Das Anreizsystem von dynamischen Netzwerken am Einzelberatermarkt

Das Beispiel der 1492.//organisationsberatung


Diplomarbeit, 2004

71 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Einführung in die Problemstellung
2.1. Der Beratermarkt
2.2. Analyse der Anreizinkompatibilität zwischen Einzelberatern und klassischen Organisationsformen
2.2.1. Anreizstrukturen am Einzelberatermarkt
2.2.2. Anreizstruktur einer klassischen Beratungsgesellschaft
2.3. Methoden und theoretische Grundlagen
2.4. Alternative Koordinationsformen

3. Netzwerk
3.1. Dynamische Netzwerke (Miles/Snow)
3.2. Kooperative Netzwerke (Thorelli)
3.3. Virtuelle Unternehmen
3.3.1. Netzwerkgrenzen
3.3.2. Leistungsspektrum und Potentiale von Netzwerken
3.3.3. Arbeitsweise/Leistungserstellung
3.4. Institutionelles Anreizsystem von dynamischen Netzwerken
3.4.1. Netzwerkstruktur und pekuniäre Anreize
3.4.2. Nichtpekuniäre Nutzen
3.4.3. Mehr Sicherheit im Netzwerk und gegenüber dem Einzelberatermarkt
3.4.4. Anreiz zu regelkonformem Verhalten
3.4.5. Anreiz zum sozialen Miteinander
3.4.6. Anreiz zur gegenseitigen Unterstützung und Vertrauen
3.4.7. Verbundvorteile
3.4.8. Anreiz zu gemeinschaftlichen Investitionen
3.5. Kein Anreiz zum Wachstum des Netzwerkes

4. Analyse möglicher institutioneller Anpassungen
4.1. Agentur
4.2. Forschung und Entwicklung

5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zyklen der Auslastung bei Einzelberatern (Quelle eigene Darstellung)

Abbildung 2: Koordinationsform und Spezifität

Abbildung 3: Organisationsformen im Bezug auf Veränderlichkeit und Spezifität

Abbildung 4: Unterscheidungsmerkmale der drei Koordinationsformen Markt, Hierarchie und Netzwerk

Abbildung 5: Virtuelle Unternehmen als Problemlöser

Abbildung 8: Matrix Expertentiefe in Anlehnung an die Doktorarbeit von Kolbeck.

Abbildung 7: Beratungsfelder der 1492.//organisationsberatung

Abbildung 9: Der Projektablauf in virtuellen Unternehmen

1. Einleitung

Die Unternehmung 1492.//organisationsberatung (folgend 1492 genannt) wurde im Jahr 1999 gegründet und operiert in einem kleineren Teilbereich des Beratermarktes, in dem sich hauptsächlich Einzelberater und kleinere Beratungsfirmen befinden. Die 1492 besteht aus freien Beratern und Trainern, die sich in einer partnerschaftlichen Kooperation zusammengeschlossen haben.

Das Großprojekt „Mercedes Benz Erfolgskurs - Mental Change Untertürkheim!“ gab den entscheidenden Gründungsimpuls der 1492. Als „Inszena New Consulting Group GmbH, Düsseldorf und Hamburg“ firmierend, trafen sich die ersten zwei Berater Hengl und Weiss, die Teil dieses Projektteams waren. Gegen die Erwartung der Geschäftsführer konnte Inszena auf der Welle des Erfolges bei Mercedes nicht weiter zur Deutschen Bank „surfen“, um dort einen 7000 Manntage (Beratertage) Auftrag anzunehmen. Die Ursache war, dass der innere Zusammenhalt unter den Beratern zerbrach, obwohl der Kunde Inszena den Vorzug gegenüber McKinsey gab. Inszena konnte den Vertrag nicht unterzeichnen. Inszena hätte zu jener Zeit eines der führenden Unternehmen im Deutschen Beratungsmarkt werden können. Die Vision der Inszena Geschäftführer, das „McKinsey der Unternehmenskultur“ zu werden, konnte nicht verwirklicht werden. Das gleiche vollzog sich bei der Firma Klein und Partner (Meinerzhagen) sowie bei Living Media Integrated (Köln) und Living Media Motivation (Köln). Nach dem vierten abrupten Scheitern einer schnell gewachsenen Betratungsfirma nach jeweils 18 bis 48 Monaten seit ihrer Gründung und jeweils siebenstelligen Umsätzen, stellten Hengl und Weiss erstmals 1998 die Frage, wo die Fehler in den Geschäftsmodellen von schnellen, erfolgreichen Beratungs-Start-Ups liegen.

Den Höhepunkt stellte der plötzliche Niedergang der ITO in Wien dar. Der geschäftsführende Gesellschafter verkaufte bis Ende 1998, im 7. Jahr nach der Firmengründung, ca. 7000 Beratungs-/und Trainingstage. In nur vier Monaten ging der Umsatz von 7000 auf 300 Tage zurück.

