Die gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Arbeitszeitliche und -räumliche Rahmenbedingungen sowie flexible Arbeitszeitmodelle bei "High Potentials"


Masterarbeit, 2017

117 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Hintergrund
1.1 Praktische Relevanz
1.2 Erkenntnissinteresse und Zielsetzungen
1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit

2 Die Arbeitswelt im Wandel
2.1 Die Generation Y
2.2 Die neuen High Potentials

3 Akzeleration von Arbeit und gesundheitliche Folgen
3.1 Leistungsausweitung
3.2 Leistungsverdichtung
3.3 Stressbedingte physische und psychische Gesundheitsschäden durch Überlastungen
3.4 Zwischenfazit

4 Schutzpflichten und Schutzinstrumente
4.1 Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gemäß § 618 BGB
4.2 Schutzinstrumente des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG)
4.3 Schutzinstrumente des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG)
4.4 Schutzinstrumente des Bundesurlaubsgesetzes (BUrlG)

5 Future Workplace – Moderne Arbeitszeitmodelle
5.1 Vertrauensarbeitszeit
5.2 Telearbeit
5.3 Crowdworking
5.4 Coworking

6 Handlungsempfehlungen und Ausblick

7 Literaturverzeichnis
7.1 Buchveröffentlichungen
7.2 Internetquellen
7.3 Zeitschriftenaufsätze, Arbeitspapiere und Ergebnisberichte
7.4 Rechtsprechungsverzeichnis

8 Anhang
Anhang 1: Arbeitszeiten von Hochqualifizierten Angestellten
Anhang 2: Bedeutung von Megatrends in Unternehmen (Angaben in Prozent)
Anhang 3: Erwerbstätige im Alter ab 55 Jahren in Deutschland
Anhang 4: Tage der Arbeitsunfähigkeit der AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten in den Jahren 2005-2015, Indexdarstellung (2004 = 100%)
Anhang 5: Einflüsse auf die psychische Belastung am Arbeitsplatz

Zusammenfassung

Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung wandelt sich die Arbeitswelt. Durch organisationale Umgestaltung und moderne Informations- und Kommunikationstechnologien werden Arbeitsprozesse beschleunigt und die Arbeitsbedingungen verändert. High Potentials sind als hochqualifizierte Arbeitnehmer in der heutigen Zeit häufig hohen Erwartungen seitens ihrer Arbeitgeber ausgesetzt. Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, arbeiten sie bis an ihre Erschöpfungsgrenzen oder auch über sie hinaus. Schwere, teils irreparable gesundheitliche Schäden können die Folge sein.

Die vorliegende Masterarbeit zeigt die gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber High Potentials auf. Es wurde der Frage nachgegangen, inwiefern der Arbeitseinsatz und die Arbeitszeit der High Potentials reguliert werden können. Dazu wurden einerseits die privatrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Bestimmungen herangezogen und andererseits moderne flexible Arbeitszeitmodelle betrachtet. Dabei stellte sich heraus, dass die Arbeitgeber umfassenden Pflichten zum Schutz der Sicherheit und Gesundheit der High Potentials unterliegen. Diese dürfen jedoch nicht maßlos ausgelegt werden, sodass High Potentials sich durchaus selbst zu disziplinieren haben und auf ihren Arbeitseinsatz und die Einhaltung der arbeitszeitlichen Grenzen achten müssen. Überdies ließ sich feststellen, dass hinsichtlich des Arbeitszeitgesetzes Reformbedarf besteht und flexible Arbeitszeitmodelle auf Basis der Vertrauensarbeitsarbeit die Gefahr zur Selbstausbeutung erhöhen und faktisch zu längeren Arbeitszeiten führen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Risiken durch „Mobile Working“

Abbildung 2: Typischer Ablauf zur Ermittlung gefährdungsbezogener Arbeitsschutzmaßnahmen

Abbildung 3: Ausprägungen flexibler Unternehmens- und Arbeitsorganisationen

1 Einleitung und Hintergrund

„Der Arbeiter soll seine Pflicht tun, der Arbeitgeber soll mehr tun als seine Pflicht.“

(Marie von Ebner-Eschenbach, 1830-1916)

Im Zeitalter des 21. Jahrhunderts befindet die globale Arbeitswelt im permanenten Wandel.[1] Hierbei kennzeichnen insbesondere ökonomische, technische und soziale Veränderungsprozesse den aktuellen Arbeitsmarkt.[2] Die Arbeitswelt wird aufgrund dessen dynamischer, vielschichtiger und internationaler.[3] Durch die Megatrends der Globalisierung, des demografischen Wandels, der Individualisierung sowie der Digitalisierung verschärft sich nicht nur der Wettbewerb, vor allem werden auch alte Wertemuster überworfen und die Arbeitsbedingungen und Lebensverhältnisse der Arbeitnehmer verändert.[4] Unternehmen müssen sich daher in den dynamischen und komplexen Märkten der Zukunft neu strukturieren, sofern sie weiter am Marktgeschehen teilhaben wollen. Es gilt, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, um überlebensfähig zu sein. Wohlgemuth hat 1989 bereits erkannt, dass der Mensch resp. der Mitarbeiter[5] mit das wichtigste, wenn nicht sogar das wertvollste Glied in der betrieblichen Wertschöpfungskette ist.[6] Durch ihre Qualifikationen, Motivation und Innovationskraft gelten personale Ressourcen als intangible (Schlüssel-)Ressourcen und stellen somit den größten Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar.[7]

Unter dem Blickwinkel des demografischen Wandels kommt es jedoch zu einer Erwerbspersonenverknappung. Während in Deutschland das derzeitige Erwerbspersonenpotenzial[8] bei knapp 45 Millionen Individuen liegt, so wird nach Berechnungen des Statistischen Bundesamts das Erwerbspersonenpotential im Jahre 2050, bei durchschnittlicher Nettozuwanderung von 200.000 Personen pro Jahr, nur noch bei knapp über 40 Millionen Erwerbspersonen liegen.[9] Sinkt die durchschnittliche Zuwanderung bis 2021 allerdings auf 100.000 Personen und bleibt anschließend konstant, so wird das Erwerbspersonenpotenzial im Jahre 2060 nur noch 34 Millionen betragen.[10] Dies sind 30 Prozent weniger gegenüber dem Jahr 2013.

Für Unternehmen wird es folglich immer schwerer, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen. Sie beklagen demnach einen Fachkräftemangel. Aus dem „Fortschrittsbericht 2014 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung“ geht hervor, dass rund 71 Prozent der mittelständischen Unternehmen erhebliche oder sehr schwere Probleme mit der Rekrutierung von neuen und ausreichend qualifizierten Mitarbeitern haben.[11] Die durchschnittliche Vakanzzeit von sozialversicherungspflichtigen Arbeitsstellen beträgt in den akademisch technischen Berufen wie der Maschinen- und Fahrzeugtechnik 114 Tage, in der Mechatronik, Automatisierungstechnik, Elektrotechnik 120 Tage und in der Informatik und Softwareentwicklung sogar 130 Tage.[12] Die fortschreitende demografische Veränderung führt zu der angesprochenen Erwerbspersonenverknappung, so dass unter den Unternehmen ein Kampf um die qualifizierten Talente entsteht. Steven Hankin von McKinsey & Company prägte in diesem Kontext bereits 1997 mit dem Begriff „ The War for Talent “ den Wettbewerb um die Toptalente.[13]

Diese Toptalente sind oftmals hohen Erwartungen ihrer Arbeitgeber ausgesetzt. Die technischen und organisationalen Veränderungen, aber auch die Rationalisierung und der Personalabbau erfordern von ihnen eine erhöhte Flexibilität.[14] Die Aufgabenmenge sowie -vielfalt nehmen zu, die Arbeit wird intensiviert und durch Informatisierung resp. Informations- und Kommunikationstechnologien entgrenzt.[15] Moderne IKT lassen die Arbeitnehmer mit Laptop, Smartphone oder Tablet in Zügen, im Hotel oder von zu Hause arbeiten. Als Folge verschwimmen Privatleben und Arbeit zunehmend. Die Konsequenzen aus den Veränderungen zeigen sich in einer ständigen Erreichbarkeit sowie kurzen Reaktionszeiten und führen zu längeren Arbeitszeiten, mehr Stress und gesundheitlichen Beeinträchtigungen.[16] Dadurch ergeben sich besondere Anforderungen an den Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten.[17]

Das erste Kapitel stellt nunmehr eine Einführung in die vorliegende Schrift dar. Zunächst wird die praktische Relevanz der Thematik erörtert (1.1), um daraufhin das Erkenntnisinteresse und die Zielsetzungen des Beitrags zu verdeutlichen (1.2). Das dritte Unterkapitel dient der Erläuterung des Aufbaus der Arbeit (1.3).

