Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz


Bachelorarbeit, 2016
53 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Motivationsgrundlagen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.1.1 Motivation
2.1.1.1 Intrinsische Motivation
2.1.1.2 Extrinsische Motivation
2.1.1.3 Motivation im Wandel
2.1.1.4 Demotivation - Innere Kündigung
2.2 Modelle
2.2.1 Motivationstheorien
2.2.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.1.3 X- und Y-Theorie von McGregor
2.2.2 Prozesstheorie
2.2.2.1 VIE-Theorie nach Vroom
2.2.2.2 Zirkulationsmodell von Porter und Lawler

3. Arbeitsplatz als Untersuchungsfeld
3.1 Definition Arbeitsplatz
3.1.1 Arbeitsplatzgestaltung
3.1.2 Großraumbüro
3.1.3 Heimarbeitsplatz
3.2 Folgen von Demotivation am Arbeitsplatz
3.2.1 Konflikte (Mobbing)
3.2.2 Bumout
3.2.3 Leistungsmangel
3.2.4 Wirtschaftliche Nachteile von Demotivation

4 Möglichkeiten und Grenzen der Motivationssteigerung am Arbeitsplatz
4.1 Möglichkeiten in der Praxis
4.1.1 Nicht-monetäre Motivationsinstrumente
4.1.1.1 Arbeitszeitflexibilisierung
4.1.1.2 Führungsstil
4.1.1.3 Kommunikation
4.1.1.4 Mitarbeitergespräche
4.1.1.5 Zielvorgabe
4.1.1.6 Gesundheitsmanagement
4.1.2 Monetäre Motivationsinstrumente
4.1.2.1 Arbeitsentgelt
4.1.2.2 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
4.2 Grenzen
4.2.1 Eignungsbedingter Leistungsmangel
4.2.2 Lembedingter Leistungsmangel
4.2.3 Motivationsbedingter Leistungsmangel
4.3 Gegenüberstellung Möglichkeiten und Grenzen
4.4 Praxisbeispiel

5. Handlungsempfehlung für die Praxis
5.1 Handlungsempfehlung den Arbeitnehmer
5.2 Handlungsempfehlung für die Führungskraft

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 2: Erwartungstheorie von Vroom

Abbildung 3: Vereinfachtes Weg-Ziel-Modell von Porter und Lawler

Abbildung 4: Prozessfolge erfolgreicher Führung

Abbildung 5: SMART-Formel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Variationen der Arbeitszeitflexibilisierung

Tabelle 2: Gegenüberstellung Möglichkeiten und Grenzen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Einleitung in die Thematik von Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz beginnt mit der Problemstellung. In dieser wird das Ziel der Arbeit bzw. die Forschungsfrage erläu­tert. Anschließend wird der Aufbau der Arbeit in den einzelnen Kapiteln beschrieben.

1.1 Problemstellung

Ein bekanntes chinesisches Sprichwort besagt: „Wenn du eine Stunde lang glücklich sein willst, schlafe. Wenn du einen Tag glücklich sein willst, geh fischen. Wenn du ein Jahr lang glücklich sein willst, habe ein Vermögen. Wenn du ein Leben lang glücklich sein willst, liebe deine Arbeit.“1

Ein Arbeitnehmer, im Folgenden auch Mitarbeiter genannt, verbringt durchschnittlich acht Stunden täglich an seinem Arbeitsplatz.2 Ein Wahrheitsgehalt des einleitenden Sprichwortes kann nicht verleugnet werden. Die Motivation eines Arbeitnehmers kann dessen Arbeitsweise wesentlich beeinflussen sowie zur allgemeinen Zufriedenheit des Individuums beitragen.3

Im Rahmen der Gallup Studie aus dem Jahr 2014 gaben rund 15,0% der befragten Ar­beitnehmer an, mit ihrer aktuellen Jobsituation nicht zufrieden zu sein. 67,0% Prozent der befragten Arbeitnehmer erledigen die anfallende Arbeit nach dem Motto „Dienst nach Vorschrift“, jeder sechste hat bereits innerlich gekündigt.4 Vielen Arbeitnehmern soll es an emotionaler Verbundenheit mit dem Unternehmen fehlen, dies sei unter anderem auf die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur zurückzuführen. Der wirtschaftli­che Schaden aufgrund Demotivation beläuft sich laut Gallup-Studie auf 98,5 bis 118,4 Milliarden Euro pro Jahr.5

