Personalbeurteilung. Die Bedeutung des Personals für Unternehmen


Hausarbeit, 2015

133 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort

1 Geschichte der Personalbeurteilung
1.1 Historie der Erfassung leistungsbezogener interindividueller Differenzen
1.2 Historie der Erfassung persönlichkeitsbezogener interindividueller Differenzen
1.2.1 Tiefenpsychologische Perspektive
1.2.2 Behavioristische Perspektive
1.2.3 Humanistische Perspektive
1.2.4 Dispositionelle Perspektive

2 Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Begriffsdefinition und Begründung der Personalbeurteilung
2.2 Aufgaben, Ziele und Durchführung einer Personalbeurteilung
2.2.1 Aufgaben der Personalbeurteilung
2.2.2 Ziele der Personalbeurteilung
2.2.3 Nutzen der Personalbeurteilung
2.3 Gesetzliche Grundlagen der Personalbeurteilung

3 Personalbeurteilungsformen
3.1 Mitarbeiterbeurteilung
3.2 Vorgesetztenbeurteilung
3.3 Gleichgestelltenbeurteilung
3.4 Selbstbeurteilung
3.5 Beurteilung durch Dritte
3.6 360°-Feedback

4 Implementierung eines Personalbeurteilungssystems
4.1 Anforderungen
4.2 Ablaufplan
4.3 Durchführung

5 Personalbeurteilungsverfahren
5.1 Verfahren der Leistungsbeurteilung
5.1.1 Freie Beurteilung
5.1.2 Rangordnungsverfahren
5.1.3 Kennzeichnungsverfahren
5.1.4 Einstufungsverfahren
5.1.5 Aufgabenorientiertes Verfahren
5.1.6 Zielorientierte Verfahren
5.2 Potentialbeurteilung
5.2.1 Diagnoseorientiertes Verfahren
5.2.2 Psychologische Testverfahren
5.2.3 Biografische Verfahren
5.2.4 Verhaltensorientierte Verfahren (Assessment-Center)

6 Personalbeurteilungsprozess
6.1 Beurteilungsanlass
6.2 Beurteilungsphasen
6.3 Beurteilungsgespräch
6.3.1 Vorbereitung des Mitarbeitergespräches
6.3.1.1 Verantwortung der Führungskraft
6.3.1.2 Verantwortung des Mitarbeiters in der Vorbereitungsphase
6.3.2 Durchführung eines motivierenden Mitarbeitergesprächs

7 Personalbeurteilungsfehler
7.1 Wahrnehmungsfehler
7.2 Vorurteile
7.3 Sympathie und Antipathie
7.4 Beurteilungsfehler
7.4.1 Halo-Effekt
7.4.2 Hierarchie-Effekt
7.4.3 Kleber-Effekt
7.4.4 Nikolaus-Effekt
7.4.5 Übernahmefehler
7.5 Maßstabsfehler
7.5.1 Tendenz zur Milde
7.5.2 Tendenz zur Strenge
7.5.3 Tendenz zur Mitte
7.5.4 Tendenz zu Extremwerten
7.6 Vermeidung von Beurteilungsfehlern

8 Personalentwicklung
8.1 Personalentwicklungsmaßnahmen
8.1.1 Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze
8.1.1.1 Coaching
8.1.1.2 Mentoring
8.1.2 Arbeitsintegrierte Ansätze
8.1.2.1 Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung
8.1.2.2 Kompetenzförderliche Gestaltung der Unternehmensorganisation
8.1.2.3 Kompetenzförderliche Gruppenarbeit
8.1.2.4 Zielsetzungsmethoden
8.1.2.5 Kompetenzförderliche Lohn- bzw. Anreizgestaltung
8.1.3 Aufgabenorientierte Ansätze
8.1.3.1 Konstruktivistisch orientierte Personalentwicklung
8.1.3.2 Computer- und netzbasierte Lernformen
8.1.4 Teamorientierte Personalentwicklungsansätze
8.1.4.1 Teamentwicklung
8.1.5 Verhaltenstrainings
8.1.5.1 Kommunikations- und Gesprächsführungstrainings
8.1.5.2 Präsentationstrainings
8.1.5.3 Moderationstraining
8.1.5.4 Stressmanagementtraining
8.1.5.5 Verhandlungs- und Konfliktbeilegungstraining
8.1.5.6 Führungstraining
8.1.5.7 Kundenorientierungstraining
8.1.5.8 Interkulturelles Kompetenztraining
8.2 Basistechniken der Personalentwicklung
8.2.1 Simulative Techniken
8.2.2 Feedback-Technik
8.2.3 Verhaltensmodellierung
8.2.4 Kognitive Techniken
8.3 Trends

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Historie der Personalbeurteilung bis Anfang des 20. Jahrhunderts

Abb. 2 Profildarstellung einer Vorgesetztenbeurteilung Quelle: Mentzel et al., (2009), S. 140

Abb. 3 Mögliche Perspektiven bei der 360°-Beurteilung Quelle: in Anlehnung an Scherm et al., (2002), S. 2

Abb. 4 Zusammenfassung Implementierung Personalbeurteilungsprozess

Abb. 5 Verfahren der Leistungsbeurteilung

Abb. 6 Verfahren der Potentialbeurteilung

Abb. 7 Feedback-Ebenen in der Personalentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nutzen der Personalbeurteilung

Tabelle 2 0rganisatorische Vorbereitung

Tabelle 3 Allgemeine inhaltliche Vorbereitung Quelle: Kunz, 2004, S. 64

Tabelle 4 Konkrete inhaltliche Vorbereitung

Tabelle 5 Gesprächsleitfaden Beurteilungsgespräch

Vorwort

„Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem“ (Alfred Herrhausen).[1]

Alfred Herrhausen bringt mit diesem Zitat die Bedeutung des Personals für Unternehmen zum Ausdruck. Die Beschäftigung geeigneter Mitarbeiter ist, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, für jedes Unternehmen von immenser Relevanz. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen kann der Einsatz qualifizierter und motivierter Mitarbeiter und die daraus resultierende Kostenersparnis und der Wettbewerbsvorsprung über Überleben oder Untergang der Firma entscheiden. In Folge dessen ist es erforderlich dem Personalmanagement die nötige Aufmerksamkeit zu schenken, von der Personalauswahl über die Personalerhaltung bis zur Personalfreisetzung. Das folgende Handbuch konzentriert sich auf die Personalbeurteilung, die für die Leistungs- und Motivationsförderung der Mitarbeiter unerlässlich ist. Ziel dieses Handbuchs ist es, kleinen und mittelständischen Unternehmern einen unterstützenden, praxisorientierten Leitfaden an die Hand zu geben, an dem sie sich im Rahmen ihrer Personalbeurteilung orientieren können.

Die folgenden Ausführungen bieten einen Überblick über die verschiedenen Dimensionen der Personalbeurteilung. Das erste Kapitel skizziert die Historie der Personalbeurteilung und beleuchtet dabei die Geschichte der Erfassung leistungsbezogener sowie persönlichkeitsbezogener interindividueller Differenzen. Das zweite Kapitel analysiert die Aufgaben, Ziele und gesetzlichen Grundlagen der Personalbeurteilung. Im dritten Kapitel werden die verschiedenen Beurteilungsformen differenziert. Das vierte Kapitel stellt eine Übersicht über die Implementierung eines Personalbeurteilungssystems dar. Es beinhaltet eine Anleitung für die Erstellung eines Ablaufplans sowie praktische Aspekte der Durchführung. Das fünfte Kapitel stellt die verschiedenen Verfahren der Personalbeurteilung vor und geht dabei sowohl auf die Leistungs- als auch auf die Potenzialbeurteilung ein. Das sechste Kapitel bietet eine Orientierung für die Erstellung eines Beurteilungsprozesses. Im anschließenden Abschnitt werden die Beurteilungsfehler, bei welchen zwischen Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Maßstabsfehlern differenziert wird, vorgestellt. Daraufhin wird auf die Frage nach dem weiteren Vorgehen nach der Beurteilung, wie beispielsweise die Einführung von Entwicklungsmaßnahmen, eingegangen. Das Handbuch endet mit einem Ausblick über mögliche Trends in der Personalbeurteilung und wagt eine Prognose, wie sich das Feld der Personalbeurteilung zukünftig entwickeln wird.

1 Geschichte der Personalbeurteilung

1.1 Historie der Erfassung leistungsbezogener interindividueller Differenzen

Die Personalbeurteilung weist eine jahrhundertlange Historie auf. Schon im alten chinesischen Reich (um 1100 v. Chr.) wurden Verfahren der Personalevaluation zur Beurteilung von Anwärtern auf hohe Staatsposten angewandt. Es wurden Aufgaben gestellt, die Aufschlüsse über die Fertigkeiten der Teilnehmer in den fünf Künsten Reiten, Musizieren, Bogenschießen, Schreiben und Rechnen gaben (Stemmler, Hagemann & Amelang, 2011, S.25).[2]

Während im Mittelalter und bis ins 18. Jahrhundert hinein individuelle Differenzen kaum von Bedeutung waren, begründete Franz Joseph Gall Anfang des 19. Jahrhundert die Phrenologie. Die Phrenologie ist ein Konzept, das geistige Eigenschaften und Zustände bestimmten, klar abgegrenzten Hirnarealen zuordnet. Gall unterstellte dabei einen Zusammenhang zwischen der Form des Schädels einerseits und den Charaktereigenschaften und geistigen Fähigkeiten andererseits.

