Global Sourcing. Strategie der Beschaffung


Seminararbeit, 2004
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Neue Dimension der Globalisierung

2 Beschaffung – Funktion mit Ergebnisverantwortung

3 Entwicklung des Einkaufs
3.1 Traditionelle Aufgaben
3.2 Modular Sourcing
3.3 In-plants
3.4 Materialloses Unternehmen
3.5 Make-or-Buy Strategie

4 Wandel in den Volkswirtschaften
4.1 Allgemein
4.2 Die Erweiterung der Europäischen Union
4.3 Auswirkungen auf den Einkauf

5 Global Sourcing Portfolio
5.1 Traditioneller Einkauf
5.2 Internationaler Einkauf
5.3 Supply Chain Management
5.4 Global Sourcing

6 Analyse des Einkaufsspektrums
6.1 Strategisch
6.2 Engpassteile
6.3 Spotmarket
6.4 Standard

7 Risiken des Global Sourcing
7.1 Kommunikationsprobleme
7.2 Rechtsnormen
7.3 Sicherheit
7.4 Qualitätsrisiken
7.5 Flexibilität

8 Chancen
8.1 Preisvorteile
8.2 Antizyklischer Einkauf
8.3 Vertriebsunterstützung

9 Fazit
9.1 Global Sourcing als ganzheitliche, weltoffene Strategie
9.2 Globale Szenarien nach Hammond

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

1 Neue Dimension der Globalisierung

Globalisierung ist nicht mehr nur ein Anliegen für Wirtschaft, Unternehmen, Staat und Politik: spätestens seit dem das Thema EU-Osterweiterung einen anhaltenden Durchzug durch die Presse genießt, gewinnt Globalisierung in zunehmendem Masse für die private Bevölkerung an Bedeutung und das nicht nur bei den Beitrittskandidaten und den bereits in der EU verankerten Ländern, sondern auch in den angrenzende Staaten wie z. B. die Ukraine. Dessen Arbeitssuchende und –willige leiden unter den neu eingeführten Visa-Bestimmungen und werden an der Einreise und der Arbeit in Ostpolen gehindert. Dies hat nicht nur für die Ukrainer negative Auswirkungen, sondern auch die Wirtschaft im ohnehin schon äußerst schwachen Osten Polens wird zu einer erneuten Herausforderung gezwungen.

Jedoch halten Ökonomen die Nachteile und Ängste vor der EU-Erweiterung und einer Globalisierung per se für übertrieben und sehen ein Übergewicht an Nutzen und Vorteilen.

Herbert Brücker vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) spricht von einem stetigen Wachstum des Handels und dadurch der gesamten Wirtschaft, was zu besser bezahlten Jobs und folglich zu mehr Wohlstand führt.[1]

Globalisierung spielt – zumindest für Großunternehmen – in der Industrie seit vielen Jahren eine wichtige Rolle, wobei die EU-Osterweiterung nun das Maß an Möglichkeiten neu definiert. Diese Globalisierung hat natürlich mehr und mehr auch auf kleine und mittlere Unternehmen Auswirkungen und auch die innerbetriebliche Funktion Beschaffung wird eine Ausdehnung ihres Aktionsradius sowie eine gesamte Neuausrichtung der Einkaufsstrategie nicht mehr vernachlässigen können. Zu erarbeiten ist ein Konzept einer internationalen, nachhaltigen und Erfolg versprechenden Einkaufsstrategie: Global Sourcing

Warum es als äußerst bedeutsam zu betrachten gilt, dass Global Sourcing nicht nur eine Ausprägung, ein Tool oder ein Instrument der Einkaufsabteilung ist, sondern dass es sich um ein Unternehmensumfassendes Vorhaben handelt, wird im Folgenden erarbeitet.

2 Beschaffung – Funktion mit Ergebnisverantwortung

Die Aufgabe des Einkaufs ist – neben der Bereitstellung an Erfordernissen in der korrekten Menge, in der gewünschten Zeit, mit der erforderlichen Qualität und zum richtigen Ort – die Erfolgswirksamkeit der Beschaffung strategisch sicherzustellen. Der Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten des Unternehmens bestimmt über die Relevanz des Einkaufs für den Unternehmenserfolg. Dabei berührt der Begriff der Beschaffung nicht nur die Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen oder Waren, was den Bereich des Einkaufs umspannt, sondern auch den Nachschub an Personal (Personalabteilung), Maschinen (Einkauf, evtl. technisches Einkaufsteam) und Finanzmitteln (Controlling, Rechnungswesen).