Warum scheitern all diese Firmen an einer bestimmten Stelle ihres Wachstums, noch lange vor dem Ende der Pionierzeit[1] ? Was ist Ursache des Scheiterns? Liegt es an den Beratern selbst oder am Korsett des Geschäftsmodells?

Die Transparenz des Marktes gibt Beratern schnellen und einfachen Einblick in die Erfolgsrechnung des Gründers bzw. der Beratungsfirma. Die Berater im Einsatz wissen immer, wie viel die Firma an ihnen verdient hat. Zu irgendeinem Zeitpunkt haben diese Berater einen strategischen Vorteil, weil sie die intensiveren Beziehungen zum Kunden haben. Wenn der Geschäftsführer diesen Zeitpunkt nicht erkennt und sein Geschäftmodell anpasst (großzügigere Beteiligungen), führt es dazu, dass die Berater den Auftrag auf sich vinkulieren lassen und die Beratungsfirma geht leer aus.

Das hier beobachtete Phänomen ist die Grundlage einer neuen Fragestellung und Gegenstand dieser Arbeit.

Da Einzelberater (freie Ein-Mann-Unternehmung) meist nur mit einem oder einigen wenigen Kunden ihren Unterhalt bestreiten, stehen sie vor der Problematik, dass sie gegen Ende ihres Hauptprojektes oft keine Folgeaufträge haben. In der Konsequenz kommt es zu einer starken Schwankung der Auslastung und somit auch zu temporärer Unterbeschäftigung, die sich auf die finanzielle und psychische Verfassung niederschlägt. Aufgrund der begrenzten Ressourcen des Einzelunternehmers und der Schwankungen der externen Anforderungen scheint es nicht möglich, dieser Problematik zu entgehen. Um die Auslastung zu stabilisieren, kann der Berater über Formen der Kooperation mit anderen Anbietern in seinem Tätigkeitsbereich nachdenken.

Die klassische Unternehmung ist eine Form der Zusammenarbeit, in der Kapazitätsschwankungen besser als durch den individuellen Berater begegnet werden kann. Dabei stellt sich jedoch die Anreizproblematik, dass sein Einkommen innerhalb der Organisation u.U. geringer ist, als dies bei einer kontinuierlichen Auslastung der individuellen Beratungstätigkeit der Fall wäre. Sobald durch die Tätigkeit innerhalb der Organisation Kontakte zu Kunden aufgebaut wurden, die sich auch individuell nutzen lassen, steigt der Anreiz, mit der Übernahme des Kunden aus der Organisation auszutreten.

Aufgrund der sich verändernden Anreizstrukturen kommt es immer wieder zum Wechsel zwischen den Koordinationsformen, was wiederum eine hohe Unbeständigkeit für alle Beteiligten zur Folge hat.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, warum weder die Koordinationsform Einzelberater, noch die der klassischen Unternehmung dauerhafte Stabilität bieten können. Ferner ist zu prüfen, in wie weit ein Netzwerk zwischen Beratern als hybride Koordinationsform geeignet ist, die Vorteile der verschiedenen Seiten stabiler zu verbinden. Dabei gilt es auch, die Nachteile von Netzwerken bezügliche der Problemstellung zu benennen und nach möglichen Verbesserungen zu suchen.

Nach einigen grundlegenden Informationen über den deutschsprachigen Beratermarkt geht es im folgenden Kapitel um oben skizzierte Problematik. Dabei werden die Anreizstrukturen der Einzelberater und der angestellten Berater untersucht. Darauf aufbauend folgt in Kapitel vier die Darstellung der Koordinationsform Netzwerk als Hybrid von klassischer Organisation und marktlicher Koordination. Zusammen aus der theoretischen Abhandlung und den Praxiserfahrungen aus dem Netzwerk erfolgt abschließend eine kritische Würdigung der Koordinationsform Netzwerk im Bezug auf die Fragestellung.

Als Beispiel und zum Vergleich wird die 1492.//organisationsberatung an verschiedenen Stellen in dieser Arbeit erwähnt. Diese Absätze sind kursiv gehalten.

Da nicht zu erwarten ist, dass durch ein Netzwerk automatisch alle Vorteile vereint und alle Nachteile ausgeschlossen werden können, folgen im fünften Kapitel institutionelle Vorschläge, durch die die identifizierten Nachteile behoben werden könnten.

2. Einführung in die Problemstellung

Gegenstand dieser Arbeit ist das eingangs skizzierte Phänomen, das in diesem Kapitel eingehender erläutert werden soll. Es hat gerade im Markt der Einzelberater und der kleineren Unternehmensberatungen eine große Relevanz, da es immer wieder zu Fehlallokationen führt und sich für viele Marktteilnehmer als Problem darstellt.

Nach der Beschreibung der Situation am Beratungsmarkt folgt eine Analyse der besagten Problematik. Dabei liegt der Fokus auf Einzelunternehmer/Berater und kleinen, aber schnell wachsenden Beratungsunternehmen. Es wird kein Bezug auf die großen, etablierten Beratungen genommen, auch weil die beschriebene Problematik dort keine existentielle Bedeutung hat.