Im 19. Jahrhundert revolutionierten Charles Darwin, Sir Francis Galton sowie Gregor Mendel die wissenschaftliche Beschäftigung mit individuellen Differenzen. Sie widerlegten die Annahme einer gottgewollten Entwicklung der Arten. 1859 begründete Darwin in seinem Werk „On the Origin of Species by Meansof Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life" die Selektionstheorie. Siebesagt, dass die Evolutiondurch natürliche Selektion auf der Basis von zufälligen individuellen Differenzen erfolgt, die einen Überlebensvorteil bringen (Keser, www.evolutionstheorie-darwin.de).[3] Sieben Jahre später unterstützte Mendel diesen Gedanken durch den Nachweis, dass sich die genetische Gesamtinformation eines Individuums aus der willkürlichen Kombination von Erbanlagen ergibt (Iltis, 2013, S.68-70).[4] Wirkungsvolle Beachtung fanden die mendelschen Regeln allerdings erst ab 1900 durch die Beschäftigung mit der intensiven Erforschung der Erblichkeit von physischen und psychischen Merkmalen durch Carl Correns, Erich Tschermak und Hugo de Vries. Zuvor, in den 1860er Jahren, befasste sich Francis Galton, unter Anwendung der Stammbaummethode, mit der Übertragung des Gedanken der Erblichkeit körperlicher auf psychische Merkmale, besonders im Bereich der Intelligenz. Galton gilt als Begründer der Differenzialpsychologie, die sich auf die interindividuelle Unterschiede von Personen bezieht, wobei er Testverfahren zur Erfassung psychischer Eigenschaften entwickelte. Die Grundannahme einer normalverteilten Merkmalsausprägung, von der in der heutigen Differentialpsychologie ausgegangen wird, fußt auf Galtons Forschungen. Galton führte 1906 ein Experiment durch, um die „Dummheit der Masse“ zu beweisen. Bei einem Ochsen-Gewicht-Schätzwettbewerb auf einer Nutztiermesse wertete Galton die Schätzwerte von knapp 800 Teilnehmern aus, unter denen sich sowohl Laien als auch Experten befanden. Zu seinem Erstaunen kam der Mittelwert aller Schätzungen dem tatsächlichen Gewicht des Ochsen mit einer Abweichung von nur 0,8% sehr nah. Die Verteilung der Schätzwerte um den Mittelwert glich einer Normalverteilung. Galton verfehlte somit sein eigentliches Ziel, den Beweis der Dummheit der Masse, und wies stattdessen die Intelligenz der Masse, auch Schwarmintelligenz genannt, nach (Gerstberger, 2001, S.90).[5]

Im Jahr 1816 führte der Astronom Friedrich Bessel Untersuchungen zu den Reaktionszeitenseiner Kollegen und sich durch.[6] Er stellte eine beachtliche Variabilität der Reaktionszeiten zwischen verschiedenen Personen als auch innerhalb einer Person zu unterschiedlichen Messzeitpunkten fest; mit dieser Erkenntnis beschrieb er erstmals systematisch interindividuelle sowie intraindividuelle Differenzen (Berroth; Cranz & Ebert, 2013, S.244-246).[7] Die Einführung des Chronoskops zur Zeitmessung, welches den Vorläufer der Stoppuhr darstellt, sicherte die Unabhängigkeit ermittelter Werte von Beobachtern. Wilhelm Wundt, der 1879 in Leipzig das erste psychologische Institut errichtete, führte dort intensive Studien durch, die analog zu den Beobachtungsaufgaben[8] der Astronomen waren (Wirtz, 2014).[9] Während sich Wundt auf die Erforschung allgemeiner Verhaltensgesetze fokussierte, interessierte sich dessen damaliger Assistent James McKeen Cattell ebenso wie Galton für individuelle Fähigkeitsunterschiede. Mit seinem 1890 publizierten Aufsatz „Mental tests and measurement“ begründete er die psychometrische Intelligenzforschung und führte den psychologischen Test ein. Aufgrund seiner Auffassung, dass die Leistungsfähigkeit der Sinnesorgane von intellektuellen Funktionen abhinge, beinhalteten seine Verfahren optische und akustische Reaktionszeitmessungen, Ermittlungen über die akustische Merkspanne und zur Schmerzempfindlichkeit. Cattells Verfahren wurden für die Erfassung der Universitätseignung von Studenten eingesetzt (Holling; Precke & Vock, 2004, S. 11-13).[10] In den folgenden Jahren erweiterten Hugo Münsterberg und Hermann Ebbinghaus diese Praktiken um Methoden der verbalen Assoziation und der Satzergänzung. Das Ergebnis dieser Arbeiten erwies sich allerdings als unbefriedigend, da die Ergebnisse bei denselben Personenunter Anwendung verschiedener Tests stark variierten und kaum miteinander korrelierten.

Alfred Binet erklärte das Scheitern dieser Verfahren einerseits mit der sensorischen Ausrichtung der Tests und andererseits mit einer zu hohen Spezifität. Binets Ziel, einen Tests zu entwickeln, der eine allgemeine Leistungsfähigkeit zu messen vermag, verwirklichte er zusammen mit Théodore Simon im Jahr 1905 in Form des „Binet-Simon-Test“. Ein Jahr zuvor hatten die beiden von der französischen Regierung den Auftrag erhalten, eine objektive Eignungsprüfung zur Identifikation förderbedürftige Schulkinder zu erstellen. Dieser Test beinhaltete Übungen, die in einem möglichst hohen Zusammenhang zum jeweiligen Lebensalter standen, sodass das Intelligenzalter im Durchschnitt mit dem Lebensalter gleichzusetzen war. Die Tests bestanden beispielsweise aus Übungen zur Unterscheidung von rechts und links, Prüfungen zum Rückwärtszählen oder Aufgaben zum Textverständnis. Die Aufgaben wurden gemäß ihrer Schwierigkeitsstufe in „Altersreihen“ zusammengefasst. Die Altersreihe, die ein Kind mit höchstens einer Ausnahme lösen konnte, bestimmte das Intelligenzalter des Kindes. Durch diese Vorgehensweise gelang es erstmals, Intelligenz messbar zu machen. Der Psychologe William Stern kritisierte an diesem Verfahren jedoch die Annahme eines kontinuierlich verlaufenden Wachstums der Intelligenz. Er erkannte, dass ein Rückstand von zwei Jahren zwischen Intelligenz- und Lebensalter in jungen Jahren viel gravierender sei als in höherem Alter. Dieses Problem löste Stern im Jahr 1912 mit der Erfindung des Intelligenzquotienten (IQ), bei dem er Lebensalter und Intelligenzalter in ein Verhältnis setzte. Zur Berechnung des Intelligenzquotienten dividierte Stern das Intelligenzalter durch das Lebensalter und multiplizierte anschließend das Ergebnis mit 100, um ganzzahlige Werte zu erhalten. Um der Problematik des abnehmenden IQ mit steigendem Alter zu begegnen, vervollständigte David Wechsler im Jahr 1939 diese Formel durch die Typisierung eines individuellen Testergebnisses an dem Mittelwert und der Streuung einer für die Testperson repräsentativen Altersgruppe (Schröder, 2015, www.iqtestkostenlos.de).[11] Man spricht in diesem Zusammenhang vom Abweichungs-IQ, der bis heute eine hohe Verwendung findet.

Die 1914 von Hugo Münsterberg entwickelte industrielle Psychotechnik fand große Anwendung im Ersten Weltkrieg in den Vereinigten Staaten von Amerika(USA). Es wurden Testverfahren benötigt, die in der Lage waren, die intellektuelle Leistungsfähigkeit Hunderttausender in kürzester Zeit zu prognostizieren, um den jeweiligen Anforderungen der verschiedenen Dienstgrade gerecht zu werden und somit Zeitverluste durch Fehlentscheidungen zu vermeiden. Als Folge wurden Gruppen-Eignungstests eingeführt (Fersch, 2002, S. 30).[12] Da diese Verfahren gleichzeitig auf eine große Anzahl von Rekruten anwendbar sowie ökonomisch in der Erstellung und Auswertung waren, wurde das Konzept später auf andere Tests zur Erfassung spezieller Eigenschaften, wie räumliches Vorstellungsvermögen, übertragen.

