Konzepte zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit und spezifische Konsequenzen für die Organisation und die Führung von Dienstleistungsunternehmen


Diplomarbeit, 2001
100 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Begriffliche Abgrenzung
1.3.1 Die Dienstleistung
1.3.2 Die Qualität
1.3.3 Die Kundenzufriedenheit

2. Konzepte zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit
2.1 Einführende Überlegungen und Grundlagen von Dienst- leistungen
2.1.1 Das Wesen der Dienstleistung
2.1.2 Die ökonomische Relevanz von Kundenzufriedenheit
2.2 Übersicht der Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit
2.3 Ansätze auf Basis des kundenorientierten Ansatzes
2.3.1 Merkmalsorientierte Ansätze
2.3.1.1 Soll-Ist-Vergleich
2.3.1.2 Einfachskala
2.3.1.3 Penalty-Reward-Faktoren
2.3.1.4 Vignette-Methode
2.3.2 Ereignisorientierte Ansätze
2.3.2.1 Sequentielle Ereignismethode
2.3.2.2 Critical-Incident-Technique
2.4 Ansatz auf Basis des wertorientierten Qualitätsbegriffs
2.5 Das Deutsche Kundenbarometer

3. Konsequenzen für die Organisation von Dienstleistungs- unternehmen
3.1 Durchführung von Kundenzufriedenheitsanalysen
3.2 Beschwerdemanagement als Kundenbindungsstrategie
3.2.1 Bedeutung des Beschwerdemanagements
3.2.2 Ziele des Beschwerdemanagements
3.2.3 Determinanten des Beschwerdeverhaltens
3.2.4 Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.2.5 Organisatorische Eingliederung des Beschwerde- managements
3.3 Kundenorientierte Organisationsstrukturen
3.3.1 Aufbauorganisation
3.3.2 Ablauforganisation

4. Konsequenzen für die Führung von Dienstleistungs- unternehmen
4.1 Kundenorientiertes Unternehmensleitbild
4.2 Führungsverhalten
4.3 Personalpolitische Instrumente
4.3.1 Personalauswahl
4.3.2 Personalentwicklung
4.3.3 Personalbeurteilung
4.4 Anreizsysteme

5. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Transaktionsablauf und Dienstleistungs- verständnis

Abbildung 2: Verteilung der Eigenschaften bei Sach- und Dienstleistungen

Abbildung 3: Ertragssteigerung mit zunehmender Beziehung zum Kunden

Abbildung 4: Grundzusammenhänge der Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 6: Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Abbildung 7: Varianten multiattributiver Messung von Dienstleistungsqualität

Abbildung 8: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 9: Charakterisierung der 10 Kategorien des GAP-Modells

Abbildung 10: Die 22 SERVQUAL-Statements zur Messung erwarteter Leistungsaspekte

Abbildung 11: Die Doppelskala innerhalb von SERVQUAL

Abbildung 12: Beispielhafte Darstellung einer Einfachskala

Abbildung 13: Beispielhafte Darstellung einer Vignette

Abbildung 14: Beispiel eines Blueprints zur Abholung von Scheckformularen in einer Sparkassenfiliale

Abbildung 15: Wesentliche Beschwerdeinhalts- und Beschwerdebearbeitungsinformationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Einer der am meist diskutierten Sachverhalte in den letzten 10 Jahren war die Globalisierung und ihre Folgen. Während eine internationale Ausrichtung der Unternehmensstrategie und eine Verbesserung der economies of scale im Hin- blick auf die Erhöhung der Produktivität und Rentabilität im Vordergrund stan- den, traten andere Unternehmensziele wie die Aus- und Weiterbildung der Mit- arbeiter und die Kundenzufriedenheit eher in den Hintergrund. Seit Mitte der 80er Jahre war es gängiges Vorgehen, eine erhöhte Marktmacht und Unter- nehmensgröße mit gesteigertem Marktanteil zu erzielen. Durch zahlreiche nati- onale und internationale Mergers verringerte sich die Zahl der Anbieter von Produkten und Dienstleistungen erheblich, mit der Folge einer zunehmenden Uniformität der Anbieter und ihres Leistungsangebotes. Für den Kunden wurde eine Differenzierung zwischen den verschiedenen Diensteanbietern immer schwieriger. Deshalb reagierte er als Konsument mit verändertem Konsumver- halten und geringerer Markentreue.

Um dieser Reaktion zu begegnen, gingen die Unternehmen dazu über, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen, meist jedoch verstan- den als eine eher technisch definierte Verbesserung der Produkte oder des Herstellungsprozesses. Ziel war dabei, eine Profilierung in den Augen des Kun- den zu erreichen und die Akquisition neuer Kunden voranzutreiben oder beste- hende Kunden zu halten. Allerdings wurde dabei dem Sachverhalt nicht genü- gend Rechnung getragen, daß die Qualität eines Produktes oder einer Dienst- leistung nicht allein durch technische Spezifikationen oder durch wirtschaftliche Produktionsprozesse bestimmt wird, sondern vielmehr auch durch das Quali- tätsurteil des Konsumenten, also einer subjektiven Qualitätsevaluierung durch den Kunden.

Erst seit Mitte der 90er Jahre nehmen sich Unternehmen dieser Sichtweise an, und beziehen Kundenwünsche und die daraus resultierende Kundenzufrieden- heit als Erfolgsfaktor neben den üblichen Unternehmenskennziffern wie Um- satz, Gewinn, Eigenkapitalrendite und Marktanteil in die Unternehmensstrate- gien mit ein.

1.2 Gang der Untersuchung

Wie wichtig es ist, der Kundenzufriedenheit Rechnung zu tragen und diese auch konsequent zu verfolgen, soll im folgenden anhand von Dienstleistungsun- ternehmen dargestellt werden. Anliegen des Verfassers ist es, die ökonomische Relevanz der Kundenzufriedenheit, den inhaltlichen Zusammenhang dieses Themas, aber auch die Schwierigkeiten der Erreichung und die Komplexität der Umsetzung darzustellen. Dazu werden zunächst Grundlagen von Dienstleistun- gen und deren Besonderheiten vorangestellt, ausgewählte Methoden zur Be- schreibung der Kundenzufriedenheit genannt und deren Bedeutung beurteilt. Anschließend folgt die Herausarbeitung spezifischer Konsequenzen für die Or- ganisation und die Führung von Dienstleistungsunternehmen, die erforderlich sind, um eine Kundenzufriedenheit zu erreichen, ein Zufriedenheitsniveau zu halten und die Unternehmung auf sich stets wandelnde Anforderungen vorzu- bereiten. Abschließen wird diese Arbeit mit einer Bewertung des Themenkom- plexes Kundenzufriedenheit, einer Aussicht auf Tendenzen und Anregungen zu weiteren Überlegungen zu diesem Thema.