Die Bedeutsamkeit von Kosteneinsparung in jedem dieser Beschaffungsbereiche spiegelt das Beispiel[2] in Abb. 01 wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1[3]

In einem Unternehmen belaufen sich die Beschaffungskosten auf 500 Millionen Euro während ein Gewinn von 100 Millionen realisiert wird. Es werden nun Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich der Beschaffung von lediglich 2% durchgeführt – 10 Millionen €. Dieses Ersparnis schlägt (bei gleichen Vorraussetzungen wie Qualität, Vertriebs-, Marketingleistung, …) voll im Gewinn durch. Allerdings entsprechen 10 Millionen einer Steigerung des Gewinns von 10%!

Somit können durch geringe Einsparungen (von beispielsweise nur 2%) hohe Gewinnzuwächse realisiert werden.

3 Entwicklung des Einkaufs

3.1 Traditionelle Aufgaben

„Vor 1900 wurde dem Einkauf selten systematische Aufmerksamkeit zuteil.“[4] Erste Abfassungen und Aufsätze erschienen erst im späten 19. Jahrhundert. Nachdem 1905 erstmals ein detailliertes Buch über den Einkauf veröffentlicht wurde, das über alle Branchen hinweg Vorgehensweisen und Ratschläge protokollierte, wuchs in Deutschland die Aufmerksamkeit und das Interesse, der Beschaffung eine wichtigere Rolle zuzuschreiben.

So kann von erster Systematik im Bereich der Beschaffung gesprochen werden, wenn in einem Unternehmen mit extrem hohen Grad an Wertschöpfung Rohstoffe nach dem traditionellen wirtschaftlichen Gedanken bezogen werden: Waren in der gewünschten Menge, zur richtigen Zeit, an einen bestimmten Ort und in einer ersehnten Qualität bereitstellen. Dies entspricht dem Ausgangspunkt einer klassischen Einkaufsabteilung, wobei deren Aufgaben lediglich von den Ansprüchen und Forderungen der Produktion abhängen.

3.2 Modular Sourcing

Mehr und mehr werden Erfolge und Fortschritte von Lieferanten in die Betrachtung miteinbezogen. „Lieferanteneinbindung in die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse“[5] sieht man nicht mehr als Konkurrenz zu eigener Forschung, Gestaltung und Produktion, sondern als Chance, durch das Know-how Dritter zu profitieren, um Module und Halbfertig-Produkte zu beziehen, „die einen weitaus höheren Integrations- und Komplexitätsgrad aufweisen“[6] und damit eine weitaus höhere Stufe der Wertschöpfung besitzen als klassische Komponenten oder Rohstoffe. Der Lieferant erbringt hierbei bereits gewisse Montageleistungen und liefert das fertige „Modul Just-in-Time“[7]. Vorteile des Modular Sourcing sind hauptsächlich „Kosteneinsparungen […] sowie Effizienzsteigerungen durch die Senkung von Transaktions- und Logistikkosten.“[8]

3.3 In-plants

Im Bereich des industriellen Einkaufs werden in zunehmender Weise Lieferanten in den Prozess der Wertschöpfung implementiert. Sie errichten auf dem Produktionsgrundstück des Kunden ihre eigene Zulieferfabrik und koordinieren die Versorgung des Betriebs mit ihrem Produkt selbstständig und autark, d. h. dass das konsumierende Unternehmen nur noch für die endgültige Montage verantwortlich ist.[9]

3.4 Materialloses Unternehmen

In einem sog. materiallosen Unternehmen „geht schließlich auch noch die letzte Fertigungsaktivität […] auf die Zulieferer über.“[10] Dabei wird die finale Produktion, d. h. die endgültige Montage vom Lieferanten übernommen. Dies bedeutet, dass das eigentliche Industrieunternehmen nicht länger eine Produktion durchführt, sondern sich nur noch auf Forschung und Entwicklung, Verkauf und Controlling konzentriert. Das Unternehmen befindet sich am letzten Glied in der Wertschöpfungskette und damit wird eine Anlehnung an den Handel deutlich erkennbar.

