Das Geschäftsmodell Retail Clinics. Analyse des Marktumfeldes und der Marktsituation

Welche Potentiale bietet das Modell für das deutsche Gesundheitswesen?


Hausarbeit, 2016

28 Seiten, Note: 1,4

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund des Geschäftsmodellansatzes

3 "Retail Clinics"
3.1 Entwicklung und Marksituation der „retail clinics“
3.2 Geschäftsmodellansatz von „retail clinics“
3.2.1 Leistungsmodell
3.2.2 Produktionsmodell
3.2.3 Marktmodell
3.2.4 Kostenmodell
3.2.5 Erlösmodell

4 Der "retail clinic"-Ansatz in Deutschland
4.1 Schwierigkeiten
4.2 Chancen

5 Interessierte Akteure am Konzept „retail clinics"
5.1 Interessierte Akteure
5.2 Ähnliche Konzepte in Deutschland

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

In den USA entwickelte sich in den vergangenen Jahren eine immer stärker zunehmende Begeisterung für das Geschäftsmodell der sogenannten „retail clinic“, welche insbesondere in den Jahren 2006 bis 2008 einen regelrechten Boom erlebte. Supermarktketten und Drogeriemärkte bieten medizinische Dienste durch spezielle und werbeorientiere Angebote an. Entscheidender Faktor ihrer Werbestrategie: Schnell und günstig muss es sein. So wird der Grundgedanke ihres Programms mit Slogans wie „You’re sick. We’re quick!“, „Get well. Stay well. …Fast!“, „No appointment. No waiting. No hassle.“ an den Kunden gebracht und diesem angeboten (Bohmer, 2007, S. 766).

Das Konzept hinter dem Modell der „retail clinics“ ist jedoch nicht neu. Vergleichbare Ideen finden sich ebenfalls in der Automobilbranche, im Bereich der Luftfahrt, der Gastronomie oder den Einzelhandelsgeschäften. Sie spezialisieren sich auf eine bestimmte Zielgruppe, wählen eine bestimmte Serviceart aus, haben standardisierte Vorgehensweisen und können dadurch eine bestimmte Qualität gewährleisten und kostengünstig am Markt anbieten (Scott & Leifer, 2011, S. 7). Der Erfinder der „retail clinics“ orientierte sich dabei am Geschäftsmodell des Schnellrestaurants McDonald’s. Kunden wählen aus einem limitierten und kostengünstigen Angebot ihr Menü, da die Prozesse stark standardisiert und kundenfreundlich aufgebaut sind (Bohmer, 2007, S. 766).

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit dem Geschäftsmodell der „retail clinics“ und soll die bisherige und aktuelle Marktsituation in den USA vorstellen. Dabei soll der Schwerpunkt besonders auf betriebswirtschaftliche Möglichkeiten dieses Geschäftsmodells gelegt werden. Weiterhin soll die Übertragungsmöglichkeit in das deutsche Gesundheitssystem beurteilt werden, indem auf Chancen und Schwierigkeiten eingegangen wird. Es sollen auch Akteure des deutschen Gesundheitswesens aufgezeigt werden, die ein mögliches Interesse an diesem Modell haben könnten. Abschließend werden vergleichbare Konzepte vorgestellt, die bereits heute in Deutschland existieren.

Es sei darauf hingewiesen, dass das deutsche Gesundheitssystem äußerst komplex ist, weswegen nicht auf alle möglichen Aspekte eingegangen werden kann. Dementsprechend werden für diese Ausarbeitung ausgewählte Beispiele und Argumente ausgewählt, um den Rahmen einzuhalten.

2 Theoretischer Hintergrund des Geschäftsmodellansatzes

Der Begriff „Geschäftsmodell" hat bis heute keine einheitliche Definition. So zeigen Scheer, Deelmann & Loos (2003) eine Reihe von verschiedenen Geschäftsmodelldefinitionen auf. Wirtz (2001) versteht unter dem Begriff „Geschäftsmodell" die Darstellung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystem eines Gesamtunternehmens. Für die Abbildung der Geschäftstätigkeit werden charakteristische Teilmodelle beschrieben, die im Geschäftsmodellansatz zusammengefasst werden. Die stark vereinfachte Darstellung lässt erkennen, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie sie im innerbetrieblichen Leistungsprozess zum gewünschten Produkt oder zur Dienstleistung umgewandelt werden (S. 211).