Dem Leser soll ein Überblick über diese aktuellen und bisher noch nicht sehr genau untersuchten Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und den Auswirkungen auf Dienstleistungsunternehmen gegeben werden. Daher wird darauf verzichtet, auf das in der Marketingliteratur bereits sehr ausführlich be- arbeitete Gebiet der Aufnahme von Informationen, der Analyse von psychologi- schen Prozessen, der Bildung von Einstellungen und den daraus resultierenden Handlungen näher einzugehen. Diese Arbeit beschränkt sich darauf, in der Lite- ratur als allgemein gesicherte Erkenntnisse und Zusammenhänge zu verwen- den und zu verdichten. Ein Eingehen auf Details bleibt aus, es sei denn, daß sie von besonderer Wichtigkeit sind oder zur genaueren Beschreibung des Sach- verhalts dienen.

Aufgrund der Komplexität des Themengebietes und der umfangreichen Litera- tur, werden einige Sachverhalte stark verkürzt wiedergegeben, andere im Sinne der Themenstellung intensiver behandelt und vom Verfasser entsprechend ausgeführt und kommentiert. Problematisch stellt sich dabei die Bearbeitung geeigneter Literatur heraus, da viele hierzu publizierte Titel aus dem angloame- rikanischen Sprachgebiet stammen, sich in kurzer Zeit als schwer oder nicht zugänglich erwiesen und auf Sekundärliteratur oder Übersetzungen zurückge- griffen werden mußte. Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und den Folgen für Dienstleistungsunternehmen gilt als bisher wenig bearbeitet. Die Einschätzung der Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit wird von verschiedenen Autoren kontrovers diskutiert. Nach Erkenntnis der Bedeutung der Kundenzu- friedenheit gelangt es aber mehr und mehr in den Fokus der Wirtschaftswissen- schaft, belegt durch die steigende Anzahl von Publikationen, und emanzipiert sich allmählich als eigenes Fachgebiet vom Fachgebiet Marketing,

1.3 Begriffliche Abgrenzung

1.3.1 Die Dienstleistung

„Dienstleistungen als entgeltliche oder unentgeltliche Verrichtungen (Interaktio- nen) eines Anbieters am Externen Faktor (Kunde oder Kundenobjekt), um dar- an selbständig oder sachleistungsverbunden von diesem intendierte Ergebnis- se (Zustände oder Veränderungen) zu erzielen.“ (Pepels, W., 1996, S. 8). Weil diese Definition allein nicht ausreichend ist, um das Wesen der Dienstleistung eingehend zu beschreiben, wird nochmals in Kapitel 2.1.1 näher darauf einge- gangen.

1.3.2 Die Qualität

Es gibt in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine einheitliche Abgrenzung des Qualitätsbegriffs. Es läßt sich allerdings eine eher technisch orientierte (ob- jektive) und eine einstellungsorientierte (subjektive) Sichtweise herausarbeiten:

- Qualität läßt sich durch objektive Leistungsmerkmale eines Gutes bestimmen, und zwar auf der Basis naturwissenschaftlich-technischer Daten (durch Messen, Zählen, Wiegen als objektive Sichtweise)
- Qualität ist ein subjektives Phänomen und entzieht sich einer objektiven Bestimmung. Sie ist ein theoretisches Konstrukt, das sich einer direkten Messung entzieht und lediglich indirekt (über Indikatoren) erfaßbar ist (vgl. Benkenstein, M., 1993, S. 1099).

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert wie folgt: „Qualität ist die Be- schaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausge- setzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN, 1987, Teil 11). Die Deutsche Gesell- schaft für Qualität e.V. (DGV) betont mehr den multiattributiven Charakter der Qualität und schreibt: „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“ (DGV, 1993, Begriffe zum Quali- tätsmanagement). Beide Definitionen lassen allerdings offen, wer die festgeleg- ten und vorausgesetzten Erfordernisse bestimmt und können je nach Ausle- gung der objektiven oder subjektiven Sichtweise angerechnet werden. Der sub- jektive Qualitätsbegriff knüpft an die individuelle Sichtweise des Konsumenten an, der durch unterschiedliche Wertschätzung von objektiven Leistungsmerk- malen Qualität heterogen definiert (vgl. Deppisch, C.G., 1997, S. 25).

Um nicht nur mit objektiver oder subjektiver Sichtweise arbeiten zu müssen, verwendet Garvin1 fünf verschiedene Qualitätsbegriffe, die das Wesen der Qualität umfassender beschreiben sollen und unterscheidet wie folgt nach:

- Produktbezogenem Qualitätsbegriff (product - based)
- Kundenbezogenem Qualitätsbegriff (user - based)
- Absolutem Qualitätsbegriff (transcendent)
- Herstellungsorientiertem Qualitätsbegriff (manufactoring - based)
- Wertorientiertem Qualitätsbegriff (value - based).

Der absolute Qualitätsbegriff definiert Qualität als das Maß für die Güte eines Produktes oder einer Leistung und beschreibt sie als einen Idealzustand, ähn- lich der umgangssprachlichen Vorstellung (gute, mittlere und schlechte Quali- tät). Er läßt somit keine differenzierte Beurteilung einer Leistung zu und wird für diese Arbeit abgelehnt. Der herstellungsorientierte Qualitätsbegriff sieht Qualität als die Übereinstimmung von innerbetrieblich vorgegebenen Standards und den meßbaren (physisch oder durch Befragungen) Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung. Für die weitere Arbeit wird er nicht als der maßge- bende Qualitätsbegriff angesehen, allerdings eignet er sich für die Bildung von Eigenschaftsstandards für ein Qualitätsmanagement zur Überprüfung des Leis- tungserstellungsprozesses und des Ergebnisses. Eine Bewertung der Qualität im Sinne eines Preis-Leistungs-Verhältnisses geschieht durch den wertorien- tierten Qualitätsbegriff. Jeder Kunde bewertet dieses Verhältnis anders und kommt zu einer unterschiedlichen Qualitätsevaluierung, so daß auch diese De- finition nicht als maßgebend angesehen werden kann (vgl. Deppisch, C.G., 1997, S. 28-30).