1.1 Praktische Relevanz

In den letzten Jahren stößt man in den Medien häufig auf Meldungen wie diese:

„Stress treibt Arbeitnehmer in die Frührente.“[18] (Spiegel)

„Fast jeder Achte fühlt sich überfordert.“[19] (n-tv)

„Deutsche machen immer mehr unbezahlte Überstunden.“[20] (Tagesspiegel)

„Die Deutschen ersticken an ihren Arbeitszeiten.“[21] (Welt)

Insgesamt machten die Deutschen im Jahr 2015 über 1,8 Milliarden Überstunden.[22] Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kam in ihrer Studie „Arbeitszeitreport 2016“ zu dem Ergebnis, dass rund 47 Prozent der befragten abhängig Beschäftigten mit hohem Bildungsniveau[23] im Jahre 2015 eine wöchentliche Arbeitszeit zwischen 40-47 Stunden hatten. 16 Prozent arbeiteten in der Woche sogar zwischen 48-59 Stunden, während 5 Prozent eine tatsächliche Wochenarbeitszeit von über 60 Stunden hatten.[24] Die Dunkelziffer liegt aber vermutlich höher.[25]

Überlange Arbeitszeiten, Überforderung im Beruf und Entgrenzung der Arbeit führen zu massiven gesundheitlichen Schäden. Insbesondere hochqualifizierte Arbeitnehmer, sogenannte „High Potentials“[26], werden aufgrund der Megatrends und mit Blick auf die Zukunft vermehrt psychisch gefordert.[27] Die Diagnose resp. Entwicklung eines Burn-Out-Syndroms kann u.a. die Folge sein. So lässt sich an dieser Stelle betonen, dass sich die Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund einer psychischen Erkrankung seit dem Jahr 2003 mehr als verdoppelt haben.[28]

Im Rahmen des Arbeitsverhältnisses treffen den Arbeitgeber jedoch umfassende Schutz- und Fürsorgepflichten, um das Leben und die Gesundheit der Beschäftigten zu schützen.[29] Die zeitliche und räumliche Gestaltung der Arbeit ist hierbei von enormer Bedeutung für die Gesundheit, das Wohlergehen und die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer. Zudem trägt eine gesundheitsgerechte Arbeitszeitgestaltung[30] zur Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten bei. Für Arbeitgeber gilt es daher, Maßnahmen zu ergreifen und bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen, um ihre wichtigste Ressource, den Mitarbeiter, zu schützen. Flexible Arbeitsmodelle können in einer zunehmend entgrenzten Arbeitswelt nunmehr dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und gesundheitliche Beeinträchtigungen sowie Ausfalltage zu minimieren. Allerdings bergen diese auch Risiken, da Beruf und Privatleben immer mehr verschmelzen. Aufgrund dessen kann dieser Thematik eine immer höhere Relevanz zugeschrieben werden.

1.2 Erkenntnissinteresse und Zielsetzungen

Wie angedeutet, verlangt der permanente Wandel der Arbeitswelt von High Potentials immer mehr Flexibilität. Durch neue Steuerungsformen der Arbeit stehen diese einer erhöhten Aufgabenmenge sowie -vielfalt gegenüber, wodurch die Eigenverantwortung und Selbstbestimmung der Arbeitnehmer sowie deren Anpassungsfähigkeit erhöht wird. Des Weiteren führt eine ständige digitale Erreichbarkeit die Beschäftigten an ihre Erschöpfungsgrenze oder darüber hinaus, so dass ernsthafte und langwierige gesundheitliche Beeinträchtigungen die Folge sein können.

Die Forschungsfrage und das Ziel der vorliegenden Arbeit bestehen somit darin herauszufinden, welchen Schutzpflichten Arbeitgeber im Arbeitsverhältnis nachzukommen haben, um den Schutz der Gesundheit und Sicherheit der High Potentials zu gewähren. Dabei wird hinterfragt, inwiefern die Arbeitszeit und der Arbeitseinsatz von High Potentials hinsichtlich der Gestaltung des arbeitszeitlichen und arbeitsräumlichen Rahmens reguliert werden kann. Ausgangspunkt der vorliegenden Masterarbeit sind zunächst die zur möglichen Regulierung dienende Fürsorgepflicht des Arbeitgebers sowie die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsschutz-, Arbeitszeit- und Urlaubsrechts. Durch eine nachfolgende Analyse moderner Personaleinsatzmodelle wird abschließend festgestellt, in welchem Maß eine gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers die Gestaltung der Arbeitsbedingungen von High Potentials beeinflusst resp. ob flexible Arbeitszeitmodelle die Arbeitszeit und den Arbeitseinsatz regulieren können.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit

Bei der vorliegenden Masterarbeit handelt es sich um eine theoretische resp. intensive literatur- und faktenbasierte Forschungsarbeit. Sie liefert insofern einen Mehrwert, als dass theoretische Ergebnisse mit Bezug auf die Praxis gewonnen werden.

Insgesamt gliedert sich die vorliegende Schrift in sechs Kapitel. Nach der in diesem ersten Kapitel vorgenommenen Einführung in die Masterarbeit folgt im zweiten Kapitel eine Annäherung an den Wandel der Arbeitswelt hinsichtlich des (bevorstehenden) Generationenwechsels. Dabei werden neben den definitorischen Grundlagen hinsichtlich High Potentials die neuen Wertemuster der Generation Y dargestellt.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Thema der Akzeleration von Arbeit. Aufgegriffen werden dabei die Elemente der Leistungsintensivierung, -ausweitung und -verdichtung. Neben der Auseinandersetzung mit diesen, werden die gesundheitlichen Folgen der Mehrbelastung erläutert.

Eine allgemeine Betrachtung der gesundheitlichen Fürsorgepflichten des Arbeitgebers hinsichtlich der Gestaltung des arbeitszeitlichen und arbeitsräumlichen Rahmens wird in Kapitel 4 vorgenommen. Dabei wird vor allem auf die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsschutz-, Arbeitszeit- und Urlaubsrechts eingegangen und in Anbetracht des Arbeitsschutzes resp. zur möglichen Regulierung der Arbeitszeit Kritik ausgeübt.

Im fünften Kapitel folgt eine Auseinandersetzung mit modernen, flexiblen Arbeitszeitmodellen. Dabei werden, rückgreifend auf die in Kapitel 4 vorgestellten arbeitsschutzrechtlichen und arbeitszeitregulierenden Normen, die gesundheitliche Fürsorgepflicht und ausgewählte Thematiken zum Arbeitsschutz explizit in den einzelnen Arbeitszeitmodellen aufgegriffen und erläutert. Neben diesen Schutzmaßnahmen werden die grundlegenden Chancen und Risiken der Arbeitszeitmodelle illustriert, so dass zusammenfassend im abschließenden sechsten Kapitel einerseits der Frage nachgegangen wird, inwiefern die gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers die Gestaltung der Arbeitsbedingungen von High Potentials beeinflusst und anderseits, ob die modernen Arbeitszeitmodelle gesundheitsfördernd sind oder den Arbeitseinsatz und die damit einhergehende gesundheitliche Belastung erhöhen. Überdies werden in diesem Fazit Handlungsempfehlungen i.S.v. Reformmöglichkeiten thematisiert.

2 Die Arbeitswelt im Wandel

Zu den bedeutendsten gesellschaftlichen Trends, die die Arbeitswelt beeinflussen, gehören der Wertewandel und die demografische Entwicklung. Dies geht aus einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zu der Bedeutung von Megatrends in Unternehmen aus dem Jahre 2015 hervor (Anhang 2).[31]

Durch das bevorstehende Ausscheiden der sog. „Baby Boomer“[32] Generation müssen Unternehmen in Zukunft mit älterem[33] und reduzierterem Personal auskommen. Bereits im Jahre 2030 wird ein Fünftel der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter zwischen 60 und 67 Jahren alt sein.[34] Demzufolge steht der Generationswechsel bevor. Durch den Strukturwandel von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, die neuen Technologien und dem Wandel der Wirtschaft verändern sich aber auch die Ansprüche, Lebensstile und Werte insbesondere der (jüngeren) Menschen.“[35] Traditionelle Rollenbilder, Lebens- und Familienstrukturen sind längst veraltet und moderne Lebensstile und Haushaltsstrukturen liegen im Trend.[36] In aktuellen Forschungen lässt sich ein Wandel von materialistischen (Vermögen und Besitztum) zu postmaterialistischen Werten (Selbstverwirklichung, Kommunikation und mehr Lebensqualität) feststellen.[37] Dass die Führungskräfte der Zukunft folglich mehr Transparenz, Einbindung und Mitwirkung fordern, scheint nicht abstreitbar.[38] Doch was zeichnet die junge Generation aus und welche Einstellungen und Anforderungen an die Arbeitswelt haben sie? Diese Aspekte werden nachfolgend erläutert.