1.2 Historie der Erfassung persönlichkeitsbezogener interindividueller Differenzen

Die Historie der Erfassung der Persönlichkeit findet in den verschiedenen, in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstandenen Strömungen der Psychologie ihren Ursprung. Im Folgenden werden die unterschiedlichen Konzeptionen näher beleuchtet. Dabei wird zwischen der tiefenpsychologischen, der behavioristischen, der humanistischen und der dispositionellen Perspektive differenziert (Stemmler et al., 2011, S. 32 ff.).[13]

1.2.1 Tiefenpsychologische Perspektive

Der Begriff Tiefenpsychologie wurde 1913 von Sigmund Freud begründet, um einen Unterschied zwischen der damals vorherrschenden Bewusstseinspsychologie und der von ihm entwickelten Psychoanalyse herzustellen. Zentraler Gedanke dieses Ansatzes ist, dass menschliches Handeln, Denken und Fühlen nicht nur dem bewussten Willen unterliegen, sondern auch von unbewussten, intrapsychischen Vorgängen geleitet werden. Weitere Ansätze der Tiefenpsychologie sind neben Freuds Psychoanalyse die von Freuds Schüler Carl Gustav Jung begründete Analytische Psychologie und die von Alfred Adler geprägte Individualpsychologie. All diesen Schulen liegt der Kerngedanke zu Grunde, dass das bewusste Verhalten und Erleben auf von Trieben bestimmten Prozessen der Triebregulation und Konfliktverarbeitung basieren. Die drei Richtungen der Tiefenpsychologie unterscheiden sich in der jeweiligen Art des Triebes. Freud stellt den Sexualtrieb als die wesentliche Antriebskraft heraus, Jung misst einer unbestimmten Triebenergie große Bedeutung zu und für Adlers Auffassung ist das Machtstreben entscheidend. Der Bezug zur Personalbeurteilung liegt in den tiefenpsychologischen Methoden zur Erfassung der Persönlichkeit. Hierunter fallen die psychoanalytische Selbstanalyse, die Traumanalyse, Fallstudien, freie Assoziationen, projektive Tests, alltägliche Fehlleistungen wie Versprecher sowie die Psychobiographie.

1.2.2 Behavioristische Perspektive

Der verhaltensorientierte Ansatz, auch Behaviorismus genannt, 1913 von John B. Watson formuliert, gilt als Gegensatz zur tiefenpsychologischen Perspektive. Der Kerngedanke des Behaviorismus besteht darin, die Psychologie auf die Untersuchung beobachtbaren Verhaltens zu beschränken. Zuvor hatten Iwan P. Pawlow und Edward L. Thorndike mit der Entdeckung des Prinzips der Klassischen Konditionierung und des instrumentellen Lernens die Basis für die behavioristischen Lerntheorien geschaffen. Die verhaltensorientierte Perspektive vertritt die Annahme, dass die Entwicklung des Menschen wesentlich durch Umwelteinflüsse bestimmt ist. Das Innere des Menschen wird dabei als „Black Box“ betrachtet, deren innere Vorgänge zwar nicht geleugnet, aber bewusst unbeachtet bleiben, da sie weder beobachtbar noch messbar sind. Das elementare Paradigma des Behaviorismus ist das Reiz-Reaktions-Schema: Verantwortlich für das Lernen und die damit einhergehende Verhaltensänderung sind Stimuli, durch die bestimmte Reaktionen ausgelöst werden und infolgedessen sich die Menschen nützliches Verhalten aneignen. Watsons Äußerung „Gebt mir ein Dutzend gesunder Kinder und ich mache aus ihnen, was ich will”, spiegelt seine Auffassung in überspitzter Form wider (Höhne, 2015, www.lernpsychologie.net ).[14]

1.2.3 Humanistische Perspektive

Die Humanistische Psychologie, auch Persönlichkeitstheorie genannt, wurde 1962 von einer Gruppe von Psychologen unter der Führung Carl R. Rogers begründet. Sie stellt einen psychologischen Ansatz zwischen der Tiefenpsychologie und dem Behaviorismus dar. Grundgedanke des humanistischen Ansatzes ist, dass das Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung seinen Hauptantrieb darstellt. Folgendes Zitat Laozis[15], das Rogers Lieblingsspruch darstellt und gleichzeitig eine Aussage von ihm selbst sein könnte, bündelt alle seine Überzeugungen:

„Wenn ich Menschen nicht dazwischenfahre, passen sie auf sich selbst auf,

Wenn ich Menschen nicht befehle, verhalten sie sich von selbst richtig.

Wenn ich Menschen nicht predige, werden sie von selbst besser,

Wenn ich mich Menschen nicht aufdränge, werden sie sie selbst“ (Rogers & Rosenberg, 1980, S. 196).[16]

1.2.4 Dispositionelle Perspektive

Beobachtungen zeigen, dass ein und dieselbe Situation von verschiedenen Personen unterschiedlich wahrgenommen wird. Außerdem wurde festgestellt, dass sich eine Person in vergleichbaren, aber auch in verschiedenartigen Situationen ähnlich verhält. Ein Erklärungsansatz für diese Beobachtungen ist die Annahme von Eigenschaften, die bei verschiedenen Personen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Dabei wird der Eigenschaftsbegriff unterschiedlich verstanden.

Im Essentialismus, eine psychologische Richtung mit der Überzeugung, dass Menschen durch ein essentielles Charakteristikum in ihrem Verhalten und ihren Eigenschaften bestimmt sind, steht der Eigenschaftsbegriff für reale, kausale Entitäten.[17] Die deskriptive Psychologie, auch beschreibende Psychologie genannt, beschreibt die Eigenschaften als Aussagen über Verhalten, das durch Selbstbeobachtung der erlebenden Person gedeutet wird.

Zuletzt können die Eigenschaften als Dispositionen verstanden werden. Der Begriff der dispositionellen Psychologie bezeichnet die Beschreibung von Personen anhand von primären (angeborenen) und sekundären (erworbenen) Persönlichkeitseigenschaften. Dieser Ansatz, der Anfang des 20. Jahrhunderts vor allem durch William Stern, Gordon W. Allport und Henry Murray entwickelt wurde, ist in der Alltagspsychologie die bevorzugte Methode, sich und andere Personen zu charakterisieren (Herzberg & Roth, 2014, S. 39).[18] Zur Erfassung der Persönlichkeit wird im dispositionellen Ansatz besonders die Methode der Selbst- und Fremdeinschätzung mit Hilfe von Fragebögen eingesetzt. Somit gilt die dispositionelle Psychologie als Grundstein des heute weit verbreiteten und häufig angewandten psychologischen Assessments.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Historie der Personalbeurteilung bis Anfang des 20. Jahrhunderts

2 Grundlagen der Personalbeurteilung

Das folgende Kapitel beleuchtet den Begriff der Personalbeurteilung. Des Weiteren wird neben einer Begründung für eine Personalbeurteilung auch Aufgaben und Ziele dieses Systems aufgezeigt. Der letzte Teil dieses Kapitels erläutert die rechtlichen Grundlagen, sowie den rechtlichen Rahmen für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und den Betriebsrat.

2.1 Begriffsdefinition und Begründung der Personalbeurteilung

Eine Personalbeurteilung ist nach Thomas Breisig gegeben, wenn eine „Beurteilung in gewissen Abständen stattfindet, welche auf einem standardisierten Verfahren (z. B. Ausfüllen eines Beurteilungsbogens) basiert. Des Weiteren wird darin Leistung, Verhalten und Persönlichkeit der Beschäftigten bewertet und dieses durch den nächsthöheren Vorgesetzten durchgeführt wird“ (Breisig, 2005, S. 41).[19]

Hierbei müssen, nach Gerhard Blickle, die Begriffe der Personalbeurteilung (Mitarbeiterbeurteilung), tätigkeitsbezogenen Leistungsbeurteilung und beruflichen Leistungsbeurteilung voneinander abgegrenzt werden, welche eine wichtige Rolle spielen und einen engen Zusammenhang zueinander aufweisen. Die Mitarbeiterbeurteilung zeichnet sich dadurch aus, dass hierbei das Hauptaugenmerk auf die Beurteilung des Mitarbeiters und sekundär auf seine Leistung gerichtet wird. Die Leistung bildet lediglich eine Facette der Beurteilung, da hauptsächlich auf Qualifikation, Fachwissen, berufliche Erfahrungen und Motivation des Mitarbeiters geachtet wird. Diese Beurteilungsmethode dient als ideale Grundlage für die Erstellung von Arbeitszeugnissen und Potentialbeurteilung der Mitarbeiter (Nerdinger; Blickle & Scharper, 2011, S. 254).[20]

Der nächste Begriff ist die berufliche Leistungsbeurteilung. Diese Beurteilungsform legt den Fokus nicht auf die Beurteilung einer Person, sondern zielt auf eine Bewertung der beruflichen Leistung. Speziell wird sich bei der Bewertung der beruflichen Leistungen auf die Ausprägungen im Rahmen einer bestimmten Laufbahn der Person konzentriert. Für diese Beurteilungsform ist der Karriereerfolg in einem bestimmten Beruf, gegebenenfalls in verschiedenen Tätigkeiten und Organisationen in einer bestimmten beruflichen Entwicklungsphase maßgeblich (Nerdinger et al., 2011, S. 254).[21]

Das Gegenstück zur beruflichen Leistungsbeurteilung bildet die tätigkeitsbezogene Leistungsbeurteilung. Bei dieser Beurteilungsform geht es um die Bewertung der tätigkeitsbezogenen Leistungen einer Person in einem bestimmten Zeitraum, die in einer bestimmten Organisation erbracht wurde und setzt die tätigkeitsbezogenen Leistungen mit den Zielen der Organisation/ des Unternehmens in Bezug, damit eine Beurteilung möglich wird (Nerdinger et al., 2011, S. 254).[22]

Den drei zuvor genannten Methoden der tätigkeitsbezogenen und beruflichen Leistungsbeurteilung sowie der Mitarbeiterbeurteilung ordnet Thomas Breisig folgende Ansätze zu (Breisig, 2005, S. 42).[23]

- Eigenschaftsorientierter Ansatz:

Dieser Ansatz beinhaltet Punkte wie Loyalität, Intelligenz und Kreativität. Er wird als ausschlaggebende Eigenschaft für erfolgreiches Handeln vermutet.