Der produktbezogene Qualitätsbegriff ist von seiner Bedeutung her synonym mit dem objektiven Qualitätsbegriff, also Qualitätsunterschiede dokumentieren sich dann aus einem Vorhandensein oder Fehlen bestimmter definierter Attribu- te oder Eigenschaften, die z.B. durch Messen, Zählen oder Wiegen überprüfbar sind. Die kundenbezogene Qualitätsdefinition ist entsprechend synonym mit der subjektiven Qualitätsansicht. Ausgangspunkt ist somit die Sicht und die Ein- schätzung des Kunden; die Leistung, die Bedürfnisse am besten befriedigt, weist auch die höchste Qualität auf (vgl. Corsten, H., 1997, S. 293).

Deshalb definiert Deppisch folgendermaßen:

„Qualität ist die durch den Konsumenten anhand einzelner Leistungsattribute wahrgenommene und im Hinblick auf seine Nutzenerwartungen bewertete Beschaffenheit eines Produktes oder einer Leistung“ (1997, S. 30) und Dienstleistungsqualität mit dem Zusatz einer „... bewerteten Beschaffenheit primär intangibler Leistungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden oder dessen Objekten erstellt werden“ (1997, S. 31).

Ein anderer Autor versteht unter „Qualität die bewertete Beschaffenheit einer Leistung Dienstleistungsqualität läßt sich demzufolge als die bewertete Beschaffenheit überwiegend intangibler und des direkten Kundenkontakts bedürfender Produkte definieren“, wobei die wichtigsten Qualitätsmaßstäbe nach den Kundenerwartungen, den Konkurrenzleistungen und dem Preis differenziert werden (Hentschel, B., 1992, S. 35-36).

Ausgehend von diesen Erkenntnissen und unter Berücksichtigung der Tatsa- che, daß sich in Deutschland seit Beginn der 70er Jahre der Verkäufermarkt zum Käufermarkt entwickelt hat, ergibt sich daraus für den Verfasser folgende Konsequenz: die steigenden Ansprüche der Kunden - mit der Folge einer ver- stärkten Konkurrenzsituation und einem Verdrängungswettbewerb der Unter- nehmen in den 80er und 90er Jahren - und ihr besserer Informationsstand durch sinkende Transaktionskosten (Internet, Medien, steigende Mobilität), ma- chen lediglich den kundenorientierten Definitionsansatz als Qualitätsmaßstab sinnvoll und für diese Arbeit relevant. Unterstrichen wird dies durch die Formu- lierung von Stauss: „Was Qualität ist, bestimmt nicht die betrieblich dokumen- tierte Übereinstimmung mit vorgegebenen Standards, sondern der Markt, der Kunde. Qualität heißt somit primär: die vom Kunden wahrgenommene Quali- tät“ (vgl. Stauss, B., 1991b, S. 12). Folglich ist zur Evaluierung der Dienstleis- tungsqualität vom Kunden auszugehen. Der Kunde wird zum Maßstab der Be- wertung, diese wird durch seine Wahrnehmung bestimmt, die wiederum durch den Prozeß der Leistungserstellung und den dabei involvierten Kontaktobjekten und -subjekten. Hierin liegt begründet, warum bei den Konzepten zur Beschrei- bung der Kundenzufriedenheit in Kapitel 2.3 lediglich auf Ansätze aus Kunden- sicht zurückgegriffen wird.

1.3.3 Die Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit kann vereinfacht durch einen Abgleich von erwarteter und wahrgenommener Dienstleistungsqualität definiert werden. Dieser wird in der Literatur allgemein als Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (C/D- Paradigma) bezeichnet. Sie entsteht demnach durch einen Vergleich einer er- warteten Soll-Leistung (Vergleichsstandard) des Kunden und einer Ist-Leistung, das vom Kunden wahrgenommene Leistungsniveau des Dienstleistungsanbieters. Die Bestätigung bzw. die Nicht-Bestätigung der Erwartungen führt entsprechend zur Kundenzufriedenheit bzw. zur Unzufriedenheit (Hom- burg/Rudolph, 1997, S. 38). Diese einfache Grundstruktur gilt allgemein als akzeptiert, jedoch werden die Inhalte der Vergleichsstandards unterschiedlich diskutiert (Homburg/Rudolph, 1997, S. 39 ff.).

2. Konzepte zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit

2.1 Einführende Überlegungen und Grundlagen von Dienstleistungen

2.1.1 Das Wesen der Dienstleistung

Aufgrund der Vielseitigkeit der Ausprägungen von Dienstleistungen, der beson- deren Charakteristika und der Schwierigkeit zwischen Sach- und Dienstleistun- gen zu unterscheiden, existiert bis heute keine eindeutige Definition2. Vielmehr wird von verschiedenen Autoren sehr kontrovers um den Begriff und das We- sen der Dienstleistung diskutiert (vgl. Maleri, R., 1994, S. 2 ff.). Mögliche Defini- tionsansätze sind die negative Abgrenzung, Beispielnennungen (enumerativer Ansatz) und die Definition durch konstitutive Merkmale, wobei nach prozeß o- rientiertem, ergebnisorientiertem und potentialorientiertem Ansatz unterschieden wird (vgl. Corsten, H., 1997, S. 21). Die prozeß orientierte Definition besagt, daß Dienstleistungen aus einer raum-zeitsynchronen Interaktion zwischen Dienstleister (Anbieter) und Kunde (Nachfrager) entstehen. Das Bereitstellen verschiedener interner Produktionsfaktoren (Vorkombination) im Verfügungsbereich des Anbieters und die Integration des externen Faktors (dem Kunden oder eines Objekts) führt zur Dienstleistung (Endkombination). Der Prozeß der Leistungserstellung findet also in zwei Stufen statt, Produktion und Konsum erfolgen simultan (uno-actu-Prinzip) und es wird die Immaterialität der Dienstleistungen betont, weil Verrichtungen nicht stofflicher Natur sind.

Die ergebnisorientierte Definition sieht Dienstleistungen als Ergebnis einer ge- leisteten Tätigkeit, das jedoch ebenfalls immateriell und nicht greifbar ist. Die Bereitstellung eines Leistungspotentials, das bei Bedarf abgerufen werden kann (z.B. Sicherheitsdienst), verstanden als das Vorhalten einer Leistungsbereit- schaft oder eines Leistungsversprechens, ist Inhalt der potentialorientierten De- finition3.

