Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft. Aufbau eines Organisationshandbuches für das Aufteilungsgeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen der Projektentwicklung
2.1 Das Phasenmodell der Projektentwicklung
2.2 Das Aufteilungsgeschäft

3 Projektinitiierung
3.1 Grobe Beschreibung der Grundzüge des Projektes
3.2 Die Projektentwicklungsrechnung

4 Projektkonzeption
4.1 Machbarkeitsstudie
4.2 Marktanalyse
4.3 Standortanalyse
4.4 Nutzungskonzeptanalyse
4.5 Wettbewerbsanalyse
4.6 Risikoanalyse
4.7 Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalyse

5 Projektkonkretisierung
5.1 Die Bauträgerfinanzierung
5.2 Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung
5.3 Möglichkeiten der Grundstückssicherung
5.3.1 Vorvertrag
5.3.2 Optionsrecht
5.3.3 Ankaufsrecht
5.3.4 Vorhand
5.3.5 Vorkaufsrecht

6 Projektrealisierung und -management
6.1 Aufteilung
6.1.1 Voraussetzungen der Aufteilung
6.1.2 Besonderheiten, die durch die Aufteilung entstehen44
6.2 Wertoptimierung

7 Projektvermarktung
7.1 Marketing
7.2 Marketing-Mix im Rahmen des Aufteilungsgeschäftes

8 Schlussbetrachtung
8.1 Zusammenfassung
8.2 Fazit
8.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Phasenmodell der Projektentwicklung

Abbildung 2: Bausteine einer Projektentwicklung

Abbildung 3: Machbarkeitsstudie

Abbildung 4: Beispiel einer Nutzwertanalyse

Abbildung 5: Nachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 6: Der Risikograph nach der ALARP-Methode

Abbildung 7: Investitionsmethoden

Abbildung 8: Risiken von Zwischen- und Endfinanzierungen

Abbildung 9: Darlehensart, Zinsgestaltung und Kreditsicherheiten von Zwischen- und Endfinanzierungen

Abbildung 10: Gliederung der Kapitalbeschaffung nach der Kapitalart

Abbildung 11: Voraussetzungen der Aufteilung

Abbildung 12: Anwendung marketingpolitischer Instrumentarien in der Immobilienwirtschaft

Abbildung 13: Marketing Mix im Rahmen des Aufteilungsgeschäftes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel einer Marktanalyse

Tabelle 2: Beispiel einer Standortanalyse

Tabelle 3: Beispiel einer Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalyse

Tabelle 4: Werthebel des Real Estate Asset Managements

Tabelle 5: Wertsteigerungspotenziale der Praxisbeispiele in der Übersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Wer sich nicht am Markt richtet, wird vom Markt bestraft“ stellte der Nationalökonom und SoziologeWilhelm Röpkefest. Eine außerordentlich wichtige Erkenntnis, die sich auf die Projektentwicklung von Immobilien übertragen lässt. Eine nicht am Markt gerichtete Investition und deren Projektentwicklung ist geprägt durch Erfolglosigkeit. Prinzipiell kann eine Immobilie nur marktgerecht sein, wenn diese auch bedarfsgerecht ist.^[1]Das Bereitstellen von Wohnungseigentum für größere Teile der Bevölkerung, auch mit mittleren Einkommen, welches eine bedarfsgerechte Projektentwicklung beschreibt, ist Thema dieser Ausarbeitung.^[2]Das Aufteilungsgeschäft wird als eine bedarfsgerechte Projektentwicklung bezeichnet, da der Kapitaleinsatz für eine Eigentumswohnung niedriger ist, als für das Mehrfamilienhaus, in dem sich die Eigentumswohnung befindet. Die Bachelor Thesis behandelt insbesondere das Aufteilungsgeschäft im gewerblichen Bereich. Dabei steht das sog. Aufteilungsgeschäft für den Ankauf eines Mehrfamilienhauses, um dieses in einzelne Einheiten aufzuteilen, geprägt durch eine nachhaltige Wertoptimierung, um abschließend die einzelnen Wohneinheiten gewinnbringend wieder auf den Markt zu bringen.

Die Aufgaben eines Projektentwicklers bezogen auf das Aufteilungsgeschäft sind komplex, dynamisch und interdisziplinär.^[3]Es besteht eine enge Beziehung zu anderen Wirtschaftszweigen der Volkswirtschaft. Die Immobilie wird gegenwärtig und auch in der Zukunft vermehrt als Wirtschaftsgut angesehen, mit dem es auch zu wirtschaften gilt.^[4]Dieses ist bedingt durch einen nationalen und internationalen Wettbewerb sowie durch eine positive und qualitative Veränderung der betrieblichen Leistungsprozesse.^[5]Parallel zu der Entwicklung der Immobilienwirtschaft steigt die Nachfrage für hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte^[6], welche u.a. die Fähigkeit besitzt, Immobilien nach den Erfordernissen des Marktes zu erwerben, zu entwickeln, zu bewirtschaften, ihnen den Markt entsprechende Nutzungsarten^[7]zuzuführen und zu vermarkten.^[8]Dieses Wissen soll durch die Bachelor Thesis vermittelt werden. Die Begründung von Wohnungseigentum wird in unterschiedlichen Literaten behandelt, sowie die Projektentwicklung von Immobilien. Allerdings gibt es keine literarische Quelle, in dem das Aufteilungsgeschäft ganzheitlich und strukturiert dargestellt wird. Diesem unbefriedigenden Umstand soll mit der vorliegenden Bachelor Thesis ein Ende bereitet und nach Abschluss für die Allgemeinheit zugänglich gemacht werden. Dabei wird der Versuch unternommen dieses Handbuch möglichst praxisnah vorzustellen, inhaltlich mit den wichtigsten Aspekten des Aufteilungsgeschäftes von dem Immobilienerwerb, über die Aufteilung bis hin zur Veräußerung des fertiggestellten Projektes. An dieser Stelle wird dem WEG-Gesetz eine hohe Bedeutung zugesprochen, da die Aufteilung von Immobilien ihre Anwendung darin findet. Durch das WEG-Gesetz, welches am 15.03.1951 durch den Gesetzgeber in Kraft gesetzt wurde, konnten die gesellschaftlichen Bedürfnisse befriedigt werden. „Herr der eigenen vier Wände“ zu sein, wie es das Bundesverfassungsgericht einmal ausgedrückt hat, dies war danach für eine Vielzahl von Bürgern möglich. Wohnungs- und Teileigentum kann in gleicher Weise wie ein Grundstück veräußert und belastet werden.^[9]