- Tätigkeitsorientierter Ansatz:

Hierbei wird der Blick auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter/innen gerichtet. Dies geschieht durch eine gezielte Betrachtung des „Wie“ eines Tätigkeitsvollzuges.

- Ergebnisorientierter Ansatz:

Bei diesem Ansatz wird das Arbeitsergebnis einer Person anhand von vorab definierten Zielen und Vorgaben betrachtet und bewertet. Diese Ziele können in Form einer Zielvereinbarung zuvor mit dem Mitarbeiter definiert werden.

Nach der Betrachtung der verschiedenen Beurteilungsmöglichkeiten werden im Folgenden die möglichen Einsatzgebiete genannt.

Diese Beurteilungsformen, speziell die Mitarbeiterbeurteilung, können unter anderem für die folgenden Punkte verwendet werden (Breisig, 2005, S. 41).[24]

- Zur Einschätzung des Entwicklungspotentials ambitionierter Mitarbeiter bei einem Assessment Center Verfahren

- Als Konzept zur Vorgesetztenbeurteilung, bei welcher die (Mitarbeiter Ihren direkten Vorgesetzten beurteilen)

2.2 Aufgaben, Ziele und Durchführung einer Personalbeurteilung

In diesem Kapitel werden die Begründungen des Kapitels 2.1 mit den Aufgaben, Zielen, den Nutzen der Personalbeurteilung unterstützt werden.

2.2.1 Aufgaben der Personalbeurteilung

Die Aufgaben einer Personalbeurteilung können auf vier Bereiche des Unternehmens abgeleitet werden. Diese Bereiche bestehen aus der Personalführung, der Personaleinsatzplanung, der Lohn- und Gehaltsfindung und der Personalentwicklung.

Bei der Personalführung geht es um die Gewinnung von Informationen über die Einschätzung der Arbeitsweise der Mitarbeiter, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2009, S.113).[25] Durch diese Informationen kann das Unternehmen dem Arbeitnehmer gezielt Verbesserungsmöglichkeiten präsentieren.

Die Aufgaben der Personalbeurteilung im Bereich der Personaleinsatzplanung zielt auf die Gewinnung von fundierten Informationen über die bisherigen Leistungen des Arbeitnehmers im Unternehmen (Breisig, 2005, S. 56).[26] Das wird speziell bei der Übernahme von Mitarbeiter in unbefristete Arbeitsverhältnisse und innerbetrieblichen Versetzungen deutlich (Mentzel et al., 2012, S. 166).[27] Des Weiteren werden diese Informationen auch für die Erstellung von Arbeitszeugnissen und Zwischenzeugnissen, sowie bei der Personalfreisetzung benötigt (Mentzel et al., 2009, S. 135).[28] Bei der Personalfreisetzung kann das Unternehmen durch die fundierte Betrachtung der Arbeitsweisen eine bestmögliche Entscheidung treffen und umsetzen.

Eine bedeutende Aufgabe hat die Personalbeurteilung für die Lohn- und Gehaltsfindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Hierbei wird die Personalbeurteilung mit einem Zielvereinbarungssystem kombiniert, welches dem Mitarbeiter finanzielle Anreize für die Zielerreichung liefert (Mentzel et al., 2012, S. 166)[29]. Dadurch soll die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters gefördert werden (Mentzel et al., 2009, S. 135).[30]

Der letzte Aufgabenbereich liegt in der Gestaltung und Ermöglichung einer effizienten Personalentwicklung im Unternehmen.

Die Personalentwicklung umfasst sämtliche gezielte Maßnahmen eines Unternehmens, welche darauf ausgerichtet sind, die Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen auf aktuelle und zukünftige Anforderungen der Ausübung der Arbeitsaufgabe sicherzustellen (Nerdinger et al., 2011, S. 273).[31]

Die Aufgaben der Personalbeurteilung umfassen die fundierte Informationsgewinnung über gegenwärtige Leistungen des Arbeitnehmers an seinem Arbeitsplatz und sollen das Potential eines Mitarbeiters für die Übernahme höherer Aufgaben überprüfen (Breisig, 2005, S.56).[32]

2.2.2 Ziele der Personalbeurteilung

Nach den Aufgaben einer Personalbeurteilung sollen nun die Ziele erläutert werden. Diese werden anhand der Bereiche, welche bei den Aufgaben der Personalbeurteilung angesprochen wurden, bearbeitet.

Ein Ziel liegt auf der Intensivierung der Kommunikation zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern (Mentzel et al., 2009, S. 134).[33] Des Weiteren findet eine Anerkennung, Steigerung der Leistung des Mitarbeiters und Führungsqualität des Vorgesetzten statt (Mentzel et al., 2012, S. 166).[34] Dieses wird durch eine Besprechung der Leistungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ermöglicht. Die Arbeitnehmer erkennen die Anforderungen und werden durch Lob und Anerkennung durch den Vorgesetzten zusätzlich motiviert.

Ziele bei der Personaleinsatzplanung peilen eine Optimierung des Arbeitseinsatzes an. Das bedeutet eine Positionierung der richtigen Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz (Breisig, 2005, S. 53).[35] Des Weiteren sollen auch die personalwirtschaftlichen Maßnahmen des Unternehmens kontrolliert und optimiert werden (Breisig, 2005, S.55).[36]

Der Zweck einer Personalbeurteilung für den Bereich der Lohn- und Gehaltsfindung ist das Erzeugen eines leistungsgerechten Vergütungssystems für die Mitarbeiter (Breisig, 2005, S. 53).[37] Ein Aufstieg in eine neue Gehaltsstufe kann durch eine Zielvereinbarung erarbeitet werden, gegeben oder durch gute Leistungen ein Aufstieg in eine neue Gehaltsstufe ermöglicht werden.

Die Absicht im Bereich der Personalentwicklung liegt in der Steigerung der Mitarbeitermotivation und Nutzung des vorhandenen Potentials der Arbeitnehmer im Betrieb (Mentzel et al., 2012, S. 167).[38]

2.2.3 Nutzen der Personalbeurteilung

Im folgenden Bereich der Nutzen für die Beteiligten einer Personalbeurteilung beleuchtet werden. Wird dieses Instrument richtig eingesetzt, so können MA, Vorgesetzte und UN folgende Nutzen daraus ziehen”

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Nutzen der Personalbeurteilung

Quelle: (Mentzel et al., 2009, S.137.)[39]

Die Einführung und Durchführung dieses Verfahrens ist stark von dem Gerechtigkeits- und Transparenzempfinden der Arbeitnehmer abhängig (Mentzel, Grotzfeld, & Haub, 2009).[40] Die Personalbeurteilung versucht durch eine Beurteilung zum gleichen Zeitpunkt, gleichen Spielregeln, gleicher Zweck, gleiche Beurteilungskriterien, gleiche Beurteilungsskalen, gleiche Beurteilungsmaßstäbe und gleichen Wissens- und Leistungsstand der Beurteiler das Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer zu stärken (Mentzel et al., 2012, S. 167).[41]

2.3 Gesetzliche Grundlagen der Personalbeurteilung

Neben den positiven und negativen Aspekten eines Personalbeurteilungssystems sind auch die rechtlichen Grundlagen für Mitarbeiter und Arbeitgeber wichtig. In diesem Bereich wird gezielt auf die Rechte der Arbeitnehmer und des Betriebsrat eingegangen.

Die rechtliche Grundlage eines Personalbeurteilungssystems liefert das Betriebsverfassungsgesetz, welches im weiteren Verlauf lediglich mit BetrVG abgekürzt wird.

Da die Personalbeurteilung in Unternehmen mittlerweile zum Standard gehört hat der Gesetzgeber Regelungen und Vorgaben zur Unterstützung dieser Maßnahme zu verabschieden. Jeder Mitarbeiter hat gemäß §82 Absatz 2 BetrVG das Recht die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts zu erfahren und seine beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb und die Beurteilung seiner Leistungen mit dem Arbeitgeber zu erläutern (Mentzel et al., 2009, S. 184).[42] Zu den Erörterungsgesprächen darf der Arbeitnehmer nach §81 Absatz 4 Satz 3 BetrVG ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen. Sollte ein Unternehmen über kein formelles Beurteilungssystem verfügen, so kann der Mitarbeiter eine Beurteilung seiner Leistungen gegenüber dem Arbeitgeber verlangen (Mentzel et al., 2009, S. 184).[43]

Neben dem Recht auf eine Beurteilung seiner Leistung und Person besitzt der Arbeitnehmer durch §83 BetrVG das Recht seine Personalakte einzusehen und kann eine Beifügung von eigenen Stellungnahmen zu Sachverhalten verlangen (Breisig, 2005, S. 230).[44] Neben dem Recht auf Einsichtnahme der Personalakte und Ergänzungen in selbiger besitzt der Arbeitnehmer auch ein Beschwerderecht gemäß dem §§84 und 85 BetrVG. Im Falle des §84 BetrVG bedeutet dies, dass eine Beschwerde erfolgen kann, wenn der Arbeitnehmer sich durch seinen Vorgesetzten benachteiligt oder ungerecht behandelt fühlt. Eine Beschwerde ist bei der zuständigen Stelle des Betriebs z.B. Betriebsrat einzureichen (Arbeitsgesetze – Betriebsverfassungsgesetz, 2014, S.660).[45] Der §85 des BetrVG regelt den Umgang des Betriebsrates mit einer Beschwerde durch den Arbeitnehmer, welche sich durch das Beschwerderecht gemäß §84 BetrVG ergibt.

