Einleitend und vorbereitend für die Fragestellung dieser Arbeit (Kapitel 1.2 s.8) werden im ersten Teil die Strukturen und Entwicklungen der Beratungsbranche und die Zufriedenheit ihrer Kunden beschrieben. Die dabei aufgedeckten Problemfelder führten zu der Fragestellung dieser Arbeit. Leser, die über diese Inhalte informiert sind, können somit auch direkt zu Kapitel 1.2 springen. Die Branche der Unternehmensberatungen ist seit 2001/2002 in einer Krise. Zwar stagniert der Markt auf hohem Niveau, verglichen mit den zum Teil zweistelligen Zuwachsraten in den 90-ern bedeutet dies einen schmerzhaften Einschnitt und führte zu einer Marktkonsolidierung, bei der die meisten Beratungen Personal abbauten. Zu diesen und weiteren Ergebnissen kommt der jährliche Bericht des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.1 Während vor allem Prozessberater, die einen Focus auf kostenreduzierende Beratungsprojekte legen, weiterhin sehr gut ausgelastet waren, mussten insbesondere IT- und Strategieberater ihre personellen Ressourcen reduzieren. Die größeren Beratungsunternehmen haben die Gelegenheit genutzt und ihre internen Strukturen neu auf die geänderten Wettbewerbsbedingungen ausgerichtet. Im Ergebnis führte dies laut BDU bereits 2003 dazu, dass viele Beratungsunternehmen steigende Ergebnisse bei unverändertem oder sogar rückläufigem Umsatz vermeldeten. Die Wachstumsorientierung in den Beratungshäusern ist demnach einer Ergebnisorientierung gewichen. Angesichts der 2003 bestehenden Investitionszurückhaltung seitens der Kunden konnte die Devise also nur Kostenreduktion und Straffung der eigenen Prozesse im Hinblick auf die Kernkompetenzen lauten. Konjunkturelle, aber auch strukturelle Probleme führten laut BDU auf der Kundenseite zur Aufschiebung oder Streichung von Investitionsvorhaben und damit zu einer geringeren Nachfrage an Beratungsleistung. [...] 1 „Facts & Figures zum Beratermarkt“ Ausgabe 2003 siehe www.bdu.de (siehe Redley, R. 2003)
Gliederung
1 Die Beratungsbranche
1.1 Ist die Branche krank?
1.2 Fragestellung
2 Beratungen in ihren Welten
2.1 Die Fachberatung
2.2 Die Prozessberatung
2.3 Vereinbarkeit der Beratungsformen
2.4 Bedeutung für den Kunden
2.5 Die Wünsche der Kunden
2.6 Wer kann diese Kundenwünsche bedienen?
3 Beratungsmanagement
3.1 Option A: Die derzeitigen Beratungen schaffen es nicht,...
3.2 Option B: Unternehmensexterne Lösungen sind möglich
3.3 Option C: Unternehmensinterne Weiterbildung zum Beratungsmanager
4 Zusammenfassung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die strukturellen Defizite und die zunehmende Kundenunzufriedenheit in der Beratungsbranche, um ein neues Konzept – das Beratungsmanagement – als Antwort auf die Unzulänglichkeiten der klassischen Beratungswelten (Fach- vs. Prozessberatung) zu entwickeln. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert darauf, wie eine neutrale Koordination unterschiedlicher Beratungsansätze zur Steigerung des Kundennutzens realisiert werden kann.
- Strukturanalyse der aktuellen Krise der Unternehmensberatung
- Differenzierung zwischen expertenbasierter Fachberatung und systemischer Prozessberatung
- Untersuchung der Informationsasymmetrie und des Misstrauensverhältnisses zwischen Kunde und Berater
- Bewertung externer Lösungsansätze (Agenturen, Netzwerke, Zertifizierungen)
- Konzeption eines internen Beratungsmanagements durch Führungskräfte
Auszug aus dem Buch
2.2 Die Prozessberatung
Die Prozessberatung ist rein auf die soziale Dimension des betrieblichen Geschehens abgestellt und zielt damit ausschließlich auf Interaktionen und Handlungsmuster (Prozesse) der Menschen ab. Diese Form der Beratung ist nicht für inhaltlich-sachliche Problemstellungen zuständig. Sie soll vielmehr die Zusammenarbeit der Beteiligten fördern, Spannungen und Konflikte abbauen und das Unternehmen befähigen, sich selbst zu helfen.
