Produkteinführung. Marktanalyse zur Einführung eines alkoholfreien Ingwergetränks


Hausarbeit, 2017

21 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Zielmärkte
2.2 Markt und Zielgruppenanalyse
2.3 Konkurrenz und Wettbewerbsanalyse
2.4 Positionierung
2.4.1 Differenzierungsmöglichkeiten
2.4.2 Wettbewerbsvorteile
2.5 Markteintrittsbarrieren

3 Fallbeispiel: Alkoholfreies Ingwergetränk
3.1 Unternehmen Koster Kitchen
3.2 Definition Begriffs 'Ingwergetränk'
3.3 Beschreibung des Getränks
3.4 Allgemeine Wettbewerbssituation
3.4 Zielmarktbestimmung
3.5 Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmöglichkeiten

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an einen Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV)

Abbildung 2: Modell einer Wertekette.

Abbildung 3: Verbrauch von alkoholfreien Getränken (Deutschland 2015)

1 Einleitung

Es gibt ca. 40.000 verschiedene alkoholfreie Getränke (AfG) in Deutschland und dieser Markt wächst stetig an. Immer neue Ideen und Innovationen werden entwickelt und das Interesse an neuen Geschmacksrichtungen nimmt weiterhin zu. Der Kunde ist gegenüber neuartigen Produkten aufgeschlossener als denn je. Zukünftig wird die Nachfrage an außergewöhnliche Geschmacksrichtungen mit zusätzlichem gesundheitlichem Mehrwert stetig ansteigen.1

In der vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit der Marktanalyse zur Einführung eines alkoholfreien Ingwergetränks. Im ersten Teil der Arbeit werden theoretische Grundlagen zu diesem Thema beschrieben. Relevant sind hierbei die Untersuchungen der Zielmärkte und der Positionierung des Unternehmens im Bezug auf das Wettbewerbsumfeld. Des Weiteren wird auf mögliche Markteintrittsbarrieren für Unternehmen eingegangen.Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die vorab beschriebene Theorie an einem Fallbeispiel erläutert. Das Ende der Arbeit bildet das Fazit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Zielmärkte

Die Grundlage der Positionierungsentscheidung eines Unternehmens ist der relevante Markt, die Zielgruppe und das damit verbundene Leistungsangebot.2 Vor dem Hintergrund, dass Kunden Produkte kaufen, um ihre Probleme zu lösen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen, fungieren Wünsche, Probleme, Anforderungen und Nutzungserwartungen eines bestimmten Kundensegments idealerweise als Kern der Positionierung.3 Von Relevanz für das Unternehmen sind dabei die kaufentscheidenden Wünsche, die sich je nach Markt und Zielgruppe stark unterscheiden können.

Die Notwendigkeit der Erschließung neuer Märkte ergibt sich aus den meist gesättigten, reifen Märkten. Ziel des Unternehmens ist es, sich zu lösen und sich in der Wahrnehmung der Kunden von den Wettbewerbern abzuheben, um eine Alleinstellung im Sinne der Differenzierungsstrategie zu erreichen.4

Der Hauptfokus liegt dabei auf der Wahrnehmung des Produktnutzens im Vergleich zu den erhältlichen Produkten des Wettbewerbs aus Sicht des Kunden.5 Als Beispiel dient der gesellschaftliche Wandel in den Industrienationen hin zu Singlehaushalten. Die Differenzierung im Lebensmittelbereich in Form von Fertiggerichten und Kleinpackungen erfüllte die Kundenwünsche der Singlehaushalte besser als die herkömmlichen Packungsgrößen im Wettbewerb. Wichtig dabei ist, dass der gesellschaftliche Wertewandel und die daraus entstandenen neuen Bedürfnisse erkannt wurden. Daraus entstand ein neuer Zielmarkt.