Zum Schluss des Kapitels werden die Methoden und die theoretischen Grundlagen erläutert, die bei dieser Arbeit angewendet werden.

2.1. Der Beratermarkt

Der Beratermarkt wird dominiert von wenigen großen Unternehmensberatungen, wie z.B. McKinsey oder AT Kearney. Diese „Top 40“ erwirtschaften 49,7 % des bundesdeutschen Branchenumsatzes, machen aber selbst nur 0,3 % der gesamten Beratungsunternehmen aus.[2] Aber gerade aufgrund ihrer Größe und ihrer Festlegung auf bestimmte Beratungsformen bleiben viele Nischen, die von kleineren Beratungen bedient werden können.

Die meisten der 15.300 freien Berater und Kleinunternehmen (bis 0,5 Millionen € Umsatz) im deutschen Raum befinden sich in Nischen und versuchen sich durch hohe Spezialisierung, hohe Kundenbindung und alternative Beratungsformen ihre Marktposition zu sichern. Sie machen 69,3 % der in Deutschland tätigen Unternehmensberatungen aus und erwirtschaften 16% des Branchenumsatzes. Die 4350 mittelgroßen Gesellschaften (€ 0,5 Mio. bis ca. € 20 Mio. Umsatz) beschäftigen rund 28.000 Berater und können einen Marktanteil von 30,6 % auf sich verbuchen.

Der Beratermarkt jenseits der großen und bekannten Beratungsfirmen ist daher sehr unübersichtlich und für die Nachfrager nur schwer zu durchschauen. Auch aus Einzelberatersicht gestaltet sich die Nachfrageseite als sehr unübersichtlich und hart umkämpft. Die Ressourcen der Informationsbeschaffung sind stark eingeschränkt, da die Transaktionskosten für einzelne Berater sehr hoch sind. Der überwiegende Teil der Einzelberater erwirtschaftet seinen Umsatz mit einigen wenigen, oft auch nur einem einzigen Kunden.

Der Projektlebenszyklus des Kundenauftrags hat starke Auswirkungen auf die Auslastung des Beraters, der in der Regel rein leistungsbezogen abrechnet. Da der Berater nur eine bestimmte Kapazität an Arbeitsleistung zur Verfügung stellen kann, kommt es zwangläufig abwechselnd zu Kapazitätsunterdeckungen und Kapazitätsüberschüssen. Aus wirtschaftlichen Gründen kann der Berater nur eine zeitlich begrenzte Unterbeschäftigung verkraften. Nimmt die Nachfrage überhand, so kann er weitere Berater engagieren, da er seine persönliche Leistung nicht beliebig ausbauen kann. Um diese starken Schwankungen zu glätten und zu einer konstanten Auslastung zu gelangen, ist eine parallel zum aktuellen Projekt verlaufende Akquisebemühung notwendig.

Das eigene Beziehungsnetzwerk zu ehemaligen und aktuellen Klienten dient oft als einzige Quelle für neue Aufträge. Daher ist für sie die Kundenbindung von entscheidender Bedeutung für die zukünftige Auftragslage. Entsprechend hart müssen sie diese Kunden verteidigen und ihrerseits versuchen, andere Berater zu verdrängen. Der Einzelberatermarkt ist sehr umkämpft und kann daher als unsicherer Markt eingestuft werden.[3] Vor diesem Hintergrund ist die Einbeziehung anderer Berater bei einer kurzzeitig zu hohen Nachfrage auch mit Risiken verbunden.

Auch kleine hierarchische Beratungen tragen diese Risiken, da auch für sie jeder ihrer Kunden, wobei oft einige wenige den meisten Umsatz bewirken, hart umkämpft ist. Sie verfügen meist nicht über die nötige Bekanntheit, können aber durch das Unterhalten von Linienfunktionen konstanter Kunden akquirieren und dadurch für eine gleichmäßigere Auslastung sorgen.

2.2. Analyse der Anreizinkompatibilität zwischen Einzelberatern und klassischen Organisationsformen

In dieser Arbeit wird die freie Wahlmöglichkeit vorausgesetzt, die es dem Berater erlaubt, nach Bedarf entweder als Einzelunternehmer oder als Angestellter einer Organisation seinen Beruf auszuüben. Dies ist keine wissenschaftliche Hilfestellung sondern entspricht realen Gegebenheiten. Die Existenz anderer Organisations- und Koordinationsformen und ihre spezifischen Eigenschaften sowie die Existenz ähnlicher Konstellationen in anderen Märkten, wird nicht ausgeschlossen, jedoch in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Im Folgenden werden diese beiden Optionen näher erläutert und beschrieben.