Der letzte wichtige rechtliche Bereich für die Arbeitnehmer ergibt sich aus § 75 BetrVG. Hierbei geht es im ersten Absatz um ein Diskriminierungsverbot der Arbeitnehmer, welches von Arbeitgeber und Arbeitnehmer überwacht wird und im zweiten Absatz um den Schutz der Persönlichkeit der Mitarbeiter (Breisig, 2005, S. 227-228 ).[46] Der Schutz der Persönlichkeit wird im Gesetz mit den Punkten der freien Entfaltung im Betrieb und Förderung der Selbständigkeit und Eigeninitiative beschrieben.

Eine der wichtigsten Interessensvertreter der Arbeitnehmer bildet im Unternehmen der Betriebsrat. Er vertritt die Interessen der Arbeitnehmer gegenüber den Arbeitgebern.

Als besonderer Akteur genießt der Betriebsrat ein „Informationsrecht bei Personalbeurteilungen über die geplanten Ziele des Beurteilungsverfahrens, Entwurf eines Beurteilungsbogens, die Beurteilungskriterien und deren Definition, sowie die Verwendung der Beurteilungsdaten“ (Breisig, 2005, S. 210).[47] Dieses Informationsrecht für den Betriebsrat ergibt sich aus dem §80 Absatz 2 BetrVG.

Das Personalbeurteilungssystem sollte in einer Betriebsvereinbarung verankert werden, welche zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat ausgehandelt wird und sollte folgende Bestandteile für dieses System enthalten (Mentzel, Grotzfeld, & Haub, 2012, S. 217).[48]

- Sinn und Zweck der Personalbeurteilung
- Zielsetzung und Umfang der Beurteilung
- Zielgruppen der Beurteilung
- Personengruppen der Beurteiler
- Personengruppen der Beurteilten

- Behandlung von älteren Mitarbeitern
- Beurteilungszeitraum
- Beurteilungszeitpunkt
- Beurteilungskriterien
- Beurteilungsmaßstab
- Beurteilungsgespräch
- Schulung der Beurteiler
- Aufbewahrung der Beurteilungsergebnisse
- Einsichtnahmen des Betriebsrates in Beurteilungsbögen
- Klärung strittiger Fragen
- Verbot der Benachteiligung
- Dauer der Betriebsvereinbarung
- Kündigungsfrist des Beurteilungsverfahrens

Dem Betriebsrat werden durch das Betriebsverfassungsgesetz, als Instanz der Interessensvertretung der Arbeitnehmer, zahlreiche Rechte eingeräumt, um die Arbeitnehmer in einem Betrieb zu schützen. Jedoch hat der Betriebsrat auch Grenzen gegenüber dem Arbeitgeber einzuhalten. So kann er nicht gegen den Willen des Arbeitgebers die Einführung eines Personalbeurteilungssystems und allgemeiner Beurteilungsgrundsätze verlangen und besitzt somit kein Initiativrecht (Breisig, 2005, S. 216).[49]

Zuletzt ist festzuhalten, dass der Arbeitgeber zu jeder Zeit das Vorhaben einer Einführung eines Beurteilungssystems verwerfen darf und ist nicht bei Überlegung zur Umsetzung und Einführung verpflichtet (Breisig, 2005, S. 2016).[50]

3 Personalbeurteilungsformen

Im folgenden Kapitel werden die unterschiedlichen Facetten der Personalbeurteilung betrachtet, wie sie auch in Organisationen zahlreich aufzufinden sind. Dabei liegt der Fokus besonders auf den fünf Formen Mitarbeiter-, Vorgesetzten-, Gleichgestellten-, Selbst- sowie 360°-Beurteilung. Grundsätzlich wird bei jeder Form der Beurteilung von der Frage ausgegangen, wer die Beurteilung vornimmt, da für die Rolle des Beurteilers ganz unterschiedliche Personen in Frage kommen. Diese Wahl kann durchaus abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur sowie der Zielsetzung der Beurteilung variieren.

3.1 Mitarbeiterbeurteilung

Die mit Abstand klassischste Form der Personalbeurteilung stellt die Mitarbeiterbeurteilung dar, auch Abwärtsbeurteilung oder Top-Down-Beurteilung genannt. Hierbei beurteilt der Vorgesetzte seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter. In früheren Zeiten dominierte diese Form der Personalbeurteilung ausschließlich, da sie als Zeichen eines autokratischen Führungsstils galt. Die Beurteilung oblag nur dem Vorgesetzten und alle Mitarbeiter hatten dies ohne Widerspruch hinzunehmen. Bei dieser Art des Führungsstils verstand sich die Beurteilung als Disziplinierung der eigenen Mitarbeiter, um auf Missstände, Fehler und Mängel aufmerksam zu machen. Die Beurteilung erfolgte überwiegend als reiner Monolog der Führungskraft und Mitarbeiter gehorchten aus Angst vor Konsequenzen. Als Folge fungierte die Beurteilung als zeitlich begrenzte extrinsische Motivation, die kein wirkliches Arbeitsengagement hervorbrachte.

Im Wandel der Zeit bedienen sich Organisationen jedoch heute oftmals eines demokratischen Führungsstils, bei dem das Feedback des Vorgesetzten dem Mitarbeiter als Unterstützung dienen soll und gleichzeitig diesem eine Rückmeldung liefert über die eigene Zielerreichung. Dabei soll das ganzheitliche Verhalten des Mitarbeiters in einem meist partnerschaftlichen Gespräch reflektiert werden (Laufer, 2008, S. 93 f.).[51]

Der Vorteil dieser Form der Personalbeurteilung ist, dass nur der direkte Vorgesetzte ein zuverlässiges Urteil über die Bearbeitung der von ihm übertragenen Aufgaben abgeben kann. Er weiß am besten über die vereinbarten Ziele sowie Arbeitsinhalte bescheid und kann folgerichtig das Arbeitsergebnis in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht beurteilen. Nach erfolgreich durchgeführter Personalbeurteilung durch den Vorgesetzten wird für gewöhnlich das Ergebnis dem nächst höheren Vorgesetzten präsentiert, welcher bei divergenter Beurteilung zwischen beiden Parteien vermitteln kann. Daneben fördert und verbessert diese Art der Beurteilung die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter (Mentzel et al., 2009, S. 138 f.).[52]

Daneben kann es aber auch vorkommen, dass der direkte Vorgesetzte nicht über die entsprechend ausreichende Informationsbasis des Mitarbeiters verfügt, insbesondere bei Mitarbeitern, die vermehrt im Außendienst tätig sind. Problematisch kann es auch werden, wenn in Unternehmen eine hohe Projektintensität mit vermehrter Gruppenarbeit herrscht, die sich selbst führt und eine Reglementierung sowie Steuerung des Vorgesetzten aufhebt. Darüber hinaus ergibt sich bei Organisationen mit flacher Hierarchie und großer Leitungsspanne ein erhöhter Koordinationsaufwand der direkt unterstellten Mitarbeiter und folglich fällt auch hier die Informationsbasis über die jeweiligen Mitarbeiter geringer aus (Breisig, 2005, S. 274 ff.).[53]

Dennoch stellt die Abwärtsbeurteilung die mit Abstand in der Praxis am häufigsten angewandte Methode zur Personalbeurteilung dar, da sie das Grundverständnis der Führungsaufgabe darstellt und somit mit der hierarchischen Struktur von Organisationen kongruiert. Daher wird diese Form von Mitarbeitern durchaus gut nachvollzogen und schafft Akzeptanz (Lohaus, 2009, S. 83 f.).[54]

3.2 Vorgesetztenbeurteilung

Das Gegenstück zur klassischen Mitarbeiterbeurteilung stellt die Vorgesetztenbeurteilung, auch Aufwärtsbeurteilung oder Bottom-Up-Beurteilung genannt, dar. Als Umkehrung der Abwärtsbeurteilung beurteilen hierbei die Mitarbeiter ihren direkten Vorgesetzten. Zur Sicherstellung verwertbarer Ergebnisse werden dabei anonymisierte Fragebögen zur Beurteilung herangezogen. Bewertet werden Eigenschaften bezüglich der Führung sowie des Führungsverhaltens. Das ausgewertete Ergebnis wird der Führungskraft meistens als ein Beurteilungsprofil (Abb. 1) dargestellt, das alle bewerteten Kriterien mitsamt deren Ausprägungen präsentiert. Dabei werden Beurteilungskriterien wie z.B. Förderung, Motivation aber auch Zusammenarbeit abgefragt.