Ferner kann festgehalten werden, dass die fehlende emotionale Bindung zum Unterneh­men ein Bumout begünstigen kann. Bereits das Verhalten des Vorgesetzten, wie fehlende Anerkennung, kann Selbstzweifel auslösen und zu belastenden psychischen Krankheiten führen. Durch das fortwährend schlechte Wirtschaftsklima fühlen sich Arbeitnehmer ei­nem stetigen Druck ausgesetzt. Untersuchungen ergaben, dass die Zahlen der Beförde­rungsmöglichkeiten und Gehaltserhöhungen in Unternehmen gesunken sind. Gleichzeitig stiegen die Kündigungszahlen seitens des Arbeitgebers. Arbeitnehmer beschäftigen durch die benannten Einflüsse zunehmend Zukunfts- und Existenzängste.6

Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz der Mitarbeitermotivation zu verdeutlichen und die entscheidenden Faktoren aufzuzeigen, welche die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und zu einer langfristigen Zufriedenheit fuhren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Als Einstieg in die Thematik wird in Kapitel zwei zunächst der Begriff Motivation allge­mein erläutert, inkludierend der Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motiva­tion. Im Weiteren wird die Motivation im Wandel behandelt, hier folgt die Erläuterung, wie sich Motivationsschwerpunkte im Laufe der Globalisierung änderten sowie Ergeb­nisse aktueller Studien. Als letzte Begriffsabgrenzung wird die Demotivation - innerliche Kündigung - dargestellt.

Im nächsten Abschnitt der Motivationsgrundlagen werden verschiedene Modelle der Mo­tivation beschrieben. Zunächst werden drei Motivationstheorien erläutert, welche in der Literatur als die populärsten beschrieben werden. Abschließend erfolgt die Darstellung von zwei populären Prozesstheorien, welche aufeinander aufbauen und die Ursachen so­wie Grundlagen von Motivation beleuchten.

Im dritten Kapitel wird das zweite Untersuchungsfeld dieser Arbeit thematisiert: der Ar­beitsplatz. Zunächst erfolgen eine Definition des Arbeitsplatzes sowie die Beschreibung verschiedener Möglichkeiten, einen Büroarbeitsplatz zu gestalten. Als letzter Punkt des dritten Kapitels wird die Demotivation am Arbeitsplatz und deren Folgen untersucht.

Im vierten Kapitel erfolgt die Verknüpfung von Motivation und Arbeitsplatz, wobei die Möglichkeiten in der Praxis, unterteilt in nicht-monetäre und monetäre Motivationsin­strumente und deren Grenzen beleuchtet werden. Als letztes werden die wichtigsten Er­kenntnisse gegenübergestellt und ein Praxisbeispiel zur Verdeutlichung der genannten Motivationsfaktoren aufgezeigt.

Der fünfte Abschnitt befasst sich mit den Handlungsempfehlungen für den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer, welche sich aus dieser Ausarbeitung ergeben.

Im letzten Kapitel werden die elementaren Erkenntnisse dieser Ausarbeitung zusammen­gefasst, um eine aussagekräftige Schlussbetrachtung zu ermöglichen.

2. Motivationsgrundlagen

2.1 Begriffsabgrenzung

Im Folgenden wird die Motivation allgemein erläutert und in die intrinsische und extrin- sische unterteilt. Darauf werden die Veränderungen der Motivation im Wandel der Zeit erläutert.

2.1.1 Motivation

Der Begriff Motivation steht für „vielerlei psychische Prozesse und Effekte, deren ge­meinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten vor allem um der er­warteten Folgen Willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steu­ert.“7

Somit ist die Motivation ein zielgerichtetes Verhalten. Die Intensität der Motivation rich­tet sich nach den Anreizen, welche nach erfolgreichem Erreichen des Ziels anstehen und nach den Eigenschaften der einzelnen Person.8

Die Erbringung von Arbeitsleistung seitens des Mitarbeiters für das Unternehmen ist nicht selbstverständlich. Der Mitarbeiter muss für das Stellenprofil qualifiziert sein und angemessene Arbeitsbedingungen und Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen. Die vorhandene Mitarbeitermotivation ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Leis­tungsprozess. Die Qualifikation alleine reicht hierbei nicht aus.9

