"Made in Switzerland". Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen den Produktionsstandort Schweiz?


Bachelorarbeit, 2017
59 Seiten, Note: 5,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfrage und Ergänzungsfragen
1.4 Inhaltliche Abgrenzung

2 Theoretischer Teil
2.1 Produktionsstandort Schweiz
2.1.1 Allgemeine Daten
2.2 Globalisierung der Unternehmen
2.2.1 Globalisierungsmotive für Unternehmen
2.2.2 Strategische Aufgaben der Produktion
2.2.3 Strategische Bedeutung Der Produktion
2.3 Erfolgsfaktoren für in der Schweiz produzierende Unternehmen
2.3.1 Harte Standortfaktoren
2.3.2 Weiche Standortfaktoren

3 Methodische Vorgehensweise
3.1 Forschungsfrage/Untersuchungsziel
3.2 Methodenwahl
3.3 Datenerhebung
3.3.1 Auswahl der Interviewpartner
3.4 Konzeption und Auswertung der Befragungen

4 Empirischer Teil
4.1 Ergebnisse der Befragung
4.1.1 Multiple Differenzierungsfaktoren
4.1.2 Trade-off unter den stärksten erfolgsfaktoren in der Produktion
4.1.3 Umsetzung strategischer Ziele in der Produktion
4.1.4 Gezielter Einbezug von Mitarbeitern in der Produktion
4.1.5 Einsatz von neuen Technologien in der Produktion

5 Schlussfolgerungen
5.1 Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Diskussion
5.3 Ausblick

6 Anhang
6.1 Quellenverzeichnis
6.2 Abkürzungsverzeichnis
6.3 Abbildungsverzeichnis
6.4 Tabellenverzeichnis
6.5 Leitfaden für die Befragungen
6.6 Kodierleitfaden mit Ankerbeispielen

Management Summary

Vertraut man der medialen Berichterstattung sieht die Prognose für die produzierenden Industrieunternehmen in Hochpreisländern trübe aus. Die Schweizer Industrie steht unter Druck. Ein starker internationaler Konkurrenzkampf sowie die anhaltende Wechelkurs­problematik machen ihr seit Jahren zu schaffen. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Gründen für den Verbleib oder Wegzug der hier ansässigen Unternehmen ist daher unumgänglich.

Es gibt Güter, die dem Preisdruck in der Schweiz standhalten, und jene, deren Produktion in der Schweiz undenkbar ist.

Während sich beispielsweise die Lastwagen- und Textilproduktion immer stärker ins Ausland verlagert hat, blieben die Uhrenhersteller dem schweizerischen Produktionsstandort in bedeutenden Umfang erhalten.

Hinzu kommt der stetig wachsende Druck aus Asien. Der Erfolg asiatischer Produkte in Europa beruht nicht nur auf tiefen Preisen, sondern auch auf Qualität und Innovation. Diese Faktoren machen unter anderem den Erfolg multinational tätiger Unternehmen aus.

Wesentliche Erfolgsfaktoren sind folgende:

- Multiple Differenzierungsfaktoren und gleichzeitig Umsetzung verschiedener Strategien
- Trade-off zwischen hoher Qualität, hoher Zuverlässigkeit, hohem Innovationspotential und hoher Flexibilität
- Transparente Definition und konsequente Umsetzung strategischer Ziele – nicht das Was, sondern das Wie ist der entscheidende Erfolgsfaktor
- Gezielter Einbezug der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung der Produktion
- Einsatz von Technologie als zukünftig wesentlichem Erfolgsfaktor

Das allein genügt jedoch nicht. Je mehr Förderprogramme, umso höher sind die Innovations­möglichkeiten. Je besser die Produktionsprozesse, desto tiefer sind die Kosten, ergo umso höher ist die Produktivität. Und der Arbeitsmarkt muss weiterhin in bester sozialpartnerschaftlicher Zusammenarbeit flexibel gehalten werden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für Frauen und Männer.

Vorwort

Von meinem ersten Arbeitstag an bin ich eng mit der Schweizer Industrie verbunden. Die beeindruckenden und grossen Produktionshallen gefüllt mit Mitarbeitern und unzähligen Maschinen haben mich nachhaltig geprägt. Die Entwicklung einer Idee über Zeichnungen bis zur Fertigung des Produkts war für mich immer wieder aufs Neue faszinierend. Umso nachdenklicher stimmten mich die zahlreichen negativen Berichterstattungen in den vergangenen Jahren rund um den Produktionsstandort Schweiz.

Schon Henry Ford sagte zu seiner Zeit: „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen“ (Henry Ford 1902).

Gilt das auch für den Produktionsstandort Schweiz? Mit der Beantwortung dieser Frage wollte ich mich im Rahmen meiner Bachelor Thesis beschäftigen. Mit der Erkennung und Verbesserung von zentralen Erfolgsfaktoren kann die Schweizer Industrie dem Druck standhalten und ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen produzierenden Ländern ausbauen.

Ich möchte mich an dieser Stelle herzlichst bei meinem Dozenten Dr. Claude Meier bedanken, der mir nicht nur seine Zeit zur Verfügung gestellt, sondern mich auch mit seinen richtungsweisenden Inputs zielführend voranbrachte. Ohne sein Zutun wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen.

Des Weiteren möchte ich mich an dieser Stelle herzlich bei den befragten Managern bedanken, welche mir mit ihren persönlichen Erfahrungen aus der Praxis bei der Erarbeitung und Fertigstellung dieser Bachelor Thesis geholfen haben. Ein spezieller Dank gilt meiner Familie und dabei vor allem meiner Freundin. Sie hat mich während dieser Zeit in diversen Bereichen wesentlich unterstützt. Ohne Ihren Support hätte diese Bachelor Thesis nicht fertiggestellt werden können. Zu guter Letzt möchte ich meinem Vorgesetzten, Herrn Roger Schurtenberger, für die Hinweise und Diskussionen danken. Diese haben mir sehr geholfen.