3.5 Make-or-Buy Strategie

Neben der Entscheidung, ob nun gewisse Produkte, Module, Halbfabrikate oder Rohstoffe selbst gefertigt oder diese fremd bezogen werden, ist die Überlegung ebenfalls entscheidend, ob gewisse Güter, Prozesse, Dienstleistungen oder Finanzierungsmöglichkeiten von Dritten zugekauft werden. Die Make-or-Buy Strategie wird betrachtet und Outsourcing in Erwägung gezogen, wenn durch Spezialisierung, Know-how-Vorsprung oder Kernkompetenzen eines Lieferanten in einem bestimmten Bereich mit höherer Produktivität gearbeitet wird und somit Kostenvorteile durch einen Fremdbezug für das Unternehmen entstehen.

4 Wandel in den Volkswirtschaften

4.1 Allgemein

Die Öffnung nationaler Volkswirtschaften für einen freien, weltweiten Güteraustausch verändert das räumliche Gefüge der Märkte grundlegend. Aus Sicht der Industrie wird die Trennung in Binnen- und Außenhandel zunehmend sinnlos. Binnenmärkte werden heute nicht mehr durch Ländergrenzen getrennt. Stattdessen entstehen neue Wirtschaftsräume wie in Europa (EU) oder Nordamerika (NAFTA), die teilweise sogar mit einem Länderübergreifenden Währungssystem zum Abbau von ökonomischen Risiken beitragen (Euro-Einführung, Leitwährung US $).

4.2 Die Erweiterung der Europäischen Union

Entwicklung und Länderübersicht[11]:

- Gründungsmitglieder (1951): Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg, Niederlande
- Beitritt 1973: Dänemark, Irland, Vereinigtes Königreich
- Beitritt 1981: Griechenland
- Beitritt 1986: Spanien, Portugal
- Beitritt 1995: Finnland, Österreich, Schweden
- Beitritt Mai 2004: Estland, Lettland, Litauen, Malta, Polen, Slowenien, Slowakische Republik, Tschechien, Ungarn, Zypern
- Beitrittswunsch: Bulgarien, Rumänien, Türkei

Die künftigen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sind bereits gut in den EU-Markt integriert. Seit ihrer Umwandlung in offene Marktwirtschaften und der Abschaffung der meisten Zölle im Handel mit der EU findet der größte Teil ihres Geschäfts inzwischen mit den Ländern der Union statt. Im Rahmen ihrer Vorbereitungen auf den EU-Beitritt haben sie ihr Unternehmensrecht auf das der EU abgestimmt und ihre wichtigsten Investoren sind bereits EU-Unternehmen, die einen wesentlichen Beitrag zum Wirtschaftswachstum in den künftigen Mitgliedsstaaten leisten.

Die Erweiterung wird bei den neuen Beitrittskandidaten einen direkten Wachstumsschub auslösen. Dieser erweiterte Binnenmarkt wird wettbewerbsfähigen europäischen Betrieben größere unternehmerische Chancen und bessere Beschäftigungsaussichten bieten und den Regierungen höhere Steuereinnahmen bescheren, mit denen sie ihre vorrangigen Pläne finanzieren können. Die Erfahrungen mit dem Beitritt Irlands, Portugals und Spaniens haben gezeigt, wie in schwächeren Volkswirtschaften eine längere Wachstumsdynamik ausgelöst werden kann.

[...]


[1] Vgl. Herbert Brücker (DIW) in „Süddeutsche Zeitung“ Nr. 48 vom 27.02.2004, Innenpolitik, S. 10

[2] eigene Erstellung

[3] eigene Darstellung

[4] Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement, 2001, S. 19

[5] Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement, 2001, S. 25

[6] Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 238

[7] Perlitz, 2000, International Management, S. 367

[8] Perlitz, 2000, International Management , S. 367

[9] vg. Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 238

[10] Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 239

[11] vgl.: http://www.phoenix.de/ereig/10850/index.html

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Global Sourcing. Strategie der Beschaffung
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
24
Katalognummer
V35750
ISBN (eBook)
9783638355728
ISBN (Buch)
9783638653268
Dateigröße
581 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Studienarbeit zählt im Hauptfach 50% der Diplomnote!
Schlagworte
Global, Sourcing, Strategie, Beschaffung
Arbeit zitieren
Adrian Habrik (Autor), 2004, Global Sourcing. Strategie der Beschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35750

Kommentare

  • Gast am 14.7.2005

    einfach klasse.

    Diesen Beitrag lohnt es sich wirklich herunterzuladen.
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    Danke an den Autor,
    Gruss
    Susi

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