Vom Erbsenzähler zum Business Partner. Aktuelle Anforderungen an Controller

Emotionale und soziale Kompetenzen


Masterarbeit, 2014
122 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

2. GRUNDVERSTÄNDNIS CONTROLLING UND CONTROLLER
2.1. Definition Controlling
2.2. Aufgaben der Controller
2.3. Rollen und Rollenbildung im Controlling
2.3.1. Controller als Sachbearbeiter
2.3.2. Controller als Manager
2.4. Anforderungsprofil Controller

3. KOMPETENZEN DES CONTROLLERS
3.1. Begriff der Kompetenz
3.2. Kompetenzmodell nach Erpenbeck et al.
3.2.1. KODE®X und KompetenzAtlas
3.2.2. SynonymAtlas
3.3. Kompetenzmodell : Emotionale Intelligenz
3.3.1. IQ versus EQ
3.3.2. Überblick Emotionale Kompetenz Konzept
3.4. Weiterentwicklung Kompetenzen
3.5. Kompetenzanfordernisse an Controller
3.5.1. Fachkompetenz und Methodenkompetenz
3.5.2. Emotionale Kompetenz
3.5.3. Soziale und personale Kompetenz
3.6. Zusammenfassung Kompetenzen Controller

4. VORGEHENSWEISE UND METHODIK
4.1. Ziel der Untersuchung
4.2. Beschreibung und Begründung der Methoden wahl
4.2.1. Problemzentrlertes Interview
4.3. Beschreibung der Forschungsfragen
4.4. Beschreibung der Durchführung der Untersuchung
4.4.1. Leitfragen im PZI
4.5. Beschreibung der Erhebungsinstrumente
4.6. Beschreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens
4.7. Übersicht der Kategorien und Subkategorien
4.8. Übersicht Interviewpartner

5. ERGEBNISSE UND INTERPRETATION
5.1. Darstellung der Ergebnisse
5.1.1. Hauptkategorie 1: Aufgaben des Controller
5.1.2. Hauptkategorie 2: Rollen und Rollenbilder des Controllers
5.1.3. Hauptkategorie 3: Kompetenzanforderungen
5.1.4. Hauptkategorie 4: Emotionalität und Rationalität
5.2. Interpretation der Ergebnisse
5.2.1. Hauptkategorie 1: Aufgaben des Controllers
5.2.2. Hauptkategorie 2: Rollen und Rollenbilder des Controllers
5.2.3. Hauptkategorie 3: Kompetenzanforderungen
5.2.4. Hauptkategorie 4: Emotionalität und Rationalität

6. ZUSAMMENFASSUNG UND BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGEN
6.1. Forschungsfragen
6.1.1. Forschungsfrage 1
6.1.2. Forschungsfrage 2
6.1.3. Forschungsfrage 3
6.1.4. Forschungsfrage 4
6.2. Diskussion der Hypothesen
6.3. Zusammenfassung der Erkenntnisse
6.4. Ausblick

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Kurzzusammenfassung:

Controller sind bedeutende Interne Geschäftspartner inา Unternehmen. Sie besitzen ein breites und tiefes Aufgabenspektrum. Die Aufgabenvielfalt Ist stark abhängig von der Unternehmensstruktur und unterscheidet sich speziell zwischen Fachcontrollern und Generalisten.

In Ihrer täglichen Aufgabenbewältigung haben Controller unterschiedlichste Geschäftsrollen lnne. Positive Rollen zeigen sich als gewichtiger Ansprechpartner vom Management, in Schlüsselfunktionen, als Koordinator sowie Sparring Partner. Negative Rollen sind ebenfalls präsent, jedoch die positiven Rollen überwiegen deutlich. Controller werden negativ als Aufdecker von Fehlern wahrgenommen.

Diese ausführliche Verantwortung bedarf ausführlicher Kompetenzen: Fachliche

Kompetenzen sind eine Grundanforderung Im Beruf. Controller sind Menschen, die über beachtliche sozial-kommunikative und personale Kompetenzen angewiesen sind. Dazu zählen eine starke Kundenorlentlerung, Konfllktlösungs- und Kommunikationsfähigkelten sowie eine zlelorlentlerte und vor allem authentische Persönlichkeit.

Schlagworte:

Controller, Soziale Kompetenz, Emotionale Kompetenz, Rolle, Aufgaben

Abstract:

Management Controllers are significant Internal business partners in companies. They possess a broad and deep range of tasks. The variety of tasks ¡S highly dependent on the corporate structure and differs especially between skilled Management controllers and generalists.

In their dally task performance Management Controllers have held a wide variety of business roles. Positive roles are displayed as an Important contact partner to the management in key functions as a coordinator and as well as sparring partners. Negative roles are present, however, the positive roles clearly prevail. Management Controllers are perceived negatively as discoverers of errors.

This detailed responsibility requires detailed skills: Skills are a basic requirement in the profession. Management Controllers are professionals who are dependent on significant social communication and personal skills. These Include a strong customer orientation, conflict resolution and communication skills and also a goal-oriented and above all authentic personality.

Keywords:

Management Controlling, social skills, emotional skills, role, tasks

"Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden
und nicht alles was gezählt werden kann, zählt."

(Einstein)

vereinfachen, wird in der vorliegenden Arbeit nur vom "Controller" von "Controllern" gesprochen. Die Aussagen beziehen sich immer auf weibliche und männliche Vertreter der Profession.

1. Einleitung

Controlling hat sich in den letzten Jahrzehnten zu einer unentbehrlichen unternehmerischen Funktion entwickelt. Möglicherweise liegt der Grund darin, dass moderne Organisationen sich in permanenter Veränderung befinden und das Controlling es schafft, trotz sich ändernder Umweltbedlngungen die Planung und Führung des Unternehmens sicherzustellen und zu fördern (vgl. Clmlrotlc et al., 2012, S. 10).

Professionelle Controller müssen sich gegen neue Flerausforderungen in stürmische Zelten positionieren und nehmen dabei viele Rollenbllder ein, darunter auch die klassischen stereotype vom Erbsenzähler oder Zahlenknecht. Die tatsächlichen Aufgaben sind jedoch weit umfangreicher als nur Informationsbeschaffung und Reporting (vgl. Clmlrotlc et al., 2012, S. 10). Controller sehen sich in Ihrer Profession aktuell nicht nur als Datensammler, sondern Immer mehr als unterstützender Partner und Berater der Manager und als betriebswirtschaftliches Gewissen von Firmen (vgl. Schäffer und Schürmann 2010).

