Die Wirkung von Kundenbindungsprogrammen auf die Kundenbindung. Eine kritische Analyse


Bachelorarbeit, 2014
50 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Kundenbindungs-managements
2.1 Aufgaben und Ziele des Kundenbindungsmanagements
2.1.1 Begriff der Kundenzufriedenheit
2.1.2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.1.3 Kundenloyalität versus Kundenbindung
2.2 Customer Relationship Management (CRM)
2.2.1 Zielsetzung und unternehmerische Chancen des CRM
2.2.2 Wirtschaftliche Effekte des CRM – Umsatzpotenziale erkennen und nutzen

3. Kundenbindungsprogramme als Instrumente zur Steuerung der Kundenloyalität
3.1 Funktionale Gestaltung und Leistungsangebot von Kundenbindungsprogrammen
3.2 Arten von Kundenbindungsprogrammen
3.2.1 Bonusprogramme
3.2.2 Kundenkarten
3.2.3 Kundenclubs
3.2.4 Couponing / Rabattprogramme

4. Wirkungsmechanismen von Kundenbindungsprogrammen
4.1 Wirkungsansätze von Kundenbindungsprogrammen
4.1.1 Bereitschaft zur Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen
4.1.2 Bereitschaft zur aktiven Nutzung von Kundenbindungs-programmen
4.2 Wirkungsrisiken von Kundenbindungsprogrammen
4.2.1 Mangelnde Programmkenntnisse
4.2.2 Fehlende Teilnahme- und Nutzungsakzeptanz des Kunden
4.2.3 Gefahr des Anbieterwechsels
4.2.4 Negative Mundpropaganda

5. Erfolgsfaktoren und Risiken von Kundenbindungsprogrammen
5.1 Methoden zur Messung der Erfolgswirksamkeit von Kundenbindungsprogrammen
5.2 Bestandsaufnahme empirischer Untersuchungen
5.3 Hinweise für die Unternehmenspraxis
5.4 Unterstützung des modernen Kundenbindungsmanagements durch das Internet

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheitsforschung

Abb. 2: Funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 3: Die Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 4: Profitabilitätssteigernde Effekte des CRM

Abb. 5: Funktionen von Kundenbindungsprogrammen und deren Nutzenpotenziale

Abb. 6: Hinderungsgründe für die Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen

Abb. 7: 8 Zentrale Erfolgsfaktoren für ein effektives Kundenbindungsprogramm

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit der Jahrtausendwende nimmt das kundenorientierte Management eine immer stärkere Rolle ein. Unternehmen wissen, dass sie bei stetig steigendem Wettbewerb ihren unternehmerischen Fokus gezielt auf die Pflege individueller Kundenbeziehungen und die Bildung strategischer Netzwerke richten müssen. Produkte und Dienstleistungen werden sich immer ähnlicher und Unternehmen können sich kaum noch mit ihrer Kernleistung positionieren. Schon länger haben sie sich daher von der klassischen Produktions-, Produkt- bzw. Markenorientierung abgewandt und versuchen sich immer mehr durch kundenorientierten Service und Zusatzleistungen von Wettbewerbern zu differenzieren. Es geht nicht mehr darum, lediglich ein Produkt mit den traditionellen 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place) bestmöglich an Neukunden zu verkaufen, die Beziehung zu Bestandskunden rückt als zentrales Ziel in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten.[1]

Bereits vor der digitalen Revolution, in den 80er Jahren, fand eine Neuorientierung vom Transaktionsmarketing, das den Verkaufsabschluss in den Mittelpunkt stellte, hin zum individualisierten Beziehungsmarketing statt, dessen Ziel der zufriedene, loyale und somit profitable Kunde ist.[2] Beziehungsmarketing findet häufig in Form von systematischem Customer Relationship Management (CRM) statt.

Kundenbindungsprogramme, wie Kundenkarten, Kundenclubs oder Bonusprogramme, haben sich dabei nach dem Fall des Rabattgesetzes 2001 als Instrumente eines zielorientierten CRM teilweise erfolgreich etabliert. Sie sollen helfen, rentable Kunden zu identifizieren, um mit diesen dann langfristig wertvolle Kundenbeziehungen aufzubauen. Ziel ist es, den loyalen Kunden im besten Fall zum Empfehler des eigenen Unternehmens zu machen.

