand als neu wahrnimmt.“⁴

Ausgehend von einem Bedürfnis der Nachfrager, das nicht am Markt befriedigt werden kann, entsteht eine Idee, die innerhalb der FuE-Abteilung zu einer Erfindung (Invention) umgesetzt wird. Es muss entschieden werden, ob Investitionen sowohl für die Fertigung als auch für die Markterschließung aufgebracht werden sollen. Sobald das Produkt in den Markt eingeführt wurde, spricht man von einer Innovation.

Ob sich die Innovation aber am Markt durchsetzt, entscheiden letztlich die Verbraucher. Dieser Ausbreitungs- (Diffusionsprozess) und Annahmeprozess (Adoptionsprozess) wird in Punkt 3.2. näher erläutert. Im Laufe der Zeit treten immer mehr Folger in den Markt ein, die den Diffusionsverlauf der ursprünglichen Neuerung durch Imitationen erheblich verändern. „Eine wesentliche Antriebskraft für Innovationsprozesse ist nach einhelliger Auffassung die technologische Entwicklung.“⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen des Innovationsprozesses⁶

In einer objektbezogenen Betrachtungsweise der Innovation hat sich die Unterscheidung zwischen Produkt- und Prozessinnovation durchgesetzt. Dabei sind diese beiden Begriffe nicht vollständig voneinander trennbar, denn besonders im Investitionsgüter- bereich können Produktinnovationen eines Herstellers zu Verfahrensinnovationen beim Verwender führen.⁷

2.2.1. Varianten der Produktinnovation

Alle Produkte, die ein Unternehmen neu in sein Produktions- und Absatzprogramm aufnimmt und die sich aus Sicht mindestens eines Marktteilnehmers (Hersteller, Handel, Verwender) von bisherigen Produkten abheben, werden als Produktinnovation bezeichnet.⁸ Bei einer Neuproduktentwicklung können Innovationen in drei Haupt- kategorien unterteilt werden:

1. Echte Neuheiten sind vor allem Weltneuheiten, die so zuvor noch von keinem Produzenten auf keinem Markt eingeführt wurden. Es entsteht also ein völlig neuer Eigenschaftsraum.
2. Quasi neue Produkte stellen die Weiterentwicklung oder Verbesserung eines bestehenden Produktes dar. Somit wird lediglich die Anzahl der Dimensionen eines bestehenden Eigenschaftsraums erweitert. Quasi neue Produkte sind also neue Produktlinien und Produktlinienergänzungen bzw. auch Prozess- innovationen; sie stellen eine Innovation für den Markt, nicht aber für das Unternehmen dar.
3. Me-too-Produkte sind am Markt bereits bekannt und stellen nur für das Unternehmen eine Innovation dar. Es handelt hierbei sich vor allem um Produkt- imitationen, die kostengünstiger am Markt angeboten werden können.

2.2.2. Definition der Prozessinnovation

Unter einer Prozessinnovation versteht man neuartige Faktorkombinationen, durch die eine Produktion kostengünstiger, qualitativ hochwertiger oder schneller erfolgen kann.⁹ Prozessinnovationen sind somit vor allem in reifen Industriezweigen vorrangig, da diese in gesättigten Märkten einem hohen Konkurrenzdruck ausgesetzt sind, ohne ein Potential zur Produktinnovation zu besitzen.

So ist z.B. für eine Erdölraffinerie die Kostensenkung durch Verfahrens- bzw. Prozessinnovationen bei der Herstellung von Treibstoff für die Steigerung der Konkurrenzfähigkeit wichtiger als die Entwicklung eines „Super Ultra Benzins“.

