Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings und dessen Instrumente in den verschiedenen Projektphasen


Hausarbeit, 2016

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Projektcontrolling
2.1 Einordnung des Projektcontrollings innerhalb des Projektmanagements
2.2 Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings

3 Instrumente des Projektcontrollings in den Projektphasen
3.1 Projektkonzeptionsphase
3.1.1 SWOT-Analyse
3.1.2 Balanced Scorecard
3.1.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse
3.2 Projektplanungsphase
3.2.1 Aufwandsschätzung
3.2.2 Kapazitäts-, Kosten- und Terminplanung
3.2.3 Projektstrukturplan
3.3 Projektrealisierungsphase
3.3.1 Meilensteintrendanalyse
3.3.2 Earned-Value-Analyse
3.3.3 Risikomanagement
3.4 Projektabschlussphase

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Phasen des Projektlebenszyklus

Abb. 2: SWOT-Matrix und abgeleitete Handlungsempfehlungen

Abb. 3: Balanced Scorecard

Abb. 4: Earned-Value-Analyse

Abb. 5: Risikomatrix und Reaktionsstrategien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 PROBLEMSTELLUNG

“Operations keeps the lights on, strategy provides a light at the end of the tunnel, but project management is the train engine that moves the organization forward.“1 Projekte transformieren die Vision einer Unternehmung in die Realität. So findet die Imple- mentierung von strategisch relevanten Vorhaben meist in Form von Projekten statt, aber auch bei operativen Dringlichkeiten wie z. B. der Erfüllung von Gesetzes- oder Revisionsvorschriften wird Projektarbeit zunehmend bedeutsamer. Um die Wettbe- werbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, gilt es, die richtigen Projekte aus- zuwählen und effektiv durchzuführen.2 Die Siemens AG startet jährlich mehr als 40.000 Projekte, welche etwa 50 Prozent des Geschäftsvolumens ausmachen. Eine Studie der Standish Group zeigt jedoch, dass im Jahre 1994 circa 31 Prozent aller gestarteten Projekte der befragten Unternehmen abgebrochen wurden, wohingegen es im Jahre 2011 nur noch 15 Prozent waren.3 Um die Anzahl der scheiternden Projekte zu minimieren, gehört das Management immer komplexer werdender Projektlandschaften mittlerweile zu den Kernkompetenzen projektorientierter Unternehmen.4 Das Projektcontrolling (PC) als Bestandteil des Projektmanagements (PM) ist verantwortlich für alle Prozesse, die die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projektes betreffen, um die Erreichung der Projektziele zu gewährleisten.5

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick der Instrumente des PC zu geben. Diese wer- den anhand ihrer Relevanz in Wissenschaft und Praxis ausgewählt und angesichts der Phasen eines Projektes systematisiert. Zu Beginn werden Grundbegriffe definiert und das PC innerhalb des PM eingeordnet. Anschließend werden Projektphasen erläutert sowie Aufgaben und Ziele des PC erarbeitet. Darauf aufbauend werden wesentliche Instrumente phasenbezogen dargestellt und jeweils kritisch betrachtet. Zuletzt werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf die weitere Ent- wicklung gegeben.

2 PROJEKTCONTROLLING

2.1 Einordnung des Projektcontrollings innerhalb des Projektmanagements

Ein Projekt ist nach DIN „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“6. Außerdem ist ein Projekt durch eine hohe Unsicherheit, einen großen Umfang, bereichsübergreifende Teamar- beit, ein festgelegtes Ziel, finanzielle und personelle Restriktionen sowie durch eine zeitliche Begrenzung charakterisiert.7 Um Projekte erfolgreich durchzuführen, bedarf es eines auf die Unternehmung abgestimmten Projektmanagements.8 Nach dem PRINCE2-Standard umfasst dieses die „Planung, Delegierung, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projektes“9. Das PM verfolgt im Wesentlichen Sach-, Kosten- und Terminziele. Sachziele berücksichtigen dabei die angestrebte Qualität und Leistung, Kostenziele sind auf die Begrenzung der Projektausgaben ausgelegt. Terminziele streben sowohl die Einhaltung bestimmter Zwischentermine als auch das fristgerechte Projektende an.10 Der Einsatz eines umfassenden Projektcontrollings ist für ein erfolgreiches PM von großer Bedeutung, da es darauf abzielt, einen ergebnis- orientierten Projektablauf sicherzustellen.11 Der Projektlebenszyklus besteht aus meh- reren Phasen, innerhalb derer unterschiedliche Instrumente Anwendung finden.12 Er kann in vier Phasen untergliedert werden: Konzeption, Planung, Realisierung und Ab- schluss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Projektlebenszyklus13