Vor allem in den letzten Jahren hat die Mitarbeitermotivation an Bedeutung gewonnen. Durch gesellschaftliche Veränderungen sind die Menschen selbstbewusster und kritischer dem eigenen Arbeitsplatz gegenüber geworden. Für die meisten Mitarbeiter ist die Art der Arbeit genauso bedeutend wie die Flöhe der Entlohnung. Durch den vermehrten Ein­satz von Maschinen im Zuge der Automatisierung erfolgt einerseits die Substitution der menschlichen Arbeitsleistung durch maschinelle Arbeit, andererseits nehmen die kreati­ven und schwierigen Aufgaben zu. Elm diese Aufgaben zu erfüllen, sind hochqualifizierte und selbstständige Mitarbeiter gefordert. Der Anspruch auf humane Arbeitsmöglichkei­ten und Selbstverwirklichung steigt mit dem zunehmenden Bildungsstand ebenfalls.10

Um die Untemehmensziele zu realisieren, ist die optimale Ausnutzung des Leistungsver­mögens der Mitarbeiter gefragt. Das Leistungsvermögen hängt von der Überzeugung der Mitarbeiter ab, inwieweit diese motiviert werden, ihren persönlichen Einsatz für die Un­temehmensziele zu bringen. Die Motivation der Mitarbeiter ist für den Untemehmenser- folg somit von entscheidender Bedeutung.11

Um die Motivation zu steigern bedarf es zunächst einer Aufdeckung von Mitarbeiterbe­dürfnissen. Dies kann bestenfalls in einem Mitarbeitergespräch erfolgen und setzt voraus, dass der Mitarbeiter seine Bedürfnisse offenlegt.12 Auf das Mitarbeitergespräch wird in Kapitel 4.1.1.4 genauer eingegangen.

Der Begriff Motivation lässt sich in die intrinsische und extrinsische Motivation untertei­len.13

2.1.1.1 Intrinsische Motivation

Die Arbeitsmotive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt und die Motivation ergibt sich aus inneren Anreizen einer Person selbst.14 Die selbstgesteckten Ziele basieren auf eigenem Interesse und auf der Leistungssteigerung aus Eigeninitiative. Der selbstge­wählte Aufwand dient der persönlichen Befriedigung.15

Ein wichtiger Teil der intrinsischen Motivation ist das Interesse und der Spaß an der ei­genen Arbeit. Der Mitarbeiter kann sich mit seiner Arbeit, dem Unternehmen und den Zielen des Unternehmens identifizieren und trägt mit seinem Bezug zum Unternehmen zu dessen Erfolg bei. Das Bedürfnis, das Beste am Arbeitsplatz zu geben kommt von innen heraus und wird alleine durch den Mitarbeiter gesteuert.16 Hierbei wird deutlich, dass je mehr Einfluss ein Mitarbeiter selbstständig auf seine Aufgaben und Arbeitsziele hat, desto eher steigt auch die Leistungsmotivation, sprich intrinsische Motivation.17

2.1.1.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation umfasst die Einflussnahme von äußeren Anreizen. Dies kön­nen beispielsweise Anreize in Form von steigenden Löhnen oder die Aussicht auf Auf­stieg im Unternehmen sein.18

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation steht hier die Aufforderung einer anderen Per­son im Vordergrund, deren Erfüllung positive Folgen in Form von Belohnung in Aussicht stellt. Die äußeren Faktoren wie Macht und Anerkennung sind hier von besonderer Be­deutung.19 Ein ebenso bedeutender Anreiz der extrinsischen Motivation ist Geld und die hiermit verbundene Absicherung der Zukunft. Nicht zuletzt spielt bei der Anerkennung aber auch die berufliche Stellung eine Rolle. Die Position im Unternehmen wirkt sich auf die Anerkennung und die Wertschätzung der anderen Mitarbeiter und auch die Personen des privaten Umfeldes aus.20

2.1.1.3 Motivation im Wandel

Für die Vorgesetzten und Inhaber eines Unternehmens ist die Gewinnerzielungsabsicht der Fokus. Hierbei steht die Profitabilität an oberster Stelle.21 Oftmals sehen die Vorge­setzten in einem fairen Gehalt für den Mitarbeiter die gerechte Entlohnung und Wert­schätzung der Arbeit an oder in einem sicheren Arbeitsplatz, welcher in diesen wirtschaft­lich schweren Zeiten auch keine Selbstverständlichkeit ist.22