Alle drei Ansätze der konstitutiven Merkmale sind - jeweils allein betrachtet - nicht umfassend genug, um das Wesen und die Vielseitigkeit der Dienstleistun- gen zu beschreiben. Es finden sich immer wieder Beispiele, die die Aussagen der Definitionen widerlegen oder zumindest anzweifeln lassen können (vgl. Pe- pels, W., 1997, S. 6-8). Vielmehr wird angeregt, diese miteinander zu kombinie- ren und als Dreiphasenschema (siehe Anhang 1) zu konzipieren, in dem die Potentiale, Prozesse und Ergebnisse der Dienstleistungen der Vorkontaktpha- se, Kontaktphase und Nachkontaktphase zugeordnet werden. Somit wird ein einfaches Ablaufmodell geschaffen, um eine charakterisierende Beschreibung der Dienstleistung zu ermöglichen4.

Aus den vorgestellten Definitionsansätzen lassen sich folgende Merkmale von Dienstleistungen herausarbeiten:

-Immaterialität (im folgenden Intangibilität5 genannt) und daraus abgelei- tet, die Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistun- gen
-Integration des externen Faktors und die Simultanität von Angebotsproduktion und Nachfragekonsumption
-Individualität der Leistungserstellung6.

Diese Merkmale haben entscheidende Konsequenzen für die Anbieter von Dienstleistungen. Der Kunde in seinem Nachfrageverhalten steuert die Leis- tungskapazität des Dienstleisters, d.h. der Arbeitsanfall ist fremdbestimmt. Es muß eine stete Leistungsbereitschaft vorgehalten werden, um Dienste in ver- tretbarer Frist und auf hohem Niveau anbieten zu können. Dies bedingt eine hohe Fixkostenbelastung und schwankende Kapazitätsauslastungen für die Unternehmen. Für den Kunden andererseits besteht stets eine große Unsicher- heit hinsichtlich der Qualität der erbrachten Dienstleistungen, weil sie einen ho- hen Anteil von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften (siehe Anhang 2) aufweisen, die erst ex post beurteilt werden können (vgl. Corsten, H., 1997, S. 294-295). Da Dienstleistungen personen- und kundenpräsenzbezogen sind, ist die Erreichbarkeit des Dienstleisters für den Kunden von entscheidender Be- deutung. Sein Interaktionsgrad bestimmt maßgeblich den Prozeß der Erstellung und die Qualität des Ergebnisses der Dienstleistung.

Für die Bearbeitung dieses Themas ist für den Verfasser folgende Definition der Dienstleistung geeignet:

„Aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleis- tungsanbieters, eine Dienstleistung zu erbringen (Potentialdimension) und der simultanen Einbringung des externen Faktors durch den Dienst- leistungsnachfrager in den Leistungserstellungsprozeß (Prozeßdimensi- on) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisdimension). Obwohl die Dienstleistung als solche immateriell ist und Erstellung und Konsum zusammenfallen (uno-actu-Prinzip), kann sich ihr Ergebnis dennoch an einem materiellen Gegenstand manifestieren“ (Deppisch, C.G., 1997, S. 14).

2.1.2 Die ökonomische Relevanz von Kundenzufriedenheit

Empirische Befunde im Rahmen der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Stra- tegies) belegen, daß „die Qualität als zentraler strategischer Erfolgsfaktor ange- sehen werden kann“ (Corsten, H., 1997, S. 292) und „die Qualitätsführerschaft im Dienstleistungsbereich eine besonders aussichtsreiche Strategie darstellt [und] im Dienstleistungssektor höher einzuschätzen ist als im Durchschnitt aller Branchen“ (Hentschel, B., 1992, S. 44). Demnach weisen Unternehmen mit einer hohen Dienstleistungsqualität ein 12% höheres Umsatzwachstum, einen 6% größeren Marktanteil und einen 12% höheren Gewinn auf (Buzzell/Gale, 1989, S. 39 ff. und 91 ff.). Nach Maleri „ist das Streben nach Qualitätsführerschaft gerade im Dienstleistungsbereich von großer Bedeutung und stellt oftmals die einzig erfolgversprechende Strategie des Erringens einer Unique Selling Position (USP) dar“ (Maleri, R., 1994, S. 108).

Die Kundenzufriedenheit als strategisches Ziel hat in zweifacher Hinsicht eine wirtschaftliche Relevanz für Unternehmen. Zum einen gilt es positive Effekte aus der Zufriedenheit zu erzielen, zum anderen die Auswirkungen der Unzufrie- denheit so gering wie möglich zu halten oder zu minimieren. Letzteres bedeutet in erster Linie die Abwanderung unzufriedener und enttäuschter Kunden und somit einen Verlust möglicher zukünftiger Umsätze und Gewinne. Ausgehend von Untersuchungen der Boston Consulting Group wird dabei einem Kunden ein durchschnittlicher Lebensumsatz (Life Time Value) je Produktkategorie bzw. Branche zugrunde gelegt, anhand dessen Verluste durch abgewanderte Kun- den berechnet werden können (vgl. Schneider, W., 2000, S. 46, Tab. 3, zitiert nach Rapp, R., 1992, S. 15). Denn gerade in Märkten oder Branchen mit hoher Wettbewerbsintensität (z.B. Telekommunikation, Speditionen) tendieren die Kunden nicht zur Beschwerde, einer weiteren Handlungsmöglichkeit des Kun- den, sondern zur Abwanderung zu Mitbewerbern (Homburg/Rudolph, 1997, S. 50). Die Beschwerde eines Kunden kann sich an Dritte wie Verbraucherschutz- einrichtungen, Schiedsstellen oder Medien oder das Unternehmen selbst rich- ten, was wiederum Bearbeitungskosten für eingesetztes Personal, Kommunika- tions- und Sachmittelkosten sowie Kosten aufgrund von Forderungen oder Ga- rantieleistungen verursacht. Dabei ist zu beachten, daß sich lediglich ein gerin- ger Bruchteil7 der unzufriedenen Kunden überhaupt beim Unternehmen be- schwert. Jedoch betreiben diese in hohem Maße eine negative Mund-zu-Mund- Kommunikation z.B. mit Bekannten und Freunden.

So erzählt ein unzufriedener Kunde durchschnittlich 10 bis 12 weiteren Perso- nen von seinen negativen Erfahrungen (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 7). Dies ist von besonderer Bedeutung für die Unternehmen, weil der Erzählende von einem selbst erlebten Vorfall berichtet, keine eigennützlichen Zwecke verfolgt und so- mit glaubhafter und überzeugender wirkt als jede bezahlte Kommunikations- maßnahme des Unternehmens (vgl. Kroeber-Riel, W., 1992, S. 527 f.). Dies scheint in besonderem Maße einleuchtend, da der Mensch gegenüber seinen unmittelbaren Bezugspersonen, z.B. den Eltern oder Verwandten eine hohe Vertrauenswürdigkeit besitzt. Folglich können Werbemaßnahmen der Unter- nehmen dadurch unglaubwürdig werden, ein falsches oder schlechtes Image aufgebaut und potentielle Kunden von einer Geschäftsbeziehung abgehalten werden.