Unterdessen stellt sich die Frage, welches Problem dieses Organisationshandbuch lösen soll. Dieses Organisationshandbuch ist für zwei Arten von Lesern bestimmt, zum einen für die Gruppe von Lesern, die ihre Aus- und Weiterbildung im Bereich des Aufteilungsgeschäftes voranbringen möchten und für die Umsetzung einen Leitfaden benötigen. Zum anderen für die Gruppe von Lesern, die als Praktiker in der Immobilienwirtschaft bezeichnet werden, die das Geschäftsmodell bereits in der Praxis anwenden, sich aber fachlich weiter entwickeln möchten, um ihre gegenwärtige Projektstruktur effizienter zu gestalten. Oder um auf dem Immobilienmarkt weitere rentable Projekte wahrzunehmen und auch Projekte, die ihnen angeboten werden, auszuschlagen, um mögliche Fehler mit finanziellen Folgen in ihrer geschäftlichen Tätigkeit auszulassen. Das Ergebnis dieser Untersuchung wird in der Schlussbetrachtung zusammengetragen.

1.2 Gang der Untersuchung

Da der Umfang dieser Ausarbeitung, bezogen auf die Seitenanzahl, begrenzt ist, wird die Projektstruktur vorrangig im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen. Dem ungeachtet werden konstitutive Handlungsfelder des Aufteilungsgeschäftes selektiv vermittelt.

In Punkt 2 werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten zum Aufteilungsgeschäft allgemein erklärt und eingegrenzt, um einen Überblick über die Thematik zu verschaffen. Weiter werden die Projektentwicklungsphasen vorgestellt, nach denen die Bachelor-Thesis strukturiert ist.

In Punkt 3 wird die Projektinitiierung beschrieben, mit dem das Projekt beginnt. Hier werden die Anforderungen dargestellt, die mit dem Beginn der Projektentwicklung hinsichtlich des Aufteilungsgeschäftes einhergehen.

In Punkt 4 wird die Projektkonzeption und in dem Zusammenhang die Machbarkeitsstudie untersucht, die wiederum aus einer Vielzahl von Immobilienanalysen besteht. Ohne die Machbarkeitsstudie könnte der Projektentwickler eine rentable von einer unrentablen Investition nicht unterscheiden.

In Punkt 5 wird genauer auf die Projektkonkretisierung eingegangen, in dem die Bauträgerfinanzierung, die Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung und Grundstückssicherung behandelt werden. Durch die Kapitalbeschaffung kann die Finanzierbarkeit des Projektes gewährleistet und realisiert werden. Um das Projekt nicht an die Konkurrenz zu verlieren, werden Optionen zur Grundstückssicherung herangezogen.

In Punkt 6, in dem die Projektrealisierung stattfindet, wird die Aufteilung und die zu erfüllenden Voraussetzungen erläutert. Darüber hinaus werden die Besonderheiten, die durch die Aufteilung entstehen, und die anschließende Wertoptimierung ausgearbeitet. Der Prozess der Aufteilung wird demnach nahe gebracht. Die Wertoptimierung wird ebenfalls dargestellt, um den Leser einige Möglichkeiten zu nennen, den Ertrag zu erhöhen.

In Punkt 7 wird die Projektvermarktung betrachtet, in dem ein Marketing-Mix im Rahmen des Aufteilungsgeschäftes entsteht. Der Erfolg der Projektentwicklung ist abhängig von einer reibungslosen Projektvermarktung. Die Platzierung der Immobilie kann durch die Nutzungskonzeptanalyse aus der Machbarkeitsstudie abgeleitet werden.

Punkt 8 bildet als Schlussbetrachtung den Abschluss bzw. das Ergebnis der Untersuchung und setzt sich zusammen aus einer Zusammenfassung, einem Fazit und einem Ausblick.

2 Grundlagen der Projektentwicklung

Das Wort Projekt stammt aus dem lateinischem Wortprojectumund bedeutet übersetzt „das nach vorne Geworfene“.^[10]Projekt wird definiert als ein Plan, Entwurf oder Vorhaben.^[11]Dabei ist zu beachten, dass die Projektaufgabe eine komplexe und neuartige Aufgabenstellung besitzt, messbare Ziele, zeitliche Befristung, begrenzte Ressourcen und ein begrenztes Budget. Weiter ist zur Bewerkstelligung des Projektes eine Teamarbeit notwendig.^[12]Das Wort Entwicklung hingegen beschreibt die Veränderung einer Sache, von Zuständen und Erscheinungen, wobei diese mitunter gekennzeichnet ist durch einen Fortschritt der Qualität. Insgesamt lässt sich die Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft als Entwurf einer Immobilie bezeichnen.^[13]„Immobilien-Projektentwicklung ist also das Zusammenführen von Projektidee, Grundstück, Kapital und Nutzer mit dem Ziel, eine rentable Investition zu tätigen“.^[14]Der Projektentwickler wird auch als Entrepreneur beschrieben, da er sich sowohl mit der Nachfrage von Nutzern als auch von Investoren beschäftigt bzw. diese einschätzt mit dem Ziel, eine Rendite zu erwirtschaften.^[15]