Welches wissen und welche Kompetenzen sind für diese Controller-Rollen notwendig? Die Anforderungen scheinen vielfältig und breit gefächert. Fachliches und methodisches wissen werden in Controller-Studien als vorausgesetzt wahrgenommen, um überhaupt in diesem Beruf tätig sein zu können. Die Frage Ist, ob Controller Im Zahlenberuf auch soziale Kompetenzen benötigen?

Controller arbeiten nicht nur mit Zahlen, sondern müssen diese Ihren Klienten kommunizieren. Inwieweit sich dadurch über Fachwissen hlnausgehende

Kompetenzerfordernisse bei den „welchen Faktoren" ergeben, wird diese Thesis durch Literatur, bisherige Studien und eine anschließende empirische Erhebung zeigen.

Die vorliegende Diplomarbeit soll Ihren Beitrag dazu leisten, um speziell die Bedeutung von sozialen und emotionalen Kompetenzen in der Controller-Profession wissenschaftlich weiterzuentwickeln.

1.1. Problemstellung

Die zentralen Fragestellungen und Forschungsfragen lauten:

- Welche Aufgaben nehmen Controller in Ihrem Beruf wahr?
- Welche Rollen nehmen Controller in Ihrem Beruf ein?
- Welche Kompetenz-Anforderungen werden - zusätzlich zu profundem Fachwissen und Methodenkenntnissen - an Controller gestellt?
- Welchen Stellenwert haben die gegensätzlichen Verhaltensmodalitäten Rationalität und Emotionalität Im Berufsalltag von Controllern?

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Es wurde viel Literatur zum Thema Controlling verfasst, sehr wenig davon befasst sich jedoch mit der Person und Persönlichkeit des Controllers oder mit seinen Rollen und Kompetenzen.

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt daher auf den Rollen und Rollenbildern sowie umfangreichen Kompetenzen von Controllern, den Fach- und Methodenkompetenzen sowie den sozialen und emotionalen Kompetenzen.

Die Arbeit gliedert sich in folgende Struktur: In Kapitel 2 wird der Begriff „Controlling" näher definiert und die konkreten Aufgaben von Controllern beschrieben. Danach folgt die Darstellung unterschiedlichster positiver und negativer Rollenbilder, die Controller in Ihrem Berufsalltag (z. B. Erbsenzähler, Interner Berater et cetera) elnnehmen. Abschließend wird das Anforderungsprofil eines Controllers erläutert.

Kapitel 3 definiert die häufig synonym verwendeten Begriffe „Kompetenzen", „Qualifikation" und „Fähigkeiten". Es werden zwei grundlegende Kompetenzraster für diese Diplomarbeit verwendet. Das erste Modell Ist der KompetenzAtlas beziehungsweise SynonymAtlas von Heyse und Erpenbeck. Das zweite Modell umfasst die persönlichen und sozialen Kompetenzen nach Daniel Goleman. Darauf aufbauend werden die erforderlichen Kompetenzarten von Controllern eingehend beschrieben.

In Kapitel 4 folgt die Beschreibung der empirischen Forschung mit genauer Herangehenswelse und Methodenbeschreibung. Kapitel 5 beinhaltet die Darstellung und Interpretation der mit der empirischen Forschung erzielten Ergebnisse.

2. Grundverständnis Controlling und Controller

2.1. Definition Controlling

Im Kapitel „Grundverständnis Controlling und Controller" wird der Kernbegrlff „Controlling" definiert. Weiters werden die Aufgaben der Controlllngfunktlon sowie Rollen und Anforderungsprofil des Controllers beschrieben.

Controlling hat sich in den letzten Jahren ständig weiterentwickelt und Ist zu einer Führungsaufgabe geworden, die aus keiner modernen Organisation mehr wegzudenken Ist. In Theorie und Praxis besteht bei Nicht-Experten eine große Melnungsvlelfalt über die Aufgabe beziehungsweise Funktion von Controlling, viele verstehen darunter fälschlicherweise Kontrolle. Controlling Ist jedoch weit umfassender. Es Ist ein funktlonsübergrelfendes Steuerungstool mit der Funktion der Ergebnlszlel-Koordlnatlon mithilfe von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (vgl. Florvath & Partner, 2009,S. 5).

Obwohl bereits mehrere Jahrzehnte auf dem Gebiet Controlling geforscht wurde, gibt es bis heute keine einheitliche Verwendung des Begriffs „Controlling". „Controlling" wird abgeleitet vom Englischen „to control" und hat viele Bedeutungen, wie z. B. lenken, Steuern, regulieren, kontrollieren, prüfen, beaufsichtigen und planen. Das erklärt auch, warum Controlling so breit gefächert Ist und nicht mit einem Begriff streng definiert werden kann (vgl. Eschenbach und Silier, 2009, S. 36). Controlling wird bezüglich seiner Funktion in vier Aufgabenbereiche gegliedert (vgl. Eschenbach und Silier, 2009, S. 49):

- Controlling als Informationsversorgung
- Controlling als Planung, Kontrolle und Regelung
- Controlling als Koordination Innerhalb des Führungssystems
- Controlling als Sicherstellung der Rationalität der Führung

Für Eschenbach et al. hat Controlling folgende Aufgaben (Eschenbach und Silier, 2009, S. 54):

- „ergänzt, entlastet und unterstützt Controlling die Führung, damit Unternehmensziele erreicht werden können.
- Ist Controlling ein Planungs- und Kontrollkonzept mit regelmäßigen Soll-Ist- Verglelchen, Abweichungsanalysen und Erwartungsrechnungen,
- umfasst der Einfluss- und Wirkungsbereich des Controllings die normative, die strategische und die operative Ebene der Führung von Organisationen,
- leistet Controlling Führungsergänzung und Führungsdienste."

2.2. Aufgaben der Controller

Controller haben vielfältige Aufgaben. Die wichtigsten Funktionen sind dabei: Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, Koordination sowie Ratlonalltätsslcherung der Führung (vgl. Eschenbach und Silier, 2009, S. 49-53).

Rationalitätssicherung bedeutet, dass sich Führungskräfte in Unternehmen nur teilweise rational verhalten und Entscheidungen auch emotional treffen. Ziel ist es, wirtschaftliche Entscheidungen, ausgelöst durch Chancen, Risiken und Psychologie, als effiziente Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken rational sicherzustellen (vgl. Eschenbach und Silier, 2009, S. 52-53).