Für die bessere Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit wurde durchgehend die männliche Form der Substantive verwendet. Alle Bezeichnungen beziehen sich daher, ausser ausdrücklich gekennzeichnet, auch auf die weibliche Form.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Vertraut man der medialen Berichterstattung sieht die Prognose für die produzierenden Industrieunternehmen in Hochpreisländern trüb aus. Die Schweizer Industrie steht unter Druck. Ein starker internationaler Konkurrenzkampf sowie die anhaltende Wechelkurs­problematik machen ihr seit Jahren zu schaffen. Grund genug, um sich mit den verbleidenden wie auch den abgewanderten Unternehmen genauer auseinanderzusetzen. Nicht jedes Gut scheint eine Chance zu haben, in der Schweiz produziert zu werden. Die Lastwagen- oder Textilproduktion, lange recht erfolgreich, wurde in der Schweiz vor Jahren aufgegeben, um nur zwei Beispiele zu nennen. Hingegen ist die Schweiz nach wie vor bekannt als Land der Uhrenfabrikanten mit erheblichem Anteil der Produktion im Inland.

1.2 Zielsetzung

Die Literatur liefert klare Faktoren, oft an Kosten gebunden, für den Schwund vom Produktionsstandort Schweiz. Die Erfahrung zeigt aber, dass weitere Faktoren gewichtet werden müssen, um zu entscheiden ob eine Tätigkeit oder eine ganze Produktion nach Asien verlagert wird.

In dieser Arbeit werde ich versuchen, neue und bestehende Faktoren für den Produktionsstandort Schweiz aus der Literatur und mit Interviews abzuleiten und damit eine Übersicht zu erstellen, dank welcher in Zukunft Weggänge nicht nur anhand der Kosten erfolgen.

Neben der Beantwortung der Forschungsfrage soll mit dieser Arbeit die bestehende Lücke von Untersuchungen zu Produktionsstätten in Hochpreisländer wie der Schweiz hinsichtlich der jüngsten Vergangenheit geschlossen werden. Abgesehen von der theoretischen Analyse der bestehenden Literatur soll der empirische Teil mit Interviews von diversen Führungspersonen in Schweizer Produktionsunternehmen einen zusätzlichen Aufschluss zu den Erfolgsfaktoren geben. Mit dem Fokus auf die Faktoren für den Produktionsstandort Schweiz können die Manager die theoretischen Faktoren bestätigen, negieren oder Faktoren hinzufügen, welche in der Praxis etabliert, theoretisch aber nicht erfasst wurden. Der Fokus wird auf Unternehmen der MEM-Branche (Maschinen, Elektro und Metall) gesetzt.

Potentiell könnten Faktoren eruiert werden, welche Einfluss auf die Verbesserung des Produktionsstandortes Schweiz haben oder Gründe, die für den Erhalt des Standortes sprechen.

1.3 Forschungsfrage und Ergänzungsfragen

Forschungsfrage: „Made in Switzerland“ – Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen den Produktionsstandort Schweiz?

Welche Strategien ermöglichen einen kommerziellen Erfolg? Welche Rolle spielen die Mitarbeiter? Ist Technologie noch ein Wettbewerbsvorteil? Ist der Brand und das damit verbundene Markenversprechen entscheidend?

Die Hypothese ist, dass es harte und weiche Faktoren hat, welche für den Produktionsstandort Schweiz sprechen. Wenn die Faktoren klar erfasst werden, beeinflussen Sie die Entscheidungs­findung.

1.4 Inhaltliche Abgrenzung

Nicht verfolgt werden andere Standorte von Hochlohnländer sowie andere Branchen. Es geht auch nicht darum, Massnahmen und Empfehlungen zum Erhalt des Standortes abzugeben. Es werden ausgewählte Unternehmen untersucht und nicht alle der MEM-Branche.

2 Theoretischer Teil

Im nachfolgenden theoretischen Teil erfolgen Erläuterungen, welche in der vorliegenden Arbeit von Relevanz sind. Die Erläuterungen dienen dem Verständnis auf Basis der bestehenden Theorien zur Beantwortung der Forschungsfrage. Als relevante Themenfelder wurden Globalisierung, strategische Aufgaben der Produktion sowie die Erfolgsfaktoren für in der Schweiz produzierende Unternehmen identifiziert. Weiter wird als Einstieg das Produktionsland Schweiz mit Zahlen reflektiert, um sich ein Bild des betreffenden Wirtschaftszweiges bilden zu können.

2.1 Produktionsstandort Schweiz

Das folgende Kapitel charakterisiert den Produktionsstandort Schweiz. Ziel ist es die Vor- und Nachteile herauszustellen, die die Schweiz als Produktionsstätte für Unternehmen in der MEM-Branche interessant machen. Neben allgemeinen Informationen zum Land Schweiz und der MEM-Branche beleuchtet das Kapitel Globalisierungseinflüsse auf den Standort, Kapitel 2.1.3 die strategischen Aufgaben einer Produktion und Kapitel 2.1.4 verschafft einen kurzen Überblick über den Auslagerungstrend, -motive und -gründe.