2.2.1. Anreizstrukturen am Einzelberatermarkt

Grundsätzlich ist der Berater bei einer hohen Auslastung in einer komfortablen Situation. Durch die Verrechnung hoher Tagessätze kann er einen hohen Umsatz generieren, wobei die Kosten der Leistungserstellung meist gering sind. Somit besteht ein direktes Verhältnis zwischen der Leistung des Beraters und seiner Entlohnung. Er kann seine Beratungsmethoden frei wählen und ist nur dem Kunden gegenüber verantwortlich. Der Einzelberater genießt somit die Freiheit, selbst zu entscheiden, für wen er wie, wann und für welchen Preis arbeitet.

Die Einzelberater arbeiten an einzelnen Aufträgen, deren Umsatzvolumen ihnen für einen bestimmten Zeitraum die Existenzmöglichkeit sichern. Der Lebenszyklus eines Beratungsprozesses und die dadurch nachgefragte Kapazität ähnelt einer Atembewegung, was zum Teil zu den schwankenden Umsätzen bei den Einzelberatern führt, die sich langfristig im Mittel so nivellieren müssen, dass diese bestehen können und das unternehmerische Risiko tragbar bleibt.

Aber warum kann der Einzelberater nicht für mehr Kontinuität in der Auftragslage durch Akquise sorgen, um diese Schwankungen zu verringern?

Eine Untersuchung des Institutes für interdisziplinäre Wirtschafts- und Sozialforschung an der Fachhochschule Solothurn, Nordschweiz hat ergeben: „Bei der Akquise von Kundinnen und Kunden steht ganz dominant die Empfehlung von bisherigen Kunden, also die Mund-zu-Mund-Propaganda, im Vordergrund. Als zweitbester Weg wird die aktive Ansprache von potentiellen Kunden gesehen.“[4] Bei der Empfehlung von bisherigen Kunden hat der Berater, wenn überhaupt, nur indirekte Einflussmöglichkeiten. Es ist für den Einzelberater nicht vorhersehbar, wann es hierüber zu einem Auftrag kommt. Die aktive Direktansprache potentieller Kunden ist vom Berater hingegen selbst steuerbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zyklen der Auslastung bei Einzelberatern (Quelle eigene Darstellung)

Eine auslastungsoptimale Akquisetätigkeit überschneidet sich mit dem Zeitraum der vollen Auslastung durch den vorangehenden Auftrag, da es bis zum Erfolg einer Akquisition oft mehrere Monate dauert. Eine Akquise bedeutet einen beträchtlichen zeitlichen Aufwand und führt, da es sich nicht um fakturierbare Arbeitsleistung handelt, zu hohen Opportunitätskosten, die weit über den zusätzlichen vorhandenen Informations- und Kommunikationskosten liegen. Somit ist eine Akquise nur schwer parallel zu einem Beratungsprojekt durchführbar. Die Abgabe der Neukundenakquise an Dritte ist ebenfalls problematisch, da neben den hierbei entstehenden hohen Kosten kein direkter und sofortiger Aufbau des notwendigen Vertrauensverhältnisses zum potentiellen Kunden möglich ist.

Diese Gründe zwingen die meisten Berater dazu, sich um Neuaufträge zu kümmern, wenn es ihre Auslastung zulässt, was in den meisten Fällen erst gegen Ende des aktuellen Auftrages der Fall ist. Die zeitliche Verzögerung bis zum nächsten Auftrag ist daher umso größer. Betroffene berichten, dass diese Schwankungen neben der wirtschaftlichen Bedrohung auch zu psychischen Schwankungen führen können und dadurch eine zusätzliche Belastung entsteht. (Siehe Abbildung 1)

Je größer die Krise (Zeitraum geringer oder keiner Umsätze) ist, um so höher steigt die Bereitschaft, die zu Beginn des Abschnittes genannten Freiheiten aufzugeben und sich in einer Unternehmensberatungsfirma anstellen zu lassen, um somit einen beträchtlichen Teil des unternehmerischen Risikos abgeben zu können.

2.2.2. Anreizstruktur einer klassischen Beratungsgesellschaft

Der Berater erhält eine monatliche Entlohnung plus leistungsbezogener Bonus, Sozialversicherung und geregelten Urlaub. Dabei wird ihm aber vorgeschrieben, wen er wann und wie beraten soll und wird in der Regel für einen längeren Zeitraum für ein bestimmtes Projekt bei einem Kunden eingesetzt. Das Unternehmen hingegen sorgt mit kostenintensiven Linienfunktionen (Marketing, Vertrieb, ..., zusammengefasst in einem s.g. Backoffice) für die Aufträge und stellt die notwendige Infrastruktur zur Verfügung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer begeben sich in eine Principal-Agent-Situation[5], in der die Anreize des ehemals freien Beraters aus Mangel an Alternativen mit denen des Unternehmens soweit übereinstimmen, dass es zu einer gemeinsamen Leistungserstellung beim Kunden kommt.

