Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 VORGEHENSWEISE
3 DER KLIENT UND SEIN ANLIEGEN
4 AUSWAHL EINES THERAPEUTISCHEN ANSATZES
4.1 Theoretische Grundlagen des gewählten Ansatzes
4.2 Vorstellung Methode 1 und Begründung
4.3 Vorstellung Methode 2 und Begründung
4.4 Vorstellung Methode 3 und Begründung
5 LITERATURVERZEICHNIS
6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS
7 ANHANG
7.1 Anhangsverzeichnis
1 Einleitung
„Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“
Diese Worte des chinesischen Philosophen Konfuzius spiegeln den Leitgedanken des Coachings in Form der „Hilfe zur Selbsthilfe“ (Rauen, 2002, S. 68) sehr gut wider.
Doch was meint die Begrifflichkeit des Coachings eigentlich?
Anfänglich in den 1970er Jahren entstand der Begriff des Coachings in Zusammenhang mit einem entwicklungsorientierten sowie zielgerichteten Führungsstil, bei dem die fachliche Führung durch eine persönlichkeits- und motivationsbezogene Komponente ergänzt wurde (Böning & Fritschle-Böning, 2002, S. 26).
Nach Jahrzehnten der Veränderung und der Entwicklung des Terminus versteht man nach heutiger Auffassung unter „Coaching“ eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexion sowie Beratung von Personen und Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung (Greif, 2008, S. 59). Demnach kann es als „ein Entwicklungsinstrument für gesunde Menschen“ angesehen werden (Dembowski, 2009; zitiert nach Pieter, 2015, S. 11).
Bezüglich dieser Definition basiert der Prozess des Coachings auf einer Vielzahl von therapeutischen Ansätzen, welche wiederum verschiedene Methoden zur Unterstützung des Klienten beinhalten.
In diesem Kontext setzt sich das vorliegende Skript mit dem systemischen Ansatz in Form des lösungsorientierten Ansatzes, man spricht auch von der lösungsfokussierten Kurztherapie nach Steve de Shazer sowie dessen Frau Insoo Kim Berg, auseinander und zeigt anhand der Schilderung eines Fallbeispiels auf, welche Methoden begründet ge- eignet sind, um das dargestellte Klientenanliegen lösungsorientiert bearbeiten zu können.
2 Vorgehensweise
Die Vorgehensweise des vorliegenden Skriptes sieht vor, dass in Kapitel 3 eine ausführliche Darstellung des betrachteten Klienten sowie seines Anliegens erfolgt.
Auf jener Basis setzt sich das darauffolgende Kapitel 4 mit dem zur Bearbeitung des Klientenanliegens ausgewählten therapeutischen Ansatz auseinander, wobei folgende vier Unterpunkte Berücksichtigung finden:
Im ersten Unterpunkt (Kapitel 4.1) werden die theoretischen Grundlagen des gewählten Ansatzes anhand entsprechender wissenschaftlicher Literatur erläutert, um auf dieser Grundlage in den weiteren Unterpunkten (Kapitel 4.2 bis Kapitel 4.4) abschließend drei Methoden vorstellen zu können, welche sich zur Ausarbeitung von Lösungsansätzen bzgl. des betrachteten Klientenanliegens begründet eignen.
3 Der Klient und sein Anliegen
Bei dem betrachteten Klienten handelt es sich um einen 27jährigen jungen Mann. Er ist sehr ehrgeizig, zielstrebig und hat die Tendenz, sich selbst in vielen Situationen stark unter Druck zu setzen. Sein Werdegang und sein Anliegen stellen sich wie folgt dar: Nach dem Abitur absolvierte der Klient erfolgreich einen Bachelor-Studiengang in Wirtschaftswissenschaften, um anschließend ein bezahltes Praktikum in der MarketingAbteilung eines europaweit agierenden Unternehmens zu beginnen.
Nach einem Jahr Laufzeit bzgl. des Praktikums wurde der Klient als vollzeitbeschäftigter Marketing-Mitarbeiter übernommen. Innerhalb von zwei sehr erfolgreichen Jahren in dieser Position wurde er zum stellvertretenden Abteilungsleiter im Fachbereich „Marketing“ befördert, was für ihn bedeutete, dass er neben den ihn bekannten fachlichen Aufgaben nun auch Personalverantwortung trug.