2.1 Die Generation Y

Mit der Generation Y sind die Menschen der Bevölkerung gemeint, die in den 1980er- und 1990er-Jahren[39] geboren wurden.[40] Die sog. „Ypsiloner“ sind in einer multimedialen Welt aufgewachsen und werden im Jahr 2020 weltweit bereits mehr als ein Drittel der erwerbstätigen Bevölkerung ausmachen.[41] Eine hohe Bildung ist für sie der Schlüssel zur Selbstverwirklichung und Selbstbestimmtheit.[42] Auch als Digital Natives, Millennials oder Net-Generation bezeichnet, sind sie technisch affin, immer online und arbeiten mit Vorliebe in Netzwerken oder Gruppen.[43] Im Unternehmen verlangen sie vor allem Transparenz, Offenheit und den sozialen Umgang mit Menschen.[44] Hierarchien und Reglementierungen werden abgelehnt.[45] Werden ihre Wünsche, Bedürfnisse oder Ziele nicht befriedigt resp. passt der aktuelle Job nicht in das Lebensmodell, so wird entweder neu verhandelt oder ein neuer Job gesucht. Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber wird demzufolge nicht mehr groß geschrieben.[46]

Eine aktuelle Studentenstudie von Ernst & Young (2014) hinsichtlich der Kriterien bei der Arbeitgeberauswahl resp. Arbeitssuche zeigt auf, dass für die Generation Y neben Jobsicherheit (61 %) und dem Gehalt (59 %), die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance) (57 %) und flexible Arbeitszeiten (41 %) bei der Arbeitgeberwahl äußerst wichtig sind.[47] Andere Studien (Kienbaum 2015, ManpowerGroup 2016, Deloitte 2016) kommen zu ähnlichen Ergebnissen.[48] Grundsätzlich lässt sich anhand der betrachteten Studien feststellen, dass eine ausgewogene Work-Life-Balance wichtiger empfunden wird als Karrieremöglichkeiten. Wer nun allerdings annimmt, dass die Generation Y keinen Arbeitseinsatz mehr zeigt, liegt falsch. Die Arbeit stellt immer noch einen zentralen Lebensinhalt dar. Intensives Arbeiten und lebenslanges Lernen sind für die Ypsiloner selbstverständlich.[49] In einer Signium Trendstudie (2013) zum Leistungsverständnis der Generation Y geben über Dreiviertel der Befragten an, alles zu geben, wenn der Job Spaß macht. Auch ein hohes Arbeitspensum resp. die Bereitschaft länger zu arbeiten machen Zweidrittel der Generation Y nichts aus, sofern die Leistung anerkannt wird.[50] Insgesamt ist das Engagement von High Potentials um 21 Prozent höher als das ihrer Kollegen, wodurch sie 91 Prozent Mehrwert für ihr Unternehmen generieren.[51] Gerade deshalb bemühen sich Arbeitgeber stark um die High Potentials der Generation Y.[52]

2.2 Die neuen High Potentials

High Potentials sind die Führungskräfte von morgen und in Deutschland durchschnittlich ca. 27 Jahre alt.[53] In der Fachliteratur findet man verschiedene Definitionen von High Potentials. Je nach Branche und Situation im Unternehmen werden sie anders charakterisiert.[54] Eine allgemeine Definition wurde von Forschern des International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School veröffentlicht. Ready et al. untersuchten im Jahre 2010 bei 45 weltweit agierenden Unternehmen, wie diese die eigenen Toptalente erkennen und fördern und kamen zu folgender Definition:

„High Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen.“ [55]

An dieser Stelle sei angemerkt, dass im Rahmen dieser Schrift die aufgeführte Definition zugrunde gelegt wird. Neben der überwiegend leistungsbezogenen Definition fanden die Wissenschaftler zudem heraus, dass High Potentials über eine hohe emotionale und soziale Kompetenz verfügen und herausragende psychische Fähigkeiten vorweisen (müssen), sodass sie sich in Krisensituationen beherrschen können und in angespannten Arbeitssituationen stets korrekt verhalten. Aufgrund ihres außerordentlichen Willens zum Erfolg, sind sie ferner bereit auch private Opfer zu bringen.[56] Zwar legen High Potentials heutzutage viel Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance[57], eine hohe Arbeitsbelastung bleibt dennoch meist unvermeidbar.[58] Im Rahmen dieser Arbeit werden High Potentials als Arbeitnehmer resp. Beschäftigte bezeichnet, da der Fokus der Arbeit diese Zielgruppe betrachtet.

3 Akzeleration von Arbeit und gesundheitliche Folgen

Akzeleration von Arbeit fasst die Kumulation von belastenden Arbeitsanforderungen zusammen. Man versteht darunter die Beschleunigung und Verdichtung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen bei simultan steigender Komplexität der Aufgaben und zunehmenden Anforderungen an die kognitive Aufnahme- und Lernfähigkeit der Erwerbstätigen.[59]

Durch die Verbreitung von digitalen und mobilen IKT werden die Erwerbsarbeit und die Arbeitsbedingungen einschneidend verändert.[60] Sie beeinflussen die Gestaltung von Arbeitszeiten, Arbeitsorten und Arbeitsinhalten. Durch das Internet haben sich die zu bearbeiteten Informationen erhöht und die Kommunikation sich durch neue Kommunikationskanäle verdichtet und beschleunigt.[61] In der Folge nehmen die Aufgabendichte und -menge immer weiter zu. Aufgrund des internationalen Wettbewerbs muss heutzutage intensiver und schneller gearbeitet werden.[62] Anreizsysteme mit finanziellen Charakter oder aufgrund von Vereinbarungen von Zielen tragen zu dieser Intensivierung bei.[63] Auch werden Unternehmen umstrukturiert und die Bedeutung von qualitativ hochwertiger Arbeit zu streng kalkulierten Kosten steigt. Personale Ressourcen werden daher möglichst geringgehalten.[64] Heutzutage ist es immer mehr die Regel, dass sich Arbeitnehmer in ihrer Freizeit oder im Urlaub mit beruflichen Tätigkeiten befassen, sodass Erreichbarkeiten während der Arbeitszeit durch Erreichbarkeitserwartungen außerhalb dieser ergänzt werden.[65] Folglich scheinen Zeit- und Leistungsdruck das Resultat aus globalem Wettbewerb und der zunehmenden Vernetzung der Arbeitswelt zu sein.[66] Doch die Leistung wird nicht nur intensiviert, sondern auch ausgeweitet.

3.1 Leistungsausweitung

Neue IKT, die eine ständige Erreichbarkeit ermöglichen, und flexible Arbeitszeitmodelle tragen dazu bei, dass eine Kontrolle der tatsächlichen Arbeitszeit nicht mehr stattfindet resp. möglich ist. Überstunden werden nicht mehr nur vom Arbeitgeber angeordnet, sondern auch ‚ freiwillig ‘ vom Arbeitnehmer erbracht.[67] Dies resultiert vor allem dadurch, dass Arbeitgeber gegenwärtig auf ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation und hohes intrinsische Interesse der Arbeitnehmer setzen, welche sich aus Zielvereinbarungen oder Ergebnis- und Kundenorientierung ergeben können.[68] Oftmals macht der Arbeitgeber von seinem Weisungsrecht gegenüber dem Arbeitnehmer keinen Gebrauch, sondern gibt bloß eine grobe Aufgabenbeschreibung vor.[69] High Potentials arbeiten daher häufig eigenverantwortlich und selbständig, wodurch sie der Gefahr auflaufen, einerseits das Gefühl für Zeit und Umfang der Arbeitsleistung zu verlieren und andererseits Pausen und Erholungszeiten nicht einzuhalten oder gar auf Pausen und das Wochenende zu verzichten, um die Arbeit erfolgreich und zufriedenstellend verrichten zu können.[70]