2.1.1 Allgemeine Daten

Die Schweiz liegt in Zentraleuropa und ist nicht Teil der Europäischen Union. „Sie grenzt an Deutschland im Norden, an Frankreich im Westen, an Österreich und Liechtenstein im Osten und an Italien im Süden. Die Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft legt keine Hauptstadt fest (juristisch); der Sitz der Bundesbehörden ist die Stadt Bern (de facto: Hauptstadt). Die Schweiz umfasst deutsche, französische, italienische und rätoromanische Sprach- und Kulturgebiete.

Das Land gliedert sich in 26 teilsouveräne Kantone und insgesamt vier offizielle Amtssprachen.“ (Wikipedia, 2017) Die Schweiz gehört mit 41‘285 Quadratkilometern und ca. 8,4 Mio Einwohnern zu den kleineren Ländern in Europa.

„Die Schweiz gehört zu den wohlhabendsten Ländern der Welt. Gemessen am Bruttoinlands­produkt pro Kopf mit 80‘276 US-Dollar rangiert sie auf dem vierten Platz. Im Global Competitiveness Report 2014-2015 des Weltwirtschaftsforums, welches die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit eines Landes misst, rangiert die Schweiz auf dem ersten Platz vor Singapur und den Vereinigten Staaten.“ (Schwab et al., 2014) Die Schweizer Wirtschaft zählt zu den stabilsten Volkswirtschaften der Welt. (Degen, 2017) „Die Lebenshaltungskosten sind die höchsten in ganz Europa und lagen 2015 um 63,3 Prozent über dem europäischen Durchschnitt.“ (Eurostat, 2015) „Seit 2016 gelten Zürich und Genf als die teuersten Städte der Welt.“ (Schweizer Radio und Fernsehen SRF, 2016) „Hier hat die Aufhebung des Euro-Mindestkurses durch die SNB einen grossen Anteil bzw. der starke Schweizer Franken. Im Jahr 2013 gingen 5,0 Mio Menschen in der Schweiz einer Beschäftigung nach. 3,1 Prozent arbeiteten in der Landwirtschaft (Primärsektor), 21,6 Prozent in der Industrie und im Gewerbe (Sekundärsektor) und 75.3 Prozent im Dienstleistungssektor (Tertiärsektor)“. (UBS Switzerland AG, 2016) Per Ende 2016 betrug die Arbeitslosenquote 3,5 Prozent, was um 0,2 Prozent weniger war als im Vorjahr.(SECO, 2016) Die Schweiz nimmt auf dem Global Innovation Index, welcher die Innovationsfähigkeit einzelner Länder darstellt, den ersten Platz ein. (Global Innovation Index GII, 2016)

„Der grösste Teil des BIP wird im sekundären und tertiären Sektor erwirtschaftet. Der Anteil der Wertschöpfung im Industriesektor gemessen am BIP ging seit 1970 von 30 Prozent auf die oben erwähnten 21,6 Prozent zurück.“ (UBS Switzerland AG, 2016) Der Grossteil ist auf den Weggang der Textilindustrie zurückzuführen, die weitgehend verschwunden ist. Eine wichtige Rolle spielen internationale Grossunternehmer in der Maschinenindustrie wie ABB, Stadler usw. Von den ca. 1,03 Mio Beschäftigten im Sekundärsektor arbeiten 2016 32 Prozent im Baugewerbe, 10 Prozent im Uhrengewerbe, 9,2 Prozent in der Metallverarbeitung, 8 Prozent im Nahrungsmittelgewerbe, 6,8 Prozent im Chemiegewerbe, 1,5 Prozent im Textilgewerbe und 23,5 Prozent verteilen sich auf die übrigen nicht erwähnten Gewerbe. (UBS Switzerland AG, 2016)

Die Schweiz importierte im Jahr 2015 Waren im Wert von 166‘291 Mio Schweizer Franken und exportierte Waren im Wert von 202‘900 Mio Schweizer Franken, was einen Export Überschuss von 36‘609 Mio Schweizer Franken zum Resultat hat. (UBS Switzerland AG, 2016) Der wichtigste Handelspartner für die Schweiz ist die EU mit einem Importanteil von 72,5 Prozent und einem Export von 53,7 Prozent aus Schweizer Sicht. Innerhalb Europas ist Deutschland der wichtigste Handelspartner mit einem Import von 28,3 Prozent und Export von 18,1 Prozent, gefolgt von Frankreich mit Import 8,0 Prozent und Export 6,9 Prozent. Neben der EU sind die USA mit Exporten von 13,5 Prozent, China mit 4,4 Prozent und Japan mit 3,1 Prozent die grössten Abnehmer von Schweizer Produkten. (UBS Switzerland AG, 2016)

2.2 Globalisierung der Unternehmen

Das erste relevante Themenfeld umfasst die Globalisierung. Um sich dem Thema Erfolgsfaktoren für eine Produktion in der Schweiz zu nähern, ist es zunächst notwendig, die Motive bzw. die Theorien für eine Globalisierung der Unternehmungstätigkeit mit Hinblick auf eine Produktionsauslagerung, -rücklagerung oder im Fall der vorliegenden Arbeit die Beibehaltung des Produktionsstandorts zu erläutern. Die verschiedenen Theorien zur Globalisierung lassen sich gemäss Tykal in drei Gruppen aufteilen. In einer ersten Gruppe die Theorien des Aussenhandels, weiter die Theorien der Direktinvestitionen sowie die letzte Gruppe übergreifender Theorien der Internationalisierung bzw. Globalisierung. (Tykal, 2009)

Abbildung 3: Theorien der Internationalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Tykal, 2009, Seite 28)