Bei dem fiktiven „Super Ultra Benzin“ würde es sich um eine Quasi-Innovation handeln, deren Erfolg nur durch hohen Kommunikationsaufwand erreichbar wäre, da der Markt und der Verbraucher des Produktes erst durch das Unternehmen geschaffen und geformt werden müsste.¹⁰

3. Determinanten bei der Markteinführung

3.1. Timingstrategien bei der Einführung von Produktinnovationen

3.1.1. Pionierstrategie (first-to-market)

Der Pionier tritt als erster mit einer marktfähigen Leistung in den Markt ein.¹¹ Pioniere, die als erste mit einer echten Innovation in den Markt eintreten, können sich so zumindest vorübergehend einen Wettbewerbsvorteil sichern, da sie in einer Quasi- Monopolstellung am Markt agieren. Dadurch hat der Pionier die Möglichkeit, wichtige Kunden, Händler und Lieferanten an sich zu binden. Er kann Kostenvorteile so lange nutzen, bis Marktregeln und -strukturen sich entwickelt haben.

3.1.1.1. Vorteile der Pionierstrategie

Unternehmen mit innovativen Produkten fungieren als Trendsetter, für deren Kauf innovationsinteressierte Kunden bereit sind, einen Preisaufschlag zu bezahlen. Sind die Kunden von dem neuen Produkt überzeugt, halten sie an der Marke des Pioniers fest und sind auch in der Zukunft bereit, einen höheren Preis zu bezahlen. Der Pionier gewinnt mit dieser Führungsrolle an Ansehen und Prestige, und sein Bekanntheitsgrad für nachfolgende Adoptierer steigt.¹²

Im weiteren erzielt der Erste am Markt von Anfang an einen höheren Gewinn und erreicht in der Regel vor in- und ausländischen Konkurrenten den Break-Even-Point, wobei sich die FuE-Aufwendungen des Pioniers somit auch als erstes amortisieren.

Außerdem bestehen beim Eintritt in den neuen Markt noch keine Eintrittsbarrieren, die erst im Laufe der Zeit durch den Staat aufgebaut werden. Besonders durch Vorschriften bezüglich des Umweltschutzes, der Sicherheit oder der Gesundheit, aber auch durch

Lizenzvergabe oder Begrenzung des Zugangs zu Rohstoffen hat der Staat die Möglichkeit, in das Marktgeschehen einzugreifen.¹³ Diese Vorschriften gehen in der Regel zu Lasten der nachfolgenden Markteinsteiger.

3.1.1.2. Nachteile der Pionierstrategie

Als erster im Markt zu sein, kann sehr lohnend sein, bringt aber auf der anderen Seite auch Kosten und Risiken mit sich, denn es besteht eine große Unsicherheit hinsichtlich der Marktentwicklung.

So hat der Pionier die Kosten für die Markterschließung und die Beseitigung von Marktwiderständen vollkommen alleine zu tragen. Dabei muss der Markteinführer u.a. Marktforschung betreiben, Verbraucher über das Neuprodukt informieren und aufklären sowie intensive, gezielte Kommunikationspolitik praktizieren. Diese Maßnahmen erzielen hohe Kosten bei der Einführung einer Innovation, um u.a. das Misstrauen der potentielle Kunden für das neue Produkt auszuräumen.

Außerdem entstehen hohe Kosten im Bereich F&E, da der Pionier in der Regel auch auf diesem Gebiet führend ist und es sich bei den Produkten und Dienstleistungen um echte Innovationen handelt. Kurze Entwicklungszeiten sind zudem erforderlich, um tatsächlich als Erster auf dem Markt zu sein und nicht durch die Konkurrenz überholt zu werden. Dabei besteht die Gefahr des Auftretens von „Kinderkrankheiten“, wenn die Produktentwicklung noch nicht vollkommen ausgereift ist. Eine zu frühe Einführung eines mit Fehlern besetzten Produktes kann zu Imageverlusten führen, denen sich die Konkurrenten zum Vorteil nutzen.¹⁴

Ausgehend von den Nachteilen ist zu überlegen, ob ein späterer Markteintritt eher zu verfolgen ist, um das Risiko eines Flops zu vermeiden.