Hauptziel ist es einen einfachen und komprimierten Überblick über die Geschäftsaktivitäten in einer Modellform zu erhalten. Diese Übersicht hilft dabei Aussagen über Ressourcen, Prozesse, Finanzquellen und Erfolgsfaktoren zu treffen (Scheer, Deelmann & Loos, 2003, S. 7). Damit lässt sich das Geschäftsmodell als Analysemodell der wichtigsten Elemente der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, sowie deren Beziehungen betrachten. Je nach Geschäftsmodellansatz und der darin zugrunde liegenden Theorie werden andere Teilbereiche zur Analyse herangezogen (Bieger, zu Knyphausen-Aufseß & Krys, 2011, S. 26). Aufgrund der Vielzahl an Geschäftsmodellansätzen soll für diese Ausarbeitung der Geschäftsmodellansatz erläutert werden, welcher in der Präsenzphase und im Studienbrief vorgestellt wurde.

Nach dem Grundverständnis des strategischen Managements lassen sich Unternehmen nicht isoliert betrachten. Um den zukünftigen Erfolg zu sichern müssen interne und externe Faktoren betrachtet werden. Folglich müssen einerseits die Umwelt, speziell der Markt, als auch die Ressourcenbasis analysiert werden (Hungenberg, 2014, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geschäftsmodellansatz (modifiziert nach Dietrich & Molter, 2013, S. 211)

Vereinfacht stellt Abbildung 1 den Geschäftsmodellansatz dar. Dabei wird zwischen einer Organisations- und Marktseite, sowie einer Sachziel- und einer Formalziel-Ebene unterschieden. Bei Sachzielen werden die sachlichen Leistungen betrachtet und eine Aufklärung darüber gegeben, in welcher Form eine Leistung erbracht werden muss. Im Gegensatz dazu sind Formalziele die mit der Leistung verbundenen monetären Effekte, wie beispielsweise die Kostendeckung (Weber, Kabst & Baum, 2014, S. 84). Im Gesundheitswesen stehen grundsätzlich die Sachziele im Vordergrund. Das Einhalten der Formalziele ist jedoch gleichzeitig wichtig, um zumindest kostendeckend zu arbeiten oder einen angemessenen Gewinn zu erwirtschaften (Dietrich, 2015, S. 159).

Das Geschäftsmodell kann hierbei zwischen fünf Teilmodellen unterschieden werden: Leistungsmodell, Marktmodell, Produktionsmodell, Kostenmodell und das Erlösmodell. Diese werden im Folgenden näher erläutert.

Im Kern befindet sich das Leistungsmodell, welches sämtliche Ebenen eines Unternehmens betrifft. Darin werden Probleme oder Bedarfsgründe des Nutzers beschrieben und Lösungsbeiträge oder Leistungen aufgezeigt, welche der Anbieter bereithält. Auf der Sach-Ebene der Unternehmensseite wird durch das Produktionsmodell beschrieben, was die sachliche Leistungsfähigkeit zur Leistungserstellung beinhaltet. Die Formal-Ebene der Unternehmensseite muss die sachlichen Aspekte der Leistungserstellung in ein Kostenmodell überführen und kann als monetäres Abbild der Leistungserstellung angesehen werden. Das Marktmodell stellt die Anforderungsseite und aus sachlicher Sicht die Nutzung und Inanspruchnahme einer Leistung durch Nachfrager dar. Zuletzt wird auf der Formal-Ebene der Marktseite im Erlösmodell beschrieben, wie sich Nutzungs- und ggf. auch Zahlungsbereitschaften in Erlöse übersetzen lassen (Dietrich & Molter, 2013, S. 211-212). Nachfolgend soll noch einmal detailliert auf die einzelnen Modellbestandteile eingegangen und auf das Gesundheitswesen bezogen werden.