Bis zu den 1960er Jahren standen die Theorien zum Aussenhandel im Mittelpunkt der Globalisierungen. Sie befassten sich grundsätzlich mit den ultra-traditionellen und traditionellen Ansätze, welche klare und nicht komplexe Faktoren als Motive für die Globalisierung definierten. Später widmete sich Hymer mit seinen Theorien als einer der ersten dem Wettbewerbsvorteil durch Direktinvestitionen und damit der Theorie des monopolistischen Vorteils im jeweiligen Markt. Dies war gleichzeitig die Geburt multinationaler Unternehmungen bzw. von Konzernen, welche auf Basis dieser Theorien das jeweilige Wachstum stützten. (Stpehen H. Hymer, 1960) Dieser Theorie von Hymer folgten zahlreiche weitere Theorien, die sich mit den verschiedenen Ansätzen von Direktinvestitionen auseinandersetzten. Das Ziel der weiteren Theorien bestand massgeblich darin, den Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen und zu stärken. (Raymond Vemon, 1966)

Durch die zunehmende Globalisierung entwickelte sich die Steuerung oben genannter multinationaler Unternehmen als strategischer Erfolgsfaktor. Im Fokus der weiteren Forschung stand ab diesem Zeitpunkt das Führen globaler Unternehmen. Verschiedene Management-Ansätze wurden analysiert, um insbesondere die Beziehung zwischen dem Mutterkonzern und deren Tochtergesellschaft profitabel zu gestalten. Unter dem Überbegriff Organizational Behavior standen grösstenteils Akteursanalysen und strategische Rollen im Fokus der weiteren Forschung. (Welge & Holtbrügge, 2006)

2.2.1 Globalisierungsmotive für Unternehmen

Wie in den aufgezeigten Theorien können Motive für eine Globalisierung vielfältig sein. Die Gründe gehen viel weiter als nur Profitabilität und der damit verbundenen Kostenargumente. Erschliessung von Absatzmärkten, Erschliessung von technologischem Know-how, Infrastruktur, Steuern oder die politische Situation sind weitere Treiber der Globalisierung. Kinkel hat auf Grundlage diverser Globalisierungsstudien fünf grundlegende Motive für eine Globalisierung der Unternehmen identifizieren können (Steffen Kinkel, 2001):

- Zugang und Erschliessung neuer Absatzmärkte
- Orientierung an Clustern
- Following the Customer
- Kostenreduzierung
- Sicherung der Vorleistungsbasis

Die erwähnten Motive sind stark mit der Globalisierungstheorie verbunden und zielen auf dasselbe Ziel (Wettbewerbsvorteil). Die Ausprägung der einzelnen Motive ist je nach Branche, Markt und Unternehmen unterschiedlich stark.

Tabelle 1: Internationalisierungsmotive in der Praxis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an (Steffen Kinkel, 2004, S. 22)

Die Unternehmensstrategie, basierend auf der Mission und Vision, ist ausschlaggebend für die Intensität der Globalisierung und der damit verbundenen Massnahmen zur Zielerreichung. (Hardock, 2000) Die Unternehmensstrategie definiert die Unternehmungsentwicklung und die damit verbundene Frage des Produktionsstandortes in zwei Aspekten:

- In welchen Märkten bzw. Marktsegmenten will das Unternehmen aus welchen Gründen tätig sein?
- Wie sind die Geschäftseinheiten, in den definierten Märkten aufgestellt und wie kann die Profitabilität der produzierenden Standorte in den jeweiligen Märkten verbessert werden?

Es zeigt sich das, dass Globalisierungsmotive der Kostenreduktion sich eigentlich nur mit dem strategischen Ziel der Profitabilität in Einklang bringen lassen. Jedoch heisst das nicht automatisch, dass sich Flexibilität, Know-how oder Technologie im gleichen Masse positiv auswirken. Viel mehr gehen die Profitabilitätsziele zu Lasten der anderen Motive insbesondere dem Nutzen der Synergien. (Steffen Kinkel, 2004) Die oben erwähnten Motive sind jedoch mit allen gängigen Wettbewerbsstrategien vereinbar. Die Motive „Follow the customer“ sowie der Zugang zum Know-how können teilweise in Konflikt mit der Kostenführerschaft stehen.

Die Matrix verdeutlicht, dass die erwähnten Motive einen deutlichen Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen können. Insbesondere die hybride Form der Unternehmensstrategie, welche mehrere Wettbewerbsstrategien gleichzeitig fährt, profitiert durch die Kombination mehrerer der oben erläuterten Motiven. (Steffen Kinkel, 2001)

2.2.2 Strategische Aufgaben der Produktion

Die strategische Bedeutung einer Produktion ist seit längerer Zeit Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Arbeiten. Zudem behandeln viele dieser Arbeiten das strategische Management und vor allem produktionswirtschaftliche Fragen. (Pascal Krebs, 2012) Der Kostenfaktor und damit auch die Profitabilität spielen oftmals eine zentrale Rolle. Dies ist damit zu begründen, dass eine erfolgreiche Umsetzung fast aller Wettbewerbsstrategien von einer qualitativ guten Produktion abhängt. Insbesondere Skinner beschreibt seit längerem, dass die Produktion als strategischer Wettbewerbsfaktor zu führen ist und die gesetzte Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens die strategische Ausrichtung der Produktion direkt beeinflusst. (Skinner, 1986)

2.2.3 Strategische Bedeutung Der Produktion

In den letzten 20 Jahren wurden verschiedene Produktionsstrategien vorgestellt und diskutiert. Dabei erfolgte die Diskussion fokussiert auf die Instrumente der Produktivitätssteigerung und der Kostensenkung. (Steffen Kinkel, 2004) Obwohl Skinner bereits seit den 90er Jahren die Regel „40/40/20“ formulierte, nach der die Wettbewerbsvorteile in der Produktion zu 40 Prozent durch strategische Entscheidungen, z.B. zu Standorten und Kapazitäten, zu weiteren 40 Prozent durch optimalen Einsatz von Potentialfaktoren, z.B. Technologie und nur zu 20 Prozent durch Massnahmen zur Profitabilität und Produktionssteigerung zu erklären sind. Durch diese von Skinner formulierte Regel sind viele Aussagen zur Problematik einer Produktion in europäischen Hochlohnländern und damit auch in der Schweiz, welche ausschliesslich aus Kostengründen verlagert werden, stark zu hinterfragen.