Durch die zunehmende Globalisierung ist der Konkurrenzdruck heutzutage stärker denn je. Viele Unternehmen müssen sich gegen den immer schärfer werden Wettbewerb aus China, Indien, Singapur, Kasachstan, Brasilien und vielen weiteren Ländern behaupten. Ebenso wurde das Wirtschaftsleben durch die Wirtschaftskrise, welche 2008 begann, fortwährend verändert. Viele Unternehmen mussten Massenentlassungen vornehmen o­der den Mitarbeitern das Gehalt kürzen, um finanziell handlungsfähig zu bleiben. Unter diesen Umständen erlitten in der Vergangenheit sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitge­ber aufgrund der Wirtschaftskrise Einbußen. Schlussendlich ist es in dieser Lage für Un­ternehmen dennoch überlebensnotwendig, qualifizierte Mitarbeiter zu halten und zu för­dern.23

Durch den heutzutage herrschenden Druck bei der Arbeitserledigung ist die Gefahr hoch, dass ein Mitarbeiter ein Bumout erleidet, oder unmotiviert zur Arbeit kommt. Die Priori­tät des Mitarbeiters ist in erster Linie, dass der Arbeitsplatz sicher ist. Hierfür herrscht nie eine 100-prozentige Garantie, aber seinen Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie geschätzt und gebraucht werden, bestärkt sie in ihrer Sicherheit.24

Hierfür ist der entscheidende Punkt jedem Mitarbeiter auf Augenhöhe und in seiner Spra­che zu verdeutlichen, dass seine Arbeit geschätzt und anerkannt wird.25

Die meisten Vorgesetzten sehen als häufigste Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel sei­tens des Mitarbeiters, dass dieser eine berufliche Verbesserung mit Aufstiegschancen an­strebt oder einen höheren Verdienst möchte.26

Eine Befragung von kündigungswilligen Mitarbeitern hat ergeben, dass nur 12,0% der Arbeitnehmer kündigen, weil sie eine besser bezahlte Stelle anstreben. 89,0% der Vorge­setzten gaben allerdings den Verdienst als vermuteten Kündigungsgrund an. Somit geben 88,0% der Arbeitnehmer andere Ursachen an, die Mehrzahl hiervon psychologische Gründe. Deutlich wurde hierbei, dass die meisten Mitarbeiter kündigen, da sie sich nicht geschätzt fühlen. Das Ergebnis dieser Befragung lässt darauf schließen, dass der häufigste Kündigungsgrund für die Mitarbeiter nicht der Verdienst ist, sondern fehlende Anerken­nung und Wertschätzung.27

Hieraus ergibt sich, dass den meisten Vorgesetzten die Gefahr nicht bewusst ist, dass der Verlust qualifizierter Mitarbeiter droht.28

2.1.1.4 Demotivation - Innere Kündigung

Die innere Kündigung ist-im Gegensatz zur äußeren Kündigung - keine einmalige Hand­lung, sondern ein Verhaltensmuster, welches sich mit der Zeit entwickelt. Es erfolgt ge­genüber der Arbeitssituation eine ablehnende bis depressive Haltung.29

Der Zustand der inneren Kündigung kann als eine Art Selbstjustiz des Arbeitnehmers beschrieben werden. Der Arbeitnehmer fühlt sich unfair behandelt und arbeitet nur noch das Nötigste, beziehungsweise nur so viel wie er als fair betrachtet. Hierdurch wird in­nerlich ein Gerechtigkeitsgefühl durch eine Art von Arbeitsverweigerung hergestellt. Die innerliche Kündigung zieht häufige Fehlzeiten mit sich, die Mitarbeiter gliedern sich we­der in Arbeitsläufe noch in Produktverbesserungen ein und nicht selten verlassen sie das Unternehmen nach einer Weile. Dies führt ebenfalls zu Know-How Verlusten.30

2.2 Modelle

2.2.1 Motivationstheorien

Für die Motivation existiert aktuell keine allgemein gültige Theorie. Stattdessen gibt es zahlreiche Ansätze, diese zu erklären.31

Die Motivationstheorien beschäftigen sich mit den Bedürfnissen eines Menschen, bieten eine Verständnishilfe für Vorgesetzte und Personalleiter und werden im Folgenden erläu­tert.32

2.2.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Die Bedürfnishierarchie von Maslow wurde im Jahr 1954 von einem Amerikaner namens Abraham Maslow aufgestellt. Mittlerweile ist diese Theorie eine der bekanntesten Moti­vationstheorien.33

In der Bedürfnishierarchie von Maslow sind die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen in fünf Hauptkategorien unterteilt und in einer Rangordnung mit der Relevanz von unten nach oben aufgelistet. Der Ursprungsgedanke dieser Theorie ist, dass ein Mensch je nach Lebenssituation verschiedene Bedürfnisse hat und diese in einer gewissen Rangordnung zu einander stehen. Am besten lassen sich diese Zusammenhänge in einer Abbildung ver­anschaulichen:34

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Läufer, H., Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation (2015) S. 40.