3.1.2. Strategie des frühen Folgers (early-follower)

Die frühen Folger treten kurz nach dem Pionier in den Markt ein. Bei den so eingeführten Produkte handelt es sich meist um me-too-Produkte, die sich an die Produkte der Pioniere anlehnen. Da diese me-too-Produkte aber fast gleichzeitig mit den echten Innovationen der Pioniere an den Markt gehen, ist eine Abgrenzung für den Ver- braucher meist schwer.¹⁵ Die Bedingungen am Markt sind für Pioniere und frühe Folger zunächst noch von den gleichen, wenig ausgeprägten Marktregeln gekennzeichnet.

3.1.2.1. Vorteile der Strategie des frühen Folgers

Frühe Folger können bereits auf umfangreiche Erfahrungen aus der Beobachtung der Pioniere schöpfen. Der Markt für das Produkt ist bereits latent ausgeprägt, und die Verbraucher haben erste Erfahrungen mit dem Produkt und dessen Verwendung gemacht. Die frühen Folger können sowohl gezielter auf Kundenwünsche eingehen als auch die Positionierung des Produktes anpassen und somit das Risiko des Scheiterns verringern.

Vor allem bei der Einführung des neuen Produktes ergeben sich für den frühen Folger Vorteile, da er als Trittbrettfahrer (free-rider-problem) die Kosten für die Markter- schließung einsparen kann.

Gerade eine Strategie des imitativen Überbietens (out imitating) kann für den Folgenden vorteilhaft sein. Hierbei wird das eigene Produkt zunächst zurückgehalten, um die Markt- und Verbraucherreaktion auf die Einführung der Innovation durch den Pionier abzuwarten. Mit einer bereits verbesserten Imitation kann dann das Pionierprodukt übertroffen werden.¹⁶

Durch ein sogenanntes „Leap Frogging“ kann der Folger den Marktführer überspringen, indem er eine Produktentwicklung „zweiter Generation“ früher als der Pionier vollzieht und so einen wesentlichen Vorsprung in der Technologie erzielen kann. Dem Pionier stehen für eine zweite Produktentwicklung keine finanziellen Mittel zur Verfügung, da er hohe Kosten bei der Markteinführung investieren musste. Der Folger überspringt den Pionier hinsichtlich des Leistungsvorteils, und der Marktführer muss seine Preise dem Folger anpassen und verliert damit seine Marktführerschaft.¹⁷

3.1.2.2. Nachteile der Strategie des frühen Folgers

Auf der anderen Seite ergeben sich auch Nachteile, nicht als Erster in einen Markt eingetreten zu sein. Markteintrittsbarrieren des Pioniers erschweren den Eintritt des frühen Folgers in den etablierten Markt und engen den Entscheidungsspielraum ein. Zudem muss der Folger im allgemeinen seine Preise niedriger gestalten als der Pionier, denn die Kunden vermuten meist, dass der Marktführer einen Leistungsvorteil bietet, und sie halten an dem bereits bewährten Produkt des Pioniers fest.¹⁸

Zudem besteht bei dem Eintritt des frühen Folgers immer noch Unsicherheit über die Marktentwicklung, auch wenn diese bereits wesentlich geringer ist als beim Pionier. Dennoch weisen entstehenden Märkte hinsichtlich der potentiellen Marktgröße oder der Eigenschaften der Abnehmer Fragen auf.

3.1.3. Strategie des späten Folgers (late-to-market)

Späte Folger treten in den etablierten Markt während seiner Wachstumsphase ein. Sie müssen sich an den gewachsenen Strukturen der Konkurrenzbeziehungen anpassen, können aber auf Beobachtungen des Nachfrageverhaltens zurückgreifen, und die Konkurrenzprodukte der Pioniere und frühen Folger imitieren. Der späte Folger versucht meist, durch Kostenvorteile die Preisführerschaft an sich zu bringen.