Leistungsmodell

Das Leistungsmodell beschreibt die Leistung des Unternehmens. Wie bereits beschrieben betrifft das Modell sowohl die Sach- und Formal-Ebene, als auch die Organisations- und Marktseite eines Unternehmens. Im Ergebnis stellt es die Leistungen dar und begründet auf Formal-Ebene ihre Wirtschaftlichkeit. Auf der Organisationsseite werden organisationsspezifische Faktoren der Leistungserstellung beschrieben und auf der Marktseite die spezifischen Nutzenwahrnehmungen der Nachfrager aufgezeigt (Dietrich & Molter, 2013, S. 211-212). So ist beispielsweise die Leistung im Krankenhaus die medizinische Behandlung eines Patienten.

Produktionsmodell

Differenziert werden kann im Produktionsmodell zwischen Ressourcen, Aktivitäten und Prozessen, sowie Kooperationen und Netzwerk-Partnerschaften. Das Modell beschreibt die Verfügbarkeit von Ressourcen, Fähigkeiten und Potenzialen, entweder als materielle oder immaterielle Form (z. B. technische Voraussetzungen oder ausgebildetes Personal). Bestimmte Verfahrensweisen und Handlungen bedienen sich dieser Ressourcen und müssen in gewisser Weise Kriterien befolgen, die nachvollziehbar und operationalisiert werden können. So gibt es im Krankenhaussektor bestimmte Behandlungspfade. Weiterhin dürfen Leistungserbringer nicht separat von anderen Leistungserbringern betrachtet werden. Der Zuwachs von chronischen Erkrankungen ist immer deutlicher zu erkennen, sodass eine sektorenübergreifende Behandlung inzwischen unabdingbar ist. Damit sind Kooperationen zwischen verschiedenen Leistungserbringern von erheblicher Bedeutung, weswegen Leistungsvereinbarungen und Ablauforganisationen geklärt werden müssen (Dietrich, 2015, S. 39-40).

Marktmodell

Durch das Marktmodell wird beschrieben, welchen Akteuren das Unternehmen in welchen Märkten gegenübersteht und welche einzelnen Strukturen die Märkte aufweisen. Dabei kann bei Akteuren zwischen Nachfragern und Wettbewerbern unterschieden werden. Somit lässt sich das Marktmodell weiter in ein Nachfrager- und ein Wettbewerbsmodell unterteilen. Durch das Nachfragemodell wird Auskunft darüber gegeben, wer eine bestimmte Leistung beanspruchen will, wie hoch die Nachfrage über eine solche Leistung ist und in welcher Höhe die Zahlungsbereitschaft vorhanden wäre. Das Wettbewerbsmodell hingegen gibt Auskunft über die Wettbewerber auf dem Markt. Ein Augenmerk liegt hierbei auf der Markstruktur, sowie das Marktverhalten auf dem Absatzmarkt. Zu beachten ist, dass sowohl Marktstruktur, als auch Marktverhalten von externen Faktoren wie rechtlichen Bestimmungen oder wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen abhängen und bestimmte Faktoren Veränderungen bewirken können (Wirtz, 2001, S.212). Hinzu kommt die Distribution, durch die eine Beschreibung darüber erfolgt, welche Produkte oder Dienstleistungen auf welche Art zu welchem Zeitpunkt und zu welchem Preis für den Kunden zur Verfügung gestellt werden soll. Dabei sind vor allem Informations- und Kommunikationswege entscheidend, um Nutzer und Leistungsanbieter in Kontakt treten zu lassen, sodass eine Leistungsinanspruchnahme zustande kommen kann. Dabei spielt es eine entscheidende Rolle, dass es sich beim Gesundheitswesen um unterschiedliche Kundensegmente handelt. Eine kundenspezifische Kommunikation ist dementsprechend schwierig (Dietrich, 2015, S. 41-42).

Kostenmodell

Das Kostenmodell beschreibt die Kostenstruktur und stellt somit das Abbild der Produktion dar. Im Normalfall entstehen Kosten bei der Leistungserstellung durch den Einsatz von Ressourcen, den Ausbau von Fähigkeiten und beim Ausführen von Prozessen (Dietrich, 2015, S. 37).