2.2 Markt und Zielgruppenanalyse

Grundsätzlich ist ein Markt die Umwelt eines Unternehmens, in der Austauschbeziehungen zwischen potentiellen oder tatsächlichen Anbietern und Abnehmern erfolgen, d. h. ein Platz, an dem Angebot und Nachfrage aufeinander treffen.6

Zu einer Zielgruppe gehören alle Personen, die mit einer Botschaft angesprochen werden sollen. Das sind aktuelle und potentielle Käufer, also das Marktsegment eines Produktes. Als Zielpersonen können aber auch Personen von Interesse sein, die Einfluss auf die Kaufentscheidungen der Käufer ausüben.7

Aufgrund der Menge an Marktteilnehmern gibt es unterschiedliche Kaufentscheidungen. Je nachdem, ob die Entscheidung von einzelnen oder von mehreren Personen getroffen wird, können die Instrumente des Marketings anders eingesetzt werden. Für das Marketing eines Unternehmens stellt sich die Frage, auf welchen Markt sich die Marketingstrategien und aktivitäten beziehen sollen.

Aus diesem Grund wird eine Marktabgrenzung vorgenommen, die den relevanten Markt bezeichnet. Der relevante Markt eines Unternehmens kann vereinfacht als jener Markt bezeichnet werden, auf dem eine unternehmerische Aktivität geplant und durchgeführt wird. Eine zeitlich unbegrenzte Marktabgrenzung ist aufgrund der sich wandelnden Rahmenbedingungen des Wirtschaftens nicht möglich. Dennoch ist die Marktabgrenzung eine wichtige Voraussetzung um das Zusammenspiel zwischen den Marktteilnehmern, den Anbietern und Nachfragern zu analysieren, auch wenn diese willkürlich und zeitlich begrenzt ist. Die Abgrenzung erfolgt i. d. R. in räumlicher, zeitlicher, sachlicher und potentieller Hinsicht. Um den relevanten Markt zu beschreiben, wird auf verschiedene Marktgrößen zurückgegriffen, die unterschiedliche Ausprägungen haben können; zunächst der wachsende, stagnierende oder eher schrumpfende Markt, bzw. der eher gesättigte oder ungesättigte Markt. Weitere Ausprägungen sind Märkte mit vielen oder wenigen Anbietern, aber auch Märkte mit starkem oder schwachem Wettbewerb.8

Das Marktpotential (relevanter Markt) ist die maximale erreichbare Absatzmenge für ein bestimmtes Produkt, wenn alle potentiellen Kunden ihren Bedarf decken würden. Das Marktpotential gibt an, wie groß die Aufnahmefähigkeit eines Marktes für ein bestimmtes Produkt ist. Die anderen Marktgrößen, die neben dem Marktpotential den relevanten Markt beschreiben, sind Absatzpotential, Markt und Absatzvolumen sowie Marktanteil. Das Absatzpotential ist der Anteil, den ein Unternehmen maximal am Marktpotential zu erreichen glaubt und entspricht der Zielsetzung. Das Marktvolumen ist die realisierte Absatzmenge einer Produktgattung in einer Branche innerhalb einer bestimmten Periode.

Das Absatzvolumen beschreibt die Summe der erzielten Absatzmenge des Unternehmens. Das Verhältnis von Absatzvolumen zu Marktvolumen ergibt den Marktanteil eines Unternehmens.9

Wichtig beim Marketing ist, dass die absolute Markt und Kundenorientierung im Mittelpunkt der gesamten unternehmerischen Aktivität steht.10

2.3 Konkurrenz und Wettbewerbsanalyse

„Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie besteht im Wesentlichen in der Erarbeitung von Antwort auf die Fragen: Wie wird das Unternehmen den Wettbewerb bestreiten, worin sollten die Ziele des Unternehmens bestehen, und welche Maßnahmen sind zur Realisierung dieser Ziele notwendig.“11

In der Konkurrenzanalyse werden sämtliche Informationen über die Stärken und Schwächen, welche wettbewerbsrelevant sind, gegenüber der Hauptkonkurrenz erhoben. Dabei sind nicht nur Kenntnisse über die stärksten Konkurrenten relevant, sondern auch die der kleineren Anbieter.12 Die Konkurrenzanalyse ist ein wichtiges Beobachtungsinstrument und dient als externe Informationsquelle in Bezug auf neue Innovationen am Markt. Insbesondere für die Prognose des Wettbewerbsverhaltens und die daraus resultierende Gestaltung der eigenen Innovationsstrategie ist eine systematische Sammlung und eine detaillierte Analyse von Neuproduktankündigungen der Wettbewerber von hoher Bedeutung.13