Problematisch jedoch ist die Abgrenzung zwischen frühen und späten Folgern im Hinblick auf die Markteinführung ihrer Produkte. Zum Teil wird daher in der Literatur nur zwischen Pionieren und Folgern allgemein differenziert. Der Zeitunterschied zwischen der Produkteinführung der Pioniere und dem Nachziehen der Folger wird bei Tellis und Golder auf durchschnittlich 13 Jahre beziffert.¹⁹

3.1.3.1. Vorteile der Strategie des späten Folgers

Durch sein spätes Folgen kann der Produzent abwarten, ob sich der Markt für das Produkt dauerhaft etabliert und in eine Wachstumsphase übergeht. Hierfür steht ihm im Vergleich zu den beiden erstgenannten die längste Zeit zur Verfügung und ist so in der Lage, Marktunsicherheiten am besten zu minimieren. Erste Produktstandards haben sich mittlerweile herausgebildet, so dass nun direkte Imitationen sicher am Markt Nachfrage finden werden.

Die Zeit zwischen dem Pioniereintritt und dem eigenen Nachfolgen kann der späte Folger daher nutzen, um durch Prozessinnovationen sein Hauptaugenmerk auf eine kostengünstigere Produktion zu legen.

Neben der Preisführerschaft durch Imitation hat er darüber hinaus die Möglichkeit, durch eine Nischenstrategie bislang von den Konkurrenten unbesetzte Marktsegment zu bedienen. Er meidet so eine direkte Konfrontation mit der Konkurrenz, kann dennoch die Markteintrittsbarrieren teilweise umgehen.²⁰

3.1.3.2. Nachteile der Strategie des späten Folgers

Durch die Strategie des späten Folgens kann sich andererseits das Risiko stark ausgeprägter Markteintrittsbarrieren sowie eine gefestigte Marktposition der etablierten Anbieter auftun.

Als neuer Marktteilnehmer kann es so schwer sein, das Image der etablierten Anbieter mit dem eigenen Produkt zu durchbrechen. Somit ergibt sich dann auch die Gefahr der Fehlinvestition in Fertigungsanlagen und Marketing.

Beim Versuch durch Kostenführerschaft den Markt zu penetrieren, besteht vor allem die Gefahr des Preiskampfes als Reaktion der etablierten Anbieter. Es ist somit wichtig, dass eine ausgewogene Kapitalstruktur des Anbieters solche Phasen überwinden hilft.

3.2. Prozess der Adoption und Diffusion durch den Verbraucher

Wenngleich der Pionier durch die Einführung seiner Innovationen einen Quasi- monopolistischen Verkäufermarkt begründen kann, wird das Produkt mit dem Eintreten von Nachfolgern in einem Käufermarkt-Kontext sich bewähren müssen. Der Prozess der Adoption und Diffusion beschreibt in diesem Zusammenhang den Ablauf der Ausbreitung und der Annahme einer Innovation seitens der Verbraucher.

Rogers definiert den Diffusionsprozess (Ausbreitungsprozess) als „Ausbreitung einer neuen Idee vom Ursprung ihrer Erfindung [...] bis hin zur Adoption durch Endverbraucher und Anwender“²¹

„Der Adoptionsprozess (Annahmeprozess) des Produkts beim Verbraucher beginnt dort, wo der Innovationsprozess des Unternehmens endet. Der Prozess beschreibt, wie der potentielle Kunde von dem neuen Produkt hört, es ausprobiert, annimmt oder ablehnt.“²²

Der Adoptionsprozess des Neuproduktes durch den Verbraucher durchläuft dabei ein fünf Phasenschema:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasen des Adoptionsprozesse

Die Anzahl der Adoptierer während des Zeitverlaufs des Adoptionsprozesses kann dabei modellhaft mit einer Normalverteilung beschrieben werden (vgl. Abb. 3).