Junge und schnell wachsende, hierarchische Beratungen sind Organisationen, die ständigem Wandel ausgesetzt sind. Oft hängt das vom Gründer eingesetzte Anreiz- und Regelsystem der Entwicklungen im Unternehmen hinterher. Oft versäumt dieser, das Anreizsystem[6] für die Mitarbeiter so zu entwickeln, dass diese dauerhaft die Interessen des Unternehmers vertreten. Friedrich Glasl unterscheidet vier Entwicklungsstufen einer Unternehmung. Die ersten beiden ähneln sehr stark diesen jungen Beratungen. Gegründet von einem charismatischen Pionier, der die Struktur, den Arbeitsstil und die Kommunikationen nach Innen und Außen prägt, bildet sich ein Zusammenhalt im Unternehmen wie in einer Familie. Die Funktionen werden in der Pionierphase anhand der Fähigkeiten der Personen verteilt und chaotische Situationen flexibel improvisiert. Mit fortschreitender Etablierung in der Differenzierungsphase der Beratung und der Zunahme der Beratungstage stabilisieren sich die Arbeitsbedingungen. Um die steigende Anzahl an Mitarbeiter und Kunden verwalten zu können, entsteht eine hierarchische, logisch geordnete und damit steuerbare Differenzierung der verschiedenen Aufgaben. Diese „Technisierung“ und Formalisierung der Arbeit im Unternehmen bewirkt die Änderung der Arbeitsbedingungen. Die Arbeitsteilung bewirkt, dass sich die Mitarbeiter voneinander und von der Führung entfernen und die bislang hohe Identifikation mit dem Gründer und der Beratung nimmt ab. Die zunehmende Klarheit verdeutlicht den Mitarbeitern auch, wo sie stehen.[7] Wird das Anreizsystem nicht angepasst, sinkt die Attraktivität des Unternehmens für die angestellten Berater. Das erleichtert es den ihnen, wieder die Selbständigkeit anzusteuern. Mit dem Wissen, dass der Einzelberater unter Auslastung stehend dem Kunden mehr an Umsatz fakturieren kann, steigt der Anreiz, das Beratungsunternehmen als freier Berater zu verlassen und den oder die Kunden in Eigenregie weiter zu betreuen. Durch die intensive und enge Zusammenarbeit im Projekt entwickelt der Berater eine persönliche Beziehung zum Kunden. Je besser das Verhältnis zum Kunden wird und je geringer somit sein unternehmerisches Risiko als Einzelberater ist, desto weniger möchte er auf die Vorteile und Freiheiten der freien Berufsausübung verzichten. Da der Einzelberater im Vergleich mit einem hierarchischen Unternehmen und seinen Linienfunktionen wie Personal, Marketing und Vertrieb viel geringere Kosten tragen muss, kann er dem Kunden einen niedrigeren Preis für die gleiche Beratungsleistung anbieten. Mit den zunehmenden Alternativen seitens des Angestellten und gleichbleibendem Anreizsystem seitens des Arbeitgebers, entfernen sich der Berater und das Beratungsunternehmen vom gemeinsamen und zielgerichteten Streben, da für den Berater andere Handlungsmöglichkeiten nutzenoptimal werden.

Zwar haben auch die etablierten und großen Beratungen mit diesen Problemen zu kämpfen, aber die Größe der Kunden und die Komplexität und Unüberschaubarkeit der geschäftlichen Strukturen sowie die gereifteren Anreizsysteme verhindern den „Ausverkauf“. Dort ist das Erlangen einer hierfür notwendigen strategischen Position für die Berater im Beratungsunternehmen ein langer Weg.

Bei den kleineren Beratungen hingegen kann es im Extremfall den kompletten Zerfall zur Folge haben. Den wenigen, die mit Kunden wieder in die Selbstständigkeit zurückgekehrt sind, stehen meist viele loyale Beraterkollegen und der Eigentümer des Beratungsunternehmens gegenüber, die sich alle neu orientieren müssen. Aber auch die kurzfristige Rendite der „Abtrünnigen“ kann sich langfristig als Verlust herausstellen, da der durch ihr Verhalten entstandene Vertrauensverlust ihre zukünftigen Möglichkeiten im Dunstkreis der Geschädigten stark eingeschränkt sein können.

Hieraus wird ersichtlich, dass weder der Markt der freien Berater noch der Beratungsunternehmen zu stabilen Koordinationsformen der Berater führen. Die Einzelberater sehen sich mit einem mittel- bis langfristigen instabilen Einkommen konfrontiert. In Krisenzeiten wechseln sie die Unternehmensform und lassen sich anstellen. Für hierarchische Beratungsunternehmen ist es schwer, den ehemaligen Einzelberatern die notwendigen Anreize zum Bleiben zu bieten. Die vorherigen Tagessätze können aus Gründen der Kostenstruktur nicht gezahlt werden. Sie bieten lediglich mehr Sicherheit in Sachen Auftragslage, die die Einzelberater zwar ab einem bestimmten Grad der Unsicherheit temporär nutzen, aber weiterhin eine Selbständigkeit unter guter Auslastung bevorzugen. Dieser Kreislauf geht zulasten der Beratungsfirmen, die als temporäre Risikopuffer genutzt werden und führt auch bei den Einzelberatern nicht zu dem erhofften, langfristig tragbaren Risikoniveau.