Weber unterscheidet drei Typen von Controlleraufgaben, nämlich Entlastungsaufgaben, Ergänzungsaufgaben und Begrenzungsaufgaben. Entlastungsaufgaben dienen dazu, das Management zu entlasten und die Speziallslerungs- und Entgeltvorteile der Controller zu nutzen. Ergänzungsaufgaben kompensieren die Könnensdefizite der Manager. Begrenzungsaufgaben bezwecken, die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens stets zu verfolgen und Entscheidungen zu verhindern, die evtl, dem Manager mehr dienen als der Firma (vgl. Weber et al., 2008, S. 5).

Die situativen Anwendungsbedingungen unterscheiden, wie die Controllingfunktion konkret gelebt wird. Die Rolle des Controllers Ist abhängig von der Art der Organisation (Gewlnnorlentlerung oder nicht-wirtschaftliche Orientierung), von den Umfeldbedingungen und Anforderungen an die Organisation, vom jeweiligen Lebenszyklus und der Unternehmenskultur einer Organisation sowie vom gewünschten Zweck des Controllings (vgl. Eschenbach und silier, 2009, S. 38).

In empirischen Forschungen werden die Unternehmensgröße und die Umweltdynamik als die wichtigsten Einflussfaktoren für die Controllingorganisation beschrieben:

Der Einfluss der Unternehmensgröße kann dadurch erklärt werden, dass in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) die Controlling-Aufgaben regelmäßig von der Geschäftsführung oder von der Rechnungswesen-Leitung durchgeführt werden. In großen Unternehmen gibt es hingegen eigene Controlling-Positionen, die diese Funktion übernehmen.

Die Umweltdynamik eines Unternehmens kann zwischen stabil und dynamisch variieren. Bel Unternehmen in einem stabilen Umfeld wird Controlling als Routinetätigkeit betrieben. Bel Unternehmen in einer extrem dynamischen Umwelt Ist der Controller direkt als Problemloser mit eingebunden (vgl. Florváth & Partners, 2009, S. 288-289).

Der Controller Ist verantwortlich dafür, die Teilpläne sowie den gesamten Planungsprozess der Organisation zu koordinieren. Normalerweise plant er selbst nicht, diese Aufgabe unterliegt dem Management. In der unternehmerischen Praxis übernimmt der Controller häufig Planungsaufgaben, die eigentlich von den Fachabteilungen auszuführen wären, das Inkludiert auch das Mitwirken bei der Unternehmenspolitik sowie der langfristigen Planung. In den letzten Jahren Ist das Aufgabenverständnis des Controllers deutlich erweitert worden, der reine Dienstleister wird vermehrt zum unternehmensinternen Berater des Managements (vgl. Horváth & Partners, 2009, S. 6).

„Die Koordinationsaufgabe des Controllers besteht somit darin, dafür zu sorgen, dass durch das Management Im Hinblick auf das Unternehmensergebnis geplant und kontrolliert wird, sowie das dafür die notwendigen Informationen vorliegen." (Horváth & Partners, 2009, S. 6)

Controllmgaufgaben können allgemein von einer spezialisierten Controlling-Abteilung oder einer ähnlichen Abteilung (z. B. Abteilung Rechnungswesen) durchgeführt werden, die für andere Aufgaben ebenfalls zuständig Ist (vgl. Horváth & Partners, 2009, S. 285).

Ein Hilfsmittel, um die Aufgaben des Controllers und seine Stellung Im Unternehmen festzulegen, Ist die Stellenbeschreibung. Die Stellenbeschreibung Informiert über die Hierarchieposition der stelle sowie über die Aufgabenbereiche und Befugnisse, sie Ist daher sehr gut als Mittel geeignet, den Umfang der Controllertätigkeit sowie die Position zu dokumentieren (vgl. Horváth & Partners, 2009, S. 15).

2.3. Rollen und Rollenbildung im Controlling

Eine Rolle Ist ein Bündel normativer Erwartungen von unterschiedlichen Erwartungsträgern, die sich an einen Menschen bestimmter sozialer Positionen richten (vgl. Wunderer, 2007, S. 294).

Anthony stellte in einem mittlerweile klassischen Zitat fest:

„In practice, people with the title controller have functions that are, at one extreme little more than bookkeeping, at the other extreme, de facto general management." (Anthony 1965, S. 28)

Es muss exakt zwischen Controlling-Funktion und Controlllng-Aufgabenträger differenziert werden. Controlling als Steuerungstool Ist eine fundamentale Aufgabe des Managements und wird von diesem auch wahrgenommen. Controlling als Prozess und Denkweise Im Unternehmen entsteht gemeinsam durch Manager und Controller Im Team und stellt eine Art „Schnittmenge" dar (vgl. Horváth & Partners, 2009, S. 5).

Um erfolgreich zu sein, muss Controlling mit seiner organlsatlonsübergrelfenden Funktion zur Erreichung der Unternehmensziele möglichst weit oben in der Unternehmenshierarchie elngeordnet sein. Das bedeutet, dass es z. B. als Stabsfunktion des Geschäftsführers oder des kaufmännischen Vorstandes häufig anzutreffen ist (vgl. Horváth & Partners, 2009, S. 286).

Die formale Stellenbeschreibung ist zwar ein Rollenauftrag vom Vorgesetzten, doch dieser stimmt nicht immer mit der tatsächlichen Unternehmensrealität überein. Die gelebte Controlling-Rolle ist abhängig von der Persönlichkeit und den Werten des Controllers sowie von den bewussten und unbewussten Erwartungen der Führungskraft (vgl. Krings, 2012, S. 17).

Die Erfüllung der Funktion Controlling ist unter anderem auch abhängig von der Persönlichkeit des Controllers. Einerseits prägen Personen, wie Controlling ausgeübt wird, andererseits beeinflusst die Profession den Aufgabenträger selbst. Die Controlling-Praxis zeigt eine große Spannweite an Controlling-Aufgaben, sowohl was die Anforderungen der Organisationen als auch die Profile der Bewerber betrifft (vgl. Eschenbach und Silier, 2009, S. 58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schnittmengenbild (Internationaler Controller Verein, 2005)

Die International Group of Controlling hat ein Leitbild für Controller entwickelt. Dieses lautet (vgl. IGC International Group of Controlling, 2002):

- „Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zlelorlentlert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controlllngsysteme"

Wie zu Beginn dieses Abschnittes erwähnt, umfassen die Aufgabenbereiche von Controllern die des Sachbearbeiters und auch Management Funktionen. Diese Funktionen werden als nächstes näher erläutert.