Vermehrt zum Einsatz kommt diese Form der Beurteilung überwiegen in größeren Organisationen, da sie für sich alleine nur als Basis für eine adäquate Vorgesetztenbeurteilung dient. Seitens der Vorgesetzten konnte sie bislang keine hohe Akzeptanz gewinnen, da Befürchtungen eingewendet wurden, ob Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeit sowie das Wissen besitzen, solch eine Beurteilung sachgerecht durchführen zu können. Des Weiteren fehlt es vielen Vorgesetzten schlichtweg noch an der nötigen Kritikfähigkeit, um solche Beurteilungen durch niedrigere Hierarchiestufen anerkennen zu wollen (Mentzel et al., 2009, S. 139 ff.).[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Profildarstellung einer Vorgesetztenbeurteilung

Quelle: Mentzel et al., (2009), S. 140

Andere Bedenken die von vielen Führungskräften geteilt werden, sind, dass sie sich durch ein etwaiges Beurteilungsergebnis, das von ihrer eigenen Selbsteinschätzung abweicht, rechtfertigen müssen. Dabei sehen sie auch oft ihre eigene Autorität als bedroht und die Gefahr, vor den eigenen Vorgesetzten in Bedrängnis zu geraten. Nicht zuletzt wird auch angenommen, dass durch die Mitarbeiter abgegebene negative Beurteilungen aus früheren Disziplinarmaßnahmen resultieren und der Mitarbeiter die Vorgesetztenbeurteilung als Racheinstrument zur Vergeltung nutzt. Folglich sehen negativ beurteilte Vorgesetzte ihre Aussichten auf Beförderungen als gefährdet und begründen hierauf ihre Vorbehalte. Letztlich stellt sich die Frage, ob solche Beurteilungen öffentlich ausgetragen werden sollten, um oben aufgeführten Risiken entgegenzuwirken. Jedoch lässt sich dabei feststellen, dass nur bei Wahrung der Anonymität der Mitarbeiter ein ehrliches Feedback erwartet werden kann. Dementsprechend ist eine anonyme Beurteilung unumgänglich, bei der der Mitarbeiter offen seinen Standpunkt vertreten kann, um ein möglichst ehrliches Urteil zu erzielen.

Um den eigenen Mitarbeitern aber das Gefühl der Gleichbehandlung zu geben und folglich eine angenehmen Unternehmenskultur zu schaffen, empfiehlt es sich, derartige Beurteilungen entgegen aller Bedenken im eigenen Unternehmen zuzulassen (Laufer, 2008, S. 137 ff.).[56] Stellvertretend dafür kann die Aufwärtsbeurteilung präventiv Schwachstellen im Führungsverhalten des Vorgesetzten aufdecken und entsprechend erste Maßnahmen zur Abwehr von Führungsfehlern einleiten. Dadurch kann sich das Führungsverhalten zudem qualitativ Bessern und die eigene Selbsteinschätzung des Vorgesetzten positiv beeinflussen. Wie auch schon bei der klassischen Mitarbeiterbeurteilung angemerkt, erweist sich diese Form der Beurteilung als positiv einwirkend auf die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und direkten Vorgesetzten und fördert zugleich ein partnerschaftliches Verhältnis (Mentzel et al., 2009, S. 141).[57] Zusätzlich wird den Mitarbeitern die Verantwortung zugesprochen, aktiv an der Gestaltung der Führung teilzunehmen und somit auch Einfluss auf das Führungsverhalten des Vorgesetzten ausüben zu können, trotz Umkehrung der hierarchischen Relationen (Lohaus, 2009, S. 84 f.).[58]

Daher kann sich eine Beurteilung der Vorgesetzten durch die Fremdeinschätzung der Mitarbeiter nur dann als erfolgreich erweisen, wenn sie durch die Unternehmensführung durchweg unterstützt und gleichzeitig eine anonyme Urteilsabgabe gewährleistet wird. Anschließend sollten die Ergebnisse im Dialog besprochen und den beteiligten Parteien in aussagekräftiger Form präsentiert werden (Kiefer et al., 2004, S. 231 ff.).[59]

3.3 Gleichgestelltenbeurteilung

Bei der Gleichgestelltenbeurteilung, auch Kollegenbeurteilung genannt, beurteilen Mitarbeiter ihre eigenen Kollegen gleicher Hierarchieebene. Besonders aussagekräftige Beurteilungen können hierdurch durch Mitarbeiter vorgenommen werden, die entweder mit dem jeweiligen Kollegen eine konvergierende Arbeit verrichten, oder sogar mit ihm in direktem Kontakt z.B. in Projektarbeiten stehen (Lohaus, 2009, S. 84).[60]

Die Abgabe der schriftlichen Beurteilung beruht auf standardisierten Beurteilungskriterien. Dabei werden im Nachgang an die Beurteilung die Resultate gemeinsam in der Arbeitsgruppe besprochen. Die Kollegenbeurteilung versteht sich jedoch nicht als eigenes Instrument zur Beurteilung von Mitarbeitern. Sie soll vielmehr die klassische Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetzte durch eine weitere Perspektive ergänzen und stellt damit kein Surrogat dar. Trotz der praxisnahen Einschätzung der Kollegen gilt es bei Einführung einer etwaigen Gleichgestelltenbeurteilung einige Hindernisse zu passieren, weswegen sie in Unternehmen noch nicht weit verbreitet zu sein scheint. Es lassen sich Vermutungen anstellen, dass sich Kollegen nicht sonderlich wohl dabei fühlen, wenn ihnen die Rolle des Beurteilers zugesprochen wird. Dies ist insbesondere der Fall, wenn durch die Beurteilung zwischenmenschliche Beziehungen der Arbeitskräfte berührt werden. So kann schnell eine Gemeinschaft in eine Konkurrenz umschwenken. Hierdurch kann unter Umständen die Arbeitsatmosphäre leiden und die Arbeitszufriedenheit sinken.

Wie auch schon in Kapitel 3.2 aufgeführt verliert diese Methode der Mitarbeiterbeurteilung an Akzeptanz in Organisationen durch die Befürchtung, dass Gleichgestellten die Fähigkeiten und das Wissen fehlen, adäquate und objektive Beurteilungen zu treffen. Daher ist diese Methode zur Personalbeurteilung durch ihre emotionale Komponente der zwischenmenschlichen Beziehung auch besonders anfällig für Beurteilungsfehler, welche in Kapitel 7 im Detail dargestellt werden (Mentzel et al., 2009, S. 142 f.).[61]

3.4 Selbstbeurteilung

Bei der Selbstbeurteilung beurteilt sich der Mitarbeiter selbst und reflektiert somit sein Selbstbild, wie er sich selbst sieht und wahrnimmt. Diese Form der Personalbeurteilung bietet daher keinen Maßstab für ein objektives oder realitätsnahes Bild. In der Praxis von Organisationen wird auch hierbei die Selbstbeurteilung nicht als alleinstehendes Beurteilungsinstrument angewandt, sondern vielmehr als Vorformulierung des eigenen Arbeitszeugnisses bei Ausscheiden aus einem Unternehmen oder als Grundlage für die klassische Mitarbeiterbeurteilung. Bei letzterer Verwendungsform gilt es, die Selbstbeurteilung des Mitarbeiters mit der Fremdbeurteilung des Vorgesetzten zu vereinigen und optimal ein übereinstimmendes Bild zu kreieren. Jedoch kann es auch zu widersprüchlichen Beurteilungen kommen, die große Unterschiede aufweisen. An dieser Stelle empfiehlt es sich die Unterschiede für die verschiedenen Sichtweisen zu erörtern.