Erlösmodell

Das Erlösmodell bildet ab, welche finanziellen Ressourcen dem Unternehmen zugeführt werden. Dabei kann in direkte und indirekte Erlöse unterteilt werden (Wirtz, 2001, S. 214). Eine direkte Finanzierung durch die Nachfrager im Gesundheitswesen findet selten statt, weswegen Organisationen oftmals auf substanzielle Finanzierung aus öffentlichen Mitteln angewiesen sind (Dietrich, 2015, S. 43).

Im Nachfolgenden soll das Thema „retail clinics“ anhand des Geschäftsmodellansatzes näher erläutert werden.

3 "Retail Clinics"

Das Gesundheitssystem in den USA ist im Vergleich zu dem Gesundheitssystem in Deutschland vollkommen anders gestaltet und umgesetzt. Im Folgenden soll kurz auf deren System eingegangen werden, um die anschließende Diskussion nachvollziehbarer darstellen zu können. Entscheidendes Systemmerkmal innerhalb der USA ist zunächst, dass es keine umfassende und obligatorische Absicherung der gesamten Bevölkerung für Krankheitsfälle jeglicher Art gibt. Aus diesem Grund bestehen bislang nur freiwillige Formen der privaten Absicherung und staatliche Unterstützungen für ältere Menschen (Medicare) und einkommensschwache Bevölkerungsgruppen (Medicaid). Demnach sind nicht alle Bevölkerungsschichten für den Krankheitsfall abgesichert. Die Kostentragung im Fall einer Krankheit müssen die Bürger selbst aufbringen und sich privat krankenversichern, weil keine eigenständige Pflichtversicherung existiert (Haubrock, Hagmann & Nerlinger, 2000, S. 17).

Eine ambulante Versorgung erfolgt durch niedergelassene Allgemeinmediziner und Fachärzte. Dabei ist jedoch sowohl für die privat Krankenversicherten, als auch für Versicherte der Medicare und Medicaid keine freie Arztwahl gegeben, da die Steuerung der Versorgungswege über das Prinzip der „managed care" durch verschiedene Versicherungsunternehmen erfolgt. Die meisten privaten Versicherten sind in sogenannten Health Maintenance Organizations (HMOs) eingeschrieben. Hierdurch werden nur Kosten für eingeschriebene Versicherte erstattet, sofern die Behandlungen bei Ärzten oder Krankenhäusern in Anspruch genommen werden, die zu einem Netzwerk von Vertragspartnern der HMOs oder zur HMO selbst gehören. Damit soll eine Kostenersparnis erfolgen und Qualität gesichert werden. Ein Hauptproblem hierbei ist jedoch der geographische Gesichtspunkt. Oftmals sind Ärzte oder Krankenhäuser mit einer vertraglichen Beziehung zu den jeweiligen HMOs überhaupt nicht in der räumlichen Nähe eines Patienten, sodass der Betroffene im Ergebnis gezwungen wird, sämtliche Leistungen vollständig selbst zu tragen (Schölkopf & Pressel, 2014, S. 85). Eine kostengünstigere und flächendeckendere Alternative bieten jedoch die sogenannten „retail clinics“ bei einfachen medizinischen Behandlungen.

Wie der Name schon andeutet handelt es sich bei "retail clinics" um Kliniken in Einzelhandelsgeschäften, Supermärkten oder Apotheken. "Retail clinics" werden wiefolgt definiert: „Like urgent care centers, retail clinics offer convenient walk-in care, with extended evening and weekend hours. Located in retail stores, supermarkets, or pharmacies, however, their emphasis is on treating a limited number of low-complexity acute conditions, as well as providing select preventive health care services, such as vaccinations" (Chang, Brundage, Burke & Chokshi, 2015, S. 4). Das besondere hierbei ist somit eine medizinische Behandlung außerhalb einer Arztpraxis oder eines Krankenhauses und der einfache und schnelle Zugang an völlig verschiedenen Orten. Bequemlichkeit und Komfortabilität spielen hierbei eine große Rolle. So kann eine Behandlung bequem, einfach und schnell mit einem Einkauf verknüpft werden.