2 PROJEKTCONTROLLING

Zu Beginn der Konzeptionsphase wird ein Projektbedarf aus strategischen Überlegun- gen abgeleitet, welcher durch die Festlegung von vorläufigen Zielen und der Abwä- gung von Alternativen spezifiziert wird. Mithilfe von Machbarkeitsanalysen wird überprüft, ob das Projekt von Nutzen ist und durchgeführt werden sollte.14 Das PC hat hier die Aufgabe, Projektanträge sowohl unter qualitativen als auch quantitativen Kri- terien zu beurteilen.15 Die Planungsphase, die direkt an der Entscheidung zur Durch- führung eines bestimmten Projektes anknüpft, beinhaltet die Planung des Projektes in Übereinstimmung mit den zuvor festgesetzten Zielen.16 Das PC ist hierbei beratend, unterstützend und überwachend tätig.17 In der Realisierungsphase finden tatsächliche, ausführende Arbeiten statt, die durch die Umwandlung bestimmter Einsatzfaktoren in das verfolgte Projektergebnis geprägt sind.18 Das PC ist an dieser Stelle dafür verant- wortlich, kontinuierlich aktuelle Informationen bereitzustellen, bspw. durch die An- passung anfänglicher Kostenschätzungen aus vorhergehenden Phasen.19 Zuletzt stellt die Abschlussphase insbesondere eine analytische Rückbetrachtung in den Mittel- punkt, um für künftige Projekte Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zu generieren und nutzbar zu machen.20

2.2 Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings

Im Fokus des PC als unterstützender Teilbereich des PM steht die Maximierung des Projekt- und somit des Unternehmensnutzens durch eine effektive Verteilung und Ko- ordination der zur Verfügung stehenden Unternehmenskapazitäten und -ressourcen.21 Das PC orientiert sich hierbei am Magischen Dreieck, welches die Dimensionen Leis- tung, Kosten und Zeit umfasst. So soll sichergestellt werden, dass das Projektziel er- reicht wird.22 Das PC nimmt die Funktion eines Frühwarnsystems ein, wobei dessen Prognosewirkung zur Entscheidungsvorbereitung und -durchsetzung dient.23 Die Pro- jektauswahl, -planung, -bewertung sowie das Berichtswesen bezüglich des aktuellen Projektstatus stellen notwendige Aufgaben des PC dar.24 Wichtig ist, dass das PC als

3 INSTRUMENTE DES PROJEKTCONTROLLINGS IN DEN PROJEKTPHASEN

kontinuierlicher und projektbegleitender Prozess gestaltet wird und Interdependenzen zwischen den einzelnen Projektphasen Beachtung finden.25 Die Ziele und Aufgaben des PC stellen die Grundlage der im Folgenden behandelten Projektcontrollinginstru- mente dar.

3 INSTRUMENTE DES PROJEKTCONTROLLINGS IN DEN PROJEKTPHASEN

3.1 Projektkonzeptionsphase

3.1.1 SWOT-Analyse

In der Konzeptionsphase, auch als Strategiephase bezeichnet, geht es zunächst darum, Projektpotenziale zu erkennen, Projektideen zu bewerten und über deren Durchfüh- rung zu entscheiden.26 Dabei gilt es, die Sinnhaftigkeit der Projekte sicherzustellen und ein ausgewogenes Projektportfolio zusammenzustellen.27 Durch eine Analyse der internen und externen Ist-Zustände können mögliche Projekte abgeleitet werden. Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur Beurteilung der strategischen Lage des Unter- nehmens. 55 Prozent der befragten Unternehmen einer Studie der PwC AG gaben an, dass SWOT-Analysen eine große bis sehr große Rolle spielen.28 Die Identifizierung der eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) einer Unternehmung und die Gegenüberstellung dieser mit den Chancen (Opportunities) und Risiken (Thre- ats) der Unternehmensumwelt stellt den Hauptansatzpunkt dieser Methode dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SWOT-Matrix und abgeleitete Handlungsempfehlungen29

