Management und Führung von internationalen, multikulturellen und virtuellen Teams


Hausarbeit, 2016
23 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung als essenzieller Bestandteil des Teamerfolgs

3 Teams

4 Multikulturelles Teammanagement

5 Virtuelle Teams

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Teamleistungslevel während der Teamphasen

Abbildung 2 Teamrollen nach Belbin

Abbildung 3 Leistungsfähigkeit verschiedener Teamtypen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch aktuelle politische Geschehnisse, wie dem Zustrom vieler Asylbewerber und Flüchtlingen ist das Thema kulturelle Vielfalt in Deutschland sehr aktuell. Es zeigt sich, dass Menschen unterschiedlicher Herkunft andere Ansichten und Normen haben. Dies kann zu großen Konflikten führen. Durch rasante technologische Entwicklungen und der Möglichkeit mit Mitarbeitern global zusammen zu arbeiten ist kulturelle Vielfalt auch im Management ein nicht zu vernachlässigender Aspekt. Das Team stellt die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen dar (Kühne 2011, S.1). Multikulturelle Unterschiede wirken bereits hier und haben einen Einfluss auf die Zusammenarbeit. Unstimmigkeiten können auftreten aufgrund von kultureller Diversität (Kühne 2011, S.2). Diese Unterschiede zeigen sich in Ritualen, Traditionen oder Bräuchen.

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in drei Teile. Die Einleitung, den Hauptteil und einem Fazit. Das Fazit bezieht sich auf den Hauptteil und die dort gewonnenen Erkenntnisse. Es wurden Artikel aus renommierten Fachzeitschriften verglichen um den aktuellen Forschungsstand im Management von internationalen und virtuellen Teams darzustellen.

In Abschnitt zwei wird auf die Führung als wichtiger Bestandteil des Team Managements eingegangen. Nachfolgend wird in Abschnitt drei erläutert wie Teams charakterisiert sind. Die

Abschnitte zwei und drei dienen der Vollständigkeit und sind nicht der Hauptfokus dieser Arbeit. Primärer Fokus dieser Hausarbeit ist die Internationalität und den sich daraus ergebenden Herausforderungen und Problemen für das Management eines Unternehmens. Deshalb bilden den eigentlichen Kern der Arbeit die Abschnitte vier und fünf. In Abschnitt vier wird eruiert wie ein Team bestehend aus unterschiedlichen Kulturen effektiv geführt werden kann. Es werden Methoden und Konzepte aufgezeigt die bei diesem Vorhaben unterstützend wirken. In Abschnitt fünf werden virtuelle Teams als eine besondere Form eines Teams erläutert. Virtuelle Teams stellen die Führung vor eine sehr große Herausforderung. Es wird aufgezeigt was diese Herausforderungen sind und wie mit ihnen umgegangen werden sollte.

2. Führung als essenzieller Bestandteil des Teamerfolgs

Die Führung von Mitarbeitern und auch Unternehmen ist sehr wichtig um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Bei falscher Führung können verdeckte Potenziale nicht entwickelt werden. Ein Team das unter Umständen sehr erfolgreich zusammen arbeitet, wird bei falscher Führung die Erwartungen nicht erreichen.