Andererseits kann eine Kundenzufriedenheit zu nicht unerheblichen positiven Effekten führen. In erster Linie ist die Kundenbindung zu nennen, die durch län- ger andauernde oder mehrmalige Geschäftsbeziehungen und Wiederkaufhand- lungen zu steigenden Umsätzen führt. Zusätzlich können durch Cross-Selling (von der ursprünglichen Kundenbeziehung unabhängige anderweitige Ge- schäftsbeziehungen) und einer abnehmenden Preissensibilität der Kunden zu- sätzliche Einnahmen generiert werden. So konnte nachgewiesen werden, daß die Erträge steigen, je länger die Beziehung zu einem Kunden besteht8 (graphi- sche Darstellung in Anhang 3). Schließlich ist die positive Mund-zu-Mund- Kommunikation nicht zu unterschätzen, denn der zufriedene Kunde informiert bis zu acht weitere Personen, wodurch neue Kundenbeziehungen entstehen9. Sie trägt daher maßgeblich zur Imagebildung- und pflege eines Unternehmens, zur kostenlosen Neukundenakquisition und Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens bei (vgl. Schneider, W., 2000, S. 40 ff.). Wenn in Betracht gezogen wird, daß die Neukundenakquisition rund 5 mal kostenintensiver ist als die Pflege der Beziehung zu Stammkunden10, dann wird der Wert der zufriedenen Kunden besonders ersichtlich. Eine Übersicht der direkten Folgen der Kundenzufriedenheit bzw. der Kundenunzufriedenheit ist in Anhang 4 zu sehen.

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß sich die Zusammenhänge der Kundenzufriedenheit als sehr komplex und vielfältig darstellen, was über die Betrachtungsweise lediglich eines Kausalzusammenhangs, z.B. einer Verbes- serung einer Kennzahl wie Umsatz oder Gewinn hinausgeht. Vielmehr ist der Kunde als Teil in einem System von Kreisläufen mit sich überlagernden und mit wechselseitigen Abhängigkeiten anzusehen, Kundenzufriedenheit als dynami- scher Prozeß der Interaktion von Kunde und Unternehmung. Dies ist besonders ersichtlich, wenn man die Funktionen des Kunden näher betrachtet. Er ist nicht nur Nachfrager und zugleich Co-Produzent einer Dienstleistung, sondern viel- mehr auch Ertrags- und Kostenfaktor, Substitute for Leadership und Marketing- und Qualitätssicherungsressource in einem (vgl. Lehmann, A.P., 1998, S. 20 ff.).

Die Funktion des Nachfr agers scheint aufgrund der Inanspruchnahme von Dienstleistungen zur Bedürfnisbefriedigung ersichtlich, durch die Integration des externen Faktors wird er zusätzlich zum Co-Produzent der Leistung. Eine ver- besserte Dienstleistungsqualität kann die Kosten der Aufrechterhaltung der Ge- schäftsbeziehung (Garantieleistungen, Nachbesserungen) vermindern und die zukünftigen Umsätze und Erträge aus dem gesamten Lebenszyklus einer Kun- denbeziehung sichern. Jedoch ist stets eine Anpassung der Investitionen in die Qualität und Art des Leistungsangebotes aufgrund der sich laufend verändern- den Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden notwendig. Die Kosten und Er- träge sind somit ebenfalls dynamisch vom Kunden gesteuert, deshalb ist der Kunde in der Funktion als Kosten- und Ertragsfaktor anzusehen. Mit seinen An- forderungen und Wünschen an die Dienstleistung sowohl an den Prozeß der Leistungserstellung als auch an das Ergebnis selbst, greift der Kunde direkt auf die Mitarbeiter eines Unternehmens ein und bestimmt die Art, Weise und den Zeitpunkt der durch sie auszuführenden Tätigkeiten. Durch diese von außen gesteuerte Führung der Mitarbeiter wird der Kunde weitgehend zum Ersatz der ansonsten innerbetrieblichen Führung (Substitute for Leadership) der Mitarbei- ter. Des weiteren besitzt der Kunde durch seine positive oder negative Mund- zu-Mund-Kommunikation, der damit verbundenen Verbreitung von Informatio- nen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und durch sein positives oder negatives Feedback bei Beschwerden eine Marketing- und Qualitätssiche- rungsfunktion.

2.2 Übersicht der Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit

Wie in Kapitel 1.3.2 bereits begründet wird in dieser Arbeit nur auf Methoden aus Kundensicht zurückgegriffen. Dennoch wird im diesem Abschnitt ein kurzer Überblick über die möglichen Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit gegeben, um die in der Arbeit vorgestellten Methoden einordnen zu können.

Generell erfolgt eine Einteilung in objektive und subjektive Verfahren, wobei die letztgenannten wiederum detailliert aufgeschlüsselt werden. Die objektiven Ver- fahren werden in der Praxis am häufigsten eingesetzt und basieren auf beob- achtbaren Größen, die unabhängig von der Einschätzung der Betroffenen sind. Umsätze und Marktanteile sind die gängigsten Kennzahlen. Außerdem werden durch die Analyse des Käuferverhaltens die Abwanderungs-, Wiederkaufs- und Zurückgewinnungsrate hinzugezogen. Unterstützt wird dies von der statisti- schen Erfassung von Gewährleistungsansprüchen und Reparaturhäufigkeiten, die mögliche Ursachen von Unzufriedenheiten aufdecken soll (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 952). Allerdings liegt diesen Methoden die Annahme zugrunde, daß Zufriedenheit über Indikatoren meßbar ist, die eine hohe Korrelation zur Zufriedenheit besitzen. Diese sind jedoch von einer Viel- zahl von Faktoren (Mitbewerberaktivitäten, Trends, Wirtschaftszyklen) abhängig und somit existiert kein schlüssiger Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Indikatoren, die Validität der objektiven Verfahren ist deshalb nicht gegeben und finden daher in dieser Arbeit keine Beachtung.