Demgegenüber gibt es einige Besonderheiten des Immobilienmarktes in Deutschland. Deutschland besitzt nämlich keine dominierende Metropole, es gibt auch keinen einheitlichen Immobilienmarkt in Deutschland, sondern viel mehr unterschiedlich bedeutsame Regionen und räumliche Teilmärkte. Im Gegensatz zu den gefragten Metropolen wie Paris für Frankreich und London für Großbritannien gibt es für Deutschland folgende bedeutende Immobilienmärkte: Hamburg, Berlin, Frankfurt am Main und München. Sie haben eines gemeinsam, sie besitzen eine geringe Markttransparenz. Darunter ist zu verstehen, dass Immobilien aufgrund ihrer Heterogenität intransparent sind, während zum Beispiel Aktien eines Unternehmens den gleichen Wert besitzen, wie andere Aktien des Unternehmens. Obendrein werden Börsenkurse unmittelbar veröffentlicht, während die Daten von Immobilien eher privater Natur sind, die i.d.R. nicht oder erst mit großer Zeitverzögerung unvollständig veröffentlicht werden. Der Immobilienmarkt in Deutschland ist des Weiteren deshalb so besonders, weil die Flächennachfrage von der volkswirtschaftlichen Entwicklung abhängig ist. Die Nachfrage nach Wohn- und Handelsimmobilien steht im Verhältnis zu der Einkommenssituation der Haushalte.^[16]Um eine Eingrenzung über das Wort ‚Mehrfamilienhaus’ vorzunehmen, wird dies definiert als ein Gebäude mit mindestens drei Wohneinheiten. Mehrfamilienhäuser mit mehr als 20 Wohneinheiten werden als Wohnanlagen bezeichnet.^[17]Dieses Ordnungshandbuch beschreibt eine Aufteilung von Mehrfamilienhäusern mit mindestens drei Wohneinheiten.

2.1 Das Phasenmodell der Projektentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Phasenmodell der Projektentwicklung^[18]

Aus Sicht des Verfassers empfiehlt es sich, das vorangegangene Phasenmodell der Projektentwicklung in Abb. 1 für das Aufteilungsgeschäft zu verwenden. Die Schwerpunkte des Aufteilungsgeschäftes und somit auch die der Ausarbeitung sind andere, sie durchlaufen allerdings die Phasen des Phasenmodells: Projektinitiierung, Projektkonzeption, Projektkonkretisierung, Projektrealisierung und –management sowie Projektvermarktung. Die einzelnen Phasen werden nicht hartnäckig durchgegangen, sondern viel mehr als heuristische Prozesse verstanden. Das bedeutet, dass Lösungen mit beschränktem Wissen und begrenzter Zeit definiert werden. In der Praxis kann eine Projekt- bzw. Grundstückssicherung vorgezogen werden, wenn der Markt dieses Vorgehen verlangt, um die Chance einer Projektentwicklung zu erhalten. Die Prozesse einer erfolgreich durchgeführten Projektentwicklung können in der Regel nicht nahtlos auf andere Projekte übertragen und angewendet werden. Die Immobilie ist geprägt durch ihre Langlebigkeit, lange Produktionsdauer, Heterogenität, Immobilität bzw. Standortgebundenheit, mangelnde Substitutionsmöglichkeit, hohes Investitionsvolumen und die Höhe der Transaktionskosten.^[19]Immobilien können aus den genannten Gründen nicht identisch sein, und da jedes Immobilienprojekt in der Praxis eine ungleiche Ausgangssituation besitzt, ist es notwendig, die Entwicklung solcher Vorhaben gründlich und umfangreich zu analysieren.

2.2 Das Aufteilungsgeschäft

Es stellt sich die Frage, welche Vorteile die Immobilie generell als Investitionsgut mit sich bringt. Die Investitionen in die Immobilie beschränken sich auf das eingesetzte Kap. sowie auf die Erwerbsnebenkosten. Die Wertsteigerung auf Grund erhöhter Mieteinnahmen und wertschöpfender Maßnahmen beziehen sich hingegen auf das komplette Immobilienvermögen. Dabei steht nicht ausschließlich die Immobilienrendite im Vordergrund, ferner wird die Erhöhung der Rendite auf das eingesetzte Kap. angestrebt. Das Aufteilungsgeschäft steht für den gewerblichen Ankauf eines Mehrfamilienhauses zur anschließenden Aufteilung in einzelne Einheiten, um diese in ihrer Wertigkeit zu optimieren um dann abschließend wieder gewinnbringend auf den Markt zu bringen. Dabei ist bereits vorher zu beachten, dass die einzelnen Einheiten inkl. einem Zuschlag für Gewinn und Wagnis einen auf dem Markt zu realisierenden Verkaufspreis pro m[[2]] besitzen. Die Immobilienwirtschaft ist der zweitgrößte Wirtschaftszweig der deutschen Volkswirtschaft. Die Immobilie wurde in der Vergangenheit primär als Lebensraum und nur sekundär als Wirtschaftsgut angesehen, weshalb der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung in der Aufteilung von überwiegend zu Wohnzwecken genutzten Mehrfamilienhäusern liegt, da die Drittverwertung solcher Immobilien für die Abnehmer der einzelnen Wohneinheiten variabel ist und die Nachfrage somit höher ist.^[20]Der Erwerb der Immobilie ist verbunden mit hohen Transaktionskosten.^[21]Die Transaktionskosten setzen sich zusammen aus der Grunderwerbssteuer, der Notar- und Grundbuchgebühren sowie eventueller Maklercourtage. Das können z.B. in Schleswig-Holstein aufgrund der Grunderwerbssteuer von 6,5% und Notar- und Grundbuchgebühren von ca. 2% sowie Maklercourtage von 6,25% insgesamt über 14,75% Transaktionskosten sein.^[22]Deshalb und vor allem weil Immobilien so kapitalintensiv sind, wird aus Sicht des Verfassers dieser Ausarbeitung eine umfangreiche Analyse innerhalb der Machbarkeitsstudie empfohlen, die innerhalb der Ausarbeitung ausführlich unter Punkt 4.1 beschrieben wird. Der Ablauf sowie die Voraussetzungen über die Aufteilung werden unter Punkt 6.1 näher erläutert.