Durch hohe individuelle Diversität gibt es jedoch nicht den idealen Führungsstil. Die Lenkung eines Unternehmens bedarf der zielgerichteten Lenkung Entwicklung und Gestaltung von sozialen Systemen. Somit haben Führungskräfte die Aufgabe Mitarbeiter und ihr Handeln zu beeinflussen um auf einen gemeinsamen Erfolg abzuzielen (Franken 2010, S.1). Der effiziente Einsatz von Mitarbeitern ist die Hauptaufgabe von Führungskräften. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist essenziell wichtig für ein Unternehmen. Nur wenn Mitarbeiter ausreichend gefördert werden, können deren Potenziale aufgedeckt werden um die gemeinsamen Ziele des Unternehmens zu erreichen (Franken 2010, S.2). Auf dieser Grundlage ändern sich auch die Kompetenzanforderungen für Führungskräfte. Führungskräfte sollten gute Kenntnisse über individuelles und Gruppenverhalten haben (Franken 2010, S.2). Die Fachliteratur beschreibt eine Fülle an Führungsformen. Die Transformationale Führung (TF) nach Bass und Avolio stellt einen Führungsstil dar, der durch empirische Tests auf Praxistauglichkeit validiert wurde (Pelz 2014, S.2, Den Hartog, Caley und Dewe 2007, S.59). Die TF beeinflusst die Zusammenarbeit im Team positiv (Cha, et al. 2015, S.1). Sie wird oft mit einem effektiven Führungsstil gleichgesetzt (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Die Führungskraft hat bei der TF einen maßgeblichen Einfluss auf die Geführten (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Es werden das Selbstbewusstsein, der Enthusiasmus und das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe beeinflusst (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Nach Stempel ist die TF eine der am hervorstechendsten Führungsarten (Stempel, Rigotti und Mohr 2015, S.261). Die Mitarbeiter werden entwickelt („transformiert“) und von längerfristigen Zielen und Visionen überzeugt (Stempel, Rigotti und Mohr 2015, S.261). Die TF geht darüber hinaus, was die Geführten von ihrer Führungskraft erwarten. Studien konnten ebenso zeigen, dass die TF positiv korreliert mit langfristigen Marktanteilen eines Unternehmens und positiver Kunden Zufriedenheit (Salem 2015, S.241). Es wurde ebenso ein höheres Commitment der Mitarbeiter ihrer Organisation gegenüber festgestellt (Salem 2015, S.241). Die TF erhöht ebenso das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management und die Organisation in der sie arbeiten (Salem 2015, S.241). Weiterhin trägt sie zur Mitarbeiterzufriedenheit bei und reduziert den Stress Level der transformational geführten Mitarbeiter (Salem 2015, S.241). Darüberhinaus wird somit zu einer unterstützenden und innovativen Umgebung beigetragen (Salem 2015, S.241).

Bass und Avolio führen die TF auf vier Prinzipien zurück (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Das erste Prinzip beschreibt die Idealized Influence (Identification) (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Eine Führungskraft verhält sich so, dass seine Mitarbeiter sie bewundern (Stempel, Rigotti und Mohr 2015, S.261). Dies erreicht die Führungskraft durch Verlässlichkeit indem was sie sagt und dadurch was sie tut. Sowie den hohen ethischen und moralischen Standards die sie erfüllt. (Pelz 2014, S.2). Das zweite Prinzip beschreibt die Inspirational Motivation (Alvesson und Kärreman 2016, S.140). Die Führungskraft motiviert ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle und besondere Ziele. Sie fördern die Zusammengehörigkeit und das Engagement ihrer Untergebenen (Pelz 2014, S.2). Das dritte Prinzip der TF stellt die Intellectual Stimulation dar. Mitarbeiter werden dazu aufgefordert eigenständig Probleme zu lösen (Pelz 2014, S.2). Gewohnte Arbeitsabläufe sollen kritisch hinterfragt werden um neue Lösungen zu finden. Das letzte Prinzip stellt die Individualized consideration dar. Eine Führungskraft setzt sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander. Agiert dabei gemäß den Stärken und Schwächen des Mitarbeiters und entwickelt diesen Mitarbeiter positiv weiter (Pelz 2014, S.2). In den letzten dreißig Jahren wurde eine Vielzahl an empirischen Studien durchgeführt, die alle die Effektivität der TF aufzeigen (Pelz 2014, S.3). Menschen leisten mehr, wenn sie transformational geführt werden. Sie sind kreativer, stärker intrinsisch motiviert und zeigen einen höheren Teamspirit. Die TF hat auch Auswirkungen auf die Führungskraft selbst. Manager die ihr Team transformational führen sind leistungsfähiger und weniger anfällig für Probleme, die durch Stress bedingt sind (Pelz 2014, S.3). Damit ist die TF anderen Führungsarten vorzuziehen. Andere Führungsarten arbeiten oft mit negativen Anreizen wie zum Beispiel Druck (Pelz 2014, S.3). Pelz führte dazu eine Studie durch, die folgende Ergebnisse aufzeigte. Es wurden 855 Führungskräfte auf einer Skala von 1 (stimme nicht zu) bis 5 (stimme ich sehr zu) bewertet. Man kann sich auf ihn oder sie verlassen (Ø=4,84). Respektiert andere unabhängig von ihrer Stellung (Ø=4,76). Hält seine Versprechen (Ø=4,74). Lebt seine Werte und Überzeugungen (Ø=4,71). Steht „hinter“ seinen Leuten auch wenn sie Fehler machen (Ø=4,70). Er (oder sie) meint was er sagt (Ø=4,69). Fördert eine kundenorientierte Kultur (Ø=4,64). Sorgt für Fairness (Ø=4,63). Schafft ein Klima des Verantwortungsbewusstseins (Ø=4,60). Er kann mit meiner Loyalität rechnen (Ø=4,60). Die Studie von Pelz beschreibt, dass die zuvor erwähnten Prinzipien sehr gut die zehn Ergebnisse beschreiben. Jede dieser zehn Ergebnisaussagen kann einem Prinzip zugeordnet werden kann. „ Man kann sich auf ihn oder sie verlassen “ (Pelz 2014, S.18) kann zum Beispiel dem ersten Prinzip (Idealized Influence) zugeordnet werden (Pelz 2014, S.18). Er „ Lebt seine Werte und Ü berzeugungen “ (Pelz 2014, S.18) kann ebenso der (Idealized Influence) zugeordnet werden.