2.4 Positionierung

Nach Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien, wie sich ein Unternehmen am Markt positionieren kann. Dazu zählen die Kostenführerschaft, die Differenzierung und als dritte der Fokus auf eine begrenzte Auswahl an Marktsegmenten oder Produkten innerhalb einer Kategorie, wenn ein Unternehmen sich nicht durch die Differenzierung oder Kostenführerschaft vom Wettbewerb abheben kann.14

Durch die Strategie der niedrigen Kosten wird ein dauerhafter Kostenvorsprung erzielt, da Unternehmen ihre Produkte und Leistungen preisgünstiger anbieten können als der Wettbewerb.

Bei der Differenzierung versucht das Unternehmen in seiner Branche einmalig, gegeneüber des Wettbewerbers, zu sein.15 Kennt ein Unternehmen also die für den Kunden wichtigen Dimensionen, kann es den Fokus darauf voll und ganz legen, um sich bei der Produktwahl von den Wettbewerbern abzuheben. Diese Einmaligkeit kann sich der Hersteller mit höheren Verkaufspreisen vergüten lassen.

Zwar gelten in den verschiedenen Branchen Unterschiede hinsichtlich der Vielzahl und der Größe des Wettbewerbsvorteils, dennoch bestehen genügend Differenzierungs und Positionierungsmöglichkeiten für das Leistungsangebot. Diese Möglichkeiten müssen jedoch vom Kunden immer auch als relevant erachtet werden.16

Nach Porter gilt die Differenzierung nicht nur für das physische Endprodukt. Differenzierungsstrategien beziehen sich auf die gesamte Wertschöpfungskette und versuchen dort einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.17

2.4.1 Differenzierungsmöglichkeiten

Kennt ein Unternehmen die Wünsche seiner Kunden, so kann es sich genau in diesem Bereich positionieren. Zur Positionierung eines Unternehmens gibt es folgende unterschiedliche Möglichkeiten:

Differenzierung durch das Produkt, Serviceleistung, Differenzierung durch Mitarbeiter, Distribution und Markenbildung.18

Bei der Auswahl wirkungsvoller Differenzierungsmöglichkeiten gibt es einige wesentliche Kriterien, die zu beachten sind. So muss die Anzahl der möglichen Kunden groß genug sein, damit die Leistung ökonomisch auch erfolgreich ist. Dies bezieht sich nicht nur auf die Marktgröße sondern auch auf die Bereitschaft des Konsumenten, einen Aufpreis zu zahlen. Weiterhin sollte es keine anderen Anbieter am Markt geben, die sich genauso positionieren bzw. muss das Leistungsangebot dann deutlich besser sein. Weiterhin ist es von hoher Relevanz, dass der Unterschied auch kommuniziert werden kann und der Kunde den Vorteil der Leistung erkennt.19 Darüber hinaus muss man bei der Wahl der Differenzierungsmerkmale darauf achten, dass diese von Wettbewerbern nicht ohne weiteres nachgeahmt werden können und die Differenzierungskriterien nachhaltigen Charakter besitzen.

2.4.2 Wettbewerbsvorteile

Aus strategischer Sicht ist jedoch die Erfüllung von Kundenwünschen allein nicht ausreichend. Nur die gleichzeitige Betrachtung der Erfüllung von Kundenwünschen und der Erfüllung der Wirtschaftlichkeitsziele führt zu Komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) und somit zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen für ein Unternehmens.20 Dies wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 1 : Anforderungen an einen Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Backhau, K./ Schneider, H., 2007, S. 37

Der Vorteil des Angebots muss für den Kunden von Bedeutung sein. Eine aus Nachfragerperspektive bedeutsame Position entsteht nur, wenn der Kunde das Leistungsangebot (Geld, Zeit; Aufwand) gegenüber Leistungsangeboten anderer Wettbewerber als überlegen bewertet.21