2.3.1. Controller als Sachbearbeiter

Die positiven und negativen stereotype und Rollen der Controller sind vielfältig. Im Folgenden werden die bekanntesten Rollen näher erläutert. Die Reihenfolge der Begriffe wurde willkürlich gewählt und stellt keine Wertung dar.

Das negative Berufsbild des Controllers wird mit dem Wort „Erbsenzähler" (Englisch „Bean counter") oder „Zahlenknecht" am häufigsten angeführt. Der Begriff nimmt Bezug auf die Tätigkeit der Informationsversorgung von Controllern. Die negative Bezeichnung lässt darauf schließen, dass Informationen zwar zur Verfügung gestellt werden, jedoch die Empfängerorlentlerung (z. B. an das Management) mangelhaft Ist. Die Lieferung von Zahlen bedeutet nicht, dass Manager auch die ausgearbeiteten Informationen nutzen oder für eine erfolgreiche Unternehmensführung richtig elnsetzen können (vgl. Weber et al., 2008, S. 5).

Weitere negative Konnotationen sind „Bremser" oder „Verhinderer". Pläne, die durch Controller Im Zuge der umfassenden Planung und Budgetierung verhindert werden, werden vom Management nicht gerne wahrgenommen. Der Controller schränkt damit die Freiheit von Managern ein und schafft Fehlertransparenz. Der Bremser oder Verhinderer spiegelt sich in der Begrenzungsfunktion von Weber wider.

Es existiert auch die Rolle des „Kontrolleurs", die sich auf die Kontrollaufgaben der Controller bezieht. Die Kontrolle erfordert Sensibilität vom Controller. Der „Wadenbeißer" als Controller-Rolle scheint die nötige Sensibilität nicht aufzubrlngen. Der Controller als „Spürhund" oder „Detektiv" unterstellt dem Management ein Fehlverhalten, das versteckt oder verborgen bleiben soll. Flier nimmt er wiederum Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben wahr, besonders bei der Planung und Kontrolle (vgl. Weber et al., 2008, S. 6).

Es gibt eine weitere Rolle, beschrieben durch das Bild des „Hofnarren", diese deutet auf die Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben des Controllers hin. Dieses Verhaltensmuster beschreibt, dass der Controller keine Durchsetzungsmacht gegenüber dem Management, sehr wohl aber Recht zum Widerspruch hat (vgl. Weber et al., 2008, S. 6).

Zu den positiven Rollenbilder von Controllern gehören Z. B. der „Business Partner" oder betriebswirtschaftliche Begleiter, welche in Folge näher erläutert werden: Fortschrittliche Controller präsentieren sich heutzutage als „Business Partner" und unterstreichen dabei Ihre Bedeutung in der Organisation. Der „Business Partner" scheint ein komplett konträres Bild zum negativen stereotyp des „Erbsenzählers" zu sein. Doch der Begriff des Business Partners (deutsch: Geschäftspartner) Ist nicht klar definiert und lässt viel Spielraum für Spekulationen offen. Der Controller soll zusätzlich zum Business auch „Strategischer Partner" sein und dabei seine vertrauten Tätigkeiten wie Informationsversorgung, Planung und Kontrolle beherrschen und gleichzeitig dem Management proaktiv zur Seite Stehen (vgl. Krings, 2012, S. 12).

Im Kern bedeutet Business Partnering als Controller die Qualität unternehmerischer Entscheidungen zu steigern. Für die Weiterentwicklung des Controllers zum Business Partner sind die Kompetenzverbesserung der Geschäftskenntnisse und persönliche Fähigkeiten erforderlich (vgl. Drewniok, 2012, S. 28-29).

Controller sind Verkäufern ähnlich. Auch die Kunden des Controllers wollen freundliche Begegnungen, kompetent beraten und mit dem beliefert werden, was sie brauchen, und nicht mit dem, was gerade auf Lager ist. Controllern, die eine positive Beziehung zum Gegenüber aufbauen, sich in Ihr Gegenüber elnfühlen und empathlsch sind, werden neue Blickwinkel eröffnet. Welche Motive hat mein Kunde? Was sind seine Anliegen und Probleme? Was könnte ทนท am meisten zur Problemlösung beitragen? Diese Fragen sollten zum Standard-Methoden-Repertolre für Controller gehören (vgl. Krings, 2012, S. 14).

Der Controller als Business Partner könnte auch als Weiterentwicklung des Internen Beraters verstanden werden. Dies bedeutet, dass der Controller auf gleicher Ebene mit seinem Chef kommuniziert und sich auf dessen Vorstellungen und Zielvorgaben einlässt, um auf strategisches Denken, Szenarien Denken von möglichen Entscheidungen und auf stärken beziehungsweise Schwächen, aber auch Gefahren und Chancen des Unternehmens hinzuweisen (vgl. Krings, 2012, S. 17).

Der betriebswirtschaftliche Begleiter ist ebenfalls eine wichtige Rolle der Controller und lässt sich der Ergänzungsfunktion zuweisen. Hier sollen die betriebswirtschaftlichen Könnensdefizite der Manager ausbalanciert werden. Der Controller als Navigator, Steuermann oder Lotse übernimmt primär „technische", weniger inhaltliche Aufgaben und ordnet sich den Zielen des „Kapitäns" unter, er entlastet und unterstützt den Manager. Wie dieser Begriff zeigt, ist die exakte Abgrenzung zwischen Manager und Controller schwammig (vgl. Weber et al., 2008, S. 6).

Controller in der Rolle als „Kommunikator" haben einerseits die Funktion, Ziele und Maßnahmen des Managements in der Organisation zu kommunizieren und für Akzeptanz zu sorgen. Andererseits müssen in dieser Rolle auch dem Management Inhalte vermittelt werden. Der Controller als „Change Agent" und der „Innovator" werden ebenfalls diskutiert. Die krasse Gegenrolle dazu Ist der Controller als „Bremser" oder „Verhinderer" (vgl. Weber et al., 2008, S. 7)

Controller als „Berater" dienen zur Entscheidungsunterstützung für das Management. Die Grenze zwischen Unterstützung und Entscheidungswahl Ist weitläufig. Der Controller könnte sich dabei als Quasi-Manager positionieren und grundlegende Aufgaben des Managers übernehmen. Berater sein bedeutet Dinge beim Namen zu nennen und Fakten offen anzusprechen, ohne Entscheidungen einfordern zu können und zu dürfen über das, was man beraten hat (vgl. Krings, 2012, S. 17).