Die subjektiven Verfahren erfassen die vom Kunden individuell wahrgenomme- ne Zufriedenheit, wobei zwischen merkmalsorientierten (auch attributorientiert genannt) und ereignisorientierten Verfahren unterschieden wird. Die ereignis- orientierten Verfahren stellen den Prozeß der Leistungserstellung in den Vor- dergrund. Zufriedenheit entsteht demnach nach dem Konzept der episodischen Informationsverarbeitung, d.h. Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistun- gen werden zusammenhängend als Ereignis mit räumlichen und zeitlichen Be- zügen wahrgenommen . Die merkmalsorientierten Verfahren bilden Gesamtein- schätzungen der Kunden aus der Bewertung einzelner Leistungselemente. Die- se Verfahren lassen sich nochmals nach impliziten oder expliziten Methoden unterteilen, wobei die impliziten hauptsächlich die Beschwerdeanalyse oder die Ermittlung von wahrgenommenen Leistungsdefiziten umfassen. Die Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen (ex ante/ex post oder ex post) und die Messung mit Zufriedenheitsskalen (generelle Zufriedenheit und multiattributive Messung) ist Bestandteil der expliziten Methoden und werden mittels Befragung erhoben. Beide Verfahren sind nach Ansicht des Verfassers zur Qualitätsevalu- ierung geeignet und werden beispielhaft in Kapitel 2.3 näher dargestellt. Eine Einordnung der verschiedenen Verfahren in eine Systematik kann Anhang 5 entnommen werden. Manfred Bruhn (1997, S. 60 ff.) hingegen unterteilt in An- sätze zur Messung der Dienstleistungsqualität - also nicht nur die Messung der Kundenzufriedenheit - die sich aus der Betrachtung der Gesamt- oder Teilleis- tungen des Dienstleistungsunternehmens ergeben. Trotz des unterschiedlichen Untersuchungsansatzes gibt die Darstellung in Anhang 6 einen guten Überblick über verschiedene Versuche, die Qualität von Dienstleistungen zu beschreiben, um dadurch Rückschlüsse auf die Zufriedenheit zu erhalten.

2.3 Ansätze auf Basis des kundenorientierten Ansatzes

2.3.1 Merkmalsorientierte Ansätze

2.3.1.1 Soll-Ist-Vergleich

Soll-Ist-Vergleiche sind multiattributive Meßverfahren11, die von der Annahme ausgehen, daß globale Qualitätseinschätzungen von Kunden das Ergebnis ei- ner individuellen Einschätzung der verschiedenen Qualitätsmerkmale sind (vgl. Stauss/Hentschel, 1991, S. 240), d.h. daß ein globales Qualitätsurteil die Summe einer Vielzahl (multi) bewerteter Qualitätsmerkmale (Attribute) darstellt. Die Bewertungen des Kunden können dabei einstellungs-, zufriedenheits- oder kompetenzorientiert sein. Einstellungsorientierte Bewertungen besagen, daß „die Qualitätsbeurteilung [des Kunden] als relativ dauerhafte, gelernte, positive oder negative innere Haltung gegenüber einem Beurteilungsobjekt anzusehen ist“12, also Ergebnis eines Lernprozesses ist, in dem sowohl eigene Erfahrun- gen als auch indirekte Erfahrungen (Mund-zu-Mund-Kommunikation) zum Tra- gen kommen (vgl. Benkenstein, M., 1993, S. 1101). Zufriedenheitsorientierte Beurteilungen vollziehen sich nach dem C/D-Paradigma (siehe Kapitel 1.3.3), dies bedeutet, es können nur Erhebungen getätigt werden, wenn der Kunde zumindest einmaligen Kontakt mit dem Dienstleister hatte. Die kompetenzorien- tierte Betrachtung der Dienstleistungsqualität versteht einerseits die Fachkom- petenz eines Anbieters, die dieser bereits in Teilleistungen bewiesen hat13 und die auf andere Sachverhalte übertragen werden kann. Andererseits kommt hiermit die Hoffnung zum Ausdruck, daß eine noch nicht realisierte Leistung dennoch zufriedenstellend erbracht wird (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 66 ff.).

Stellvertretend für Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit, die auf einem Vergleich von Soll- und Istwerten beruhen, soll die von Parasura- man/Zeithaml/Berry entwickelte SERVQUAL -Methode14 (service quality) die- nen, die aus den Erkenntnissen ihres GAP-Modells15 zu einem der bekanntes- ten Meßverfahren wurde. Zum besseren Verständnis der Entstehung und des methodischen Aufbaus der SERVQUAL-Methode wird zunächst das GAP- Modell näher beschrieben. Es entstand nach umfangreichen explorativen Erhe- bungen von Branchen wie Banken, Kreditkartenunternehmen, Reparaturdienst- leistungen sowie Wertpapierbrokern durch Interviews mit Führungskräften von Unternehmen und mit Gruppeninterviews der Kunden. Der Untersuchung legten sie einen kundenorientierten Qualitätsbegriff zugrunde, bei dem die wahrge- nommene Güte der Leistung mit den Erwartungen des Kunden zumindest übereinstimmen muß, um beim Nachfrager eine positive Qualitätswahrnehmung zu erzeugen.

Beim Modell wurde eine Zweiteilung der vielseitigen Interaktionsbeziehungen in die Ebenen Dienstleister und Kunde vorgenommen. Es bildet die relevanten, innerbetrieblichen und kundenseitigen Einflußgrößen auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität und ihren theoretischen Zusammenhang ab. Es wurden 5 wesentliche Konfliktbereiche (sogenannte Gaps) dargestellt, bei denen sich unzureichende Qualität aus Kundensicht ergibt, wenn zwischen ihren Erwartun- gen und den wahrgenommenen Leistungen Differenzen bestehen (siehe Dar- stellung in Anhang 8). Demnach werden folgende Ursachen für Qualitätsmängel unterschieden:

-GAP 1: Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Dienstleistungs- nachfrager und der Wahrnehmung durch das Management. Bestimmt wird der Umfang dieser Abweichung durch den qualitativen und quantitativen Einsatz von Marktforschungs- instrumenten, Häufigkeit und Qualität des Kontakts zwischen Management und Kunden, der vertikalen Kommunikation zwischen Management und Kundenkontaktpersonal und der Anzahl von Hierarchieebenen zwischen diesen beiden.

-GAP 2: Abweichung zwischen den vom Management wahrgenom- menen Kundenerwartungen und der Interpretation der Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Dienstleis- tungsspezifikationen.

-GAP 3: Abweichung zwischen Spezifikationen der Dienstleistungs- qualität und der tatsächlichen Dienstleistungserstellung. Be- einflußt wird dieser Unterschied durch die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen der Mitarbeiter, ihren fachlichen Fä- higkeiten und der technischen Ausstattung des Unterneh- mens.

-GAP 4: Unterschied zwischen der tatsächlich erstellten Dienstleis- tung und die an den Kunden gerichtete Kommunikation. Dies kann durch mangelnden Informationsaustausch zwischen Werbeabteilung und Kundenkontaktpersonal entstehen, wenn Werbeinhalte nicht ausreichend abgestimmt werden oder Werbeaussagen mißverständliche Formulierungen ent- halten und Interpretationsspielräume für den Kunden gege- ben sind.