Damit aus einem relativen Kundenvorteil für die Anbieter auch ein strategischer Vorteil wird, gilt es sowohl eine dauerhafte Abgrenzung von Wettbewerbsangeboten zu erreichen, als auch dem Ziel der Wirtschaftlichkeit gerecht zu werden.22 Nur wenn ein Unternehmen es schafft, sich auch seinen Wettbewerbern gegenüber abzugrenzen, entsteht ein KKV und somit ein langfristiger Wettbewerbsvorteil.

Der Wettbewerbsvorteil, der aus der Kenntnis der Kundenwünsche resultiert, ist zum einen die unternehmensinterne Kostenreduktion. Dazu zählen unter anderem Technologievorsprünge in der Entwicklung und Wissensvorsprünge der Mitarbeiter. Besonders das Wissen über Konsumentenwünsche kann nicht ohne weiteres kopiert werden. Diese Wissensvorsprünge führen zu Skaleneffekten und einer wirtschaftlicheren Leistungserstellung. Bestehende und vor allem neue Wettbewerber am Markt können diese Ressourcen nur durch viel Aufwand bereitstellen.23

Die Werteaktivitäten sind die einzelnen Komponenten, aus denen sich ein Wettbewerbsvorteil ergibt.

[...]


1 Vgl. Kniepert, I., Innovative Getränke, 2009, S. 453.

2 Vgl. Kuß, A./ Tomaczak, T./ Reinecke, S., Marketingplanung, 2007, S. 104.

3 Vgl. Kuß, A./ Tomaczak, T./ Reinecke, S., Marketingplanung, 2007, S. 104.

4 Vgl. Laß, D., Kundenwünsche, 2002, S. 1578.

5 Vgl. Kuß, A./ Tomaczak, T./ Reinecke, S., Marketingplanung, 2007, S. 72.

6 Vgl. Meffert, H./ Burmann, Ch./ Kirchgeorg, M., Marketing Grundlagen, 2012, S. 47.

7 Vgl. Scharf, A./ Schubert, B., Marketing – Einführung, 2001, S. 224.

8 Vgl. Düssel, M., Marketingpraxis, 2006, S. 34.

9 Vgl. Esch, F.R./ Herrmann, A./ Sattler, H., Marketing, 2012, S. 10.

10 Vgl. Düssel, M., Marketingpraxis, 2006, S. 33.

11 Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 28.

12 Vgl. Welge, M. K./ AlLaham, A., Strategisches Management Grundlagen, 2012, S. 348.

13 Vgl. Meffert, H./ Burmann, Ch./ Kirchgeorg, M., Marketing Grundlagen, 2012, S. 410.

14 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 40.

15 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 40.

16 Vgl. Kotler, Ph./ Keller, K. L./ Bliemel, F., MarketingManagement, 2007, S. 401.

17 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 173.

18 Vgl. Kotler, Ph./ Keller, K. L./ Bliemel, F., MarketingManagement, 2007, S. 402

19 Vgl. Kotler, Ph./ Keller, K. L./ Bliemel, F., MarketingManagement, 2007, S. 402.

20 Vgl. Backhaus, K./ Schneider, H., Strategisches Marketing, 2007, S. 37.

21 Vgl. Backhaus, K./ Schneider, H., Strategisches Marketing, 2007, S. 40ff.

22 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 207.

23 Vgl. Backhaus, K./ Schneider, H., Strategisches Marketing, 2007, S. 69.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Produkteinführung. Marktanalyse zur Einführung eines alkoholfreien Ingwergetränks
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Stuttgart
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
21
Katalognummer
V354130
ISBN (eBook)
9783668403468
ISBN (Buch)
9783668403475
Dateigröße
665 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
produkteinführung, marktanalyse, einführung, ingwergetränks
Arbeit zitieren
Maxim Klujkov (Autor), 2017, Produkteinführung. Marktanalyse zur Einführung eines alkoholfreien Ingwergetränks, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354130

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