3. Teams

Teams ermöglichen es Unternehmen Aufgaben effektiver und schneller zu erledigen (Clark und Gibb 2006, S.766). Es wurde gezeigt, dass mehr als 50% der Mitarbeiter in 80% der Fortune 500 Unternehmen in Teams arbeiten (Clark und Gibb 2006, S.766). In globalen Unternehmen werden deshalb Teams sehr häufig eingesetzt um eine Organisation produktiver und wettbewerbsfähiger zu machen. Treibende Kräfte hierfür sind der hohe Konkurrenzdruck am Markt und der Druck auf die Unternehmen auftretende Probleme schnell zu lösen (Kühne 2011, S. 43). In der Literatur wird zwischen Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams unterschieden. Eine Gruppe besteht aus zwei oder auch mehr Personen, die sich gegenseitig beeinflussen. Sie haben über einen längeren

Zeitraum oft miteinander Umgang, eine leichte Kohäsion und gemeinsame Normen (Kühne 2011, S.43). Eine besondere Form der Gruppe ist die Arbeitsgruppe. Sie ist durch eine gemeinsame Aufgabenstellung charakterisiert. Ein Team dahingegen ist durch eine sehr starke Kohäsion charakterisiert. Ein Team ist eine Anzahl an Personen mit komplementären Fähigkeiten und dem Wille ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Teammitglieder ergänzen sich und es ist möglich durch die Fähigkeiten jedes Einzelnen im Team eine höhere Leistung zu erreichen (Kühne 2011, S.44). Ein gemeinsames Ziel hat dabei höchste Priorität, da sonst individuelle Ansichten und Prämissen verfolgt würden. Es besteht eine Unabhängigkeit in der Aufgabenverteilung, jedoch wird die Verantwortung für das Ergebnis geteilt (Kühne 2011, S.45).

Nationale Teams sind von internationalen Teams zu differenzieren. Genauer wird auf diese Unterschiede in Abschnitt vier eingegangen. Oft wird angenommen, dass Teams sofort nach ihrer Entstehung optimale Leistungen erbringen. Gerade zu Beginn bleibt die Performance eines Teams jedoch unter ihrem Niveau. Der Arbeitspsychologe Bruce Wayne Tuckman analysierte die Teamentwicklung und das Verhalten von Teams. Er beschreibt dabei vier Phasen: „Forming, Norming, Storming, Performing“ (Kühne 2011, S.46).

Die Forming Phase beschreibt die Zeit in der sich die Gruppe kennenlernt. Es werden Grenzen des zwischenmenschlichen Verhaltens identifiziert und soziale Beziehungen entwickelt. Sowohl zum Teamleiter als auch zu den übrigen Teammitgliedern (Kühne 2011, S. 41). Die zweite Phase beschreibt eine Konfliktphase, in der Verhalten als Widerstand gegen Gruppeneinflüsse und die Anforderungen auftritt. Die Storming Phase ist charakterisiert durch Konflikte zwischen den Teammitgliedern. Die Leistung des Teams ist in dieser Phase am geringsten (Kühne 2011, S.42).

Die Kooperationsphase entwickelt sich aus der zweiten Phase und den dort gelösten Konflikten und Problemen. Die Zusammenarbeit ist hier sehr wichtig, nur dadurch steigt die Teamleistung (Kühne 2011, S.47).