Allerdings gelingt dies nicht immer. Gestaltungselemente von Kundenbindungsprogrammen können vom Konsumenten als unattraktiv und auch als unfair empfunden werden. Dann bleiben die gewünschten Bindungseffekte aus und die nicht unerheblichen Kosten für die Programme rechnen sich nicht. Frustrationserlebnisse beim Kunden führen nicht selten zu dessen vollständiger Abkehr oder zu negativer Mundpropaganda.

Die Effektivität von Kundenbindungsprogrammen ist im Vorfeld schwer vorhersehbar und das Betreiben derartiger Programme immer auch ein hohes wirtschaftliches Risiko.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Effektivität von Kundenbindungsprogrammen auf Basis vorliegender empirischer und theoretischer Studien zu analysieren.

Kapitel 2 definiert zentrale Begriffe und grenzt die Bestandteile eines strategischen Kundenbindungsmanagements voneinander ab. Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und -loyalität werden erläutert, gefolgt von einer kurzen Darstellung des Customer Relationship Managements, welches als Ursprung moderner Kundenbindungsprogramme gelten kann. Kapitel 3 beschäftigt sich ausführlich mit der Ausgestaltung von Leistungen und der funktionalen Zielsetzung marktgängiger Kundenbindungsprogramme.

Kapitel 4 analysiert Schwächen von Kundenbindungsmaßnahmen, um die grundlegenden Voraussetzungen für das rentable Gelingen von Kundenbindungsprogrammen festzustellen. Das Konstrukt der Akzeptanz tritt dabei als Erfolgsfaktor der Nutzung einzelner Programmelemente hervor und ist Grundlage für die weitere Betrachtung. Es folgt ein praxisorientierter Überblick über potenzielle Einschränkungen in der Bindungswirkung einzelner Gestaltungselemente. Kapitel 5 stellt auf Basis empirischer Studien Chancen und Risiken von Kundenbindungsprogrammen gegenüber. Messschwierigkeiten und die Komplexität einer Kontrolle der Erfolgswirksamkeit der Programme stehen im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen. Die abgeleiteten Erfolgsfaktoren, aber auch die ermittelten Wirkungsrisiken bilden zum Ende des Kapitels die Grundlage für praxisorientierte Hinweise, zeigen aber auch den weiteren Forschungsbedarf auf, der sich insbesondere aus der Entwicklung des Web 2.0 herleitet. Ein kurzer Überblick über den Einsatz von Social-Media-Instrumenten als unterstützende Maßnahmen herkömmlicher Kundenbindungsprogramme beendet das Kapitel.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung in Kapitel 6.

2. Theoretische Grundlagen des Kundenbindungs-managements

Im Folgenden werden die relevanten begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen der Kundenbindung dargestellt. Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Loyalität, aber auch die Unterschiede dieser Konstrukte sind für die weitere Betrachtung des Kundenbindungsmanagements von Bedeutung. Eine kurze Zusammenfassung des strategischen CRM soll verdeutlichen, welche umfassende Herausforderung der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen für Unternehmen darstellen, und die Ursprünge von loyalitätsfördernden Maßnahmen ausleuchten.

2.1 Aufgaben und Ziele des Kundenbindungsmanage­ments

Nach gängiger Praxis und Erkenntnissen der Wissenschaft beinhaltet Kundenbindungsmanagement „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“[3]

Verhaltensweisen, aber auch Absichten der Konsumenten sollen durch vertragliche oder auch emotional ausgerichtete Bindungsmaßnahmen dahin gehend beeinflusst werden, dass eine Wechselbereitschaft zumindest temporär vermindert oder sogar ausgeschlossen werden kann. Ein systematisches Kundenbindungsmanagement plant und implementiert Maßnahmen zur Bindung von Kunden durch Kundenzufriedenheit als auch durch ökonomische oder psychosoziale Wechselbarrieren.[4]

In früheren Jahren richtete sich das Bestreben der Unternehmen vor allem auf die Herbeiführung singulärer Kauftransaktionen und auf die Neukundenakquise, wozu wettbewerbsfähige Produkte zu gewinnbringenden Konditionen für immer anspruchsvollere Kunden angeboten wurden.[5] Bis in die späten 80er Jahren zielte diese transaktionsorientierte Sichtweise des Marketings in erster Linie auf Kostensenkung. Vorrangig ging es um die Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.