3 Projektinitiierung

Die Projektinitiierung beschreibt die erste Phase und somit den Anfang der Projektentwicklung. Durch das Modell der Projektentwicklungsphasen lassen sich drei Szenarien innerhalb der Projektinitiierung ableiten, die den Start der Projektentwicklung herbeiführen können.^[23]Das Modell gibt vor, mindestens einen dieser drei Bestandteile zu besitzen, um die Entwicklung des Projektes in Gang setzen zu können.^[24]Das Aufteilungsgeschäft steht bereits für eine Idee, es fehlen demzufolge der Standort und das Kapital.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2: Bausteine einer Projektentwicklung^[25]

Um die Projektentwicklung zu beginnen, bedarf es einer Akquise zur Grundstücksfindung, die mit einer festen Idee einhergeht. Dabei werden vor der Akquise einige Rahmenbedingungen festgelegt, damit die Suche nach einem geeignetem Objekt effizienter gestaltet wird. Das Kap. und somit der Eigen- und Fremdkapitalanteil kann durch eine Voranfrage bei der Bank bestimmt werden. Im Anschluss stehen die Informationsquellen, die den Projektentwickler bei der Akquise unterstützen ein geeignetes Grundstück zu finden, im Vordergrund.^[26]Unabdingbar sind deshalb Gespräche zu anderen Projektentwicklern, Maklern und Immobilienberatern, Gutachtern, Investoren, Finanzierern, Anwälten und Notaren, Bauunternehmern, Banken, Architekten und Ingenieuren sowie zu anderen Akteuren der Projektentwicklung.^[27]Auch ist es nicht unerheblich sich als Projektentwickler parallel oder idealerweise vor der Projektinitiierung eine Wissensbasis aufzubauen, die aus Informationen über potenzielle Auswirkungen von Angebot und Nachfrage besteht.^[28]Das können Trends sein, die sich auf den Stellenwert der Immobilie beziehen. Die Immobilie kann in der Zukunft als kurzlebiges Wirtschaftsgut angesehen werden, welches für kurzfristig wechselnde Nutzeranforderungen geeignet ist, aber dennoch eine dauerhafte Vermietbarkeit gewährleisten soll.^[29]

3.1 Grobe Beschreibung der Grundzüge des Projektes

Die grobe Beschreibung der Grundzüge des Projektes gehört zu einer anfänglichen Analyse, ein sog. Zwischenschritt um in kurzer Zeit festzustellen, ob das Projekt Grundstücksfaktoren besitzt, die die Vermarktungschancen negativ beeinflussen.^[30]Zu den Faktoren gehören u.a. die Bodenbeschaffenheit, der Zuschnitt, die Topographie, die Qualität und Nutzbarkeit des Grundstückes oder Hauses.^[31]Dabei gibt es einige Standortanforderungen, die das Grundstück zum Zwecke eines erfolgreichen Abverkaufs benötigt. Das sind im Bereich von Wohnimmobilien u.a. ein attraktives, möglichst grünes Umfeld, eine gute ÖPNV-Anbindung, Nahversorgung in unmittelbarer Nähe, eine gute Erreichbarkeit von Schulen und Kindergärten, sowie ausreichend Parkplätze.^[32]Aus Sicht des Autors wird angeraten eine solche Grobanalyse nicht zu umgehen. Allerdings nicht durchzuführen, aufgrund ihrer Selbstwillen, sondern um eine Fragestellung zu beantworten. Da stellt sich die gezielte Frage, welche Faktoren des Mehrfamilienhauses den Vermarktungserfolg negativ beeinträchtigen können. Unter der Prämisse lassen sich viele Projekte zu Anfang ablegen und eine Investition von Zeit, Energie und Geld in eine nachfolgende Machbarkeitsstudie können dadurch gewonnen und in andere Projekte reinvestiert werden.

3.2 Die Projektentwicklungsrechnung

Innerhalb der Projektinitiierung wird eine Projektentwicklungsrechnung durchgeführt. Diese soll Aufschluss darüber geben, ob das bisher nur in den Grundzügen zusammengefasste Projekt wirtschaftlich tragfähig scheint.^[33]Im Wesentlichen unterscheiden sich die zwei nachfolgenden Berechnungsmethoden in ihrer Sichtweise. Front-Door-Approach beschreibt eine Kalkulation, in der die Mindestverkaufspreise pro m[[2]] berechnet werden, in dem sich auch die Kosten der Projektentwicklung inkl. einem Zuschlag für Wagnis und Gewinn befinden. Dadurch kann der Projektentwickler erkennen, ob das Projekt wirtschaftlich oder unwirtschaftlich ist. Im Falle einer Aufteilung eines Mehrfamilienhauses werden die berechneten Mindestverkaufspreise pro m[[2]] der einzelnen Einheiten mit denen auf dem Markt verglichen. Stehen diese in einem realistischen Verhältnis, ist das Projekt wirtschaftlich. Back-Door-Approach beschreibt eine Kalkulation, in dem die realistischen Verkaufspreise pro m[[2]] prognostiziert werden, um herauszufinden, ob der Kapitaleinsatz für das Projekt inkl. einem Zuschlag für Wagnis und Gewinn realistisch ist. Hierbei werden anhand der zukünftig prognostizierten Verkaufspreise pro m[[2]] der maximal zu investierende Kapitaleinsatz ermittelt, der insbesondere für Verhandlungen mit dem Eigentümer genutzt werden kann.^[34]Diese Berechnungen werden in einem frühen Stadium der Projektentwicklung durchgeführt und basieren eher auf Schätzungen und Erfahrungswerten des Projektentwicklers.^[35]