Die Verteilung des Adoptionsprozesses verläuft unterschiedlich steil, wie die folgende Darstellung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenhang zwischen Adoptions- und Diffusionskurve im Kontext zum Produktlebenszyklus²³

Einzelne Nachfrager unterscheiden sich erheblich in ihrer Bereitschaft, eine Innovation anzunehmen. Die ersten, die ein neues Produkt ausprobieren, bezeichnet man als Innovatoren. Sie gehen durchaus ein bewusstes Risiko beim Erwerb einer Innovation ein. Eher vorsichtig, aber dennoch frühzeitig erwerben die Frühadoptierer ein neues Produkt und agieren so als Meinungsführer und Trendsetter. Daraufhin übernimmt die frühe Mehrheit die Produktidee nach einer wohlüberlegten Betrachtung. Eine gewisse Skepsis hingegen charakterisiert die späte Mehrheit, die erst dann ein Neuprodukt ausprobieren, wenn dies weitläufig angenommen wurde. Zum Ende folgen die Nachzügler, die traditionsgelenkt agieren und Neuheiten misstrauisch gegenüberstehen und diese erst annehmen, wenn ihr gesamtes Umfeld es adoptiert hat.²⁴

3.3. Strategische Ausrichtung nach der Produkteinführung

Die Frage nach der strategischen Ausrichtung gerät immer mehr in den Mittelpunkt, je mehr Wettbewerber innerhalb einer Branche auftreten. Dabei verfolgen die Unternehmen unterschiedliche Strategien, um eine Marktführerschaft zu erreichen und um ihre individuellen Zielvorstellungen, Chancen und Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Porter unterteilt die strategischen Ausrichtungen in folgende drei Strategien:25

1. Strategie der Kostenführerschaft

In diesem Fall strebt das Unternehmen nach möglichst niedrigen Produktions- und Distributionskosten, um die Preise der Konkurrenten zu unterbieten und um einen großen Marktanteil einzunehmen. Probleme können jedoch auftreten, wenn z.B. ausländische Konkurrenten mit noch niedrigeren Preisen auf den Markt treten.

2. Strategie der Differenzierung

Das Unternehmen versucht bezüglich eines besonderen Kundennutzens, eine verbesserte Produktleistung am Markt anzubieten und sich so von der Konkurrenz abzugrenzen. Dieser Kundennutzen kann sich hinsichtlich einer höheren Qualität, eines verbesserten Services, eines einzigartigen Produkt- designs oder einer Technologieführerschaft äußern.

3. Strategie der Nischenbesetzung

Diese Strategie zielt darauf ab, besonders in einem Marktsegment eine Kostenführerschaft oder Differenzierung zu übernehmen, anstatt sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren.

3.4. Preispolitik für Neuprodukte

Selbst der Pionier, der als erster in einen Markt eintritt, sollte sich langfristig überlegen, welche Preispolitik er verfolgen wird. So hat er zwar die Möglichkeit, beim Markt- eintritt einen hohen Preis zu verlangen, da er als Quasi-Monopolist am Markt agiert, und die Innovatoren und Frühadoptierer bereit sind, einen Preisaufschlag zu bezahlen und so der Abschöpfungspreispolitik folgen.

[...]

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¹ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S. 670.

² Vgl. Türck (1990), S. 24.

³ Vgl. Böttger (1996), S. 6.

⁴ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S. 555.

⁵ Vgl. Rüggeberg (1997), S. 18.

⁶ Brockhoff (1992), S. 30.

⁷ Vgl. Rüggeberg (1997), S. 16.

⁸ Vgl. Tebbe (1990), S. 11.

⁹ Vgl. Hauschildt (1993), S. 9.

¹⁰ Vgl. Berthon/Hulbert/Pitt (1999), S. 39.

¹¹ Vgl. Hörschgen (1995), S. 2468.

¹² Vgl. Lambert, Slater (1999), S. 428.

¹³ Vgl. Böttger (1996), S. 32.

¹⁴ Vgl. Böttger (1996), S. 33.

¹⁵ Vgl. Tellis, Golder (1996), S.67.

¹⁶ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S. 577.

¹⁷ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S. 577.

¹⁸ Vgl. Böttger (1996), S. 37.

¹⁹ Vgl. Tellis, Golder (1996), S. 66.

²⁰ Vgl. Meffert (1988), S. 77, in: Böttger (1996), S. 39.

²¹ Rogers (1962), zitiert nach Kotler, Bliemel (1999), S. 555.

²² Kotler, Bliemel (1999), S. 554.

²³ Vgl. Böttger (1996), S. 15.

²⁴ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S. 557.