„…we must set a new, simple but powerful objective for manufacturing: to be competitive” (Skinner, 1986, S. 59)

Diese Aussage ist heute noch aktuell. Durch den intensiven Wettbewerb und den sich schnell verändernden Markt sieht sich die Produktion, insbesondere in Hochlohnländern, vor schwierige Herausforderungen gestellt.

Skinner hatte bereits früh, 1970, der Produktion eine strategisch bedeutende Rolle zugewiesen, indem er ihr Begriffe wie Produktionsstrategie und „Focused Factory“ zuwies. Weiter hielt er fest, dass der nachhaltige Wettbewerbsvorteil nur Hand in Hand mit einer an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Produktion funktioniere. (Skinner, 1986) Von diesem Wissen ausgehend identifizierten die Wissenschaftler Hayes und Wheelwright im Jahr 1984 die vier verschiedenen Rollen einer Produktion, nach denen man die Bedeutung einer Produktion einordnen kann (Hayes, Wheelwright, & Clark, 1988):

Abbildung 4: Entwicklungspfad der Produktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an (Hayes et al., 1988)

1. In einer ersten Stufen „intern neutral“ besteht die Aufgabe der Produktion darin, das negative Potenzial zu reduzieren, w z. B. Qualitätsprobleme zu vermindern, durch eine Warenausgangskontrolle die Fehlmengen zu verringern oder auch einfach nur die verschiedenen Arten von Aufträgen zu erfüllen.
2. In einer zweiten Stufen „extern neutral“ versucht die Produktion durch gezielte Performance (operative Tätigkeiten) einen Wettbewerbsnachteil zu neutralisieren.
3. In einer dritten Stufe „intern unterstützend“ orientiert sich die Produktion an den Unternehmenszielen. Ziel ist die Erreichung der Unternehmensziele durch auf sie abgestimmte Produktionsstrategien und daraus folgenden Massnahmen wie z. B. Erhöhung der Flexibilität, kundenorientierte Fertigung, Lieferqualität etc.
4. In einer vierten Stufe „extern unterstützend“ versucht die Produktion über die Unternehmensziele hinauszugehen. Ziel ist es, einen Wettbewerbsvorteil durch die möglichen Fähigkeiten zu entwickeln und im besten Fall einen USP zu besetzen.

Aufgrund der Verknüpfung der einzelnen Rollen ist es schwer, der Produktion eine alleinige strategische Aufgabe zuzuschreiben. Die enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist Fundament jeder Produktion. Bei Innovationsprozessen erfolgt die Kooperation mit dem F&E sowie Marketing, Leistungserstellungen (Volumenproduktion) unterstützen den Verkauf mit verfügbaren Prognosen oder bei Dienstleistungsaufgaben erfolgt die Zusammenarbeit mit dem Einkauf und Marketing. Die enge Zusammenarbeit ist nicht durch einfache Technologien zu ersetzen. (Johansen & Riis, 2005)

2.3 Erfolgsfaktoren für in der Schweiz produzierende Unternehmen

„Die Schweizer Wirtschaft ist als Land mit einem kleinen Binnenmarkt stark vom Aussenhandel abhängig. Mit der Öffnung nach Osteuropa und China in den neunziger Jahren hat die Globalisierung laufend zugenommen und die Schweizer Exportwirtschaft zunehmend an Bedeutung gewonnen. Betrug die Exportquote 1990 noch ein Drittel des Bruttoinlandproduktes, beträgt sie heute knapp die Hälfte.“ (Credit Suisse Economic Resarch, 2011, S.20)

„Auch wenn der Export von Dienstleistungen zunimmt, bilden Warenausfuhren mit 70 Prozent den wichtigsten Teil der Schweizer Exporte.“ (Credit Suisse Economic Resarch, 2011, S.22) „Bei den Branchen bilden die Pharmaindustrie mit knapp 40 Prozent und die MEM-Industrie mit 35 Prozent den Hauptteil der Schweizer Exporte.“ (UBS Switzerland AG, 2016, S.2)

„Die zunehmende Globalisierung erfordert von den exportorientierten Unternehmen strategische Entscheidungen zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Nicht nur der internationale Markt, sondern auch der heimische Markt wird durch die steigende Konkurrenz zur grosser Herausforderung. Die Marktpositionierung des Unternehmens in Bezug auf die Differenzierung durch Produktinnovationen wie auch die Differenzierung durch Prozessinnovationen gewinnt an strategischem Gewicht. Die Fähigkeit in einem globalisierten Markt mit einer heimischen Produktion zu bestehen wird zu einem relevanten Faktor für Schweizer Unternehmen.“ (Credit Suisse Economic Resarch, 2011, S.7)

Nachfolgend wird eine Analyse der relevanten Standortfaktoren durchgeführt, mit der Konzentration auf die weichen Standortfaktoren. Untersuchungsziel sind in der Schweiz produzierende Unternehmen. Auf die harten Standortfaktoren wird kurz eingegangen, um die Relevanz von multiplen Differenzierungsfaktoren zu erläutern und um auf Schnittstellen zu den weichen Standortfaktoren hinzuweisen.

