[...] Die klassische Unternehmung ist eine Form der Zusammenarbeit, in der Kapazitätsschwankungen besser als durch den individuellen Berater begegnet werden kann. Dabei stellt sich jedoch die Anreizproblematik, dass sein Einkommen innerhalb der Organisation u.U. geringer ist, als dies bei einer kontinuierlichen Auslastung der individuellen Beratungstätigkeit der Fall wäre. Sobald durch die Tätigkeit innerhalb der Organisation Kontakte zu Kunden aufgebaut wurden, die sich auch individuell nutzen lassen, steigt der Anreiz, mit der Übernahme des Kunden aus der Organisation auszutreten. Aufgrund der sich verändernden Anreizstrukturen kommt es immer wieder zum Wechsel zwischen den Koordinationsformen, was wiederum eine hohe Unbeständigkeit für alle Beteiligten zur Folge hat. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, warum weder die Koordinationsform Einzelberater, noch die der klassischen Unternehmung dauerhafte Stabilität bieten können. Ferner ist zu prüfen, in wie weit ein Netzwerk zwischen Beratern als hybride Koordinationsform geeignet ist, die Vorteile der verschiedenen Seiten stabiler zu verbinden. Dabei gilt es auch, die Nachteile von Netzwerken bezügliche der Problemstellung zu benennen und nach möglichen Verbesserungen zu suchen. Nach einigen grundlegenden Informationen über den deutschsprachigen Beratermarkt geht es im folgenden Kapitel um oben skizzierte Problematik. Dabei werden die Anreizstrukturen der Einzelberater und der angestellten Berater untersucht. Darauf aufbauend folgt in Kapitel vier die Darstellung der Koordinationsform Netzwerk als Hybrid von klassischer Organisation und marktlicher Koordination. Zusammen aus der theoretischen Abhandlung und den Praxiserfahrungen aus dem Netzwerk erfolgt abschließend eine kritische Würdigung der Koordinationsform Netzwerk im Bezug auf die Fragestellung. Als Beispiel und zum Vergleich wird die 1492.//organisationsberatung an verschiedenen Stellen in dieser Arbeit erwähnt. Diese Absätze sind kursiv gehalten. Da nicht zu erwarten ist, dass durch ein Netzwerk automatisch alle Vorteile vereint und alle Nachteile ausgeschlossen werden können, folgen im fünften Kapitel institutionelle Vorschläge, durch die die identifizierten Nachteile behoben werden könnten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einführung in die Problemstellung
2.1. Der Beratermarkt
2.2. Analyse der Anreizinkompatibilität zwischen Einzelberatern und klassischen Organisationsformen
2.2.1. Anreizstrukturen am Einzelberatermarkt
2.2.2. Anreizstruktur einer klassischen Beratungsgesellschaft
2.3. Methoden und theoretische Grundlagen
2.4. Alternative Koordinationsformen
3. Netzwerk
3.1. Dynamische Netzwerke (Miles/Snow)
3.2. Kooperative Netzwerke (Thorelli)
3.3. Virtuelle Unternehmen
3.3.1. Netzwerkgrenzen
3.3.2. Leistungsspektrum und Potentiale von Netzwerken
3.3.3. Arbeitsweise/Leistungserstellung
3.4. Institutionelles Anreizsystem von dynamischen Netzwerken
3.4.1. Netzwerkstruktur und pekuniäre Anreize
3.4.2. Nichtpekuniäre Nutzen
3.4.3. Mehr Sicherheit im Netzwerk und gegenüber dem Einzelberatermarkt
3.4.4. Anreiz zu regelkonformem Verhalten
3.4.5. Anreiz zum sozialen Miteinander
3.4.6. Anreiz zur gegenseitigen Unterstützung und Vertrauen
3.4.7. Verbundvorteile
3.4.8. Anreiz zu gemeinschaftlichen Investitionen
3.5. Kein Anreiz zum Wachstum des Netzwerkes
4. Analyse möglicher institutioneller Anpassungen
4.1. Agentur
4.2. Forschung und Entwicklung
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
6. Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anreizstrukturen von Einzelberatern sowie hierarchischen Beratungsunternehmen und prüft, inwieweit Netzwerkstrukturen als hybride Koordinationsform eine stabilere und effizientere Alternative bieten können.