3.2 Leistungsverdichtung

Neben der Leistungsintensivierung und der Leistungsausweitung kommt es ebenso zu einer Leistungsverdichtung. Diese kann unterschieden werden in qualitative und quantitative Leistungsverdichtung. Unter der qualitativen Leistungsverdichtung, dem sogenannten Job Enrichment (Arbeitsanreicherung), werden der eigentlichen Arbeit weitere Aufgaben hinzugefügt, die sich auf einem höheren Anforderungsniveau befinden und für die ein höheres Qualifikationsprofil verlangt wird.[71] Meist handelt es sich dabei um Tätigkeiten, die zuvor auf höheren Hierarchieebenen ausgeführt wurden (vertical job loading).[72] Durch Elemente, die eine höhere Selbstständigkeit, größere Verantwortung abfordern oder zum intensiveren Einsatz der eigenen Potenziale motivieren, wird die Arbeit angereichert und der Handlungs- und Entscheidungsspielraum erweitert.[73] Exemplarisch können die Übernahme von Entscheidungs-, Kontroll- oder Durchführungskompetenzen genannt werden.[74] Gegenüber der qualitativen Leistungsverdichtung steht die quantitative Leistungsverdichtung. Sie kann verstanden werden als Arbeitsfeldvergrößerung (Job Enlargement). Dabei werden der eigentlichen Tätigkeit weitere Aufgaben hinzugefügt, die auf einem gleichwertigen Anforderungsniveau sind.[75] Das Tätigkeitsspektrum wird folglich nicht komplizierter, wie bei der qualitativen Leistungsverdichtung, sondern lediglich umfangreicher. Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum wird dabei nicht erweitert. Verlangt der Arbeitgeber, dass der Arbeitnehmer, beispielsweise aufgrund eines Arbeitsplatzwegfalls, weitere Aufgaben übernimmt, so handelt es sich um eine Arbeitsfeldvergrößerung (horizontal job loading).[76]

3.3 Stressbedingte physische und psychische Gesundheitsschäden durch Überlastungen

Die fortschreitende Tertiarisierung der Wirtschaft und Subjektivierung von Arbeit führt zu weitreichenden Konsequenzen in der prozessualen und qualitativen Gestaltung von Arbeit.[77] Die Anforderungen an Multitasking werden erhöht.[78] Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die physische und psychische Beanspruchung der Arbeitnehmer und führt zu negativen gesundheitlichen Folgen. Gerade High Potentials führen oftmals anspruchsvolle und verantwortungsbewusste Aufgaben aus, wodurch das Stresslevel hoch ist.[79] Laut einer Studie der Krankenkasse Pronova BKK leiden 93 Prozent aller befragten Arbeitnehmer mit anspruchsvollen resp. sehr anspruchsvollen Stresslevel unter einer hohen Belastung im Arbeitsalltag.[80] Nicht selten führt eine Überbeanspruchung der Leistungsfähigkeit zur Krankheit und damit zur Arbeitsunfähigkeit. Laut dem BKK Gesundheitsreport 2016 sind die häufigsten Krankheitsursachen für Arbeitsunfähigkeitstage Muskel-/ Skeletterkrankungen (24,7 %).[81] Aufgrund der hartnäckigen Grippewelle im letzten Jahr lagen die Atemwegserkrankungen (16,7 %) auf Platz zwei, dicht gefolgt von psychischen Störungen (15,1 %), welche gegenüber dem Jahr 2004 um über 70 Prozent angestiegen sind.[82]

Durch eine hohe Arbeitsintensität (Leistungsintensivierung) sind High Potentials jedoch nicht nur möglichen Muskel-, Skeletterkrankungen oder dem Burn-Out ausgesetzt. Eine hohe Arbeitsintensität führt zu einem erhöhten Risiko an kardiovaskulären Erkrankungen wie Bluthochdruck oder Herzinfarkt zu erleiden.[83] Auch Depressionen oder affektive Störungen wie Angst- und Zwangsstörungen lassen sich nachweisen.[84] Meist ist eine hohe Arbeitsintensität auch mit langen Arbeitszeiten (Leistungsausweitung) verbunden, welche ebenso gesundheitliche Risiken bergen. Eine groß angelegte Metastudie von Pubmed und Embase ist zu dem Ergebnis gekommen, dass eine Wochenarbeitszeit von 55 Stunden oder mehr das Schlaganfallrisiko, gegenüber einer Wochenarbeitszeit von 35-40 Stunden, um 33 Prozent ansteigen lässt. Koronare Herzerkrankungen, wie Herzrhythmusstörungen und Herzinfarkte, nehmen um 13 Prozent zu.[85] Dabei ändert die Einbeziehung anderer Risikofaktoren wie Rauchen, Alkoholkonsum, körperliche Aktivität, Blutdruck oder ein erhöhter Cholesterinspiegel an der Korrelation nichts. Mit Zunahme der Wochenarbeitsstunden schwellt auch das Risiko an, Schlafstörungen zu erleiden, was zu seinem Teufelskreis aus Überanstrengung und Untererholung führen kann und möglicherweise in chronischer Ermüdung, Burn-Out und Depressionen endet.[86]

Im Zuge von Arbeit 4.0[87] entstehen zu den oben genannten Belastungen aus Leistungsintensivierung und Leistungsausweitung vor allem aber auch neue Anforderungen und Belastungen durch digitale und mobile Technologien. Bereits im Jahre 2016 ermöglichten 61 Prozent der Unternehmen in Deutschland mobiles Arbeiten, indem sie die Beschäftigten mit mobilen Endgeräten ausstatteten, Tendenz steigend.[88] Mobile Bildschirmarbeitsplätze sind oft gekennzeichnet durch ein ablenkendes Umfeld, akustische Störquellen, wechselnde Lichtverhältnisse und ungünstige klimatische Bedingungen.[89] Nachfolgende Tabelle zeigt gesundheitliche Risiken auf, die durch „Mobile Working“ entstehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Risiken durch „Mobile Working“.[90]

Quelle : Prümper/Hornung, Arbeits- und Gesundheitsschutz 4.0, 2016, AuA 10/16, 588 (590).

3.4 Zwischenfazit

Durch die Akzeleration von Arbeit werden die Gesundheit vermehrt psychisch, aber weiterhin auch physisch belastet. Gerade in qualifizierten Berufen nimmt der Zeit- und Leistungsdruck seit einigen Jahren stets zu.[91] Einerseits korrespondiert mit dem gestiegenen Arbeitstempo die Arbeitsintensivierung, andererseits wandeln sich mit den neuen Belastungskonstellationen die gesundheitlichen Beeinträchtigungen, nämlich von physischen zu psychischen Erkrankungen.[92] Um diesen gesundheitlichen Gefährdungen entgegenzuwirken, bestehen umfassende Fürsorge- und Schutzpflichten des Arbeitgebers, um die Gesundheit des Arbeitnehmers nicht zu gefährden. Diese werden im nachfolgenden Kapitel erläutert.

4 Schutzpflichten und Schutzinstrumente

Mit Abschluss eines Arbeitsvertrages verpflichtet sich i.S.d. § 611 Abs. 1 BGB der Arbeitgeber zur Gewährung der vereinbarten Vergütung und der Arbeitnehmer zur Erbringung der versprochenen Arbeitsleistung. Hier ist zu beachten, dass hinsichtlich des Umfangs der Arbeitsleistungen und deren Qualität, die der Arbeitnehmer innerhalb der Arbeitszeit zu erbringen hat, der Grundsatz gilt, dass der Arbeitnehmer die Arbeit zu leisten hat, die er unter „angemessener Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit“[93], d.h. bei „angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte ohne Gefährdung seiner Gesundheit zu leisten imstande ist“[94].