Hierbei wird kein externes Fachwissen in das Unternehmen gebracht. Ferner ist es das Ziel, dass die Organisation in einen Lernprozess gelangt und dass sie durch die Veränderung der Interaktionen und Prozesse Neues erkennen und Bekanntes optimieren kann, da neben der Einbeziehung der Beteiligten und die Veränderung der Vorgehensweisen neue Blickwinkel entstehen, die eine Selbsthilfe ermöglichen.
Aus der Sicht der Prozessberatung hat ein Unternehmen keine Organisation, es ist die Organisation. Dieser institutionellen Auffassung zufolge sind Organisationen Gebilde, die nach ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten funktionieren. Im Gegensatz zum maschinellen Denkansatz von Input und Output geht man hier von nicht-trivialen „sozialen Systemen“ aus. Organisationen sind demnach die Formalisierung relativ dauerhafter Kommunikationsbeziehungen. Somit ist nicht die Person wichtig, sondern ihr Verhalten. Denn dieses Verhalten tritt immer in Reaktion auf das Handeln anderer auf. Die Grundaufgabe jeder Organisation besteht darin, Regeln anzubieten, aus denen Routinen und Verhaltensstandards entstehen, so dass die Arbeit aufgeteilt und integriert wird. Unternehmensberater sollen diese Muster beobachten und auf ihre Vor- und Nachteile hin analysieren.
Prozessberatungen sind in ihrer Leistungserstellung stark personenzentriert. Für den Erfolg sind die Fertigkeit, Methoden- und Fachkompetenz der Leistungsersteller kritische Faktoren. Daher arbeiten sie in sehr kleinen Teams oder gar alleine.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Die Beratungsbranche: Beschreibung der aktuellen Marktkrise, der stagnierenden Umsätze und der wachsenden Kluft zwischen den Erwartungen der Kunden und den erbrachten Beratungsleistungen.
2 Beratungen in ihren Welten: Gegenüberstellung von fachorientierten Beratungsansätzen und prozessorientierten Modellen unter besonderer Berücksichtigung ihrer unterschiedlichen Weltbilder und Auswirkungen auf den Beratungserfolg.
3 Beratungsmanagement: Herleitung der Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels hin zur Koordination von Beratungsformen und Vorstellung spezifischer Lösungsoptionen für Kunden.
4 Zusammenfassung: Synthese der Untersuchungsergebnisse und Bestätigung, dass durch ein professionelles Beratungsmanagement die Defizite am Beratermarkt zugunsten einer höheren Kundenzufriedenheit kompensiert werden können.
Schlüsselwörter
Beratungsmanagement, Managementberatung, Prozessberatung, Fachberatung, Kundenzufriedenheit, Beratungsbranche, Kundenunzufriedenheit, Informationsasymmetrie, Beratungskonzept, Organisationsberatung, Strategieberatung, Projektmanagement, Beratungsmarkt, Beratungsprozess, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die strukturellen Defizite des aktuellen Unternehmensberatungsmarktes und stellt die wachsende Kundenunzufriedenheit in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Felder sind die Differenzierung zwischen Fach- und Prozessberatung, das Management von Beratungsprojekten sowie die Rolle der Führungskräfte beim Einkauf von Beratungsleistungen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den Entwurf eines neuen Berufsbildes – des "Beratungsmanagers" – zu präsentieren, der als neutrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und verschiedenen Beratungsformen fungiert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine literaturbasierte Analyse und Rekombination bestehender empirischer Studien (u.a. von BDU, Fink, Bach, Kolbeck) durch, um ein schlüssiges, theoretisches Rahmenmodell zu entwickeln.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden die Unterschiede zwischen mechanistischen (Fach-) und sozialen (Prozess-)Beratungsmodellen analysiert und drei Optionen für die zukünftige Gestaltung des Beratungsmanagements (extern vs. intern) evaluiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie "Beratungsmanagement", "Neutralität", "Kundenorientierung", "Informationsasymmetrie" und "Beratungskoordination" geprägt.
Warum reicht es laut Autor nicht aus, nur auf klassische Fachberater zu setzen?
Weil klassische Fachberater in ihrer Vorgehensweise oft zu stark an ihr eigenes, mechanistisches Weltbild gebunden sind und eine neutrale Koordination mit anderen Beratungsformen innerhalb ihrer Hierarchien meist nicht leisten können.
Wie kann ein "interner Beratungsmanager" zur Problemlösung beitragen?
Durch die Weiterqualifizierung interner Führungskräfte kann das Unternehmen eine eigene Kompetenz aufbauen, Beratungsprojekte professioneller zu steuern, die Informationsasymmetrie zu verringern und die Abhängigkeit von externen Beratern zu reduzieren.
- Quote paper
- Oliver Menz (Author), 2004, Von der Managementberatung zum Beratungsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35405