Um der neuen Herausforderung bestmöglich gewachsen sein zu können, und um im Unternehmen weiter aufsteigen zu können, begann der betrachtete junge Mann im Alter von 25 Jahren nebenberuflich ein Master-Studium mit dem Schwerpunkt „Marketing und Vertrieb“ zu absolvieren. Auch jenen Studiengang beendete er zwei Jahre später erfolgreich und suchte schnellstmöglich das Gespräch mit der Unternehmensführung, um seine berufliche Entwicklung im Konzern auszuloten.
Trotz der zweijährigen Doppelbelastung war der betrachtete Klient stets mit „Herzblut“, wie er es selbst bezeichnet, für das Unternehmen tätig und rechnete sich dementspre- chend hohe Chancen für die vakante Position des Abteilungsleiters in seinem Fachbe- reich aus.
Im besagten Gespräch wurde er zwar auch für seine täglich in die Arbeit investierte Energie sowie für diverse erfolgreiche Marketing-Projekte gelobt, allerdings sahen ihn die Entscheider in Bezug auf die vakante Führungsposition als zu befangen und zurück- haltend an: In Meetings halte er sich oft zu bedeckt. Bei Präsentationen in Unternehmen potenzieller Auftraggeber fehle es ihm regelmäßig nicht nur an Überzeugungskraft, sondern er wirke, laut Aussage der Geschäftsführung, wortkarg - als wolle er sich regel- recht verstecken.
Die Geschäftsführung bat den jungen Mann, an sich zu arbeiten und stellte ihm in Aussicht, dass er nach erkennbarer Verhaltensoptimierung bei der nächsten Vergabe eines höheren Führungspostens berücksichtigt werden würde.
Die von der Unternehmensführung geschilderten Aspekte bzgl. der berufsspezifischen Verhaltensweise des Klienten sind dem jungen Mann nicht fremd. Er hat bereits in der Vergangenheit oft bzw. in regelmäßigen Abständen eine ausgeprägte Anspannung wahrgenommen, die u. a. mit einer Form der Sprachlosigkeit einhergeht, sobald er mit oder vor ihm höher gestellten Personen sprechen soll.
Als Beispiel hierfür dienen die von der Geschäftsführung erwähnten Präsentationen von Marketing-Konzepten bei potenziellen Auftraggebern: Hierbei hat der Klient stets das Gefühl, dass er von der Gunst der möglichen zukünftigen Kunden abhängig ist, so dass er auch jene Personen in dieser Situation als ihm höher gestellt empfindet. Laut seiner Aussage geht ihm dann u. a. folgender Gedanke durch den Kopf: „Wenn die mich und/oder mein Konzept nicht mögen, dann war alles umsonst. Ich bin von denen abhän- gig, denn ich brauche deren „Ja“, um erfolgreich sein zu können und nicht umgekehrt." In Bezug auf die von der Geschäftsleitung geäußerte Kritik ist zusätzlich anzumerken, dass der Klient jene Problematik jedoch nicht im Privatleben an den Tag legt. Weder seine Lebensgefährtin noch seine Freunde konnten ihm eine Form der Unsicherheit oder der mentalen Anspannung bestätigen.
Eine eigens vom Klienten durchgeführte Suche nach Gründen bzw. Ursachen für die Problematik führte zu keinem Ergebnis, so dass der 27jährige junge Mann aufgrund aller verdeutlichten Tatsachen bzgl. der Zielsetzung des Coachings konstatiert, dass er das aufgezeigte Verhalten, sein „Problem“ wie er es bezeichnet, in den erläuterten Si- tuationen des Berufsalltags abstellen möchte. Zudem schildert er, dass er „insgesamt an sich arbeiten möchte“, um seinem Ziel in Form der Beförderung zum Abteilungsleiter näher zu kommen.