Neben den auf Leistung gerichteten Hauptpflichten aus dem Arbeitsverhältnis übernehmen beide Seiten mit Abschluss des Arbeitsvertrages eine Reihe an Nebenpflichten. Dabei stellt § 241 Abs. 2 BGB klar, dass sich beide Parteien zur Rücksicht auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen des anderen Teils verpflichten.[95] Die Rechtsgüter der anderen Vertragspartei, insbesondere die Person, dürfen dabei nicht verletzt werden.[96] Sie haben nach § 242 BGB ihre Pflichten aus dem Arbeitsvertrag so zu erfüllen, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern. Als solche Rücksichtnahme- und Schutzpflichten können explizit die sog. Treuepflicht[97] des Arbeitnehmers sowie die Fürsorgepflicht[98] und Gleichbehandlungspflicht des Arbeitgebers genannt werden.[99]

4.1 Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gemäß § 618 BGB

Die arbeitgeberseitige Fürsorgepflicht ist das Gegenstück zur Treuepflicht des Arbeitnehmers und u.a. in § 618 BGB gesetzlich normiert.[100] Nach § 618 Abs. 1 BGB ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, den Arbeitsplatz resp. Räume, Vorrichtungen und Gerätschaften so einzurichten und zu unterhalten, dass der Arbeitnehmer gegen Gefahr für Leben und Gesundheit geschützt ist. Mit Arbeitsplatz ist hier die auf Dauer angelegte räumliche Unterbringung des Arbeitnehmers im Gebäude gemeint.[101] Beispielhaft sei hier der Standort des Schreibtisches und dessen unmittelbare Umgebung genannt. Allerdings wird der Begriff des Raumes aufgrund des sozialrechtlichen Schutzcharakters von § 618 BGB weit gefasst.[102] Damit umfasst die Schutzpflicht nicht nur den eigentlichen Arbeitsplatz, wie Schreibtisch oder PC, sondern auch das gesamte Betriebsgelände wie alle (Neben-)Räume, die der Arbeitnehmer zur Erbringung seiner Dienstleistung zu betreten hat, wie z.B. Flure, Zuwege, Treppen, Aufenthaltsräume, Kantinen, Toiletten aber auch Arbeitsplätze im Freien und solche Orte in Gebäuden, zu denen Beschäftigte im Rahmen ihrer Arbeit Zugang haben.[103] Die Verpflichtung des Arbeitgebers betrifft ferner auch die Beschaffenheit der Atemluft in Arbeitsräumen (Belüftung) sowie die Gewährleistung einer der Gesundheit zuträglichen Raumtemperatur und Beleuchtung.[104] Überdies umfasst die Fürsorgepflicht aus § 618 Abs. 1 BGB auch die Einhaltung der gesetzlichen Höchstarbeitszeit und Ruhepausen.[105] Dies geht aus § 106 GewO hervor. Hinsichtlich der Festlegung der Arbeitszeit darf der Arbeitgeber sein Weisungsrecht nicht in Widerspruch zu gesetzlichen Vorschriften ausüben. Folglich ist der Arbeitgeber nach § 618 Abs. 1 BGB, § 3 ArbZG verpflichtet, es zu unterlassen, den Dienstverpflichteten über die gesetzliche Höchstarbeitszeit hinaus in Anspruch zu nehmen.[106] Der Gefahrenschutz aus § 618 Abs. 1 BGB besteht allerdings nur so weit, „wie es die Natur der Dienstleistung gestattet“. Folglich besteht die Fürsorgepflicht nicht uneingeschränkt. Entscheidend ist, was nach dem Stand der Technik und den betrieblichen Verhältnissen an Schutzmaßnahmen möglich und dem Arbeitgeber zumutbar ist.[107] Dementsprechend sind Maßnahmen nur im Rahmen der Verhältnismäßigkeit zu erfüllen. Der Arbeitgeber darf somit ein akzeptables Risiko hinnehmen.[108] Je folgenschwerer ein Schaden für den Arbeitnehmer allerdings sein kann, desto stärkere Schutzmaßnahmen muss der Arbeitgeber ergreifen, um den Eintritt des Schadens zu verhindern.[109]

Neben § 618 BGB bestehen zusätzlich öffentlich-rechtliche Arbeitsschutzvorschriften, welche die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers konkretisieren. Sofern sie Gegenstand einer arbeitsvertraglichen Vereinbarung sind und den Schutz des einzelnen Arbeitnehmers zum Ziel haben, erfasst § 618 BGB nicht nur eine Gefahr, sondern auch eine Gefährdung i.S.v. § 5 Abs. 1 ArbSchG.[110] Im Gegensatz zur Gefahr bezeichnet die Gefährdung bereits die Möglichkeit eines Schadens oder einer gesundheitlichen Beeinträchtigung, ohne bestimmte Anforderungen an ihr Ausmaß oder ihre Eintrittswahrscheinlichkeit.[111] Damit greift die Norm nicht erst dann ein, wenn sich eine Gefährdung bereits als Gesundheitsbeeinträchtigung konkretisiert hat. § 618 BGB kommt folglich eine Doppelfunktion resp. Transformationswirkung zu.[112]

Wie sich aus den obigen Ausführungen zeigt, kann § 618 BGB eine Grenze zur Leistungsintensivierung und Leistungsausweitung darstellen. Der Arbeitgeber hat notwendige Schutzmaßnahmen zu treffen, um physische und psychische Gefahren zu vermeiden und das Leben und die Gesundheit des Arbeitnehmers nicht zu gefährden.[113] Dazu zählt auch der Schutz des Dienstverpflichteten vor Überanstrengung.[114]

Verletzt der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht aus § 618 Abs. 1 BGB resp. unterlässt er die gebotenen Schutzmaßnahmen, so hat der Dienstpflichtige unmittelbar privatrechtliche Ansprüche. Er hat einen einklagbaren Erfüllungsanspruch, wodurch er verlangen kann, dass er unter Arbeitsbedingungen beschäftigt wird, die ihn gesundheitlich nicht gefährden.[115] Der Arbeitnehmer kann, unter Beachtung des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit gemäß § 242 BGB, nach § 273 BGB seine Arbeitsleistung zudem verweigern resp. zurückbehalten, sei es aus Unterlassung der gebotenen Schutzmaßnahmen hinsichtlich der Gesundheit und des Lebens des Arbeitnehmers oder der Missachtung von Pflichten, die dem Persönlichkeitsschutz des Arbeitnehmers dienen.[116] Erfüllt der Arbeitgeber seine Verpflichtung zum Schutz des Lebens und der Gesundheit des Arbeitnehmers nicht, so lassen sich aus § 618 Abs. 3 BGB Schadensersatzforderungen ableiten. Voraussetzung für Schadensersatzansprüche aus §§ 282, 280 Abs. 1 BGB ist, dass der Arbeitgeber die Gesundheit oder das Leben des Dienstverpflichteten schuldhaft, also vorsätzlich oder fahrlässig, verletzt.[117] In der Regel ist die Bedeutung eines solchen Schadensersatzanspruches aber relativ gering, da meist eine Verletzung der Gesundheit des Dienstverpflichteten als Berufskrankheit oder Arbeitsunfall qualifiziert wird und im Arbeitsrecht für Personenschäden bzw. die Folgen eines Arbeitsunfalls die Haftungsprivilegierung von § 104 Abs. 1 SGB VII zugunsten des Arbeitgebers eingreift, sofern der Arbeitgeber nicht vorsätzlich gehandelt hat oder die Beeinträchtigung des Arbeitnehmers auf einem gemäß § 8 Abs. 2 Nr. 1-4 SGB VII in der gesetzlichen Unfallversicherung versicherten Weg zur Arbeit eingetreten ist.[118]

Auch wenn sich aus § 618 BGB, aufgrund des privatrechtlichen Charakters im Gegensatz zu arbeitsschutzrechtlichen Normen mit öffentlich-rechtlichen Charakter, Schadensersatzforderungen ableiten können, leidet der Schadensersatzanspruch an praktischer Bedeutsamkeit, da er i.d.R. nur nachträglich geltend gemacht werden kann. Gleiches gilt für den Erfüllungsanspruch, der allerdings durch das Leistungsverweigerungsrecht ein effektiveres Mittel zur Durchsetzung der Ansprüche bietet.[119] Des Weiteren ist auch eine Anzeige bei der zuständigen Aufsichtsbehörde nach § 17 Abs. 2 ArbSchG möglich, um den Arbeitgeber zum Nachkommen seiner Schutzpflichten zu bewegen. Grundsätzlich bietet § 618 BGB dem Arbeitnehmer aber ein dienliches Mittel um den Arbeitgeber auf die Einhaltung seiner Schutzpflichten hinzuweisen und für einen ungefährlichen Arbeitsplatz zu sorgen. Schließlich stellt § 619 BGB klar, dass die Fürsorgepflichten nicht aufgehoben oder beschränkt werden können.