2.3.1 Harte Standortfaktoren

Als Standort bezeichnet man einen „geographischen Ort mit bestimmten, gegebenen Eigenschaften“ (Liebmann, 1971, S. 16). Das ist der Ort, an welchem die Produktion ausgeführt wird und zum Unternehmenserfolg führt. Der weitere Begriff „Standortfaktor“ wird als erweiterter Ausdruck für die Kriterien zur Auswahl des Standortes benutzt. Bei diesen Standort­faktoren unterscheiden wir zwischen harten und weichen Faktoren. Bei harten Standortfaktoren ist in erster Linie die Rede von in Zahlen messbaren Werten. (Steiger, 1999) Bei weichen Standortfaktoren steht die Subjektivität des Entscheidungsträgers im Vordergrund, da es keine ökonomische Begründung gibt. (Steiger, 1999) Beispielsweise kann das Image zu den weichen Standortfaktoren gezählt werden. Zu den klassischen harten Standortfaktoren zählen Lohnkosten, Produktivität, transnationale Kosten, Rohstoffe, Infrastruktur, bilaterale Abkommen, Politik, Recht usw.

Zu den harten Standortfaktoren wurden zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten verfasst, die mit fundierten Zahlen aufwarten. Jährliche Reports führender Banken bieten fundierte Analysen und einen ganzheitlichen Überblick.

„Die Credit Suisse Economic Research verfolgt einen pragmatischen Ansatz zur Bewertung der Standortqualität. Bei der Beurteilung der Attraktivität von Schweizer Regionen wird ausschliesslich auf harte, quantitative Standortfaktoren zurückgegriffen. So berücksichtigt Credit Suisse sieben Teilindikatoren aus den Bereichen Steuerbelastung, Bildung und Infrastruktur.“ (CS Economic Research Standortqualität, 2016). Die Auswahl dieser Teilindikatoren begründet die CS mit den aus heutiger Sicht in den Fokus gerückten Bedürfnissen der Unternehmen. Wissensintensive Industrie- und Dienstleistungsbetriebe sind vor allem auf tiefe Steuerbelastung, hochqualifizierte Mitarbeiter und eine hohe verkehrstechnische Erreichbarkeit angewiesen. (CS Economic Resarch Standortqualität, 2016) Die Teilindikatoren setzen sich wie folgt zusammen:

Abbildung 5: Sieben harte Faktoren zur Messung der Standortqualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (CS Economic Resarch Standortqualität, 2016, S. 7)

Der Standortqualifikationsindikator (SQI) drückt die Attraktivität der Schweizer Regionen und Städte als synthetischen Indikator im Vergleich zum Schweizer Durchschnitt aus, welcher als null definiert ist. Werte zwischen den beiden SQI -0.,3 und +0,3 können als Durchschnitte bezeichnet werden. Werte, die über dem Mittelfeld liegen, können als überdurchschnittlich attraktive Regionen bewertet werden. Regionen mit Werten unter dem SQI von -0,3 können als gering attraktive Regionen definiert werden. Zug, Zürich, Argau und Basel können als überdurchschnittliche Regionen eingestuft werden. Der Jura, Wallis, Graubünden, Tessin und Fribourg als weniger attraktive Regionen. Die Region an sich muss nicht heterogen sein. Bern als Region wird als gering attraktiv eingestuft, während die Stadt Bern als attraktive Stadt bewertet wird. Somit sind die harten Faktoren und resultierenden Zahlen immer mit Vorsicht zu interpretieren.

Abbildung 6: Standortqualität der Wirtschaftsregionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (CS Economic Resarch Standortqualität, 2016, S.9)

2.3.1.1 multiple Differenzierungsfaktoren

Unternehmen differenzieren sich über multiple Faktoren. Wie bereits im vorangehenden Kapitel erwähnt, sind das vorwiegend harte Faktoren:

- Qualität/Zuverlässigkeit
- Verfügbarkeit/Lieferzeit
- Preis
- Application Engineering/Customizing
- Innovation
- Marke
- Marktzugang
- After Sales Management/Total Life-Cycle Management
- Beherrschung der Wertschöpfungskette

Unter diesen Kriterien versuchen sich die Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Nicht erstaunlich ist, dass westeuropäische Unternehmen sich von einer kürzlich durchgeführten Benchmarkstudie zum Thema „Erfolgreich Produzieren in Hochlohnstandorten“ durch ihre Qualität, Verfügbarkeit/Lieferzeit auszeichnen konnten. (P. Deflorin, T. Friedli, 2007) Eine weitere interessante Feststellung der Studie war, dass sich rund ein Drittel durch den Preis im Wettbewerb differenzieren und durch ihre Flexibilität bzw. Application Engineering/Customizing. Die Studie hat festgestellt, dass praktisch alle ein bis mehrere Produktionskonzepte im Einsatz haben. 37 Prozent der befragten Unternehmen haben sogar fünf Konzepte gleichzeitig im Einsatz. Am häufigsten wurde das Produktionskonzept Total Quality Management genannt. Das Just-in-Time Konzept wenden 75 Prozent der Befragten an, 61 Prozent Kanban, während Total Preventive Maintenance (55 %) und KAIZEN (55 %) weniger häufig im Einsatz sind. (P. Deflorin, T. Friedli, 2007) Das Management dieser multiplen Differenzierungsfaktoren ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor geworden, um einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig und effizient zu gestalten. Die Evaluation und Implementierung der zielgerichteten Produktionskonzepte trägt massgeblich dazu bei. In einer Region wie Westeuropa besteht wenig Spielraum innerhalb der harten Standortfaktoren. Umso wichtiger ist, dass zusammenhängende Faktoren gekoppelt und gemeinsam als Differenzierungsmerkmal erkennbar werden. Diese sind für Mitbewerber äusserst schwer zu kopieren, welche dabei viel Kosten und Zeit benötigen. Hat man diese Differenzierungsfaktoren gebildet und erfolgreich im Markt implementiert, gilt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