Die Grundlage einer SWOT-Analyse ist eine vorausgehende Umfeld- und Unterneh- mensanalyse zur Informationsgewinnung über interne und externe Einflussfaktoren sowie über beteiligte Stakeholder.30 Stärken und Schwächen stellen dabei interne, Chancen und Risiken externe Faktoren dar. Sie werden in einer 2x2-Matrix gegen- übergestellt und lassen in Kombination die Bestimmung geeigneter strategischer Ziel- richtungen zu. Die Ausbaustrategie zielt auf den Einsatz der eigenen Stärken zur Nut- zung möglicher Chancen ab, die Aufholstrategie dagegen auf die Überwindung von Schwächen durch Nutzung vorhandener Chancen. Die Absicherungsstrategie soll Ri- siken durch eigene Stärken kompensieren, während die Abbaustrategie den Abbau der Schwächen forciert und potentielle Risiken vermeiden soll.31 Aufgrund ihrer guten Verständlichkeit, der unkomplizierten Durchführung und diverser Anwendungsmög- lichkeiten bietet sich die SWOT-Analyse als Instrument des PC an.32 Sie dient der Positionsbestimmung und Strategieentwicklung von Unternehmen. Mittels Identifika- tion einer strategischen Stoßrichtung können Ziele definiert und Projektbedarfe ermit- telt werden.33

3.1.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) knüpft an der SWOT-Analyse an und hilft, aus den strategischen Zielen der Unternehmung konkrete Projektaufträge abzuleiten und deren Durchführung zu steuern. Studien zeigen, dass die BS C von Kaplan und Norton das dominante Tool der Strategieimplementierung und der Umsetzungskontrolle in der Praxis ist. Im deutschsprachigen Raum wird die BSC von mehr als der Hälfte aller Unternehmen genutzt, wobei der Einsatz überwiegend in größeren Unternehmen statt- findet.34 Die BSC bricht die Vision und Strategie der Unternehmung in vier Schlüssel- perspektiven herunter: Finanzperspektive, Kundenperspektive, Perspektive der inter- nen Prozesse und Potenzialperspektive.35 Unter Beachtung der Interessen von Share- holdern sowie anderer Stakeholder werden kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Mit- tels der Formulierung von Zielen, angestrebter Zielgrößen sowie konkreter Maßnah- men für jede Perspektive, wird ein Kennzahlensystem erarbeitet, welches die Strategie operationalisiert und die Erreichung quantifiziert.36 In einem kontinuierlichen Prozess wird die Umsetzung überprüft und bei Bedarf korrigierende Maßnahmen eingeleitet, um Abweichungen gegenzusteuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Balanced Scorecard37

Die Balance in der Scorecard entsteht dabei durch die gemeinsame Betrachtung aller vier Perspektiven und ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehungen unter Berücksichtigung sowohl monetärer vergangenheitsbasierter Erfolgskennzahlen als auch zukunftsgerichteter operativer Performancetreiber.38 Vorteile der BSC sind die Verständlichkeit und die Messbarkeit der Zielerreichung. Jedoch ist die Implementierung und Nutzung der BSC zeit-, arbeits- und kostenintensiv.39

3.1.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse

Nachdem eine Übersicht möglicher Projekte vorliegt, gilt es, das Durchführungspo- tenzial zu beurteilen. Mit einer Wirtschaftlichkeitsanalyse können Projekte bewertet und miteinander verglichen werden, um Durchführungs- sowie Priorisierungsentschei- dungen zu treffen. Dafür werden die Verfahren der klassischen Investitionsrechnung angewandt, welche in statische und dynamische Modelle unterschieden werden.40 Sta- tische Verfahren liefern schnelle Ergebnisse bei einem geringen Datenerhebungsauf- wand und ermöglichen somit ein erstes Abwägen von Durchführungsentscheidungen. Bei der Kostenvergleichsrechnung wird bspw. ein Durchschnittswert der geschätzten Kosten über die Gesamtlaufzeit des Projektes berechnet, welcher zur Evaluation der Realisierbarkeit des Projektes herangezogen wird. Über die errechneten Werte können Projektalternativen einander gegenübergestellt werden, wobei Projekte mit niedrige- ren Kosten bevorzugt werden sollten.41 Alternative Methoden sind die Gewinnver- gleichsrechnung, die Rentabilitätsrechnung oder die Amortisationsrechnung. Nachteil der statischen Investitionsrechnungsverfahren ist die Annahme von Konstanz der Zah- lungen in allen Perioden. Hierbei wird der zeitliche Unterschied des Zahlungsanfalls sowie die damit verbundene Verzinsung außer Acht gelassen. Statische Verfahren eig- nen sich daher nur für den Vergleich von Projekten, die sich gegenseitig ausschließen und eine ähnliche Nutzungsdauer und Anfangsinvestition aufweisen.42 Dynamische Modelle basieren in der Regel auf diskontierten Cashflows und ermitteln sowohl die absolute als auch die relative Vorteilhaftigkeit von Projekten. Dabei können zeitliche Unterschiede in der Zahlungsstruktur durch Diskontierung mit einem festgelegten Zinssatz berücksichtigt werden.43 Laut einer Umfrage unter den Chief Financial Officers der Fortune 1.000 Unternehmen wird unter den monetären Projektbewer- tungsmodellen der Net Present Value (Kapitalwert, NPV) bevorzugt: 96 Prozent gaben an, den NPV mindestens regelmäßig zu verwenden. Auch im wissenschaftlichen Be- reich wird der NPV präferiert. Er gibt die erwartete (positive oder negative) Änderung des Shareholder Wealth in Geldeinheiten an, falls das entsprechende Projekt akzeptiert und durchgeführt wird. Der NPV wird als die Summe der erwarteten, mit einem risi- koadäquaten Zinssatz diskontierten, Cashflows des Projektes berechnet. Bei einem po- sitiven Kapitalwert wird das Projekt akzeptiert, bei einem negativen Wert abgelehnt. Projekte mit höheren sind gegenüber Projekten mit niedrigeren NPV-Werten zu prio- risieren.44 Vorteile dieses Modells sind einerseits die Simplizität in Anwendung und Interpretation, andererseits die Möglichkeit, Zinsänderungen sowie den zeitlichen As- pekt der Zahlungsströme zu berücksichtigen. Nachteile sind die notwendige Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes und die subjektiven Einschätzungen des Kalku- lationszinssatzes und der erwarteten Cashflows.45 Eine Alternative hierzu stellen die Internal Rate of Return (Interne Zinsfußmethode, IRR), die insgesamt von 92,1 Pro- zent der befragten Unternehmen mindestens regelmäßig genutzt wird, oder der