-GAP 5: Diskrepanz zwische n erwarteter und wahrgenommener Dienstleistungsqualität und resultiert aus der Summe der Lü- cken der vorherigen vier Gaps (vgl.Deppisch, C.G., 1997, S. 61 ff.).

Um zu einer Beurteilung der Dienstleistungsqualität (Gap 5) zu gelangen, wurden für die Interviews 97 Items (Fragen) entwickelt, die sich den folgenden 10 verschiedenen Qualitätsdimensionen zuordnen lassen16:

1. Tangibles Umfeld („tangibles“)
2. Reagibilität („responsiveness“)
3. Zuverlässigkeit („reliability“)
4. Kommunikation („communication“)
5. Glaubwürdigkeit („credibility“)
6. Sicherheit („securitiy“)
7. Kompetenz („competence“)
8. Höflichkeit („courtesy“)
9. Kennen/Verstehen des Kunden („understanding/knowing“)
10. Erreichbarkeit („access“)17

Nach weiteren Untersuchungen wurden diese auf eine Anzahl von fünf verdichtet und die Qualitätsbeurteilung nur noch durch 22 Items18 erhoben.

Es verblieben die Dimensionen Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („tangibles“), Zuverlässigkeit („reliability“), Reagibilität („responsiveness“), Leistungsvermögen („assurance“) und Einf ü hlungsvermögen („empathy“) und fanden Eingang in die SERVQUAL-Meßmethode.

SERVQUAL stellt ein standardisiertes Verfahren mit einer Kombination von ein- stellungs- und zufriedenheitsorientierter multiattributiver Messung dar, das branchenunabhängig die Qualitätswahrnehmung messen soll. Entsprechend den 22 Fragen wurden jeweils zwei Aussagen formuliert, mit denen die Erwar- tungshaltung (Soll) und die Einschätzung des Kunden (Ist) separat ermittelt wird. Mit Statements „so-sollte-es-sein“ werden die Erwartung erfragt, während mit Aussagen der Form „so-ist-es“ die erlebte Leistung eines speziellen Dienstleisters erhoben wird. Bewertet werden die vorgegebenen Fragen auf einer 7-Punkte-Skala, die von „stimme völlig zu“ bis „lehne ich entschieden ab 19 reicht, wobei die Dimensionen Reagibilität und Einfühlungsvermögen negativ formuliert sind und die Reihenfolge der Bewertungsskala spiegelverkehrt ist. Mittels dieser Doppelskala wird die Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung aus Kundensicht20 je Item gemessen, indem eine Differenz nach der Formel“gebildet wird. Diese kann pro Item einen Wert von -6 bis +6 annehmen und je höher dieser ist, desto höher ist die wahrgenommene Dienstleistungsqualität in Bezug auf dieses Item. Für die Auswertung eines Items bei der Beurteilung von mehreren Personen gilt folgende Formel21:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies ergibt die Beurteilung aller Probanden bezüglich eines Items. Um die Beur- teilung einer der fünf Dimensionen zu erhalten, muß für jedes Item, das einer bestimmten Dimension zugehörig ist, analog verfahren werden, anhand derer Ergebnisse dann ein allgemeiner Durchschnitt gebildet werden kann. Für das Globalmaß der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität wird dann der Mittel- wert aus allen fünf verschiedenen Dimensionen gebildet. Um die relative Be- deutung der einzelnen Qualitätsdimensionen zu ermitteln, wird zusätzlich ein globales Qualitätsmaß erhoben, das dann mit den Mittelwerten der fünf Quali- tätsdimensionen mittels Regressionsanalyse in Zusammenhang gebracht wird. Aus diesen Ergebnissen läßt sich die Bedeutung der einzelnen Dimensionen am Gesamtergebnis ablesen22.

Nach Ansicht der Autoren findet SERVQUAL eine Reihe von Anwendungsmöglichkeiten, vor allem:

-die Dokumentation von Veränderungen der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität über die Zeit mittels wiederholter Erhebungen,
-der Vergleich von Betrieben in einem Filialsystem durch einheitliche Verwendung von SERVQUAL,
-als Instrument zum Benchmarking, bei einem Vergleich der Qualitätsmessung bei eigenen Kunden und Kunden von Mitbewerbern,
-Aufdeckung von Unterschieden in der Qualitätswahrnehmung der Kun- den durch segmentspezifische Erhebungen und/oder Auswertungen.

Es werden in der Literatur allerdings eine Reihe von Kritikpunkten gegenüber diesem Modell geäußert, die sich wie folgt zusammenfassen lassen23:

-Aufgrund der Konzeption dieser Erhebungsmethode als einen Ver- gleich zwischen erlebter und erwarteter Leistung, ist es nur sinnvoll ge- genwärtige oder frühere Kunden zu befragen. Damit würden Kunden ohne bisherige Erfahrungen mit einem bestimmten Dienstleister ausge- schlossen.
-Die Aufteilung der Erhebung in Soll- und Istskalen (Doppelskala) stellt hohe Ansprüche an die Urteilsbereitschaft und -fähigkeit der Konsumenten, (konkrete) Erfahrungen mit verschiedenen Aspekten der Dienstleistungen nachträglich in eine (relativ abstrakte) Zweiteilung zu überführen (vgl. Hedvall/Paltschik, 1988, S. 4).
-Die idealtypische Vorstellung auf der Erwartungsskala (so-sollte-es- sein) führt zu einheitlichen, hohen Werten und somit zu einer An- spruchsinflation, der Aussagewert dieser Skala ist somit beschränkt.
-Der Erwartungswert als fiktive Idealleistung steht im Widerspruch zu der Aussage, daß die Mitte des Qualitätskontinuums zwischen guter und schlechter Qualität trennen soll (an dieser Stelle entsprechen sich erwartete und erlebte Leistung). Ein Unternehmen muß nun besser als ideal sein, damit seine Leistung als gut eingeschätzt wird.
-Wenn eine maximale Merkmalsausprägung aus der Sicht der Konsu- menten eine optimale Leistung charakterisiert, dann kann eine separa- te Erhebung des Erwartungswertes unterbleiben und verringert den Er- hebungsaufwand.
-Durch die Differenzbildung der beiden Skalenwerten kann es zu absurden Interpretationen kommen, die eine wahre Einschätzung der Qualität verhindern können.
-Die negativ formulierten Items scheinen von Kunden oft mißverstanden oder überlesen zu werden, so daß hierdurch entstandene Antwortfehler wahrscheinlich zu größeren Verzerrungen führen, als die Verwendung von durchgehend positiv formulierten Fragen (Anspruchsinflation).
-Schließlich ist anzuzweifeln, ob aufgrund der Heterogenität der Dienstleistungen ein Meßkonstrukt überhaupt branchenübergreifend eingesetzt werden kann.