Der Controller in der Beratungsfunktion nimmt wichtige Ergänzungsfunktionen wahr, die sich nicht auf gewöhnliche Tagesgeschäfte, sondern auf Projekte beziehen (vgl. Weber et al., 2008, S. 7).

Abschließend kann der Controller in der Rolle als „ökonomisches Gewissen" erwähnt werden. Das ökonomische Gewissen bezieht sich auf die Ergänzungs- und Begrenzungsfunktion. Controller müssen die Effektivität und Effizienz der Managemententscheidungen kritisch hinterfragen und können so bei Problemen Veränderung ankurbeln (vgl. Weber et al., 2008, S. 6).

Weber et al. beschreiben auf Managementebene den CFO (Chief Financial Officer) als Advanced Navigator. Der Advanced Navigator Ist ein Change-Management-Ansatz, um die Lücke des Controllers zwischen Anforderungen und tatsächlich gelebter Rolle zu schließen. Der Advanced Navigator hat folgende Charakteristika und Fähigkeiten: Er wird als unterstützend, vorausschauend, ergebnls- und aktionsorientiert mit Integrer, gründlicher und hartnäckiger Persönlichkeit beschrieben. Ausgeprägte analytische Fähigkeiten, ein ganzheitlicher Blick auf das Geschäft sowie fundiertes Fachwissen und Geschäftsverständnis runden sein Profil ab. Kommunikationsfähigkeit, um kritisch und konsequent die Einleitung oder Nachsteuerung von Maßnahmen zu führen, sind ebenfalls ein Basisbestandtell seiner Fähigkeiten. Auch Fremdsprachenkenntnisse sind im Zuge der Globalisierung wichtig (vgl. Weber, 2009, S. 24).

2.3.2. Controller als Manager

Nicht alle Controller haben die gleichen beruflichen Anforderungen. In dieser Arbeit wird zwischen Controller auf Sachbearbeiter- und Managementebene differenziert, da unterschiedliche Positionen andere Kenntnisse und Kompetenzen verlangen.

Der CFO (=Chief Financial Officer, deutsch: Finanz-Vorstand, Leiter Finanzen) wird in fast allen Unternehmen derzeit hierarchisch auf der Ebene des Vorstandes oder der Geschäftsführung angeordnet (vgl. Weber, 2009, S. 13).

Die Unterscheidung zwischen Management- und Sachbearbeiter-Ebene des Controllers kann am besten getroffen werden, wenn man strategische Entscheidungen analysiert. Wann und wie hat der CEO (Chief Executive Officer, deutsch: Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender) den CFO eingebunden? Bei möglichst früher Einbindung deutet dies auf hohe Akzeptanz des CFO hin. Seine Funktion als Berater und Counterpart wird geschätzt. Bei später Einbindung oder nur bei Informationsversorgung wird der Controller auf traditionelle Funktionen reduziert (vgl. Weber, 2009, S. 17).

Ziel und Kernaufgabe des CFO Ist es, sich so zu positionieren, dass der CEO Ihn als Gesprächspartner bei Entscheidungen einbindet. Die Diskussions- und Argumentationskraft des CFO werden dabei stark gefragt, um die Argumente des Managements kritisch zu hinterfragen (vgl. Weber, 2009, S. 12).

Die Positionen CFO und Controller unterstützen beide das Management. Der Umfang der Verantwortung unterscheidet die Rollen, die sie dabei einnehmen (vgl. Weber, 2009, S. 9).

Analysten, Investoren und Ratingagenturen erwarten, dass der CFO starke kommunikative Fähigkeiten hat, um Strategie und Ergebnisse gut erklären zu können. CFOs, deren Flauptfunktlon die Informationsversorgung vom Management Ist, haben wenig Gelegenheit ihre sozial-kommunikativen Kompetenzen kontinuierlich weiter zu entwickeln. Dies ist besonders bei börsennotierten Unternehmen eine Flerausforderung, da die Kommunikation an den Kapitalmarkt durch den CFO indirekt den Aktienkurs wesentlich beeinflussen könnte (vgl. Weber, 2009, S. 10-11).

CFOs, die gemeinsam mit dem CEO das Unternehmen präsentieren, sind die absolute Ausnahme. Die Mehrzahl der Controller und CFOs stellt hauptsächlich Berichte im Flmtergrund zusammen (vgl. Weber, 2009, S. 12).

Was den CFOs fehlt, ist das Verständnis und die Erfahrung für das operative Geschäft. Die typische Karriere im Finanzbereich erfordert normalerweise keine profunden Geschäftskenntnisse. In den Bereichen Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sowie Bilanz ist es wiederum umgekehrt, dort haben die CFOs einen Wissensvorsprung vor dem operativen Management (vgl. Weber, 2009, S. 17).

2.4. Anforderungsprofil Controller

Das Anforderungsprofil von Controllern kann sehr gut anhand einer Studie des Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement der Fachhochschule Oberösterreich in Steyr abgebildet werden. Bel der Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement Studie 2011 (CRF-Studie 2011) wurden Stellenanzeigen in österreichischen Printmedien und Inserate auf Onlineplattformen analysiert sowie Experten-Umfragen bei den Personallisten wichtiger österreichischer Unternehmen durchgeführt. Dabei konnten folgende Forschungsergebnisse präsentiert werden (vgl. Elsl et al., 2012, S. 86):

Im Finanzbereich unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei Arten von Tätigkeiten, unternehmensinterne Berufsfelder (z. B. Controller oder Buchhalter) beziehungsweise extern erbrachte Dienstleistungen. Bel den unternehmensinternen Stellen dominieren Positionen auf Sachbearbeiter- wie auf Führungsebene sowie Berufsfelder Im Bereich Rechnungswesen und Controlling. Bel den externen Dienstleistern haben Insbesondere Banken und Steuerberatungen beziehungsweise Wirtschaftsprüfungen offene stellen zu besetzen (vgl. Elsl et al., 2012, S. 86)

Die Controlling-Aufgaben auf Sachbearbeiterebene sind umfangreich und verschiedenartig, mit Schwerpunkt auf dem operativen Geschäft. Die „klassischen" Funktionen Planung- und Budgetierung, Reporting und die Erstellung von Abwelchungs- und Ad-hoc-Analysen werden als Kernaufgabe angesehen. Die Weiterentwicklung des Controllers vom Informationslieferanten zum Business Partner konnte in den Stellenausschreibungen auf Sachbearbeiterebene nicht bestätigt werden. 20% der Inserate haben die Funktion als Interner/externer Ansprechpartner ausdrücklich angeführt. Nur 6% der Fälle fordern von Controllern die Erarbeitung von Maßnahmen und Empfehlungen (vgl. Elsl et al., 2012, S. 87-88).