Wenn man grundsätzlich von der Selbstregulierung der Märkte hin zu einer Optimierung der Koordination bzw. der entstehenden Friktionen und Transaktionskosten[8] ausgeht, stellt sich die Frage, warum sich das Problem nicht von selbst löst? Warum bilden sich nicht automatisch Koordinationsformen, deren Anreizstruktur die beschriebenen Umstände berücksichtigt?

Hierfür gibt es mehrere Erklärungsansätze:

- Gründet ein mutiger Beraterunternehmer eine kleine Beratungsfirma, trägt er einen Großteil an den Investitionen, am Risiko und den eingebrachten Beziehungen. Daher ist es verständlich, wenn der Unternehmer gerade in der Startphase auf eine hierarchische Struktur baut und möglichst wenig Macht und Rendite an seine Angestellten abtreten möchte.
- Eine Koordinationsform, die auf einem kooperativen Zusammenschluss von Beratern beruht, die sich Investitionen, Risiko und Beziehungen aufteilen, entsteht daher durch die Initiative der Einzelberater selbst. Vermutlich konzentrieren die Berater sich so stark auf ihr operatives Geschäft, dass sie ihre strategische Ausrichtung vernachlässigen. Weiterhin denken sie erst beim Ausbleiben von Aufträgen über alternative Koordinationsformen nach und bräuchten in diesem Moment Leidensgenossen mit den gleichen Veränderungswünschen. Da sie aber nur einen kleinen Teil des Marktes einsehen können, ist es schwer, die passenden Mitstreiter zu finden (Unvollkommener Markt)[9]. Dies macht auch nur dann Sinn, wenn man Partner findet, die entsprechende Aufträge haben, an denen man teilhaben kann, sonst bildet sich lediglich eine Leidensgemeinschaft, die gemeinsam auf neue Aufträge hofft. Weiterhin entstehen bei der Gründung kurzfristig gesehen höhere Transaktionskosten, als es bei der Anstellung bei einer Beratung der Fall ist. Ein anderes Problem stellt die oft starke Persönlichkeit und das Selbstverständnis der Gründungspartner dar. Oft scheitern sie in der Gründungsphase schon an der Namensgebung. Daher greifen diejenigen, die sich nach einer anderen Koordinationsform umsehen, nach dem, was vorhanden ist: Eine Anstellung in einer Beratung, ohne eigenes unternehmerisches Risiko und Gründungskosten.

2.3. Methoden und theoretische Grundlagen

Die Neue Institutionenökonomik (folgend NIÖ genannt) untersucht, welche institutionelle Bedingung optimal für das Bestehen einer Institution ist. Sie beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Institutionen (z.B. Verträge, Organisationsstrukturen, Sprache, Geld, etc.) auf menschliches Verhalten sowie den Möglichkeiten des effizienten Designs und der evolutionären Entwicklung von Institutionen.[10]

Zu den theoretischen Ansätzen der NIÖ zählen Property-Rights, Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie und die Vertragstheorie. Hierbei werden Verfügungsrechte, Transaktionskosten und Anreizmechanismen untersucht. Alle Ansätze basieren auf der Annahme der eingeschränkten Rationalität, opportunistischen Verhalten, individuelle Nutzenmaximierung und einer eingeschränkten Markttransparenz.

Der Property-Rights-Ansatz untersucht Handlungs- und Verfügungsrecht an materiellen und immateriellen Gütern und die aus deren Verteilung resultierenden Anreizwirkungen auf das Verhalten von Individuen. Nutzungsrechte, Veräußerungsrechte, Veränderungs- und Fruchtverwendungsrechte sind einige Beispiele für Property-Rights. Über die Regelung dieser Rechte wird der Umgang mit einem Gut durch den Rechtsinhaber geregelt.[11] Die Property-Rights-Theorie geht von der Existenz dieser Property-Rights aus, aber auch von der Existenz externer Effekte, die die Existenz und Zuordnung von Property-Rights verändern können. Weiterhin geht sie von der Existenz von Transaktionskosten aus. Die Sicherung und Durchsetzung von Property-Rights spielen für die ökonomische Handlungen eine große Rolle.

Die Transaktionskostenökonomie ist ein weiterer Zweig der NIÖ.

Eine Transaktion ist eine Erbringung einer Dienstleistung oder die Lieferung eines Gutes, diese Transaktion verursacht Kosten.

Der Gegenstand der Beratungsbranche ist ein nicht-physisches Produkt, das aus dem fachlichen und methodischen Wissen der einzelnen Berater besteht und während der Leistungserstellung beim Kunden in Erscheinung tritt. Beratung besteht aus der vertraglich vereinbarten Generierung, Lieferung und Implementierung von Wissen. Die Verträge bestehen zwischen Kunden und Berater oder zwischen den Beratern und regeln die Leistungserstellung und Zusammenarbeit.