2.3.2 Weiche Standortfaktoren

„Im Rahmen einer Studie an der St. Gallischen Universität wurden in einer Benchmarking-Studie die 48 Industrieunternehmen in Westeuropa, die sich durch eine überdurchschnittliche Entwicklung des Marktanteils, des Umsatzes und der Umsatzrendite auszeichneten, untersucht. Die vier Besten wurden ausgewählt mit dem Ziel, die nachweisenden Differenzierungsfaktoren für das Produzieren in westeuropäischen Hochlohnländern genauer zu analysieren. Die durchgeführten Fallstudien zeigten auf, wie Successful-Practice Unternehmen der Komplexität und Dynamik entgegentreten.“ (P. Deflorin, T. Friedli, 2007, S.1)

Basierend auf den Erkenntnissen der Befragungen, zu den multiplen Differenzierungsfaktoren und wie mit der dadurch verursachten Komplexität umgegangen wird, hat die Studie vier Verfahren festgehalten, die zu einer erfolgreichen Umsetzung führen:

1. „Erfolgreiche Unternehmen setzen in der Produktion den Trade-off zwischen hoher Qualität, hoher Zuverlässigkeit, hohem Innovationspotential, hoher Flexibilität und tiefen Kosten teilweise ausser Kraft.“ (P. Deflorin, T. Friedli, 2007, S.2)
2. „Transparente Definition und konsequente Umsetzung strategischer Ziele – nicht das Was, sondern das Wie ist der entscheidende Erfolgsfaktor.“ (P. Deflorin, T. Friedli, 2007, S.2)
3. Gezielter Einbezug der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Unternehmens
4. „Der Einsatz von Technologien wird von erfolgreich produzierenden Unternehmen als Hygienefaktor betrachtet, aber dennoch konsequent verfolgt.“ (P. Deflorin, T. Friedli, 2007, S. 3)

In den folgenden Unterkapiteln werden diese vier Methoden genauer beschrieben. Basierend auf diesem Vorgehen wird die empirische Untersuchung aufgebaut.

2.3.2.1 Trade-off unter den stärksten erfolgsfaktoren in der Produktion

Beim Trade-off unter den stärksten Erfolgsfaktoren ist die Rede von simultan umgesetzten Massnahmen von vorwiegend harten Standortfaktoren. Beispielsweise produziert das Unternehmen SFS intec aufgrund modernster Technologie und weitführender Automatisierung äusserst profitabel in der Schweiz. Durch den weiten Grad der Automatisierung kann der als negativ gewertete Faktor Lohnkosten minimiert werden. (SFSintec, 2017) Ein weiterer wichtiger Faktor sind Innovationen. Hier sind genaue Analysen und klare Unternehmensstrategien erforderlich, um zielgerichtet Innovationen zu entwickeln und auf den Markt bringen. Damit Innovationen überhaupt entwickelt werden können, braucht es in den jeweiligen Regionen qualifiziertes Personal und das ist oft mit hohen Kosten verbunden. Genauso braucht es für flexible, customized orientierte Produktionskonzepte, qualifiziertes Personal und Know-how. Damit die Produktionskosten wettbewerbsfähig bleiben ist oft die Rede vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Siemens AX hat das Prinzip der lernenden Organisation noch eine Stufe weiterentwickelt. Damit nicht am Ende einer Produktion die Warenausgangskontrolle Mängel feststellt und diese beheben muss, ist der Prozessschritt aufgefordert die Qualitätsprüfung durchzuführen. Optimierungen werden dann unmittelbar besprochen und umgesetzt. (Siemens, 2017) Auch hier gilt es, unter Umständen einfache Tätigkeiten konsequent fremd zu vergeben und die komplexere Fertigstellung wieder in die eigene Produktion holen.

Alle die oben erwähnten Faktoren gilt es gleichzeitig und von der Unternehmens­strategie abgeleitet, möglichst profitabel umzusetzen. Diese Komplexität der abgestimmten Massnahmen ermöglicht einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und ermöglicht auch, negativ eingestufte harte Standortfaktoren zu minimieren bzw. diese als Vorteil zu nutzen. Dieses komplexe Vorgehen stellt höchste Ansprüche an das Management und die Organisation.

Ein Beispiel, wie man vom Kostendruck überwältigt wird, hat kürzlich der Fall des Anlagebauer Benninger in Uzwil (SG) gezeigt. Das Traditionsunternehmen ist seit 1859 in der TextiIherstellung tätig. Im Rahmen einer weiteren Restrukturierungsrunde wurden die hiesige Produktion ins Ausland verlagert. Wo 2008 noch 330 Mitarbeiter tätig waren, zählt die Belegschaft heute noch 50 Personen. „Ausgebaut wurde in Ostdeutschland und Indien, beides Standorte mit deutlich niedrigeren Lohnkosten. Als weiterer Grund kommt hinzu, dass besonders die Abnehmer der herstellenden Maschinen sich oft nicht in Europa, sondern zunehmend in Asien befinden.“ (Feldges, 2016, S.1)