4.2 Schutzinstrumente des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG)

Ein weiterer Schutz des Arbeitnehmers vor einer gesundheitsgefährdenden Leistungsintensivierung und Leistungsausweitung kann sich vor allem aus dem Arbeitsschutzgesetz ergeben. Das ArbSchG regelt grundsätzlich die materiellen Schutzziele des Arbeitsschutzes sowie Verfahrenswesen, die die Betriebe zur Gewährleistung von Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten zu beachten haben.[120] Damit soll auf arbeitsbedingte Belastungen, welche durch die Leistungsintensivierung und -ausweitung erhöht werden können, reagiert werden.[121]

Ziel des Gesetzes ist nach § 1 ArbSchG die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu sichern und zu verbessern. Dabei konzentriert sich der Begriff der Sicherheit auf den klassischen Arbeitsschutz i.S.d. Verhütung vor sog. „harten Gesundheitsgefahren“ wie Arbeitsunfälle oder dem Schutz vor Lärm und Gefahrstoffe.[122] Der Begriff des Gesundheitsschutzes ist gegenüber dem Begriff der Sicherheit weit gefasst und umfasst auch die Gefährdung durch psychische Belastungen[123] (und als Auswirkung der psychischen Belastung die psychischen Beanspruchungen[124] ), die durch die Gestaltung der Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe und Arbeitszeit entstehen können.[125]

Der Arbeitgeber ist gemäß § 3 Abs. 1 ArbSchG verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes, die die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen, zu treffen. Er muss für eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit sorgen (§ 2 Abs. 1 ArbSchG), wobei die Grundsätze aus § 4 ArbSchG heranzuziehen sind, und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für den Arbeits- und Gesundheitsschutz organisieren.[126] Dabei kann er sich nicht der grundlegenden Verantwortung für die Sicherung der Gesundheit und Sicherheit entziehen, auch wenn er die Möglichkeit nutzt, seine Aufgaben an fachkundige Personen zu übertragen (§ 13 ArbSchG).[127]

4.2.1 Gefährdungsbeurteilung gemäß § 5 ArbSchG

Die grundsätzliche Vorschrift für arbeitsschutzrechtliche Maßnahmen ist § 5 Abs. 1, 2 ArbSchG, welche den Arbeitgeber verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Die Gefährdungsbeurteilung ist eine systematische Ermittlung und Bewertung relevanter, mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen[128] und hat das Ziel zu ermitteln, welche Maßnahmen zur Beseitigung resp. Minimierung der Gefährdungen erforderlich sind.[129] Sie kann als „Soll-Ist-Vergleich“ verstanden werden, wobei der „Ist-Zustand“ die konkreten vorhandenen Gefährdungen beschreibt und der „Soll-Zustand“, der keine oder möglichst geringe Gefährdungen für den Arbeitnehmer birgt, ermittelt werden soll.[130] Dabei sind nach § 3 Abs. 1 ArbSchG alle Umstände zu berücksichtigen, die die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen. Dazu gehören ebenso Maßnahmen organisatorischer Art, wie Zielvereinbarungen oder Zielabgleichungsgespräche, über die die Mitarbeiter gesteuert werden und zu möglichen gesundheitlichen Stresssituationen führen können.[131] § 5 Abs. 3 ArbSchG gibt einen beispielhaften Katalog von möglichen Gefährdungsquellen vor, der zeigt, dass nicht nur klassische Unfallgefahren wie mechanische, elektrische oder thermische Verletzungsgefahren ermittelt werden sollen, sondern auch alle anderen durch die Arbeit mitverursachten gesundheitlichen Belastungen.[132] So sind beispielsweise neben der Gestaltung, Einrichtung und den Umgebungsbedingungen der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes (§ 5 Abs. 3 Nr. 1 ArbSchG), das Zusammenwirken von Arbeitsabläufen und Arbeitszeit (§ 5 Abs. 3 Nr. 4 ArbSchG), die unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten (§ 5 Abs. 3 Nr. 5 ArbSchG) und die psychische Belastung bei der Arbeit zu betrachten (§ 5 Abs. 3 Nr. 6 ArbSchG). Für die Gefährdungsbeurteilung sind weitere spezielle gesetzliche Vorgaben erlassen worden. Diese sind u.a. die ArbStättV (BildscharbV[133] ) oder die BetrSichV. In den Verordnungen finden sich besondere Anforderungen. Diese präzisieren die Rahmenvorgaben des § 5 ArbSchG und sind bei der Planung und Durchführung der Gefährdungsbeurteilung zu beachten.

Die festgestellten Gefährdungen sind nach § 5 Abs. 1, 2 ArbSchG zu beurteilen indem gefragt wird, ob Schutzmaßnahmen zur Beseitigung oder Minimierung der Gefährdungen erforderlich sind. Dabei sind die weiteren Vorschriften des ArbSchG (insbesondere § 4 ArbSchG) sowie die erwähnten Schutzziele aus den anderen Rechtsvorschriften (ArbStättV, BetrSichV etc.) als Maßstab für die Beurteilung („Soll-Zustand“) heranzuziehen.[134] Nachfolgende Abbildung zeigt den typischen Ablauf einer Gefährdungsbeurteilung.

[...]


[1] Vgl. Eichhorst/Tobsch, Flexible Arbeitswelten, 2014, S. 6, Bertelsmann online v. 12.01.2017.

[2] Vgl. Junghanns/Morschhäuser, Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit –Eine Einführung, in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin/Junghanns/Morschhäuser (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, 2013, S. 9.

[3] Vgl. Ewinger et al., Arbeitswelt im Zeitalter der Individualisierung, 2016, S. 13.

[4] Vgl. Bundesverband der Personalmanager (BPM), Personalmanagement 4.0, 2016, S. 3, BPM online v. 12.01.2017.

[5] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden auf geschlechtsspezifische Differenzierungen verzichtet und ausschließlich männliche Attribute verwendet. Die entsprechenden Begriffe gelten gemäß dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz für beide Geschlechter.

[6] Vgl. Bruhn, Internes Marketing, 2013, S. 382.

[7] Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, 6. Auflage, 2015, S. 30; vgl. auch Watzka, Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 1.

[8] Das Erwerbspersonenpotential setzt sich zusammen aus der Anzahl der Erwerbstätigen, den Erwerbslosen und der sog. Stillen Reserve. Es ist ein Maß für das im Inland zur Verfügung stehende Arbeitskräfteangebot.

[9] Vgl. Fuchs/Kubis, Zuwanderungsbedarf und Arbeitskräfteangebot bis 2050, 2016 S. 106f., DESTATIS online v. 13.01.2017; Der Wanderungssaldo von 200.000 Personen pro Jahr entspricht der durchschnittlichen Nettozuwanderung seit 1991. 2016 lag der Wanderungssaldo bei ca. 560.000 Nettozuwanderung (u.a. Flüchtlingskrise).

[10] Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 13. Koordinierte Bevölkerungsberechnung, 2015, S. 20, DESTATIS online v. 13.01.2017.

[11] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Fortschrittsbericht 2014 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung, 2014, S. 6, BMAS online v. 13.01.2017.

[12] Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse Juni 2015, 2015, S. 1, BfA online v. 13.01.2017.

[13] Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod, The War for Talent, 2001, S. 1.

[14] Vgl. Junghanns/Morschhäuser, Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit –Eine Einführung, in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin/Junghanns/Morschhäuser (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, 2013, S. 10.

[15] Vgl. ebd.; Die Entgrenzung der Arbeit lässt sich als eine „Auflösung traditioneller räumlicher, zeitlicher oder organisatorischer Grenzen von Arbeit“ definieren, Eichhorst/Tobsch, Flexible Arbeitswelten, 2014, S. 7, Bertelsmann online v. 14.01.2017.

[16] Vgl. Kotthoff, Zwischen Selbstausbeutung und Selbstverwirklichungen – Wandlungen im Arbeitsmodell Hochqualifizierter Angestellter. Arbeitspapier Nr. 44, 2001, S. 3.

[17] Vgl. Fergen, Neue Zeiten mit mobiler Arbeit in: Schröder/Urban (Hrsg.), Gute Arbeit, Stress um Zeit – Arbeitszeit und Gesundheit, 2017, S. 194.

[18] Töpper, Neue Studie – Stress treibt Arbeitnehmer in die Frührente, 2014, Spiegel online v. 14.01.2017.

[19] n-tv/ Alfred-Wegener-Institut, Überlastet im Job – Fast jeder Achte fühlt sich überfordert, 2016, N-TV online v. 14.01.2017.

[20] Kramer, Arbeitsbedingungen – Deutsche machen immer mehr unbezahlte Überstunden, 2016, Tagesspiegel online v. 14.01.2017

[21] Dierig/Doll, Wie es zu der Überstundenschwemme in Deutschland kam, 2016, Welt online v. 14.01.2017.

[22] Dies zeigte eine Erhebung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Vgl. ebd.

[23] Ein hohes Bildungsniveau ist durch einen akademischen oder einen Meister-/ Techniker- oder Fachschulabschluss gekennzeichnet.

[24] Vgl. Wöhrmann et. al, Arbeitszeitreport 2016 in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz (Hrsg.), Arbeitszeitreport 2016, S. 27.