Die Transaktionskostentheorie untersucht die Kosten dieser Transaktionen sowie deren Transaktionskosten, die bei der Übertragung von materiellen und immateriellen Verfügungsrechten entstehen. Hierbei fallen Kosten für Information und Kommunikation für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung an.[12]

Die Principal-Agent-Theorie behandelt arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, die durch asymmetrisch verteilte Informationen, sowie durch die Existenz von Opportunismus und Unsicherheit zu erhöhten Agency-Kosten führen können. Ziel ist es, seitens des Principals, Anreizstrukturen zu schaffen, die die Ziele des Agenten auf die Ziele des Principals ausrichten, damit dieser im Sinnes des Principals handelt.

Die Vertragstheorie sucht das Design von effizienten Verträge. „Ein Vertrag im ökonomischen Sinne ist jede bindende explizite oder implizite Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen zwischen Menschen, die dieser Vereinbarung zustimmen, weil sie sich davon eine Besserstellung versprechen.“[13]

Im Rahmen dieser Theorie wurden verschiedene Vertragstypologien entwickelt. Eine unterscheiden klassische, neoklassische und relationale Verträge. Während bei klassischen Verträgen Leistung und Gegenleistung zeitgleich ablaufen (Supermarkt), erstrecken sich neoklassische Verträge über einen längeren Zeitraum (Miete). Beide Vertragsformen sind explizite und ex ante möglichst exakt fixierte Vereinbarungen. Streitigkeiten aus solchen Verträgen werden meist durch einen Dritten, einen Schlichter gelöst. Dieser kann in Vertretung des Staates agieren oder die Vertragspartner haben sich im Vertrag auf einen Schlichter verständigt.

Relationale Verträge sich auf Dauer angelegte, implizite und auf Vertrauen basierende Vereinbarungen. Ex ante werden bewusst nur grundlegende Übereinkünfte getroffen. Hierdurch gibt es ex post die Möglichkeit, im Hinblick auf sich ergebende, konkrete Probleme die Regeln des Vertrags anzupassen. Diese unvollständigen Verträge regeln vor allem den Umgang mit diesen Nachverhandlungen, was vor allem in Bereichen mit sich ständig ändernden Rahmenbedingungen vorteilhaft sein kann. Daher finden sich diese Verträge auch häufig bei Arbeitsverhältnissen oder Kooperationen wider. Einmischung Dritter ist bei solchen Verträgen schwierig bis unmöglich, da diese nicht den Entwicklungsprozess der Regeln miterlebt haben und der Gegensand der Verträge sehr spezifisch ist.[14]

In dieser Arbeit soll untersucht werden, welche organisationalen Konstellationen und welche Regeln notwendig sind, um Einzelberater zu einer effizienteren und stabileren Kooperation zu bewegen. Ziel ist es, grundlegende Anreizstrukturen zu finden, durch die sich die Akteure kostenminimierend zueinander und gegenüber dem Kunden verhalten und die eine langfristige, erfolgreiche Kooperation fördern. Daher ist es wichtig, die Verfügungsrechte zu achten, da sie ausschlaggebend für die Chancengleichheit der Netzwerkpartner sind. Die Stabilität im Netzwerk steigt mit sinkenden Transaktionskosten in Relation zum Einzelberatermarkt.

Da die meisten traditionellen ökonomischen Schulen von der Existenz vollständiger Information und Markt, sowie vom vollständigen Rationalismus des Menschen ausgehen, sind sie für die vorliegende Aufgabenstellung weniger geeignet, da es gerade der Opportunismus der Berater, die mangelnde Markttransparenz und damit die Existenz unvollständiger Informationen sind, die zu der beschriebenen Problematik im Beratermarkt führen.

Andere theoretische Modelle sind zwar geeignet, bestimmte Teile der Aufgabenstellung zu erklären, können aber an die Breite des NIÖ-Ansatzes nicht herankommen.

Spieltheoretische Modelle zeichnen ein klares Bild opportunistischer Ent­scheidungssituationen und bieten erste Ansatzpunkte für deren Überwindung. Sie funktioniert sowohl mit positiven (Erträgen oder Nutzen­einheiten) als auch mit negativen Anreizen (Kosten). Das wohl bekannteste Beispiel ist das Gefangenendilemma. Dennoch können auch diese Ergebnisse nur im Zusammenhang mit anderen Gesichtspunkten interpretiert werden. Nicht der Realität entspricht die im­plizite Annahme, dass in verschiedenen Entscheidungssituationen Informationen über die Anzahl der Spiele und die Auszahlungspläne ex ante vorliegen.[15] Ein weiterer limitierender Faktor ist die Komplexität der hier untersuchten Fragestellung. Viele Anreize, die in die Entscheidungen der Berater mit einfließen, sind aufgrund der Vermischungen von Werten, konkreten oder erwarteten Gegenleistungen nicht eindeutig in Kosten oder Auszahlungen bezifferbar was die Spieltheorie in der Anwendung sehr aufwendig werden lässt.