2.3.2.2 Umsetzung strategischer Ziele in der Produktion

Das Definieren einer Unternehmensstrategie bzw. von Unternehmenszielen, die es zu bewältigen gilt, ist seit je die Aufgabe der Manager. Sind die Ziele und die Strategie erst einmal definiert, beginnt der schwierigste Teil, nämlich das erfolgreiche und konsequente Umsetzen der Vorgaben durch die Mitarbeiter. Die Ziele müssen anhand klar formulierter Massnahmen erreicht werden, welche sich sehr oft durch bekannte Kennzahlen messen bzw. kontrollieren lassen. Im Fall der Studie aus St. Gallen wurde das Unternehmen Modine Wackersdorf GmbH analysiert. Als erstes wurden die Prozesskennzahlen, von den Zielen abgeleitet, den zuständigen Verantwortlichen zugeteilt und erläutert. Wurden bei den Kennzahlen Abweichungen festgestellt, wurde ein Problemlösungsteam eingeschaltet, um notwendige Massnahmen einzuleiten. Die Voraussetzung war, eine transparente Kommunikation, damit jedem Mitarbeiter die Mission, Vision, Strategie und Ziele des Unternehmens bekannt waren. Um den Mitarbeitern den Zielfindungsprozess näherzubringen, wurden vier Phasen definiert. In einer ersten Phase findet die Übersetzung der Vision und Strategie auf die einzelnen Teilgebietsziele, Bereichs-/Abteilungsziele und Gruppen-/Mitarbeiterziele statt. In einer zweiten Phase wird die Erreichung der Ziele visuell dargestellt, um so eine langfristige Identifikation und Ausrichtung zu fördern. In einer dritten Phase werden die strategischen Ziele ebenfalls visualisiert und auf die Abteilungen abgestimmt. Die letzte und vierte Phase umfasst konkrete Massnahmen, Kennzahlen und Termine. Wichtig bei diesen vier Phasen ist die Transparenz und die Durchgängigkeit, ohne welche das Verständnis und die Identifikation nur schwer zu erreichen sind. (P. Deflorin, T. Friedli, 2007)

Ein gutes Beispiel in jüngster Vergangenheit ist das blechverarbeitende Unternehmen Ringele AG in Pratteln. Das Unternehmen setzt seit mehr als 10 Jahren konsequent auf Prozessoptimierung durch Kaizen und konnte dadurch seine Produktivität um 25 Prozent steigern und die Qualitätsmängel um 25 Prozent reduzieren. Ende 2004 haben die Geschäftsführer im Rahmen ihrer strategischen Unternehmungsplanung die Szenarien-Technik angewendet, um die zukünftige Konkurrenzfähigkeit und Entwicklung des Unternehmens wiederzugeben. In diesem Workshop sollten Massnahmen erarbeitet werden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben und bestenfalls sogar einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Das Ergebnis war eindeutig: Der Produktionsstandort Schweiz bringt viele Vorteile mit sich, jedoch müssen dazu die Unternehmensprozesse optimiert werden. Also entschied die Geschäftsführung das Unternehmen nach den Prinzipien des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Kaizen umzugestalten. Als erster Baustein wurde der Kulturwandel und damit das „Ringele-Wertschöpfungssystem“ mit den Kadermitarbeitern entwickelt, ehe darauf aufbauend die ersten Verbesserungsprozesse gestartet wurden. Um die Verbesserungen effizienter einzuführen, wurden zusätzliche Ressourcen gebildet, was zugleich mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern hervorbrachte für den Kulturwandel. Die umgesetzten Resultate wurden dann regelmässig visualisiert dargestellt und jeder Mitarbeiter konnte die jeweiligen Massnahmen durch die laufend aktualisierte Visualisierung mitverfolgen. Drei wesentliche Faktoren haben zum Erfolg beigetragen: Erstens die transparente Kommunikation, die wichtig ist, um eine Lean-Kultur zu etablieren. Zweitens setzt die Integration einer Lean-Kultur auch eine entsprechende Mitarbeiterqualifikation voraus. „Zuletzt muss die gesamte oberste Leitung geschlossen hinter dem Wandel stehen und diesen konsequent vorantreiben.“ (Knüpffer, 2013, S.3)

Die jährlich erscheinende KMU-Umfrage der Credit Suisse „Erfolgsfaktoren für Schweizer KMU – Perspektiven und Herausforderungen im Export“ bestätigt den hohen Einfluss der Mitarbeiterqualifikation auf den Unternehmenserfolg. So wurde seit 2012 „Mitarbeiter und Qualifikation“ als bedeutendster Faktor für den Erfolg genannt. „Dieses bestätigt einmal mehr die enorme Relevanz des Humankapitals als zentralen Erfolgsfaktor.“ (Credit Suisse KMU-Umfrage, 2014, S.10)

Abbildung 7: Bedeutung und Einfluss der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Schweizer KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Credit Suisse KMU-Umfrage, 2014, S. 10)

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Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
"Made in Switzerland". Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen den Produktionsstandort Schweiz?
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft Zürich
Note
5,1
Autor
Jahr
2017
Seiten
59
Katalognummer
V356665
ISBN (eBook)
9783668483613
ISBN (Buch)
9783668483620
Dateigröße
2567 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Note 5,1 (Schweiz) entspricht Note: ~1,9 (im dt. Notensystem)
Schlagworte
made, switzerland, welche, erfolgsfaktoren, produktionsstandort, schweiz, Industrie, Produktion, europa, Mitarbeiter, Strategie, Innovation, International, Unternehmen, Führungsstil, Globalisierung, production, Unternehmensstrategie, Leitbild, Kommunikation
Arbeit zitieren
Toni Maric (Autor), 2017, "Made in Switzerland". Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen den Produktionsstandort Schweiz?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/356665

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