Insbesondere mit der zunehmenden Globalisierung und der angeglichenen Produktqualität hat seit Mitte der 90er Jahre die Bedeutung von Kundenzufriedenheit und -bindung zugenommen. Markt- und wettbewerbsbezogene Veränderungen verursachten sinkende Gewinne und einen teils ruinösen Preiswettbewerb. Ergebnisse und Wachstumsraten der Vergangenheit konnten nicht mehr aufrechterhalten werden und ein Wandel vom gängigen Transaktionsmarketing hin zum langfristig orientierten Beziehungsmarketing galt als unabdingbar. Die Beständigkeit von Geschäftsbeziehungen und die Kundenzufriedenheit rückten in den Mittelpunkt des Marketinginteresses, auch wenn der einzelne Austauschakt und kurzfristig angelegte preispolitische Maßnahmen weiterhin ökonomische Notwendigkeit blieben.[6]

2.1.1 Begriff der Kundenzufriedenheit

Das Konzept der Kundenzufriedenheit nimmt heute eine zentrale Stellung in Marketingtheorie und -praxis ein. Kundenzufriedenheit ist eine der wichtigsten empirisch nachgewiesenen Einflussgrößen des Kundenverhaltens. Beträchtliche Ressourcen werden in Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit investiert.

Definitionen der Kundenzufriedenheit sind meist auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigm[7] (C/D-Paradigma) zurückzuführen. Da das C/D-Paradigma auch in den Marketingwissenschaften bei der Konzeption der Kundenzufriedenheit die größte Rolle spielt,[8] soll es hier als integrativer Erklärungsansatz Verwendung finden. Als Ausgangspunkt des Modells, das in Abbildung 1 dargestellt ist, dient der Vergleich der tatsächlich wahrgenommenen Leistung bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) mit den Erwartungen des Kunden (Soll-Leistung). Erwartungen sind meist durch Werbeinformationen, Mund-zu-Mund-Kommunikation oder persönliche Erfahrungen des Kunden geprägt.

Entspricht die tatsächlich wahrgenommene Leistung den Erwartungen des Kunden, so wird von Konfirmation, also Bestätigung gesprochen, woraus dann die eigentliche Kundenzufriedenheit entsteht. Im Falle, dass die Ist-Leistung sogar die Soll-Leistung übertrifft, liegt positive Diskonfirmation vor.

Hier entsteht ebenfalls und in hohem Maße Zufriedenheit. Der Kunde ist positiv überrascht und möglicherweise sogar begeistert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheitsforschung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Becker / Hent­schel (1999).

Negative Diskonfirmation entsteht, wenn die Ist-Leistung unter den Erwartungen des Kunden, also der Soll-Leistung, bleibt. Hier entsteht Unzufriedenheit.[9] Kundenzufriedenheit ist folglich nach dem Modell des C/D-Paradigmas ein Urteil, das sich immer auf eine bestimmte Erfahrung, den Kauf- bzw. die Anwendung eines Produktes oder die einzelne Inanspruchnahme einer Leistung, bezieht und somit immer subjektiv ist.

Positive Kundenreaktionen in Folgen von Zufriedenheit sind Wiederkauf und positive Mund-zu-Mund-Kommunikation. Ist er unzufrieden, reagiert der Kunde hingegen häufig mit Beschwerden und im schlimmsten Fall mit Abwanderung zu einem Konkurrenzunternehmen.[10]

Neuere Ansätze der Zufriedenheitsforschung ergänzen modifizierend die Erkenntnisse des C/D-Paradigmas. So werden neben den kognitiven Komponenten der reinen Transaktion auch „affektive Momente“[11], d.h. die emotionale Verfassung oder die emotionale Reaktion des Kunden auf ein Produkt oder eine Dienstleistung berücksichtigt. Damit rückt die gesamte Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter in den Fokus der Betrachtung, wie es auch im Weiteren vorausgesetzt wird.