4 Projektkonzeption

4.1 Machbarkeitsstudie

Die Machbarkeitsstudie wird als Herzstück der Projektentwicklung bezeichnet^[36], sie fungiert als zentrales Instrument zur Entscheidungsfindung und Aufdeckung von Entwicklungsrisiken.^[37]Alle Entscheidungsrelevanten Informationen werden analysiert und zusammengestellt.^[38]Des Weiteren werden eventuell auftretende Probleme wirtschaftlicher, technischer, rechtlicher und sozialer Natur begutachtet. Die Machbarkeitsstudie soll darüber hinaus einen Überblick geben, inwiefern die Ziele des Entwicklers, der Öffentlichkeit sowie die der Nutzer befriedigt werden können.^[39]Darüber hinaus soll Projektbeteiligten, Investoren und Nutzern die Machbarkeit und Potenziale des Projektes aufgezeigt werden. Abschließend wird auf Grundlage der entscheidungsrelevanten Daten eine Entscheidung über die Projektentwicklung getroffen. Nichtsdestotrotz kann der Erfolg nicht durch die Machbarkeitsstudie gewährleistet werden, sie hilft dem Entwickler allerdings Risiken aufzudecken.^[40]Nachdem der Projektentwickler bereits Zeit und Energie in die Machbarkeitsstudie gesteckt hat, sollte dies allerdings nicht die Motivation dafür sein, dass Projekt tatsächlich durchzuführen. Die Motivation zur Realisierung des Projektes sollte aus den entscheidungsrelevanten Daten hervorgehen. Aus Sicht des Verfassers dieser Bachelor Thesis wird die Umgehung der Machbarkeitsstudie nicht empfohlen, aufgrund der potenziellen wirtschaftlichen Bedeutung und der dazugehörigen Risikoreduktion. Der Misserfolg kann dadurch nicht ausgeschlossen werden, allerdings lassen sich durch die nachfolgende Risiken aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Machbarkeitsstudie^[41]

Die Machbarkeitsstudie analysiert die in Abb. 3 aufgezeigten Teilbereiche. Dazu gehören: Markt-, Standort-, Nutzungskonzept-, Wettbewerb- und die Risikoanalyse.

4.2 Marktanalyse

Die Marktanalyse wird bezeichnet als eine Beobachtung der Marktteilnehmer eines Standortes^[42]auf Gesamt- und Teilmarktebene in der jeweiligen Immobiliennutzungsart^[43], um die eigenen Aktivitäten entsprechend des Marktes optimal anpassen zu können^[44], z.B. innerhalb der Vermarktung. Dabei gibt die Marktanalyse Aufschluss über die vergangene, gegenwärtige und zu erwartende Entwicklung von Angebot und Nachfrage in Bezug auf Flächen und Preisen.^[45]Die Daten der Vergangenheit lassen sich erfassen, dadurch können sich die zukünftigen Trends ableiten, ob die Prognosen allerdings auch tatsächlich eintreffen, hängt u.a. von gesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Einflussfaktoren ab.^[46]Dadurch lässt sich das Risikopotential eingrenzen, indem das eigene Projekt nah an den Nachfragepräferenzen ausgerichtet wird.^[47]Innerhalb des Immobilienmarktes gelten die gängigen marktwirtschaftlichen Lenkungsmechanismen, bezogen auf die Elastizität der Nachfrage. Ist das Angebot der Immobilien in der jeweiligen Nutzungsart hoch, sinkt die Nachfrage, ist das Angebot niedrig, steigt die Nachfrage dafür.^[48]Die Daten lassen sich herleiten durch Marktberichte von Maklerhäusern, Beratungsunternehmen oder Kommunen. Sowie durch Frühjahrsgutachten der Immobilienwirtschaft unterschiedlicher Anbieter und Gutachten des Statistischen Bundesamtes um z.B. die Entwicklung der Privathaushalte in Bezug auf die durchschnittliche Haushaltsgröße in Deutschland abzuleiten.^[49]Der Immobilien- und Nutzermarkt kann ebenfalls im Internet auf den Immobilienportalen analysiert werden. Das Angebot von Immobilien im Internet ist transparent gestaltet.^[50]Für die Marktanalyse wird ein Marktprofil empfohlen, welches aus der nachfolgenden Tab. 1 abgeleitet werden kann. In dieser wird eine Unterscheidung von der Angebots- und Nachfrageanalyse vorgenommen. Es werden folgende Bereiche analysiert: Flächenbestand, Planung, Preisanalyse, Flächenbedarf und Potentialanalyse. Um eine Marktanalyse auf ein in der Praxis ausgewähltes Projekt zu übertragen, wird aus Sicht des Autors empfohlen, die einzelnen Unterpunkte des Marktprofils zu untersuchen und zu bewerten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiel einer Marktanalyse^[51]

4.3 Standortanalyse

Die Standortanalyse wird in der Literatur auch als Grundstücksanalyse bezeichnet^[52], in der eine fachlich fundierte und methodisch aufgebaute Analyse durchgeführt wird.^[53]Die Vorgehensweise der Analyse besteht darin, die Rahmenbedingungen des Standortes mit den Nutzungsanforderungen des angedachten Projektes gegenüberzustellen, um ggfs. eine Übereinstimmung festzustellen.^[54]Die Standortanalyse erfolgt durch eine zweistufige Erfassung in Form einer Mikro- und Makrostandortanalyse. Innerhalb der Makrostandortanalyse werden Daten der Stadt, Gemeinde und Region erfasst, während die Mikrostandortanalyse aus dem nahen Umfeld, dem Stadtteil sowie dem Entwicklungsgebiet besteht.^[55]Die Standortfaktoren werden darüber hinaus in weiche und harte Faktoren unterteilt. Harte Faktoren bestehen mitunter aus den Daten der Verkehrs- und Grundstücksstruktur, während die weichen Faktoren eingeteilt werden in Image und Investitionsklima.^[56]Der genaue Kriterienkatalog wird unter der nachfolgenden Tab. 2 beschrieben. Die weichen Faktoren können sich zwar im Zeitablauf schneller verändern als die harten, dennoch sind sie schwieriger zu beeinflussen. Bspw. lässt sich eine Haltestelle verlegen, das Image einer Straße allerdings, welches sich bereits in den Köpfen der Menschen festgesetzt hat, lässt sich dagegen nur schwer verändern.^[57]Der Standortvergleich bei harten Standortfaktoren wird aus monetärer Sicht oder anderen Zahlenkennwerten ermöglicht. Weiche Standortfaktoren lassen sich hingegen über Geldwerte nicht vergleichen, daher wird durch den Autor dieser Ausarbeitung empfohlen, eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Innerhalb der Nutzwertanalyse werden die Standortfaktoren aufgelistet, deren Bedeutung für die Nutzungsanforderungen, die idealerweise mit den Zielen des Investors übereinstimmen, in Form einer Gewichtung zu definieren, um die Standortfaktoren nach einheitlichem Maßstab zu messen bzw. nach Erfüllungsgrad zu bewerten. Diese Vorgehensweise ist methodisch aufgebaut und hinterlegt weiche Faktoren durch Zahlen, um eine gesicherte Investitionsentscheidung treffen zu können.^[58]Die nachfolgende Tab. 2 ist in harte und weiche Faktoren unterteilt , in denen die Bereiche geographische Lage, Verkehrsstruktur, Wirtschaftsstruktur/Umfeldnutzungen, sozio-demographische Struktur und Image/Investitionsklima untersucht werden. Dabei werden Kriterien auf Mikro- und Makroebene beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiel einer Standortanalyse^[59]