Um nach Aussage von Radatz (2003, S. 137) den Coaching-Prozess optimal für den jungen Klienten abstimmen zu können, wird er abschließend nach der von Radatz (2003, S. 137) vorgegebenen Klientensystematik als „echter“ Kunde eingestuft. Die Begründung hierfür liegt in der Tatsache, dass der Klient freiwillig die externe Hilfe aufsucht sowie ein klar umrissenes Anliegen nennt, mit dem er sich zusammen mit dem Coach auseinandersetzen möchte. Zudem ist er in der Lage, Ziele zu erarbeiten, deren Erreichung unter dem eigenen Einfluss steht.
4 Auswahl eines therapeutischen Ansatzes
Wie in der Einleitung (Kapitel 1) bereits erwähnt, wird das Modell der lösungsorientier- ten bzw. lösungsfokussierten Kurztherapie, der sogenannten Solution Focused Brief Therapy (SFBT) nach de Shazer und Berg (de Shazer & Dolan, 2015, S. 17), gewählt. Es handelt sich um einen Ansatz, der auf dem systemischen Ansatz basiert, sich jedoch von dessen üblichen Überlegungen abgrenzt (de Shazer, 1989; zitiert nach Schlippe & Schweitzer, 2007, S. 35). Eine detaillierte Erläuterung beider Ansätze ist im folgenden Kapitel 4.1 zu finden.
4.1 Theoretische Grundlagen des gewählten Ansatzes
Systemischer Ansatz:
Das systemische Denken ist von ganz anderer Art als das Denkmodell, welches über zwei Jahrtausende die abendländische Kultur- und Geistesgeschichte prägte (Watzal, 2001, S. 3). Es ist im Gegensatz zum althergebrachten linearen Denkmodell nicht mehr ein Denken in Ursache und Wirkung, welches von A auf B schließt. Das systemische Denken deklariert, dass man es in der Natur niemals mit linearen Vorgängen zu tun hat, sondern stets mit einem äußerst komplexen Geschehen. Es lädt den Klienten ein, unsere bekannten und eingeschliffenen Verstehenssätze und Wahrnehmungsweisen neu zu überdenken (Watzal, 2001, S. 3).
Der systemische Ansatz wird verstanden als neue Art die Welt zu sehen und zu katego- risieren (Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V., 1997, S. 941). Ent- scheidend ist die Abkehr von einem linearen Ursache-Wirkungsdenken hin zu einem zirkulären Systemmodell, nach dem die Wirklichkeit eines Individuums untrennbar mit seinem Kontext verbunden ist. Dies Bedeutet, dass das Verhalten von Personen nur im jeweiligen Zusammenspiel der für sie wichtigen Beziehungen verstanden werden kann.
Der systemische Ansatz nutzt vorhandene Fähigkeiten, Strukturen und Ressourcen des Klienten für die Zusammenarbeit. Daher gilt es, den Klienten in seinem Bezugsrahmen zu begegnen und dessen persönliche Kompetenz zu steigern. Dabei kann er sein eigenes Handeln als Teil eines zirkulären Prozesses verstehen, an dem er selbst beteiligt ist. Grundlagen dieses Denk- und Handlungsmodells bilden die Kybernetik, die Systemthe- orie, die Kommunikationstheorie sowie der Konstruktivismus (Watzal, 2001, S. 3).
Nach Pieter (2015, S. 50) wird das Coaching auf Basis des systemischen Ansatzes als eine ressourcen- und lösungsorientierte Prozessberatung verstanden. Pieter (2015, S. 50) folgert weiter, dass die Annahme, dass der Klient Experte seiner selbst ist und somit keine Lösung vom Coach vorgegeben wird, das Hauptmerkmal darstellt. Die system- theoretische Grundlage dieses Verfahrens veranlasst den Coach, das Beziehungsgefüge des Klienten exakt zu analysieren und das Problem nicht ursächlich in der Person des jeweiligen Klienten zu suchen. Zum Beziehungsgefüge des Klienten wird damit eben- falls das Beratungssystem hinzugezogen, welches für den Coach eine Fläche für stetige Reflexion bietet. Mit Hilfe der Ressourcen des Klienten werden dadurch Lösungen ent- wickelt, die vom Klienten als stimmig erlebt werden und neue Handlungsoptionen zur Problembewältigung eröffnen. Jene Verschiebung der Problemfokussierung hin zur Lösungsorientierung ist kennzeichnend für systemisches Arbeiten.