Insgesamt konnte festgestellt werden, dass Controller auf Sachbearbeiterebene die traditionelle Rolle als Informationsversorger Innehaben, während Controlling-Leiter die Rolle des Business Partners einnehmen. Im Controlling ist auffallend, dass die Rolle des Business Partners scheinbar dem Controlling-Leiter zugeschrleben wird und diese einen hauptsächlich strategischeren Fokus hat Im Vergleich zum Controller als Sachbearbeiter (vgl. Elsl et al., 2012, S. 88-89).

Die Befragung der Personalisten ergab, dass die Anforderungen an Mitarbeiter und Vorgesetzte Im Finanzbereich quer über alle Berufsfelder heute stark gestiegen sind. Die Top-10-Anforderungen an Controller konnten in folgender Reihung festgestellt werden: (1) Analytisches Denken, (2) Teamfähigkeit, (3) Kommunikationsstärke, (4) Genaue Arbeitsweise, (5) Selbständige Arbeitsweise, (5) Engagement, (6)

Ganzheitliches Denken, (7) Belastbarkeit, (8) Flexibilität, (9) Zuverlässigkeit, Loyalität und (10) Durchsetzungsvermögen (vgl. Eisl et al., 2012, S. 89-90).

Führungskräfte und Sachbearbeiter im Finanzbereich unterscheiden sich bezüglich der geforderten Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen erheblich. Aufgrund ihrer Personalverantwortung, einem breiten Aufgabengebiet und einer stärkeren Einbindung in die unternehmerischen Entscheidungen sind Führungskompetenz, unternehmerisches und ganzheitliches Denken, Kommunikations- und Verhandlungsstärke die wichtigsten Kompetenzen für Führungskräfte.

Führungserfahrung und -kompetenz wird in 78% der ausgeschriebenen Positionen gefordert. Je höher die Führungsposition, desto größer sind die Anforderungen. Eine spannende Erkenntnis der Studie besagt, dass die größte Qualifikation/Kompetenz von Führungskräften nicht die soziale Kompetenz der Bewerber ist, sondern ausreichende berufliche Erfahrung (86%). Positionen auf Führungskräfteebene sind nur mit angemessenem beruflichen Background zu erreichen (vgl. Eisl et al., 2012, S. 89-90). Karriereperspektiven sind in der Praxis nicht nur von den Kompetenzen der Bewerber, sondern insbesondere von Formalqualifikationen abhängig. Im Bereich Controlling zeigt sich, dass der Abschluss eines Flochschulstudiums fast unerlässlich ist. Das Studium wird neben der Berufserfahrung am häufigsten gefordert (vgl. Eisl et al., 2012, S. 90).

74% der Stellenanzeigen verlangen ein abgeschlossenes Studium für Controller auf Sachbearbeiterebene. Dies ist ein deutlicher Unterschied zu anderen Berufsfeldern im Finanzbereich, z. B. im Bereich Bilanzierung wird die Bilanzbuchhalterprüfung eher gefordert als ein Studium. Im Allgemeinen erfordern Leitungspositionen im Finanzbereich doppelt so häufig ein Studium wie auf Sachbearbeiterebene (vgl. Eisl et al., 2012, S. 91).

3. Kompetenzen des Controllers

In diesem Kapitel werden zuerst die Begriffe „Kompetenzen", „Kenntnisse" sowie „Qualifikation" näher definiert. Als theoretische Rahmenwerke zur Darstellung von Kompetenzen werden zwei verschiedene Modelle beziehungsweise zwei praxisorientierte Kompetenzraster vorgestellt: Das Kompetenzmodell nach Erpenbeck und Von Rosenstiel sowie das Modell der emotionalen Kompetenz nach Goleman. Beide Modelle gemeinsam bilden ein solides Fundament, um die angeführten Forschungsfragen empirisch entsprechend beantworten zu können.

3.1. Begriff der Kompetenz

Als Kompetenzen bezeichnet man Fähigkeiten eines Menschen, sich in offenen, komplexen, dynamischen Situationen selbst organisiert zurechtzufinden (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 21).

Besonders in Hinblick auf eine dynamische Umwelt müssen Menschen in unsicheren Zeiten richtige Entscheidungen treffen und ihr Flandeln selbst organisieren, dazu sind immer mehr und besondere Fähigkeiten notwendig: Selbstorganisations-Fähigkeiten (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 19).

Kompetenzen sind in allen Organisationen ein an Bedeutung zunehmendes Thema. Der ausgezeichnete „Fachidiot" wird nicht mehr gesucht. Das Beherrschen von Fach­und Methodenkompetenzen verliert zwar nicht an Bedeutung, wird jedoch bei interner und externer Positionsbesetzung als Voraussetzung angesehen (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2009, S. XIII).

Kompetenzen können durch emotions- und motivationsgeförderte Lernprozesse entstehen und müssen speziell mit eigenen Erfahrungen gefestigt werden. Diese müssen durch den eigenen Kopf und das eigene Gefühl hindurch erlebt werden. Wissen im engeren Sinne ist nicht ausreichend. Fremde Erfahrungen werden bloß verstandesmäßig erfasst, weil sie nicht die emotions- und motivationsaktivierenden Lernprozesse Steuern. Traditionelle Weiterbildungsmethoden sind daher ungeeignet, um Kompetenzen zu entwickeln. Direkter Praxisbezug, Coaching und Training fördern hingegen Kompetenzen (Fleyse und Erpenbeck, 2009, S. XXII).

Kompetenzen lassen sich von Qualifikationen dahingehend unterscheiden, dass Kompetenzen nicht direkt überprüfbar sind, sondern nur aus der Flandlungsausführung erfassbar und bewertbar sind. Die jeweilige Selbstorganisationsfähigkeit der Person steht im Vordergrund (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 22).