Die nachfolgende Abb. 4 dient der besseren Veranschaulichung über die Nutzwertanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel einer Nutzwertanalyse^[60]

4.4 Nutzungskonzeptanalyse

In der Nutzungskonzeptanalyse steht die Nachfrage der zukünftigen Nutzer im Mittelpunkt. Dabei wird die Entwicklung der Immobilie auf Grundlage dieser Nutzungskonzeptanalyse durchgeführt, damit der Projektentwickler ein marktadäquates Angebot anbieten und die Vermarktungsrisiken minimieren kann.^[61]Durch erkennen von Trends können Wettbewerbsvorteile entstehen. Dabei werden u.a. folgende Marktkriterien zur Analyse herangezogen:

- Nutzflächenstruktur
- Qualität
- Fungibilität, auch Drittverwertung genannt

Innerhalb der Analyse der Nutzflächenstruktur wird nicht eine ausschließliche Maximierung des Flächenprogramms, sondern eine marktgerechte und flexible Gestaltung verstanden, in denen bspw. die Anforderungen der potenziellen Mieter an den Standort, die Nutzung und das Gebäude im Vordergrund stehen. Dabei werden der Flächenbedarf, der optimale Mietermix und die optimale Nutzungsstruktur überprüft.^[62]Mögliche Beispiele hierfür sind:

- Anpassung der Wohnfläche hinsichtlich schrumpfender Bevölkerung aber Zunahme von Single-Haushalten,
- Umwandlung der Immobilienart von Hotels in barrierefreie Seniorenwohnungen,
- Umwandlung von Parkhäusern in autofreie Innenstädte,
- Umwandlung von Mehrfamilienhäusern in Eigentumswohnungen.^[63]

Hierbei werden Nutzungsszenarien entwickelt, mit dem Ziel, die Realisierung der favorisierten Nutzung herbeizuführen. Deshalb werden statische Anforderungen, nutzungsbezogene Anforderungen an Belichtung, Belüftung etc., sowie die Funktionalität und Nutzungsflexibilität untersucht.^[64]Vor dem Hintergrund der zukünftigen Nutzer können die funktionalen Raumausstattungsmerkmale in Bezug auf Verkabelungsmöglichkeiten durch funktionale Bodensysteme und flexible Trennwandsysteme eine wichtige Rolle bei der Immobilienauswahl einnehmen, sowie das Vorhandensein von ausreichenden Kfz-Stellplätzen.^[65]

Die Immobilie besitzt im Zeitablauf für die Gesellschaft einen anderen Stellenwert. In der Gegenwart wird sie als individuelles Wirtschaftsgut angesehen, indem sie nach wie vor langlebig ist und deshalb als Kreditsicherheit verwendet wird. In der Vergangenheit stand die Immobilie als wertstabile Geldanlage, wobei die Entwicklungstendenzen sich in der Zukunft fortsetzen. Das langlebige Wirtschaftsgut muss künftig für unterschiedliche Nutzeranforderungen und einer dauerhaften Vermietbarkeit geeignet sein. Der gesellschaftliche Trend unterliegt darüber hinaus einem nachhaltigen Umgang.^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Nachhaltigkeitsmanagement^[67]

Die vorangegangene Abb. 5 verdeutlicht die Komponenten der Nachhaltigkeit im Bereich der Projektentwicklung. Dabei werden ökologische, ökonomische und soziale Dimensionen berücksichtigt, das optimale Zusammenspiel aller Komponenten steht für einen insgesamt nachhaltigen Einfluss und somit für den Erfolg einer Immobilienprojektentwicklung. Die einzelnen Komponenten stehen allerdings in einem Spannungsverhältnis untereinander, deshalb reicht es nicht aus, alle Bereiche auf hundert Prozent zu vervollständigen. Dies ist nicht möglich, da gegenseitige Abhängigkeiten vorhanden sind.^[68]Innerhalb des ökonomischen Bereiches wird die Optimierung der Rendite und Wertsteigerung anvisiert, sowie die Minimierung der Lebenszykluskosten, Bewirtschaftungskosten und Betriebskosten. Stabile und moderate Betriebskosten können z.B. durch einen geringen Instandhaltungsaufwand während der Nutzungsphase entstehen. Eine konstante und positive Rendite kann sich durch die Beständigkeit des Mietzinsniveaus entwickeln. Der Marktwert kann durch eine hohe Nutzungsflexibilität erhalten bleiben.^[69]Die soziale Dimension besitzt das Ziel, die Sicherung von bedarfsgerechtem Wohnraum, Schaffung eines gesunden Wohnumfeldes, Nutzerzufriedenheit von Seiten der Mieter^[70]sowie von Punkt und Plätzen sozialer Integration.^[71]Die Nutzerzufriedenheit kann durch die Raumverhältnisse und Raumgestaltung, Qualität der Raumluft und Blickbeziehungen zur Außenwelt sowie durch die Versorgung von Tages- und Kunstlicht hergestellt werden.^[72]Auf der ökologischen Ebene wird die Verringerung der CO2-Emissionen^[73], die Reduzierung des Flächenverbrauchs und Wasserverbrauchs im Gebäudebereich^[74]sowie die Prüfung der Baustoffe im Falle einer Baumaßnahme verstanden.^[75]Z.B. kann darüber hinaus eine Solaranlage zur Gewinnung von Warmwasser genutzt werden. Der Erfolg einer Immobilienprojektentwicklung, der durch einen Erfolg innerhalb der Projektvermarktung stattfindet, kann durch ein adäquates Nachhaltigkeitsmanagement positiv beeinflusst werden, da der Projektentwickler im Bereich des Aufteilungsgeschäftes zwar als Zwischeninvestor fungiert, die jeweiligen Kapitalanleger allerdings von der Nachhaltigkeit der Immobilie profitieren können. Die Vorteile stechen u.a. durch eine hohe Lebensqualität, geringe Miet- und Nebenkosten, Bewirtschaftungskosten und Lebenszykluskosten sowie durch eine stabile Rendite, Werterhaltung/- und vermehrung und Zufriedenheit der Mieter/Nutzer heraus.^[76]