Wenn der Vorgesetzte dem Mitarbeiter den Vorrang bei der Beurteilung lässt, stellt dies sicher, dass der Mitarbeiter seine persönliche Meinung uneingeschränkt preisgibt. Sollte jedoch der Vorgesetzte zuerst das Wort ergreifen und seine Beurteilung darlegen, so kann es unter Umständen dazu führen, dass der Mitarbeiter in seiner anschließenden Selbstbeurteilung sich ausschließlich von angeführten Kriterien des Vorgesetzten bedient und ihm somit „nach dem Mund redet“. Dieser Fall ist alles andere als förderlich für eine unbeeinflusste Beurteilung seitens des Mitarbeiters und verfälscht das Ergebnis (Kiefer et al., 2004, S. 118 f.).[62] Darüber hinaus lässt sich feststellen, dass Vorgesetzte sich bei Abgabe ihrer Beurteilung an anderen Mitarbeitern ausrichten, wobei Mitarbeiter sich bei ihrer Beurteilung an vergangenen Arbeitsleistungen orientieren. Des weiteren nimmt die Wahrscheinlichkeit von übereinstimmender Selbst- und Fremdbeurteilung mit der ansteigenden Komplexität des Arbeitsinhaltes ab. Dies liegt daran, dass Vorgesetzte überwiegend beobachtbares Verhalten in die Beurteilung einfließen lassen, während der Anteil an beobachtbarem Verhalten bei komplexen Leistungen stetig abnimmt (Lohaus, 2009, S. 87 f.).[63]

Diese um das eigene Urteil der Arbeitskraft erweiterte Mitarbeiterbeurteilung birgt den Nutzen, dass beide Gesprächsparteien, sowohl Vorgesetzter wie auch Mitarbeiter, ausreichend vorbereitet und selbstsicher in das bevorstehende Beurteilungsgespräch hineingehen (Mentzel et al., 2009, S. 143.).[64] Dabei können sie sich ungeahnter Stärken bewusst werden und das reflektierte Selbstbild durch eine weitere Perspektive erweitern, um schließlich die Beurteilung gemeinsam zu erarbeiten (Stracke, 2015, S. 39 ff.).[65]

3.5 Beurteilung durch Dritte

Um ein möglichst objektives Bild von Mitarbeitern zu bekommen empfiehlt es sich, auf Beurteilungen von Unternehmensexternen zurückzugreifen. Dies macht vor allem in Unternehmen Sinn, die durch einen hohen Dienstleistungsanteil geprägt sind. Denn wer ist sonst näher am Mitarbeiter als der Kunde selbst? Nur Dritte können ein möglichst verlässliches Urteil über Kriterien, wie z.B. die Kundenorientierung geben. Durch diesen Umstand kann die Geschäftsbeziehung erheblich gestärkt werden sowie Vertrauen aufbauen. Jedoch sinkt die Wahrscheinlichkeit bei negativer Erfahrung mit dem Mitarbeiter, dass er dies auch dem Vorgesetzten anzeigt, sondern er das Feedback unterlässt und stattdessen das Unternehmen als Dienstleister wechselt (Lohaus, 2009, S. 86 f.).[66]

Des Weiteren kann eine Einholung von beurteilungsrelevantem Wissen aus Drittquellen von großer Nützlichkeit sein, wenn der Beurteiler nicht ausreichend Informationen über den Mitarbeiter gewinnen konnte mangels Zeit oder Kontakt, oder die gesammelten Beobachtungen im Widerspruch zueinander stehen. Allerdings gilt es zu beachten, dass man der Transparenz und Fairness halber den Mitarbeiter über die Einbeziehung einer Beurteilung Dritter unterrichtet (Kiefer et al., 2004, S. 74 f.).[67]

3.6 360°-Feedback

Zu guter Letzt stellt das 360°-Feedback eine Vereinigung aller oben genannten Beurteilungsformen dar. Hierbei geben verschiedene Urteilsgruppen dem Mitarbeiter ein Feedback, die in regelmäßigem Kontakt zu ihm stehen und aus unterschiedlichen hierarchischen Positionen stammen. Dabei wird jedem Feedbackgeber entsprechend der Systematik der Winkelgeometrie 90 Grad zugesprochen, die in ihrer Summe eine Rundumbeurteilung von 360 Grad ergeben (Scherm et al., 2002, S. 1 ff.).[68] Die verschiedenen Beurteilungsgruppen werden entweder vom Feedbacknehmer selbst, seinem Vorgesetzten, oder als Mischform bestimmt. In der klassischen 360°-Beurteilung erhält der Mitarbeiter das Feedback von vier Beurteilern: Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und sich selbst. Darüber hinaus besteht das erweiterte 360°-Feedback zusätzlich aus der Beurteilung von Betriebsexternen, wie z.B. Kunden oder Lieferanten (Scherm, 2005, S. 31 f.).[69] Dieser Art der multiperspektivischen Beurteilung verdankt sie auch den Namen „Rundumbeurteilung“, der jedoch bei weniger als 360° an Sinnmäßigkeit verliert (Laufer, 2008, 150 f.).[70] Werden allerdings nur drei Beurteilergruppen (270°) oder gar nur zwei (180°) zum Feedback hinzugezogen, so schrumpft die Gradzahl, bis man schließlich bei der klassischen Mitarbeiterbeurteilung (90°) angekommen ist.

Wie die Terminologie es auch schon vermuten lässt, wird diese Art des Feedbacks zur Personalbeurteilung von Vorgesetzten eingesetzt, damit die Beurteilergruppe Mitarbeiter überhaupt auch Verwendung findet. Deshalb wird diese Form auch überwiegend in mittleren und oberen Managementebenen zur Personalentwicklung verwendet. Grundannahme der 360°-Beurteilung ist es, dass die einzelnen Beurteiler alleine kein aussagekräftiges Feedback geben können, sondern nur die Integration aller Beurteilungenein vollständiges Bild ergänzt (Lohaus, 2009, S. 88).[71]

Vom Ablauf her wird zunächst einmal die 360°-Beurteilung durch eine Selbsteinschätzung des Mitarbeiters initiiert, die die eigene Sichtweise darstellt. Die Beurteilung beruht meistens auf den eigenen fachlichen Leistungen und Ergebnisse. In einem nächsten Schritt gibt auch der eigene Vorgesetzte eine Beurteilung im Sinne des Top-Down-Ansatzes ab. Daraufhin geben die direkt untergeordneten Mitarbeiter ihre Beurteilung ab, die sich primär auf das beobachtete Führungsverhalten stützt. Auf horizontaler Ebene werden anschließend Beurteilungen von gleichgestellten Kollegen eingeholt, die auf dem jeweiligen Fachwissen basieren, sowie Unternehmensexterne, (z.B. Kunden), die vor allem die Kundenorientierung und das externe Auftreten begutachten. Abbildung 2 soll hierbei die verschieden möglichen Perspektiven einer 360°-Beurteilung schematisch veranschaulichen (Kiefer et al., 2004, S. 235 f.).[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Mögliche Perspektiven bei der 360°-Beurteilung
Quelle: in Anlehnung an Scherm et al., (2002), S. 2

Ziele der 360°-Beurteilung sind im Wesentlichen die Sicherstellung eines unternehmensweiten Dialogs zwischen den einzelnen Sichtweisen, sowie eine Verbesserung der fachlichen und sozialen Kompetenzen des zu beurteilenden Mitarbeiters. Darüber hinaus soll aus ökonomischer Sichtweise die Wettbewerbsstärke verbessert werden und der Mitarbeiter sein eigenes Selbstbild um weitere Perspektiven erweitern (Scherm, 2002, S. 15 ff.).[73]

Durch die unterschiedlichen Perspektiven jedoch folgen unterschiedliche Beurteilungen, die durchaus in einem Spannungsfeld resultieren. Es wird die Gefahr antizipiert, dass Unternehmensleitungen die Methode der 360°-Beurteilung zur Kontrolle einsetzen. Daneben ist die Datenerhebung und Auswertung mit hohen Kosten und auch Zeit verbunden, weswegen es mittlerweile nicht unüblich ist, die komplette 360°-Beurteilung in die Hände von externen Unternehmensberatungen zu geben. Diese systematisieren dabei die Massen an unstrukturierten Daten (Scherm, 2005, S. 33 ff.).[74] Außerdem bedarf es bei sich deckenden negativen Beurteilungen der jeweiligen Perspektiven an besonderer Behutsamkeit, da diese Ergebnisse sich negativ auf das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters niederschlagen können.

Dennoch sollten die Vorzüge dieser Beurteilungsform nicht außer Acht gelassen werden, da erst durch den multiperspektivischen Charakter eine voreingenommene und subjektive Bewertung nur einer Perspektive vermieden wird. Daher wird diese Art der Beurteilung von entsprechenden Mitarbeitern eher akzeptiert, da man davon ausgehen kann, dass mehrere voneinander unabhängige Quellen bei übereinstimmendem Urteil der Realität am nächsten kommen (Lohaus, 2009, S. 90).[75]

4 Implementierung eines Personalbeurteilungssystems

„Regelmäßig durchgeführte Beurteilungen sollen die Lernleistungen, den Ausbildungsstand und die Entwicklung [...] dokumentieren.“(Kramer, Dr. G., www.personalwirtschaft.de).[76]

Eine Mitarbeiterbeurteilung in einem Unternehmen einzuführen, welches diese bisher nicht offiziell oder einheitlich durchgeführt hat, birgt einige Risiken. Bereits bei der Erstellung eines Beurteilungsbogens können sowohl inhaltliche, als auch organisatorische oder rechtliche Fehler durch fehlende Absprachen mit den jeweiligen Abteilungen (Geschäftsführung, Personalabteilung, Arbeitnehmervertretung) unterlaufen.

Des Weiteren stellt die falsche Kommunikation über die Einführung einer Mitarbeiterbeurteilung eine große Gefahr dar. Wird der Zweck, die Ziele und die Konsequenzen einer Mitarbeiterbeurteilung nicht klar und deutlich kommuniziert, kann das bei den Mitarbeitern zu negativer Kritik führen. Dies verringert wiederum die Akzeptanz der Mitarbeiterbeurteilung und kann Konflikte hervorrufen. Im Folgenden wird auf diese Problematiken eingegangen, sowie eine bestmögliche Vorbereitung inklusive Durchführung geschildert. Durch genaueste Planungen lassen sich ganz einfach unnötige Aufwände oder Kosten, sowie Unverständnis unter den Mitarbeitern verhindern (Stöwe, C. et al, 2013, S. 166).[77]

4.1 Anforderungen

Die ausschlaggebenden Anforderungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung sind:

- Standardisierung (Individualität nur durch Freifelder)
- allgemeine Verständlichkeit
- Transparenz
- und Messbarkeit.