Heyse und Erpenbeck unterscheiden Qualifikation und Kompetenz wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterscheidung Qualifikation und Kompetenz (Heyse und Erpenbeck 2007, S. 22)

Die Summe aller Kenntnisse eines Menschen Inkludiert sein gesamtes theoretisches und praktisches Know-how. Bröckermann unterscheidet zwischen tätigkeitsspezifischen und tätigkeitsungebundenen Kenntnissen (vgl. Bröckermann, 2007, S. 49).

3.2. Kompetenzmodell nach Erpenbeck et al.

Heyse und Von Rosenstiel unterscheiden vier Kompetenzklassen, die in Folge näher beschrieben werden. Diese Grund-Kompetenzen werden manchmal auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet (Erpenbeck und Von Rosenstiel 2007, S. XXIV):

1. Personale Kompetenzen (P): Beschreiben das Wissen in Bezug auf die eigene Person, seine eigenen Einstellungen, Werthaltungen und Motive zu entwickeln sowie Motivationen und Leistungsvorsätze zu entfalten und auszubauen.
2. Aktlvltäts- und umsetzungsorlentlerte Kompetenzen (A): Erzeugen die Fähigkeit, Gewolltes sowie Absichten und Pläne in Flandlungen umzusetzen. Dabei werden die gesamten eigenen Kompetenzen durch den Willen integriert und zu Flandlungen erfolgreich verwirklicht.
3. Fachlich-methodische Kompetenzen (F): Mithilfe von fachlichen und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten werden Lösungen selbstorganisiert zu sachlich-gegenständlichen Problemen gefunden.
4. Sozial-kommunikative Kompetenzen (S): Unter Einsatz der eigenen kommunikativen und kooperativ selbstorganisierten Möglichkeiten auf andere Menschen einzuwirken.

3.2.1. KODE®X und KompetenzAtlas

Im folgenden Kapitel wird das Instrument KODE®X sowie der darauf aufbauende KompetenzAtlas näher erläutert:

KODE®X steht als Abkürzung für KompetenzDiagnostik und -Entwicklungs-Explorer. KODE®X ist ein seit dem Jahr 2000 entwickeltes System, dass ein praxisorientiertes Kompetenzmodell zur Organlsations-und Personalentwicklung zeigt. Ziel von KODE®X ist, die Ermittlung unternehmensspezifischer, strategischer Kompetenzbedürfnisse, um daraus personenspezifische Kompetenzanforderungen abzuleiten. Diese werden Im Gegenzug bei Mitarbeitern oder Bewerbern als Kompetenzprofil individuell diagnostiziert. Danach findet ein Abgleich zwischen Anforderungen der gewünschten Kernkompetenzen mit den vorhandenen Kernkompetenzen der jeweiligen Person statt. Am Ende dieses Prozesses ist es wichtig Anregungen zur jeweiligen Kompetenzentwicklung zu fördern und Kompetenzen zu zertifizieren (vgl. Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 11).

KODE®X basiert auf der Erfassung und Entwicklung von just-ln-tlme-Kompetenzen und dient der Entwicklung und Anpassung an spezifische Unternehmensziele, Strategien und Werte (vgl. Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 17). KODE®X arbeitet auf einer wissenschaftlichen Grundlage mit Praxisbezug und wird deshalb auch von Unternehmen und Personalentwicklern geschätzt (vgl. Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 11).

KODE®X arbeitet mit dem KompetenzAtlas, um Kompetenzen zu definieren und zu erfassen. Der KompetenzAtlas stellt die oben genannten vier Grundkompetenzen und daraus ableitende Teilkompetenzen in übersichtlicher Form dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KompetenzAtlas (Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 27

Im KompetenzAtlas wurden die Grundkompetenzen, das heißt, die personalen, aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen, die fachlich-methodischen und die sozial-kommunikativen Kompetenzen und die daraus möglichen Kombinationen entwickelt. Für jede der vier Kompetenzklassen (P/A/S/F) werden vier zentrale Begriffe bzw. Grundkompetenzen assoziiert, die wiederum in insgesamt 16 Kompetenzkombinationen unterteilt werden.

Die Zuordnung der Kompetenzen und Teilkompetenzen erfolgte aufgrund umfangreicher empirischer Untersuchungen. Der daraus resultierende KompetenzAtlas bietet durch die logische Zuordnung von Grundkompetenzen und Teilkompetenzen ein Kompetenzmodell in dem die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kompetenzen übersichtlich dargestellt werden können (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 25).

Die vier oben beschriebenen Grundkompetenzen wurden im KompetenzAtlas Teilkompetenzen zugeordnet. Kompetenzbegriffe sind nie trennscharf und können nicht exakt definiert werden. Die Zuordnung der 64 Begriffe im KompetenzAtlas soll in erster Linie das Kompetenzgewicht des jeweiligen Begriffs festlegen. In der Praxis sind selbstverständlich mehr als 64 Begriffe zur Bezeichnung von Teilkompetenzen üblich (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 27).

3.2.2. SynonymAtlas

Fleyse und Erpenbeck haben das Modell des KompetenzAtlas in einem weiteren Modell, dem SynonymAtlas, erweitert. Durch Synonymbegriffe wurden die bestehenden 64 Begriffe auf insgesamt 211 Synonym begriffe ergänzt, um ähnliche sprachliche Begriffe abzudecken (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 28).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SynonymAtlas - Personale Kompetenz (Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 28)

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Abbildung 4: SynonymAtlas - Aktivitäts- und Handlungskompetenz (Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 29)

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Abbildung 5: SynonymAtlas - Sozial-kommunikative Kompetenz (Heyse und Erpenbeck, 2007, S. 31)

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Abbildung 6: SynonymAtlas - Fach- und Methodenkompetenz (Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 30)

Fleyse und Erpenbeck haben ein weit verbreitetes Kompetenzmodell entwickelt. Im folgenden Kapitel wird näher auf das Konzept der „emotionalen Kompetenz" von Daniel Goleman eingegangen, mit dem Schwerpunkt auf der sozialen Kompetenz.

3.3. Kompetenzmodell: Emotionale Intelligenz

Im Folgenden wird der Begriff „Emotionale Kompetenz" näher definiert und danach das Modell von Daniel Goleman beschrieben.