Im Bereich des Aufteilungsgeschäftes wird vor dem Kauf des Mehfamilienhauses die Qualität der Mietverträge untersucht. Dabei werden folgende Kriterien herangezogen und auf ihre Qualität untersucht:

- Höhe der Mieterträge
- Branchenmix
- Größe und Image des/der Hauptnutzer/Ankermieter
- Mietvertrag
- Gute Bonität des Mieters
- Dauer der Mietverhältnisse
- Steigerung der Miete
- Anpassungsfähigkeit der Marktmiete
- Umlagefähigkeit der Betriebskosten auf den Mieter^[77][78]

Im Falle einer Entmietung durch bspw. Kündigung des Mietverhältnisses von Seiten des Mieters ist die Fungibilität ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer Immobilieninvestition. In einer speziellen Logistikimmobilie, in dem die Fläche auf die Anforderungen des Mieters ausgerichtet wurde, könnte es Schwierigkeiten bei der Neuvermietung geben. Im Bereich des Aufteilungsgeschäftes von zu wohnzwecken genutzten Mehrfamilienhäusern ist die Fungibilität gegeben. Wohnimmobilien können zudem noch im Bereich ihrer Grundrissgestaltung verändert werden. Unterdessen ist die Realisierung der Grundrissveränderung zur erfolgreichen Vermarktung nicht notwendig, die Option allerdings und die Präsentation inmitten der Vermarktung zur Veränderung des Grundrisses könnten bereits zur Erhöhung des Vermarktungsertrages führen.

4.5 Wettbewerbsanalyse

Im Bereich der Wettbewerbsanalyse werden die Daten aus den vorherigen Analysen, d.h. der Markt-, Standort- und Nutzungskonzeptanalyse als Grundlage für die folgende Wettbewerbsanalyse verwendet, um das Projekt mit vergleichbaren Projekten der Konkurrenz in ihrer Attraktivität zu bewerten.^[79]Im ersten Schritt werden die relevanten Konkurrenzimmobilien identifiziert und die dazugehörigen Grunddaten wie Name des Grundstückseigentümers, die Anschrift des Grundstückes, die Wohn- und Nutzfläche, die Leerstandsquote sowie das Baujahr des Grundstückes auf Papier gebracht. Daraufhin wird eine Checkliste mit Kriterien erstellt, anhand derer die projektierte Immobilie mit den Immobilien des Wettbewerbs verglichen werden soll. Die Untersuchung ist eng mit der Nutzwertanalyse, die im Rahmen der Standortanalyse durchgeführt wird, verbunden. Dabei werden i.d.R. Mietkonditionen sowie Faktoren der Gebäude- und Standortattraktivität zu Vergleichszwecken verwendet. Im nächsten Schritt werden die Vergleichskriterien nach ihrer Bedeutung gewichtet und anschließend nach Erfüllungsgrad bewertet.^[80]Durch die Wettbewerbsanalyse wird die Marktposition des Projektes im Vergleich zu den Projekten der Konkurrenz bestimmt. Diese Vorgehensweise ermöglicht das Herleiten von Vermarktungsstrategien und die Überprüfung der bereits durchgeführten Nutzungskonzeptanalyse. Unterdessen wird danach entschieden, ob eine Anpassung der Nutzungskonzeptanalyse vorgenommen wird, um die Bedürfnisse der potentiellen Nutzer optimal zu befriedigen. Gleichzeitig werden die Vorteile der zu projektierenden Immobilie im Vergleich zu den Konkurrenzimmobilien identifiziert, um diese für die Immobilienvermarktung zu nutzen.^[81]Um die Objektivität nicht zu verlieren, wird empfohlen die Untersuchung der Wettbewerbsanalyse im Team durchzuführen.^[82]

4.6 Risikoanalyse

Die Risikoanalyse besteht aus der Identifikation und anschließender Bewertung von Risiken, um entsprechende Maßnahmen herleiten zu können, die den Risiken entgegenwirken.^[83]Objektspezifische Risiken lassen sich durch die Betrachtung des Immobilien-Lebenszyklus ableiten und in einem zeitlichen und gleichzeitig logischen Aufbau darstellen. Der Immobilien-Lebenszyklus beinhaltet die Entwicklung, Nutzung und Verwertung. Innerhalb der Entwicklung der Immobilie sind u.a. folgende Risiken zu berücksichtigen:^[84]

- „Fehlkonzeptionsrisiken (z.B. Nutzungsmix)
- Genehmigungsrisiken (z.B. Baurechtschaffung),
- Politisch-öffentliche Risiken (z.B. öffentlicher Widerstand)
- Finanzierungsrisiken (z.B. Eigenkapitallücke)
- Boden- und Baugrundrisiko (z.B. Altlasten, Erschließung)
- Kostenrisiken (z.B. Baukostenüberschreitung),
- Terminrisiken (z.B. verspäteter Baubeginn),
- Technische Risiken (z.B. Baustellenzufahrt),
- Qualitätsrisiken (z.B. Baustoffqualität).“^[85]

Während der Nutzung der Immobilie können u.a. folgende Risiken auftreten:

- „Vertragsrisiko (Miethöhe, Mietermix, Restlaufzeiten),
- Leerstandsrisiko bzw. Wiedervermietungsrisiko,
- Bewirtschaftungskosten (z.B. während Leerstand),
- Wertänderungsrisiko,
- Technische Ausstattung und Gebäudesubstanz (z.B. Instandhaltung),
- Ökologische Risiken,
- Rechtliche Risiken.“^[86]

Risiken, die innerhalb der Verwertung der Immobilie entstehen können, sind u.a.:

- „Drittverwendungsrisiko,
- Ertragsrisiko,
- Veräußerungsrisiko.“^[87]

Daneben gibt es auch Risiken, die keiner Phase des Immobilien-Lebenszyklus zugeordnet, sondern jederzeit auftreten können. Diese Risikofelder sind:

- „Architektonische Gestaltung,
- Image,
- Bauweise,
- Ausstattung,
- Ökologische Qualität,
- Soziale Qualität.“^[88]

All diese Faktoren können einen erheblich negativen Einfluss auf den Erfolg der projektierenden Immobilie haben. Der Projektentwickler verfolgt innerhalb der Risikoanalyse das Ziel, möglichst viele Risiken zu identifizieren, diese durch Gegenmaßnahmen zu regulieren, oder aber auch um die Risiken als Grundlage für eine Nachverhandlung des Kaufpreises durchzusetzen. Deshalb wird dem Leser dieser Ausarbeitung nahe gelegt, diese Risikoanalyse vorzugsweise vor Kaufvertragsabschluss durchzuführen.^[89]Nachfolgend wird ein Modell vorgestellt, mit dem es möglich ist, alle Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten, um die dazugehörigen Maßnahmen abzuleiten und bei Bedarf neu anzupassen, um den Fortbestand des Projektes nachhaltig zu sichern.^[90]

[...]

---

^[1]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 13.

^[2]Vgl. Baumgärtner-Wrede, G.; Dannenberger-Mletzko, L, 2005, S. 119.

^[3]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 12.

^[4]Vgl. Brauer, K.-U. u.a., 2013, S. 57.

^[5]Vgl. Brauer, K.-U. u.a., 2013, S. 43.

^[6]Vgl. Brauer, K.-U. u.a., 2013, S. 57.

^[7]Vgl. Brauer, K.-U. u.a., 2013, S. 570.

^[8]Vgl. Brauer, K.-U. u.a., 2013, S. 57.

^[9]Vgl. Baumgärtner-Wrede, G.; Dannenberger-Mletzko, L, 2005, S. 119.

^[10]Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 1.

^[11]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 611.

^[12]Vgl. Hagen Management GmbH.

^[13]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 611.

^[14]Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 1.

^[15]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 2.

^[16]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 20ff..

^[17]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 86.

^[18]Entnommen aus Diederichs, C.J., 2005, S. 21.

^[19]Vgl. Georgi, A., 2002, S. 21.

^[20]Vgl. Pfnür, A., 2011, S. 3.

^[21]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 49.

^[22]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 13.

^[23]Vgl. Alda, W.; Hirschner, J., 2014, S. 25f..

^[24]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 11f..

^[25]Modifiziert entnommen aus Alda, W. u.a., 2007, S. 9.

^[26]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 39.

^[27]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 56.

^[28]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 39.

^[29]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 47.

^[30]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 49.

^[31]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 48.

^[32]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 51.

^[33]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 40.

^[34]Vgl. Alda, W.; Hirschner, J., 2007, S. 10.

^[35]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 40.

^[36]Vgl. Pfnür, A., 2011, S. 335.

^[37]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 115.

^[38]Vgl. Pfnür, A., 2011, S. 335.

^[39]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 194.

^[40]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 41.

^[41]Modifiziert entnommen aus Alda, W.; Hirschner, J., 2014, S. 138.

^[42]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 53.

^[43]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 397.

^[44]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 53.

^[45]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 53.

^[46]Vgl. Kyrein, R., 2002, S. 212.

^[47]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 53.

^[48]Vgl. Diederichs, C.-J., 2005, S. 26.

^[49]Vgl. Diederichs, C.-J., 2005, S. 27.

^[50]Vgl. Kyrein, R., 2002, S. 212.

^[51]In Anlehnung an Kyrein, R., 2002, S. 213.

^[52]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 48.

^[53]Vgl. Hofmann, P., 2007, S. 135.

^[54]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 48.

^[55]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 147ff..

^[56]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 147ff..

^[57]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 147ff..

^[58]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 13ff..

^[59]In Anlehnung an Kyrein, R., 2002, S. 210.

^[60]Entnommen aus Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 15.

^[61]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 16.

^[62]Vgl. Hofmann, P., 2007, S. 149.

^[63]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 58.

^[64]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 16.

^[65]Vgl. Conzen, G.; Schäfer, J., 2002, S. 575.

^[66]Vgl. Brauer, K.-U. u.a. , 2013, S. 44ff..

^[67]Modifiziert entnommen aus IFOK Institut für Organisationskommunikation, 1997, S. 39.

^[68]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 13.

^[69]Vgl. Peyinghaus, M. u.a., 2013, S. 22.

^[70]Vgl. Kochendörfer, B., 2007, S. 375.

^[71]Vgl. Peyinghaus, M. u.a., 2013, S. 135.

^[72]Vgl. Kochendörfer, B., 2007, S. 388.

^[73]Vgl. Kochendörfer, B., 2007, S. 377.

^[74]Vgl. Kochendörfer, B., 2007, S. 368.

^[75]Vgl. Kochendörfer, B., 2007, S. 335.

^[76]Vgl. Peyinghaus, M. u.a., 2013, S. 143.

^[77]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 59.

^[78]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 16.

^[79]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 17.

^[80]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S 45f..

^[81]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 198f..

^[82]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S 45f..

^[83]Vgl. Alda, W. u.a., 2007, S. 119.

^[84]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 1041.

^[85]Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 1041.

^[86]Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 1041f..

^[87]Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 1042.

^[88]Bone-Winkel, S. u.a., 2016, S. 1042.

^[89]Vgl. Bone-Winkel, S. u.a., 2008, S. 213.

^[90]Vgl. Bielefeld, B., Wirths, M., 2010, S. 34.