[25] Vgl. Rügemer, Die neuen Mächtigen, 2016, Neue Rheinische Zeitung online v. 14.01.2017; vgl. Klenner/Lott, Arbeitszeitoptionen im Lebensverlauf, 2016, S. 47f., Hans-Böckler-Stiftung online v. 14.01.2017. Siehe zur Verstärkung der Annahme auch die Ergebnisse der Untersuchung von Kotthoff (2001) hinsichtlich der Arbeitszeiten von Hochqualifizierten Angestellten in Anhang 1.

[26] Für eine Definition von „High Potentials“ siehe Kapitel 2.2.

[27] Vgl. Junghanns/Morschhäuser, Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit –Eine Einführung, in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin/Junghanns/Morschhäuser (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, 2013, S. 10f.

[28] Vgl. Kliner/Rennert/Richter, Gesundheit in Regionen - Blickpunkt Psyche, BKK-Gesundheitsatlas 2015, 2015, S. 13.

[29] Neben den Schutzpflichten hinsichtlich der Lebensgüter, hat der Arbeitgeber ebenso noch Schutzpflichten im Hinblick auf bestehende (Vermögens- und Persönlichkeits-)Rechte. Diese sind allerdings nicht Bestandteil dieser Masterarbeit und werden folglich nicht weiter aufgeführt.

[30] Nachfolgendend betrifft der Begriff der „Arbeitszeitgestaltung“ in dieser Masterarbeit auch die Gestaltung der räumlichen Lage der Arbeit und die Variabilität (Dauer, Lage, Verteilung) der Arbeitszeit.

[31] Vgl. Beyer/DGFP, DGFP-Studie - Megatrends 2015, 2015, S. 7, DGFP online v. 17.01.2017. Befragt wurden dabei Führungskräfte und Personalverantwortliche.

[32] Geburtsjahrgänge ca. ab 1956 – 1965. Vgl. Oertel, Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Generationen, 2014, S. 31f. in: Klaffke (Hrsg.): Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze, 2014.

[33] Siehe Markierung der Statistik in Anhang 3.

[34] Vgl. BMAS, Weissbuch – Arbeiten 4.0, 2017, S. 29, BMAS online v. 17.01.2017.

[35] Vgl. ebd., S. 32.

[36] Vgl. Franken, Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 21.

[37] Vgl. Müller, Wertewandel, 2012, BPB online v. 17.01.2017.

[38] Vgl. Ewinger et al., Arbeitswelt im Zeitalter der Individualisierung, 2016, S. 13.

[39] In der Literatur unterscheidet sich die Einordnung der Generation Y. Teilweise wird auch von Jahrgängen zwischen 1985 und 1995 resp. 2000 gesprochen. Die Generation nach 1995 bzw. 2000 wird dann als Generation Z bezeichnet. In dieser Arbeit zählen die zwischen 1980 und 2000 Geborenen zur Generation Y.

[40] Vgl. Grimm, Mitarbeiterbindung in der Generation Y, zfo 01/2016 (85. Jg.), 45 (45).

[41] Vgl. ManpowerGroup, Millennial Careers: 2020 Vision, 2016, S. 9, ManpowerGroup online v. 18.01.2017; Vgl. Ewinger et al., Arbeitswelt im Zeitalter der Individualisierung, 2016, S. 15.

[42] Vgl. Hurrelmann, Das Arbeitsethos der Generation Y, AuA 8/2016, 449 (449).

[43] Vgl. Franken, Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 103.

[44] Vgl. ebd.

[45] Vgl. Hurrelmann, Das Arbeitsethos der Generation Y, AuA 8/2016, 449 (449).

[46] Vgl. Mangelsdorf, Generation Y, 2014, S. 22.

[47] Vgl. Ernst & Young, EY-Studentenstudie 2014 – Deutsche Studenten: Werte, Ziele, Perspektiven, 2014, EY online v. 18.01.2017.

[48] Vgl. Kienbaum, Absolventen 2015 unter die Lupe genommen: Ziele, Wertvorstellungen und Karriereorientierung der Generation Y, 2015, S. 10, Kienbaum online v. 18.01.2017; Vgl. ManpowerGroup, Millennial Careers: 2020 Vision, 2016, S. 9 ManpowerGroup online v. 18.01.2017; Vgl. Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders, 2016, S. 20, Deloitte online v. 18.01.2017.

[49] Vgl. Hurrelmann, Das Arbeitsethos der Generation Y, AuA 8/2016, 449 (449).

[50] Vgl. Signium International, Generation Y - Das Selbstverständnis der Manager von morgen, 2013, S. 37, Zukunftsinstitut online v. 18.01.2017.

[51] Vgl. Gleiß/Hesse, Unternehmen schöpfen das Potenzial von High Potentials nicht aus, 2016, Immobilienwirtschaft, Impulse für Insider 04/2016, 62 (62).

[52] Vgl. Peneder/Schmatzer, Die New World of Work & der Wettkampf um die Generation Y, Wissensmanagement 03/2014, 18 (18).

[53] Vgl. Kienbaum, Kienbaum High Potentials Studie 2011/2012 – Ergebnisbericht Deutschland, Österreich, Schweiz, 2012, S. 9.

[54] Vgl. Thom, Retention Management für High Potentials, 2003, S. 237 in: Schwuchow/Gutmann (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung – Praxis und Perspektiven, 2003.

[55] Ready/Conger/Hill.: Haben Sie das Zeug zum High Potential? 2010, S. 57, Harvard Business Manager, 9/2010, 56 (57).

[56] Vgl. Ready/Conger/Hill.: Haben Sie das Zeug zum High Potential? 2010, S. 57, Harvard Business Manager, 9/2010, 56 (56ff.).

[57] Vgl. Friedenberger, Work-Life-Balance: Strategieberater in Balance, 2012, Staufenbiel online v. 19.01.2017.

[58] Vgl. Stock-Homburg, Hohe Belastung bewältigen können, 2012, in: Friedenberger, Work-Life-Balance: Strategieberater in Balance, 2012, Staufenbiel online v. 19.01.2017.

[59] Vgl. Schubert, Moderne Arbeitswelt und psychische Gesundheit, 2016, Kontext Band 47, Heft 3, 240 (250).

[60] Vgl. Carstensen, Neue Anforderungen und Belastungen durch digitale und mobile Technologien, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 187 (188).

[61] Vgl. ebd. 187 (191).

[62] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 24

[63] Vgl. ebd . S. 26.

[64] Vgl. Ahlers, Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und die (ungenutzte) Rolle von Gefährdungsbeurteilungen, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 194 (196).

[65] Vgl. Gaul, Leistungsdruck, psychische Belastung & Stress, DB 01-02/2013, 60 (60).

[66] Vgl. Ahlers, Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und die (ungenutzte) Rolle von Gefährdungsbeurteilungen, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 194 (194).

[67] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 25.

[68] Vgl. Ahlers, Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und die (ungenutzte) Rolle von Gefährdungsbeurteilungen, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 194 (195).

[69] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 26.

[70] Vgl. ebd.; Vgl. Ahlers, Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und die (ungenutzte) Rolle von Gefährdungsbeurteilungen, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 194 (195).

[71] Vgl. Watzka, Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 120.

[72] Vgl. ebd.

[73] Vgl. ebd.

[74] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 27.

[75] Vgl. Watzka, Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 120.

[76] Vgl. ebd.

[77] Vgl. Schubert, Moderne Arbeitswelt und psychische Gesundheit, 2016, Kontext Band 47, Heft 3, 240 (249).

[78] Vgl. Carstensen, Neue Anforderungen und Belastungen durch digitale und mobile Technologien, 2015, WSI-Mitteilungen, Ausgabe 03/2015, 187 (191).

[79] Vgl. Scherer/Tran, High Potentials – Ein Modewort oder eine gefragte Spezies?, 2008, Handelszeitung online v. 09.02.2017.

[80] Vgl. Pronova BKK, Betriebliches Gesundheitsmanagement 2016, pronova BKK online v. 09.02.2017, S. 21.

[81] Vgl. Knieps/Pfaff, Gesundheit und Arbeit, 2016, BKK-Dachverband online v. 09.02.2017, S. 45.

[82] Vgl. ebd.; Vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK, Fehlzeiten Report 2016, AOK online v. 09.02.2017, S. 5. Siehe Anhang 4.

[83] Vgl. Karasek/Russell/Theorell, Physiology of Stress and Regeneration in Job Related Cardiovascular Illness, 1982, Journal of Human Stress, Vol. 8, S. 29–42.

[84] Vgl. Bonde, Psychosocial factors at work and risk of depression: a systematic review of the epidemiological evidence. 2008, Occupational and Environmental Medicine, 85, 438–445; Vgl. Stansfeld/Candy, Psychosocial work environment and mental health – a metaanalytic review, 2006, Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 32, 443 – 462.