Michael Porters Market-Power Theory argumentiert ausgehend von der relativen Positionierung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten am Markt. Sie determiniert die beste Strategie und kann durch das Unternehmen anhand verschiedener Modelle bestimmt werden. Kooperative Strategien können somit sinnvoll sein, wenn sie die kooperierenden Unternehmen zu mehr Macht am Markt verhelfen.[16] Durch diese Betrachtung kann die Koordinationsform aber nicht ausreichend erklärt werden, auch, weil es den Einzelberatern in erster Linie um die Absicherung und die Stabilität ihrer Auslastung geht. Diese hängen maßgeblich von der Struktur der Koordinationsform ab.

Wertschöpfungskettenkonzepte wie das von Johnston und Lawrence, welches sie zur Value-Adding-Partnership weiter­entwickelten untersuchen zwar, was Partner mit unterschiedlichen Fähigkeiten tun können, um den Output der Kette zu optimieren.[17] Welche Veranlassung die Partner haben, dies freiwillig zu tun, wird wiederum mit den Vorteilen am Markt begründet. Es muss berücksichtigt werden, dass in der Beratungsbranche die Wertschöpfung in bestimmten Zeiträumen beim Kunden entstehen. Hierfür sind solche Konzept sicherlich sinnvoll. Wichtig ist aber für diese Arbeit, eine Struktur von Regeln in der permanenten Interaktion der Einzelberater untereinander zu suchen und zu erklären, wie diese wirkt.

Mit der angenommen eingeschränkten Rationalität, opportunistischen Verhalten und einer eingeschränkten Markttransparenz bietet die NIÖ die notwendige theoretische Grundlage, um ein reales Problem im Beratermarkt untersuchen und bewerten zu können. Sie soll bei der Suche und Untersuchung alternativer Koordinationsformen zu Hilfe genommen werden.

2.4. Alternative Koordinationsformen

Können alternative Koordinationsformen die dargestellte Anreizproblematik besser lösen? Welche Funktionen müssten diese erfüllen? Welche könnte die geeignete sein?

Transaktionskosten sind ein Effizienzmaßstab zur Beurteilung und Auswahl institutioneller Arrangements. Ausgehend von einer Transaktion (z.B. Beratungsleistungen gegen Bezahlung) kann man Rückschüsse auf die dabei entstehenden Kosten ziehen und nach einer hierfür geeigneten Koordinationsform suchen, bzw. die bestehenden Koordinationsformen untersuchen. Aber nicht nur die Kosten spielen eine wichtige Rolle bei der Suche nach einer geeigneten Koordinationsform. Die Stabilität der gewählten Koordinationsform ist auch abhängig von konstanten Anreizstrukturen für alle beteiligten Akteure und von Mechanismen, die opportunistisches Handeln unrentabel machen und einen fairen Umgang mit Informationen und Wissen begünstigen.

[...]


[1] Lievegood/Glasl 1999 S.19 ff.

[2] Vgl. Redley 2003 S. 8 unten

[3] Marktteilnehmer bezeichnen ihn umgänglich als “Haifischbecken”

[4] Schwarb 2002

[5] Siehe S.14

[6] Kapitel 2.3

[7] Glasl 1994, Seite 16ff.

[8] Siehe Kapitel 2.3

[9] Die in den Wirtschaftswissenschaften allgemein akzeptierte begrenzte Rationalität (bounded rationality) des Menschen führt unter anderem auch zu der Erkenntnis, dass ein Markt mit 15.300 Einzelberatern nicht vollkommen transparent ist. Ganz zu schweigen von der Auftragsanbahnung zwischen den Anbietern und Nachfragern.

[10] Richter, Furubotn 1999

[11] Vgl. Picot 1996 S. 38 f

[12] Vgl. Picot 1996 S. 41 f.

[13] Wolff 1995 S. 38

[14] Picot 1996 S. 51 ff.

[15] Vgl. Piber (2000), S. 134ff.

[16] Child (1998), S. 17

[17] Child (1998), S. 18f.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Das Anreizsystem von dynamischen Netzwerken am Einzelberatermarkt
Untertitel
Das Beispiel der 1492.//organisationsberatung
Hochschule
Universität Witten/Herdecke
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
71
Katalognummer
V35407
ISBN (eBook)
9783638353274
Dateigröße
1004 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Einzelberater und kleine/mittelgroße Unternehmensberatungen befinden sich in einem Spannungsfeld und stellen oft keine konstante Koordinationsform dar. Analyse der Anreizstrukturen und Vergleich mit Anreizstrukturen von Beraternetzwerken. Welche Anreize sind erfolgskritisch? Wie können Nachteile der Netzwerkkoordination abgestellt werden? Institutionelle Anpassung und Regeln zur Konfliktvermeidung werden analysiert.
Schlagworte
Netzwerke, Unternehmensberatern, Eine, Analyse, Anreizstrukturen, Einzelberatermarkt, Unternehmensberatungen, Beraternetzwerken, Beispiel
Arbeit zitieren
Oliver Menz (Autor), 2004, Das Anreizsystem von dynamischen Netzwerken am Einzelberatermarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35407

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