Unter emotionaler Kompetenz werden drei Fähigkeiten verstanden:

„Die Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu verstehen, die Fähigkeit anderen zuzuhören und sich in deren Gefühle hineinzuversetzen, und die Fähigkeit, Gefühle sinnvoll zum Ausdruck bringen" (Steiner, 2001, S. 21).

Das Wort Emotion stammt aus dem lateinischen „movere" und bedeutet bewegen. Das Präfix „e" deutet auf eine Fllnbewegung hin, jeder Emotion wohnt eine Tendenz zum Flandeln lnne. Die Emotion löst Flandlungsimpulse aus, dies Ist besonders deutlich an Tieren und Kindern zu beobachten (vgl. Goleman, 2004, S. 22).

3.3.1. IQ versus EQ

Der Terminus „Emotionale Intelligenz" stammt ursprünglich von Peter Salovey und John Mayer. Weiters hat der Bestseller „Emotionale Intelligenz" von Daniel Goleman in der Öffentlichkeit den Intelligenzquotient (IQ) als Kopflastigkeit durch die Emotionale Intelligenz (EQ) abgelöst (vgl. Goleman, 2000, S. 387).

In zahlreichen Forschungen wurde festgestellt, dass die verbreitete Vorstellung, dass man allein mit Intelligenz Erfolg haben könne, durch eine neue Erkenntnis revolutioniert wird. Flervorragende berufliche Leistungen hängen erst in zweiter Linie vom IQ ab, ausschlaggebend Ist die emotionale Intelligenz (vgl. Goleman, 2000, S. 13-14).

Der IQ wird in Schulen und Aufnahmeprüfungen sehr hoch bewertet, hat in der beruflichen Praxis in verschiedenen Sparten häufig eine geringere Bedeutung hinsichtlich des Erlangens von Spitzenleistungen. Laut Forschungen liegt der Einfluss zwischen minimal vier Prozent und maximal zehn Prozent (vgl. Goleman, 2000, S. 30). Emotionale Intelligenz ist auch nicht genetisch festgelegt. Im Unterschied zum IQ wird sie erlernt und weiter trainiert durch Erfahrungen des Lebens. Die emotionale Kompetenz kann ständig wachsen und reifen (vgl. Goleman, 2000, S. 16).

Es gibt häufig Missverständnisse bezüglich der emotionalen Intelligenz (vgl. Goleman, 2000, S. 15):

1. Emotionale Intelligenz bedeutet nicht „nett" zu Menschen sein, sondern kann in wichtigen Situationen auch die Übermittlung unbequemer Wahrheiten bedeuten.
2. Emotionale Intelligenz bedeutet nicht, seinen Gefühlen freien Lauf zu lassen, sondern seine Gefühle auf angemessene und wirkungsvolle Weise zu leben, so dass Menschen für gemeinsame Ziele gut Zusammenarbeiten können.

Die Fragen, die sich ein Professionist stellt, ist wie genau emotionale Intelligenz herausragende Leistungen positiv beeinflusst, verglichen mit fachlichem Können und intellektuellen Fähigkeiten. Goleman argumentiert, dass für ausgezeichnete Resultate in allen Berufsfeldern emotionale Kompetenz doppelt so wichtig ist wie rein kognitive Fähigkeiten. Erfolg in Führungspositionen, auf höchsten Unternehmenspositionen, lässt sich vollständig durch emotionale Kompetenz erklären (vgl. Goleman, 2000, S. 47).

3.3.2. Überblick Emotionale Kompetenz Konzept

In seinem Konzept der „emotionalen Intelligenz" unterscheidet Goleman zwischen zwei Kompetenzkategorien, den persönlichen beziehungsweise den sozialen Kompetenzen. Persönliche Kompetenzen bestehen bei Goleman aus Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Motivation. Soziale Kompetenzen bestehen aus Empathie und sozialen Fähigkeiten. Die folgende Auflistung gibt einen Überblick, wie nach dem Konzept von Goleman persönliche und soziale Kompetenzen weiter unterteilt werden (Goleman, 2000, S. 37-39):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Emotionale Kompetenz nach Goleman (Goleman 2000, S. 37-39)

3.4. Weiterentwicklung Kompetenzen

Heyse und Erpenbeck weisen darauf hin, dass Kompetenzen, die für bestimmte Funktionen oder Berufe benötigen werden, einerseits „in Grenzen trainiert und angeregt werden" und anderseits „nur in Grenzen trainiert und anregt werden" (Fleyse und Erpenbeck 2009, S. XXII). Kompetenzen sind auch zum Teil verdeckte Potenziale und inkludieren damit das Können und Könnte, das aber keine Garantie bietet, dass diese auch zum Einsatz gelangt (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2007, S. 19).

Die Entwicklung von Kompetenzen erfordert daher individuelle Veränderungen, sich in bestimmten Umständen geänderten Sachlagen anzupassen und neue Verhaltensstrategien zu entwickeln und diese positiv umzusetzen (vgl. Fleyse und Erpenbeck, 2009, S. XII).

Goleman gibt folgende Richtlinien für die Schulung der emotionalen Kompetenz. Jedes Element ist dabei für den Lernerfolg notwendig, aber alleine ausreichend. Die Wirkung jedes Elements steigert sich, wie es in einen Lernprozess integriert wird, der auch die anderen Elemente beinhaltet. Zu den wichtigsten Richtlinien zählen (vgl. Goleman 2000, S. 304-308).

Menschen lernen in dem Maße, in dem sie motiviert sind, z. B. indem sie erkennen, dass eine Kompetenz zu einem persönlichen Ziel wird. Mitarbeiter, die Ihre Lernprogramme selbst Steuern, lernen besser, well sie diese an Ihre Bedürfnisse, Lebensumstände und Motivationen anpassen können. Unterstützende Entwicklungs­und Umsetzungspläne sind dabei hilfreich. Standardisierte Weiterbildungen sind nicht auf die Bedürfnisse der Individuen zugeschnitten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Vom Erbsenzähler zum Business Partner. Aktuelle Anforderungen an Controller
Untertitel
Emotionale und soziale Kompetenzen
Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
2,0
Jahr
2014
Seiten
122
Katalognummer
V357897
ISBN (eBook)
9783668428140
ISBN (Buch)
9783668428157
Dateigröße
965 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controller, Soziale Kompetenz, Emotionale Kompetenz, Rolle, Aufgaben
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, Vom Erbsenzähler zum Business Partner. Aktuelle Anforderungen an Controller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/357897

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