Die vierte Phase ist gekennzeichnet durch die eigentliche Leistungserbringung. Jede Person im Team ist fokussiert auf seine Funktion. Der Schwerpunkt liegt nun primär auf der zu bewältigenden Aufgabe (Kühne 2011, S. 47). Folgende Abbildung verdeutlicht die Leistungslevel der einzelnen Phasen und beschreibt die Merkmale die jede Phase charakterisiert (Kühne 2011, S.48).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Teamleistungslevel während der Teamphasen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an (Kühne 2011, S.48)

Ein Team setzt sich aus mehreren Mitarbeitern zusammen. Der Erfolg eines Teams hängt maßgeblich davon ab, welche Mitarbeiter für dieses Team ausgewählt werden. Um nicht zu tief in die Materie vorzudringen wird nur auf ein Teammodel eingegangen. Das Teammodell von Belbin geht auf Prof. Dr. Meredith Belbin zurück (Kühne 2011, S.71). Nach Belbin sind neun Teamrollen vorhanden. Durch Analysen und Tests können Mitarbeiter somit ihrer Rolle entsprechend in ein Team integriert werden um so eine heterogene Mischung zu erzeugen. Die folgende Grafik veranschaulicht diese neun Teamrollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Teamrollen nach Belbin

Quelle: eigene Darstellung

Hindernisse zu überwinden und sein Teamvoranzubringen sind Charakteristiken die einen Macher ausmachen. Ein Macher nimmt meist zu wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer ist aber sehr effektiv wenn diese Rolle unter Druck steht. Am wohlsten fühlen sich Macher in einem Team unter Gleichgesinnten (Kühne 2011, S.71). Pläne umsetzen und Konzepte in Arbeitspläne umwandeln sind Eigenschaften die eine Person charakterisieren die als ein Umsetzer beschrieben wird (Kühne 2011, S.71). Disziplin und Verlässlichkeit sind Stärken einer solchen Teamrolle. Umsetzer sollten für die Vorgehensweise und das definieren einer klaren Zielsetzung verantwortlich sein. Die Teamrolle des Perfektionisten sollte auf Fehler und Versäumnisse hinweisen. Mitarbeiter dieser Teamrolle sind meist sehr zurückhaltend oder auch ängstlich. Koordinatoren dahingegen sind Meister im Fördern von Entscheidungsprozessen. Sie sind der perfekte Manager und sehr kommunikationsorientiert (Kühne 2011, S.71). Die fünfte Teamrolle nach Belbin stellt einen Teamarbeiter oder auch Mitspieler dar. Teamarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie Reibungsverluste abbauen und die Kommunikation im Team fördern (Kühne 2011, S.72). Teamarbeiter zeichnen sich zudem durch ihre hohen diplomatischen Fähigkeiten aus. Sie sind jedoch leicht beeinflussbar wenn sie eine eigene Entscheidung fällen müssen. Die Teamrolle des Wegebereiters oder auch Weichensteller ist sehr kommunikativ und extrovertiert. Ihm oder ihr fällt es sehr leicht neue Kontakte zu gewinnen. Primär sollte diese Teamrolle Kontakte zu Mitarbeitern außerhalb des Teams pflegen und aufrechterhalten. Eine Mitarbeiterrolle, die wissensorientiert ist stellt den Neuerer oder Erfinder dar. Diese Personen sind oft gedankenverloren und zeichnen sich durch ein unorthodoxes Denken aus (Kühne 2011, S.71). Ihnen fällt es jedoch leicht komplexe und schwierige Probleme zu lösen. Beobachter untersuchen Vorschläge im Team auf die Machbarkeit. Sie sind meist sehr kritisch, analytisch und rational in ihrer Denkweise. Die letzte Teamrolle nach Belbin stellt den Spezialisten dar. Sie zeichnen sich durch ein hohes Fachwissen aus (Kühne 2011, S.71). Es ist jedoch möglich, dass sie sich in Details verlieren und so den Überblick verlieren. Ein Team arbeitet effektiver, wenn es aus möglichst heterogenen Teamrollen besteht (Kühne 2011, S.71). Die Teamgröße ist hierbei nicht klar definiert. Einzelne Teammitglieder können auch mehrere Teamrollen erfüllen. Folglich können effektive Teams auch nur aus drei oder vier Mitgliedern bestehen (Kühne 2011, S.71).

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Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Management und Führung von internationalen, multikulturellen und virtuellen Teams
Hochschule
Universität Kassel  (Fachbereich WIrtschaftswissenschaften)
Note
2,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V359254
ISBN (eBook)
9783668438446
ISBN (Buch)
9783668438453
Dateigröße
821 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, führung, teams
Arbeit zitieren
Lars Büchner (Autor), 2016, Management und Führung von internationalen, multikulturellen und virtuellen Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/359254

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