[...]


1 Marks (2012), S. 1.

2 Vgl. Dey (2006), S. 90.

3 Vgl. Hanisch (2013), S. 21-22.

4 Vgl. Steeger (2010), S. 3.

5 Vgl. Schön (2003), S. 107.

6 O. V. (2009a), S. 11.

7 Vgl. Fiedler (2016), S. 2-3.

8 Vgl. Fiedler (2016), S. 6.

9 O. V. (2009b), S. 16.

10 Vgl. Fiedler (2016), S. 6.

11 Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (2001), S. 136.

12 Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (2001), S. 138.

13 Eigene Darstellung in Anlehnung an Pinto / Slevin (1988), S. 69.

14 Vgl. Pinto / Slevin (1988), S. 69.

15 Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (2001), S. 138.

16 Vgl. Pinto / Slevin (1988), S. 69.

17 Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (2001), S. 140.

18 Vgl. Pinto / Slevin (1988), S. 69.

19 Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (2001), S. 142.

20 Vgl. Fiedler (2016), S. 69.

21 Vgl. Stolorz (2005), S. 25.

22 Vgl. Bergmann / Garrecht (2008), S. 228.

23 Vgl. Stolorz (2005) S. 25.

24 Vgl. Demleitner (2009), S. 23.

25 Vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann (2011), S. 32.

26 Vgl. Alam / Gühl (2016), S. 55.

27 Vgl. Fiedler (2016), S. 32-33.

28 Vgl. o. V. (2010), S. 18.

29 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartel (2009), S. 65.

30 Vgl. Pickton / Wright (1998), S. 102.

31 Vgl. Hartel (2009), S. 63-65.

32 Vgl. Angermeier (2008), S. 8.

33 Vgl. Macharzina / Wolf (2010), S. 342.

34 Vgl. Bach (2006), S. 300.

35 Vgl. Dudin (2015), S. 283.

36 Vgl. Eccles (1991), S. 132-133.

37 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan / Norton (1996), S. 9.

38 Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 8.

39 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 99-101.

40 Vgl. Prätsch / Schikorra / Ludwig (2012), S. 341.

41 Vgl. Prätsch / Schikorra / Ludwig (2012), S. 358.

42 Vgl. Poggensee (2015), S. 37-38, 50-51.

43 Vgl. Yeo / Qiu (2003), S. 243-244.

44 Vgl. Ryan / Ryan (2002), S. 355-356, 358.

45 Vgl. Yeo / Qiu (2003), S. 244-245.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings und dessen Instrumente in den verschiedenen Projektphasen
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz  (Gutenberg School of Management and Economics)
Veranstaltung
Forschungsseminar Projektmanagement und -controlling
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
27
Katalognummer
V358297
ISBN (eBook)
9783668434288
ISBN (Buch)
9783668434295
Dateigröße
1028 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Projektcontrolling, SWOT Analyse, Balanced Scorecard, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Meilensteintrendanalyse, Projektstrukturplan, Projektplanung
Arbeit zitieren
Verena Leirich (Autor), 2016, Ziele und Aufgaben des Projektcontrollings und dessen Instrumente in den verschiedenen Projektphasen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358297

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