Um all diese Kriterien zu erfüllen, ist es vorerst wichtig eine Anforderungsanalyse zu betreiben, das heißt genau festzulegen, was genau und wie etwas in der Beurteilung gemessen werden soll. Es gilt festzustellen, welche Ziele das Unternehmen mit der Personalbeurteilung in welcher Art und Weise erreichen möchte. Strukturen und die Organisationskultur sollten dabei unbedingt berücksichtigt werden (Pionczyk et al. http://www.moderne-verwaltung.de).[78] Hierbei sollten Geschäftsleitung und Personalabteilung unbedingt als direkte Meinungsgeber eingeschaltet werden (zur Klärung was besonders wichtig ist).

[...]


[1] Alfred Herrhausen (1930-1989) war ein deutscher Bankmanager und Vorstandssprecher der Deutschen Bank.

[2] Stemmler, G.; Hagemann, D. & Amelang, M. (2011). Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung. Stuttgart: Kohlhammer.

[3] Keser, R. Charles Darwin. Evolution und Selektion. http://www.evolutionstheorie-darwin.de/index.html [02.05.2015]

[4] Iltis, H. (2013). Gregor Johann Mendel: Leben, Werk und Wirkung. Wiesbaden: Springer, http://www.springer.com/de/book/9783662361245.

[5] Gerstberger, J. (2001). Intelligenz und Intelligenzmessung. Intelligenzmessung und ihre Geschichte - neuere Erkenntnisse mit Spektren der Definition von Intelligenz. Norderstedt: Grin.

[6] Die Reaktionszeit bezog sich auf die Tätigkeit Bessels und seiner Kollegen in der Sternwarte, die daraus bestand, Zeitpunkte zu registrieren, zu denen ein Himmelskörper im Zentrum des Fadenkreuzes eines Teleskops stand. Ermittelt wurden diese Werte durch das Mitzählen von vorausgehenden Pendeluhrschlägen.

[7] Berroth, A.; Cranz, C. & Ebert, W. (2013). Handbuch der Physik: Elementare Einheiten und ihre Messungen. Berlin: Springer.

[8] Die Beobachtungsaufgabe der Astronomen erforderte die intermodale Verknüpfung eines auditiven und eines visuellen Ereignisses.

[9] Wirtz, M. A. (2014). Dorsch: Lexikon der Psychologie. Karlsruhe: Huber.

[10] Holling, H.; Precke, F. & Vock, M. (2004). Intelligenzdiagnostik. Göttingen: Hogrefe.

[11] Schröder, P. T. Geschichte des Intelligenztests [2015], http://iqtestkostenlos.de [09.05.2015].

[12] Fersch, J. M. Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen in Unternehmen. Praxiserprobte Instrumente zur systemorientierten Mitarbeiterführung. Wiesbaden: Gabler.

[13] Die nachfolgenden Ausführungen beruhen auf Stemmler, G.; Hagemann, D. & Amelang, M. (2011). Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung. Stuttgart: Kohlhammer.

[14] Höhne, S. Lernpsychologie. Lernen und Gedächtnis – einfach erklärt. [2015], http://www.lernpsychologie.net/lerntheorien/behaviorismus [16.05.2015].

[15] Laozi (chinesisch: Lao Tzu = Alter Meister)ist ein bedeutender chinesischer Philosoph, der im 6. Jahrhundert v. Chr. gelebt haben soll.

[16] Rogers, C. R. & Rosenberg, R. L. (1980). Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit. Stuttgart: Klett-Cotta.

[17] Entität wird in der scholastischen Philosophie als das Seiende, was das Wesen als solches ausmacht, definiert.

[18] Herzberg, P. Y. & Roth, M. (2014). Persönlichkeitspsychologie. Wiesbaden: Springer.

[19] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[20] Nerdinger, F. W.; Blickle, G. & Scharper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

[21] Nerdinger, F. W.; Blickle, G. & Scharper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

[22] Nerdinger, F. W.; Blickle, G. & Scharper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

[23] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[24] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[25] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe .

[26] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und Gestalten. Frankfurt: Bund.

[27] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe-Lexware.

[28] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe

[29] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe – Lexware

[30] Mentzel, W.; Grotzfeld, S.& Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe

[31] Nerdinger, F. W.; Blickle, G. & Scharper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

[32] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[33] Mentzel, W.; Grotzfeld, S.& Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe .

[34] Mentzel, W.; Grotzfeld, S.& Haub, C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe – Lexware.

[35] Breisig, T. (2005) . Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[36] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[37] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[38] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe – Lexware.

[39] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009), Mitarbeitergespräche, München: Rudolf Haufe.

[40] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe .

[41] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe-Lexware.

[42] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe .

[43] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. München: Rudolf Haufe .

[44] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[45] Arbeitsgesetze – Betriebsverfassungsgesetz. (2014). München: Beck-Texte im dtv.

[46] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[47] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[48] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2012). Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Freiburg: Haufe – Lexware.

[49] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[50] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Frankfurt: Bund.

[51] Laufer, H. (2008). Personalbeurteilung im Unternehmen. Von der Bewerberauswahl bis zum Arbeitszeugnis. Offenbach: Gabal.

[52] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl. München: Haufe.

[53] Breisig, T. (2005). Personalbeurteilung. Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. 3. Aufl. Frankfurt am Main: Bund.

[54] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[55] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl. München: Haufe.

[56] Laufer, H. (2008). Personalbeurteilung im Unternehmen. Von der Bewerberauswahl bis zum Arbeitszeugnis. Offenbach: Gabal.

[57] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl. München: Haufe.

[58] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[59] Kiefer, B.-U. & Knebel, H. (2004). Taschenbuch Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 11. Aufl. Heidelberg: Recht und Wirtschaft GmbH.

[60] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[61] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl. München: Haufe.

[62] Kiefer, B.-U. & Knebel, H. (2004). Taschenbuch Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 11. Aufl. Heidelberg: Recht und Wirtschaft GmbH.

[63] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[64] Mentzel, W.; Grotzfeld, S. & Haub, C. (2009). Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl. München: Haufe.

[65] Stracke, F. (2015). Menschen verstehen – Potenziale erkennen. Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung. 4. Aufl. Hamburg: Springer Gabler.

[66] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[67] Kiefer, B.-U. & Knebel, H. (2004). Taschenbuch Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 11. Aufl. Heidelberg: Recht und Wirtschaft GmbH.

[68] Scherm, M. & Sarges, W. (2002). 360°-Feedback. Göttingen: Hogrefe.

[69] Scherm, M. (2005). 360-Grad-Beurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[70] Laufer, H. (2008). Personalbeurteilung im Unternehmen. Von der Bewerberauswahl bis zum Arbeitszeugnis. Offenbach: Gabal.

[71] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[72] Kiefer, B.-U. & Knebel, H. (2004). Taschenbuch Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 11. Aufl. Heidelberg: Recht und Wirtschaft GmbH.

[73] Scherm, M. & Sarges, W. (2002). 360°-Feedback. Göttingen: Hogrefe.

[74] Scherm, M. (2005). 360-Grad-Beurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[75] Lohaus, D. (2009). Leistungsbeurteilung. Göttingen: Hogrefe.

[76] Kramer, G. Personalwirtschaft. Auswahl und Einführung eines Beurteilungssystems - Wie

entwickle ich ein geeignetes Beurteilungssystem für meinen Betrieb? http://www.personalwirtschaft.de/de/html/content/753/Ausbilder-Service---Kompaktwissen---Beurteilungssystem-einfuehren/ [27.06.2015]

[77] Stöwe, C. & Beenen, A. (2013). Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung. 300 Musterziele für verschiedene Berufsgruppen. 4. Aufl . Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co KG.

[78] Pionczyk, A. & Rung. W. IPOS - Institut für Personalförderung und Organisationsentwicklung Speyer, Personalbeurteilung zielgerichtet einsetzen. http://www.moderne-verwaltung.de/fach_lang/Flnr0013/FLNR0013.html

Ende der Leseprobe aus 133 Seiten

Details

Titel
Personalbeurteilung. Die Bedeutung des Personals für Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg
Note
1,0
Autoren
Jahr
2015
Seiten
133
Katalognummer
V358789
ISBN (eBook)
9783668436336
ISBN (Buch)
9783668436343
Dateigröße
1441 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung, Gleichgestelltenbeurteilung, Selbstbeurteilung, 360°-Feedback, Personalbeurteilungssystem, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Personalbeurteilungsprozess, Personalbeurteilungsfehler, Personalentwicklung
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Vanessa Mona Sauerwald (Autor)G. Dziadek (Autor)A. Grämer-Hirschberg (Autor)N. Häger (Autor)S. Müller (Autor)I. Neef (Autor)T. Schmitz (Autor)S. Schüller (Autor), 2015, Personalbeurteilung. Die Bedeutung des Personals für Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358789

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Titel: Personalbeurteilung. Die Bedeutung des Personals für Unternehmen



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