Das Leistungsspektrum fokussiert sich hierbei auf einfache, akute Behandlungen wie beispielsweise Hals-Rachen-Erkrankungen, Grippebehandlungen, Impfungen oder präventive Routineuntersuchungen. Aufgrund der bekannten Preise haben die Patienten die Möglichkeit, die ärztliche Leistung bereits vor der Behandlung bar zu bezahlen. Die Kosten sind für gewöhnlich günstiger als im Krankenhaus oder bei ambulanten Ärzten (Iglehart, 2016, S. 301; Thygeson, Van Vorst, Maciosek & Solberg, 2008, S. 1283).

3.1 Entwicklung und Marksituation der „retail clinics“

Erstmals wurde eine „retail clinic“ im Jahre 2000 von QuickMedx in einem Supermarkt in Minnesota eröffnet (Iglehart, 2015, S. 301; Thygeson, Van Vorst, Maciosek & Solberg, 2008, S. 1283). Bis zum Jahr 2005 wurden 60 neue Kliniken gebaut (Scott & Leifer, 2011, S. 7). Einen großen Aufschwung gab es in den Jahren von 2006 bis 2008. Während 2006 zunächst 160 Kliniken existierten, hat sich diese Anzahl anschließend innerhalb von zwei Jahren auf 982 „retail clinics“ in 33 Staaten verzehnfacht (Rudavsky, Pollack & Mehrotra, 2009, S. 317). Der rasante Anstieg solcher Kliniken ließ annehmen, dass bis Ende 2012 sogar 2500 bis 6000 „retail clinics“ entstehen würden (Scott, 2007, S. 6). Von 2008 bis 2013 hat sich innerhalb von fünf Jahren die Anzahl der „retail clinics“ zu 1600 Kliniken verdoppelt (Hwang & Mehrotra, 2013, o. S.). Nach Iglehart (2015) gibt es nun knapp 1900 solcher Kliniken in den USA (S. 301).

Den größten Marktanteil nehmen die Einzelhandelsunternehmen mit etwa 70% ein. Unternehmen wie CVS Caremark, Walgreens oder Target sind dabei beispielhaft zu benennen. Medizinische Unternehmen wie Krankenhausketten oder Medizinergruppen haben im Vergleich einen Marktanteil von 20%. „Retail clinics“ im unabhängigen Besitz machen 10% des Marktes aus (Scott & Leifer, 2011, S. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verteilung der "retail clinics" in den Vereinigten Staaten (Rudavsky, Pollack & Mehrotra, 2009)

Etwa 88% der „retail clinics“ befinden sich in städtischen Gebieten. Abbildung 2 stellt die Verteilung bis zum Jahr 2009 dar, in dessen Zeitpunkt sich knapp 1000 Kliniken in den USA befanden. Die Größe der Kreise ist proportional zu der Anzahl der „retail clinics“ in den jeweiligen Gebieten (Rudavsky, Pollack & Mehrotra, 2009, S. 315). Es ist zu sehen, dass ein Großteil der Kliniken vor allem im östlichen Teil der Vereinigten Staaten mit rund 16-45 Kliniken vorzufinden sind und sogar 46-65 Kliniken in den Großstädten existierten. Im Westen des Landes gibt es hingegen bis auf Los Angeles vereinzelt nur bis zu 16-25 Kliniken je Standort. Zuletzt befindet sich die geringste Anzahl im nördlichen Teil der USA, die keine bis vereinzelt 1-5 Klinken aufzuweisen haben.

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Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Das Geschäftsmodell Retail Clinics. Analyse des Marktumfeldes und der Marktsituation
Untertitel
Welche Potentiale bietet das Modell für das deutsche Gesundheitswesen?
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Jahr
2016
Seiten
28
Katalognummer
V354647
ISBN (eBook)
9783668410008
ISBN (Buch)
9783668410015
Dateigröße
727 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
retail clinics, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, Hausarbeit, Betriebswirtschaftliche Potenziale, Marktuntersuchung, Amerikanisches Geschäftsmodell, Gesundheitswesen
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Das Geschäftsmodell Retail Clinics. Analyse des Marktumfeldes und der Marktsituation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354647

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