[85] Vgl. Kivimäki et al., Long working hours and risk of coronary heart disease and stroke: a systematic review and meta-analysis of published and unpublished data for 603.838 individuals, 2015, The Lancet, Issue 10005, S. 1739-1746.

[86] Vgl. Paridon, Arbeitszeit und Gesundheit: Befunde zu Dauer, Lage und Variabilität, 2015, Z. Arb.wiss 69, 01/2015, 3 (4); Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 30; Vgl. Lindecke, Wem gehört die Zeit? Flexible Arbeitszeiten: Grenzenlose Freiheit oder grenzenlose Erreichbarkeit? Z. Arb.wiss 69, 01/2015, 31 (34).

[87] Unter Arbeit 4.0 versteht man die zunehmende Digitalisierung, Flexibilisierung und Vernetzung der Arbeitswelt. Vgl. DGUV, Arbeiten 4.0, 2016, DGUV online v. 09.02.2017.

[88] Vgl. Statistisches Bundesamt, 61 % der Unternehmen in Deutschland ermöglichen mobiles Arbeiten, 2016, Pressemitteilung vom 09. Dezember 2016 – 443/16.

[89] Vgl. Prümper/Hornung, Arbeits- und Gesundheitsschutz 4.0, 2016, AuA 10/16, 588 (590).

[90] Vgl. ebd., Aufgrund Platzmangels siehe für Quellen der Studien das Literaturverzeichnis.

[91] Vgl. Rothe, Vorwort, 2013 , in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin/Junghanns/Morschhäuser (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, 2013, S. 9.

[92] Vgl. Junghanns/Morschhäuser, Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit –Eine Einführung, in: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin/Junghanns/Morschhäuser (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, 2013, S. 10.

[93] BAG, Urt. v. 11. 12. 2003 – 2 AZR 667/02 = NZA 2004, 784 (784-788).

[94] Hausch/Fandel, in: jurisPK-BGB, § 611 BGB, Rn. 263.

[95] Sie sind als Nebenpflichten zu bezeichnen, weil sich aus ihnen keine unmittelbar geltend zu machenden, primären Forderungsrechte ergeben, sondern nur – bei ihrer Verletzung – sekundäre Schadensersatzansprüche. Toussaint, in: jurisPK-BGB, § 241 BGB, Rn. 39.

[96] Vgl. Pfeiffer in: jurisPK-BGB, § 242 BGB, Rn. 51.

[97] Von einer ausführlichen Ausarbeitung der Treuepflicht(en) des Arbeitnehmers sei hier abgesehen.

[98] Bereits bei Arbeitsvertragsverhandlungen sowie nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses betreffen den Arbeitgeber Fürsorgepflichten. Hier seien lediglich beispielhaft die Aufklärungspflicht über die zu erwartenden Verhältnisse, Ersatz der Ausbildungskosten oder sozialrechtliche Aufklärungspflichten genannt. Von einer ausführlichen Ausarbeitung wird hier abgesehen.

[99] Vgl. Pfeiffer in: jurisPK-BGB, § 242 BGB, Rn. 52.

[100] Von der Erwähnung weiterer Fürsorgepflichten i.S.v. §§ 617, 619 BGB, § 62 HGB und § 81 BetrVG sei hier zunächst abgesehen.

[101] Vgl. Legleitner in: jurisPK-BGB, § 618 BGB, Rn. 5.

[102] Vgl. ebd.

[103] Vgl. PWW/ Lingemann § 618 BGB, Rn. 2.; s. auch § 2 Abs. 1. ArbStättV zum Verständnis von Arbeitsstätten.

[104] Vgl. Legleitner in: jurisPK-BGB, § 618 BGB, Rn. 8.

[105] Vgl. PWW/ Lingemann § 618 BGB, Rn. 2; BAG, Urt. v. 16.03.2004 – 9 AZR 93/03, Rn. 24 = NZA 2004, 927 (927-930) & BAG. Urt. v. 13.10.2009 – 9 AZR – 139/08 = NZA-RR 10, 623.

[106] BAG, Urt. v. 16.03.2004 – 9 AZR 93/03, Rn. 23 = NZA 2004, 927 (927-930).

[107] Vgl. Dietrich, Nichtraucherschutz am Arbeitsplatz, in: Abbo Junker (Hrsg.), Schriften zum Arbeitsrecht und Wirtschaftsrecht 46, 2008, S. 25.

[108] Vgl. MAH/ Reinfeld, § 34, Rn. 11.

[109] Vgl. MAH/ Reinfeld, § 34, Rn. 11.

[110] Vgl. Weidenkaff in Palandt (Hrsg.), BGB, § 618, Rn. 3.

[111] Vgl. BAG, Urt. v. 12.08.2008 – 9 AZR 1117/06 Rn. 21ff. = NZA 2009, 102 (102-104).

[112] Vgl. ebd.

[113] Vgl. Waas/Palonka in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, § 618 BGB, Rn. 4.

[114] Vgl. BAG Urt. v. 13.03.1967 – 2 AZR 133/66 = NJW 1967, 1631 (1631-1632); Legleitner in: jurisPK-BGB, § 618 BGB, Rn. 14; DFL/ Kamanabrou BGB § 618, Rn. 18.

[115] Vgl. Weidenkaff in: Palandt (Hrsg.), BGB, § 618 BGB, Rn. 6.

[116] Vgl. Legleitner in: jurisPK-BGB, § 618 BGB, Rn. 25f.

[117] Vgl. Weidenkaff in Palandt (Hrsg.), BGB, § 618, Rn. 8.

[118] Vgl. Legleitner in: jurisPK-BGB, § 618 BGB, Rn. 23.; PWW/ Lingemann § 618 BGB, Rn. 5; Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 99.

[119] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 99f.; DFL/ Kamanabrou, BGB § 618, Rn. 25.

[120] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, Vorwort ArbSchG, Rn. 1.

[121] Vgl. Helmer, Stress am Arbeitsplatz als Herausforderung für das Arbeitsrecht, 2014, S. 101.

[122] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, § 1 ArbSchG, Rn. 1.

[123] Nach der Norm DIN EN ISO 10075-1 (1a) ist die psychische Belastung „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“.

[124] Nach der Norm DIN EN ISO 10075-1 ist psychische Beanspruchung „die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien“.

[125] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, § 1 ArbSchG, Rn. 2., Für weitere Einflüsse am Arbeitsplatz siehe Anhang 5.

[126] Vgl. ebd., § 6, Rn. 2.

[127] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, § 2 ArbSchG, Rn. 4.

[128] Eine ausführliche Übersicht über Gefährdungsfaktoren und ihrer kennzeichnenden Merkmale zeigt die BAuA in ihrem Ratgeber zur Gefährdungsbeurteilung. Siehe dazu BAuA, Ratgeber zur Gefährdungsbeurteilung, 2016, Teil 2 S. 1ff., BAuA online v. 16.02.2017.

[129] Vgl. BAuA, Ratgeber zur Gefährdungsbeurteilung, 2016, S. 3, BAuA online v. 16.02.2017.

[130] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, §§ 3-6 ArbSchG, Rn. 3.

[131] Vgl. ebd.

[132] Vgl. BAuA, Ratgeber zur Gefährdungsbeurteilung, 2016, S. 4, BAuA online v. 16.02.2017; vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, §§ 3-6 ArbSchG, Rn. 3.

[133] Ich führe die BildscharbV verständlichkeitshalber separat auf, auch wenn diese zum 03. Dezember 2016 außer Kraft getreten ist. Die BildscharbV wurde in die ArbStättV (s. Anhang 6 der ArbStättV) integriert.

[134] Vgl. Hamm/Faber in: Däubler/Hjort/Schubert/Wolmerath (Hrsg.), HK-ArbR, §§ 3-6 ArbSchG, Rn. 5.

Ende der Leseprobe aus 117 Seiten

Details

Titel
Die gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Arbeitszeitliche und -räumliche Rahmenbedingungen sowie flexible Arbeitszeitmodelle bei "High Potentials"
Hochschule
Universität Paderborn
Veranstaltung
Arbeitsrecht / HRM
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
117
Katalognummer
V358917
ISBN (eBook)
9783668433847
ISBN (Buch)
9783960950653
Dateigröße
1063 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
High Potential, Arbeitsschutz, Arbeitszeit, Arbeitsrecht, High Potentials, Globalisierung, Demographisierung
Arbeit zitieren
Christopher Pietsch (Autor), 2017, Die gesundheitliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Arbeitszeitliche und -räumliche Rahmenbedingungen sowie flexible Arbeitszeitmodelle bei "High Potentials", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358917

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