In dieser Pyramide wird grundlegend zwischen Individualbedürfnissen und Kollektivbe­dürfnissen unterschieden. Die Individualbedürfnisse sind Bedürfnisse, die von einer Per­son selbst erfüllt werden können. Beispielsweise das Bedürfnis nach Schlaf, welches durch Nachtruhe befriedigt wird. Oder das Hungergefühl, welches durch Essen befriedigt wird.35

Die Kollektivbedürfnisse hingegen können nur durch eine Gemeinschaft befriedigt wer­den.36

In Abbildung eins sind die fünf Grundbedürfnisse dargestellt. Maslow ist der Annahme, dass zunächst die ökonomischen Bedürfnisse, wie körperliches Wohlbefinden und Si­cherheit, bedeutend sind. Darauf aufbauend folgen die sozialen Bedürfnisse wie Gesell­schaft und die Wertschätzung. An der Spitze befinden sich die idealistischen Bedürfnisse wie Selbstverwirklichung.37

Die Kategorie körperliches Wohlbefinden ist der Grundbaustein der darauffolgenden Be­dürfnisse. Es wird als existenzielles Bedürfnis bezeichnet und ist unverzichtbar.38 Diese Grundbedürfnisse eines Menschen sind auf die Selbsterhaltung ausgerichtet und beinhal­ten das Verlangen nach einem Dach über dem Kopf, nach Nahrung, nach Ruhe und Sport.39 Diese Bedürfnisse haben den stärksten Einfluss auf das Verhalten eines Men­schen, denn hier ist nicht nur das körperliche, sondern auch das seelische Wohlbefinden mit inbegriffen.40

Die Kategorie Sicherheit baut sich auf dem körperlichen Wohlbefinden auf. Die Grund­bedürfnisse des Menschen sind befriedigt und es folgt der Wunsch nach Sicherheit in der Zukunft.41 Hierbei stehen die Arbeitsplatzsicherheit, Geborgenheit, Ordnung und re­gelnde Gesetze im Vordergrund.42

Ist eine finanzielle Absicherung vorgenommen, wird der Wunsch nach der nächsten Ka­tegorie Gesellschaft in den Vordergrund gestellt. Diese Kategorie beinhaltet das Bedürf­nis nach einer Familie, einem wertvollen Freundeskreis, aber auch das Ausbauen von Hobbys.43

Ist das Bedürfnis nach Gesellschaft befriedigt, folgt der Wunsch nach Wertschätzung. Dies kann in Form von Anerkennung durch ein ausgeprägtes Talent sein. Auch Status­symbole wie teure Autos und Uhren fallen in diese Sparte. Bewunderung und Lob erfüllen dieses Bedürfnis.44

Die Spitze der Pyramide wird als Selbstverwirklichung betitelt und lässt sich nicht voll­ends von der Kategorie Wertschätzung abgrenzen. Hierbei steht nicht die Anerkennung von außenstehenden Personen im Vordergrund, sondern die Anerkennung von der eige­nen Person. Dieses Bedürfnis ist befriedigt, wenn auf die eigene Leistung erfolgreich ist.45

Durch Beobachtungen erlangt Maslow weiterhin die Erkenntnis, dass sobald ein Bedürf­nis befriedigt ist, direkt das nächsthöhere Bedürfnis im Fokus steht.46

Die Motivationstheorie von Maslow ist heute einer der bekanntesten und bedeutendsten Motivationstheorien. Dennoch ist diese Theorie umstritten. Hierbei wird lediglich das tendenzielle Streben eines Menschen aufgrund bestimmter Lebenssituationen beschrie­ben. Diese Theorie besagt nicht, dass ein befriedigtes Bedürfnis dauerhaft gestillt ist. Ebenso können auch mehrere Bedürfnisse der dargestellten Pyramide einen Menschen bewegen und nicht nur eine Kategorie.47 Dies bedeutet, dass die Bedürfnisstufen nicht überschneidungsfrei sind, denn auch Bedürfnisse mehrerer Kategorien können das menschliche Handeln steuern.48