Zusammenfassend „läßt sich die Schlußfolgerung ziehen, daß SERVQUAL gravierende Schwächen aufweist. Trotz der prinzipiell sinnvollen Vorgehensweise zur Instrumentbildung und des - unter den genannten Vorbehalten - vielversprechenden Dimensionenkonzepts wiegt die mangelnde Validität der verwendeten Doppelskala zu schwer, um SERVQUAL zur unmodifizierten Übernahme empfehlen zu können. Letztendlich ist dies auf die unzulässige Vermischung einstellungs- und zufriedenheitsorientierter Qualitätsmessung ... zurückzuführen“ (Hentschel, 1992, S. 142).

Dennoch ist das Konzept in seiner Herleitung (GAP-Modell) und der Entwick- lung der Betrachtung von verschiedenen Wahrnehmungsdimensionen nachvoll- ziehbar und schlüssig. Die Vorgehensweise der Betrachtung von Ursprungsdi- mensionen der Qualität bis zur Erstellung konkreter Fragen für einen Fragebo- gen kann als Vorlage für einen sinnvollen Ablaufplan für die Entwicklung eines branchen- und typenspezifischen Qualitätserhebungsinstruments angesehen werden. Der Auswahlprozeß der Items, die die einzelnen Qualitätsdimensionen darstellen, erscheint nachahmenswert, sollten dennoch je nach Dienstleis- tungsbereich modifiziert werden und durch eine Einfachskala abgefragt werden (vgl. Hentschel, 1990, S. 238 f.). Außerdem ist diese Methode geeignet, Unter- schiede in den Erwartungen und Wahrnehmungen zwischen Management der Unternehmen und ihren Kunden aufzuzeigen. Auch wenn SERVQUAL metho- dische Probleme aufweist, so ist doch eine relative, vergleichende Aussagekraft der Ergebnisse gegeben, so daß sie sich als Vergleichsinstrument zu anderen Unternehmen oder Filialen eignet (vgl. Haller, S., 1993, S. 24).

Der Verfasser ist ebenfalls der Ansicht, daß die vergleichende Beurteilung verschiedener Unternehmen oder Filialen bei einem einheitlichen Einsatz von SERVQUAL möglich ist.

[...]


1 vgl. Garvin, David A., 1984, S. 25 ff.

2 vgl. Pepels, W., 1996, S. 3; Haller, S., 2001, S. 11; Hentschel, B., 1992, S. 11 ff.; Corsten, H., 1997, S. 1 ff.

3 vgl. Corsten, H., 1997, S. 21 f. i.V.m. Pepels, W., 1996, S. 6 ff.

4 vgl. Hentschel, B., 1992, S. 21-25 und die Darstellung verschiedener Sichtweisen in Hinblick auf die konstitutiven Merkmale der Dienstleistungen

5 Hentschel, B., 1992, S. 25 verwendet den Anglizismus „intangible“ anstatt „immateriell“, da dies aus- drückt was nicht gesehen, gefühlt oder geschmeckt werden kann und unterscheidet somit eine physische wie intellektuelle Dimension

6 da Dienste immer unter der Beteiligung von Kunden bzw. deren Objekten stattfinden, variieren stets die Anforderungen an den Dienstleister aufgrund der Heterogenität des externen Faktors

7 Schneider, W., 2000, S. 45 führt aus, daß 85% der unzufriedenen Kunden auf eine Beschwerde verzich- ten

8 vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 108 f., eine Senkung der Kundenabwanderung um 5 Prozent kann zu einer Gewinnsteigerung von 25-85 Prozent führen

9 vgl. Schneider, W., 2000, S. 40 wonach 100 zufriedene Kunden für durchschnittlich 30 neue Kunden sorgen

10 in der Literatur werden Bandbreiten von Faktor 4 bis 7 angegeben, vgl. Rosenberg/Czepiel, 1984, S. 45 ff. und Müller/Riesenbeck, 1991, S. 67 ff.

11 zur Übersicht der verschiedenen multiattributiven Verfahren siehe Anhang 7

12 vgl. Trommsdorff, V., 1993, S. 137 zitiert bei: Bruhn, M., 1997, S. 66

13 auch dies setzt bereits einen vorherigen Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager voraus

14 Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1988, S. 12 ff.

15 Parasuraman/Zeithaml/Berry,1985, S. 41 ff.

16 vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985, S. 47, entnommen aus: Deppisch, C.G., 1997, S. 88 f.

17 zur näheren Erklärung siehe Anhang 9

18 Übersicht und Besonderheiten der Items siehe Anhang 10

19 Bespiel für die Doppelskala siehe Anhang 11

20 nach dem Vergleichsstandard des C/D-Paradigmas

21 vgl. Deppisch, C.G., 1997, S. 153 f.

22 vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1988, S. 30 f., in: Hentschel, B., 1990 , S.232

23 vgl. Hentschel., B., 1990, S. 232 ff.

Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Konzepte zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit und spezifische Konsequenzen für die Organisation und die Führung von Dienstleistungsunternehmen
Hochschule
Fachhochschule Westküste Heide
Note
2,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
100
Katalognummer
V35499
ISBN (eBook)
9783638353939
ISBN (Buch)
9783638699778
Dateigröße
954 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Diplomarbeit verdeutlicht, welch herausragender Erfolgsfaktor die 'Kundenzufriedenheit' insbesondere bei Dienstleistungen darstellt. Zu beachten ist, daß selbst bei der Produktion und dem Vertrieb von Investitions- und Konsumgütern der Anteil an verbundenen Dienstleistungen (z.B. Leasing, Vorfinanzierung, Ratenzahlung) und den anschließenden After-Sale-Services stetig zugenommen hat.
Schlagworte
Methoden zur Messung, Kundenzufriedenheit messen, Kundenzufriedenheit bei Dienstleistungen, Kundenzufriedenheit und Dienstleistungen, Organisation, Führung, merkmals-und ereignisorientierte Ansätze, Kundenbindung, messen, Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit, Strategie, erfolgreich, Messung der Zufriedenheit
Arbeit zitieren
Dirk Lux (Autor), 2001, Konzepte zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit und spezifische Konsequenzen für die Organisation und die Führung von Dienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35499

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