Nach Pieter (2015, S. 50) ist abschließend zu konstatieren, dass im Coaching nach dem systemischen Ansatz eine humanistische, konstruktive und lösungsorientierte Haltung die entscheidende Grundlage ist, mit der man einem Klienten begegnen sollte.
Lösungsorientierter Ansatz bzw. lösungsorientierte/-fokussierte Kurztherapie (SFBT): Nachdem eingangs des Kapitels 4.1 der systemische Ansatz erläutert wurde, wird im Folgenden eine Abwandlung jener Therapie- bzw. Beratungsform erörtert: Der Ansatz der SFBT nach Steve de Shazer und seiner Frau Insoo Kim Berg ist nach Pieter (2015, S. 23) von den üblichen der systemischen Therapie abzugrenzen, da er sich vom ersten Kontakt an direkt auf die Lösung statt auf das Problem fokussiert.
Auch Walter und Peller (1999, S. 17 - 18) bestätigen die Aussage von Pieter: Laut ihrer Recherche zeichnete sich die Wissenschaft stets durch den Objektivismus der traditio- nellen Methode aus, bei dem die Kernfrage nach der Ursache des Problems im Vorder- grund stand. Sie erläutern weiter (1999, S. 18), dass jene Frage voraussetzt, dass ein bestimmtes Problem wie auch eine bestimmte Ursache für exakt dieses Problem existie- ren. Die Frage setzt weiter voraus, dass man tatsächlich die Ursache des Problems her- ausfinden und jene Ursache beschreiben kann. Und schließlich setzt die Frage, „was ist die Ursache für das Problem?“, voraus, dass eine Beziehung zwischen dem Herausfin- den der Ursache und dem Lösen eines Problems besteht. Jene Voraussetzungen bedeu- ten, dass der Weg, ein Problem zu lösen, darin besteht, herauszufinden, welches die Ursache ist, so dass man dann Änderungen herbeiführen kann, indem die Ursache besei- tigt wird.
Nach Walter und Peller (1999, S. 18) beinhaltet die Frage nach der Ursache des Problems demnach die Aussage, dass der Weg, ein bestimmtes Problem zu lösen, ebenfalls darin besteht, herauszufinden, was falsch ist und es dann zu beheben. Man versucht somit Probleme mit den Gesetzen der Mechanik zu verbinden - wenn der Rasenmäher nicht mehr funktioniert, wird nach der Ursache gesucht.
Nach Walter und Peller (1999, S. 21) stellt die SFBT in diesem Zusammenhang eine andere Frage: „Wie konstruieren wir Lösungen?“ Jener Fragestellung liegt die Annahme zu Grunde, dass eine Ausrichtung auf das Positive, auf die Lösung und auf die Zukunft eine Veränderung in die gewünschte Richtung erleichtert (Walter & Peller, 1999, S. 99). Aufgrund dessen ergeben sich nach Walter und Peller (1999, S. 21) folgende Voran- nahmen:
1. es gibt Lösungen,
2. es gibt mehr als eine Lösung,
3. sie sind konstruierbar,
4. Therapeuten/Coaches können sie konstruieren,
5. Therapeuten/Coaches erfinden Lösungen, anstatt dass sie entdeckt werden,
6. dieser Prozess bzw. diese Prozesse lassen sich ausdrücken und modellieren.
Jene Vorannahmen werden um zwölf Arbeitshypothesen, welche im Anhang dieses Skriptes dargestellt werden (Abbildung 1), ergänzt. Jene Hypothesen leiten das Denken und Handeln des Coaches und stellen so die Bedeutung sowie die Richtlinien bereit, so dass es ein umfassender Ansatz ist - eine spezifische Art zu denken, zu sprechen und mit dem Klienten umzugehen (Walter & Peller, 1999, S. 54).
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