2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie wurde im Jahr 1959 von Frederick Herzberg veröffentlich und beinhaltet keine Theorien zu menschlichen Bedürfnissen, sondern befasst sich konk­ret mit den Faktoren, welche Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit bewir­ken.49

Dieser Theorie liegen gezielte Befragungen von Berufstätigen zugrunde. Aus diesen Be­fragungen erschließen sich zwei unterschiedliche Einflussfaktoren für die Zufriedenheit und die Motivation am Arbeitsplatz, weshalb diese auch Zwei-Faktoren Theorie genannt wird: die Hygienefaktoren und die Motivatoren.50

Die Hygienefaktoren sind die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses. Diese werden auch als Stabilisatoren bezeichnet und sind der Grundbaustein für die Zufriedenheit der Mitarbeiter.51 Sind diese Faktoren nicht erfüllt, kommt es bei den Mitarbeitern zu Unzu­friedenheit.52

Zu den Stabilisatoren gehören:

- Ausreichende, ergonomische Arbeitsplatzausstattung
- Angemessene Entlohnung
- Attraktive Sozialleistungen
- Sicherheit des Arbeitsplatzes
- Harmonisches Verhältnis zu den Kollegen
- Gutes Firmenimage53

[...]


1 Vgl. ο. V., Sprüche, 2000, S. 5.

2 Vgl. http://www.spiegel.de/, Zugriff am 03.11.2016.

3 Vgl. Chapman, G., White, P., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 25.

4 Die Definition der innerlichen Kündigung folgt in Kapitel 2.1.1.4.

5 Vgl. http://www.spiegel.de/, Zugriff am 03.11.2016.

6 Vgl. Chapman, G., White, P., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 25.

7 Vgl. Kirchler, E., Rodler, C., Motivation, 2002, S. 10.

8 Ebd., S. 10.

9 Vgl. Drumm, H.-J., Personalwirtschaft, 2008, S. 381.

10 Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 953-954.

11 Ebd., S. 953-954.

12 Vgl. Drumm, H.-J., Personalwirtschaft, 2008, S. 381.

13 Ebd., S. 381.

14 Vgl. Franken, S„ Führung, 2010, S. 84.

15 Vgl. Haberleitner, E. u.a., Führen, 2016, S. 237.

16 Vgl. Franken, S., Führung, 2010, S. 84.

17 Vgl. Haberleitner, E. и .a., Führen, 2016, S. 237.

18 Vgl. Franken, S„ Führung, 2010, S. 84.

19 Ebd., S. 84.

20 Vgl. Haberleitner, E. u.a., Führen, 2016, S. 236.

21 Vgl. Chapman, G., White, P., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 33.

22 Ebd., S. 34.

23 Vgl. Chapman, G., White, P., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 36.

24 Ebd., S. 36.

25 Ebd., S. 37.

26 Ebd., S. 38-39.

27 Vgl. Chapman, G., White, P., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 38-39.

28 Ebd.,S. 38- 39.

29 Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2010, S. 288.

30 Vgl. http://www.spiegel.de/ Zugriff am 03.11.2016

31 Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2009, S. 141

32 Ebd„ S. 141.

33 Vgl. Drumm, H.J., Personalwirtschaft, 2008, S. 392.

34 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 40.

35 Vgl. Dachrodt, H.-G. u.a., Human Resources, 2014, S. 5.

36 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 40.

37 Ebd., S. 40.

38 Ebd., S. 40.

39 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 384.

40 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 40.

41 Ebd., S. 40.

42 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 384.

43 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 40.

44 Vgl. Dachrodt, H.-G. u.a., Human Resources, 2014, S. 64.

45 Ebd., S. 64.

46 Ebd., S. 64.

47 Ebd., S. 64.

48 Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2010, S. 38.

49 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 389.

50 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 44.

51 Ebd., S. 44.

52 Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2010, S. 41.

53 Vgl. Läufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 44.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
53
Katalognummer
V354365
ISBN (eBook)
9783668404441
ISBN (Buch)
9783668404458
Dateigröße
20429 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Motivation Arbeitsplatz Mobbing Porter VIE-Theorie Demotivation Burnout Arbeitszeit Ergonomie Motivationsfaktoren intrinsisch extrinsisch Motivationstheorie Prozesstheorie Großraumbüro Kommunikation Mitarbeitergespräch Führungsstil
Arbeit zitieren
Lisa Hock (Autor), 2016, Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354365

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