- Analyse der Anreizinkompatibilität zwischen Einzelberatern und klassischen Organisationsformen
- Untersuchung von Netzwerken als hybride Koordinationsform (virtuelle Unternehmen)
- Herausarbeitung institutioneller Anreizsysteme innerhalb dynamischer Netzwerke
- Analyse der Grenzen des Wachstums und von Netzwerkstabilitäten
- Entwicklung institutioneller Anpassungsvorschläge (z. B. Agenturmodelle) zur Optimierung der Netzwerkkoordination
Auszug aus dem Buch
3.3.1. Netzwerkgrenzen
Nach allgemein gängigem Verständnis ist ein Unternehmen ein abgeschlossenes, integriertes Gebilde, das physisch in Bürogebäude und Fabrikanlagen untergebracht ist. „Die physischen Standortstrukturen und die arbeits- bzw. gesellschaftsrechtlichen Vertragsbeziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern definieren im Bewusstsein der meisten Beobachter aus Theorie und Praxis die Grenzen einer Unternehmung“44. Die permanente Überschreitung dieser Grenzen korrespondiert mit einer klaren Vorstellung von Innen und Außen.
Jeder Berater im Netzwerk stellt ein eigenes Profitcenter dar. Es besteht kein durchgängiger Wertschöpfungsprozess.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Vorstellung der Problematik am Beispiel scheiternder Beratungs-Start-Ups und Hinführung zur Fragestellung der Arbeit.
2. Einführung in die Problemstellung: Analyse der instabilen Auslastungssituation am Einzelberatermarkt und der daraus resultierenden Anreizproblematik bei klassischen Organisationen.
3. Netzwerk: Detaillierte theoretische Abhandlung von Netzwerkformen wie dynamischen, kooperativen Netzwerken und virtuellen Unternehmen sowie deren Anreizmechanismen.
4. Analyse möglicher institutioneller Anpassungen: Vorschläge zur Einführung von Agenturstrukturen sowie Forschungs- und Entwicklungseinheiten zur Verbesserung der Netzwerkstabilität.
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung: Fazit über die Eignung der Netzwerkstruktur als hybride Organisationsform und Reflexion der Wachstumsproblematik.
6. Literaturverzeichnis: Verzeichnis der verwendeten Quellen und wissenschaftlichen Literatur.
Schlüsselwörter
Netzwerkorganisation, Einzelberatermarkt, Anreizstrukturen, Neue Institutionenökonomik, Transaktionskosten, Virtuelle Unternehmen, Principal-Agent-Theorie, Beratung, Koordination, Vertrauen, Prozessberatung, Fachberatung, Wissensmanagement, Selbstständigkeit, Organisationsentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den strukturellen Problemen und Anreizmechanismen von freiberuflichen Unternehmensberatern und sucht nach effizienteren Koordinationsformen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Neue Institutionenökonomik, die Analyse von Anreizstrukturen bei Einzelberatern gegenüber hierarchischen Firmen sowie die Konzeption von dynamischen Netzwerken.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, zu untersuchen, ob Netzwerkstrukturen zwischen Beratern eine stabilere hybride Koordinationsform darstellen können, um die Nachteile sowohl des Einzelberatermarktes als auch der klassischen Hierarchie zu überwinden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf den theoretischen Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik, insbesondere der Transaktionskostentheorie, der Principal-Agent-Theorie und der Vertragstheorie.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden verschiedene Netzwerktypen (Miles/Snow, Thorelli) analysiert, virtuelle Unternehmensorganisationen beschrieben und institutionalisierte Anreizsysteme wie Vertrauen, pekuniäre Anreize und Sanktionsmöglichkeiten erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Netzwerkorganisation, Anreizstrukturen, Transaktionskosten, Virtuelle Unternehmen, Principal-Agent-Theorie und Beratung.
Wie löst die 1492er-Organisation die Problematik der Markennutzung?
Die Vergabe von Markenrechten erfolgt durch zwei Netzwerkpartner und ist zeitlich befristet, um Qualität zu sichern, ohne gleichzeitig eine starre, hierarchische Struktur zu etablieren.
Warum schlägt der Autor ein Agenturmodell vor?
Das Agenturmodell soll als Linienfunktion fungieren, um Akquise, Marketing und Auftragsvermittlung zu zentralisieren, da die reine Netzwerkstruktur bei wachsender Teilnehmerzahl an ihre Koordinationsgrenzen stößt.
- Quote paper
- Oliver Menz (Author), 2004, Das Anreizsystem von dynamischen Netzwerken am Einzelberatermarkt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35407