2.1.2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Kundenbindung hat immer einen nachfragerseitigen und einen anbieterseitigen Aspekt.[12] Entweder bindet sich der Kunde freiwillig oder vertraglich an einen Anbieter (nachfragerbezogene Sicht) oder er wird durch Anreize an ein Unternehmen gebunden (anbieterbezogene Sicht).[13]

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sichern gewinnbringende Umsätze durch eine gesteigerte Kauffrequenz einzelner Kunden und führen bestenfalls zu neuen Empfehlungen und somit neuen Kunden. Kundenbindung senkt Kundenbetreuungs- und Transaktionskosten, fungiert als Markteintrittsbarriere gegen Wettbewerber und kann den Bekanntheitsgrad des Unternehmens erhöhen.[14]

Die Annahme jedoch, dass Kundenzufriedenheit automatisch die gewünschte Kundenbindung erzeugt, ist heute nicht mehr unumstritten. Aus der Praxis ist bekannt, dass manche Kunden die Geschäftsbeziehung trotz Zufriedenheit abbrechen. Das Wirkungsverhältnis zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung soll daher im Hinblick auf die spätere Analyse von Kundenbindungsprogrammen genauer betrachtet werden. In der einschlägigen Literatur wird übereinstimmend ein positiver, jedoch überaus komplexer Zusammenhang festgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Homburg / Giering / Hentschel(1999), S. 98.

Im Wesentlichen lassen sich die Wechselwirkungen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch einen sattelförmigen oder einen progressiven Verlauf darstellen (Abbildung 2).

Die Besonderheit des sattelförmigen Verlaufs ist die Existenz eines Indifferenzbereiches. Dieser besagt, dass bei mäßiger Steigerung der Zufriedenheit die Kunden dem Anbieter keine besondere Steigerung der emotionalen Bindung entgegen bringen – der Anstieg der Funktion ist in diesem Bereich daher sehr gering. Ein solcher Funktionsverlauf konnte durch Müller / Riesenbeck (1991) empirisch nachgewiesen werden.

Das zweite Modell hingegen beschreibt einen progressiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dieser exponentielle Verlauf wurde beispielsweise von Meyer / Dornach (1996) aus Daten des deutschen Kundenbarometers durch Vergleich von Zufriedenheitswerten und Wiederkaufverhalten von Konsumenten abgeleitet.

Beide Modelle bestätigen die Kundenzufriedenheit als zentrale Determinante der Kundenbindung und sagen aus, dass bei einem relativ hohen Zufriedenheitsgrad eine geringe Steigerung der Kundenzufriedenheit ausreicht, um die Kundenbindung deutlich zu verstärken.

Insgesamt wird die Stärke des Zusammenhanges beider Größen von moderierenden Faktoren maßgeblich mitbeeinflusst. Hierzu zählen das Interesse des Kunden an dem Produkt (Produktinvolvement), die Anzahl und Qualität weiterer Anbieter (Wettbewerbsumfeld), die Eigenschaften des Produktes selbst, die individuellen Eigenschaften des Kunden sowie die Kundenbindungsmaßnahmen des Anbieters.

Diese Einflussgrößen können den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung jeweils verstärken oder abschwächen.[15]

2.1.3 Kundenloyalität versus Kundenbindung

In der deutschsprachigen Literatur wird häufig fälschlicherweise der Terminus Kundenloyalität synonym zum Begriff der Kundenbindung verwendet. Doch beide Konstrukte sind nicht austauschbar und Kundenloyalität auch nicht lediglich eine vor- oder nachgelagerte Stufe der Kundenbindung.[16]

Kundenbindung hat immer zwei Perspektiven. Aus anbieterbezogener Perspektive hat Kundenbindung einen eher instrumentellen Charakter und umfasst unabhängig von der Akzeptanz und positiven Einstellung des Konsumenten sämtliche endogene Aktivitäten die auf die Herstellung und Intensivierung der Beziehung gerichtet sind. Wesentliches Ziel solcher i.d.R. vertraglicher, technisch-funktionaler oder ökonomischer Kundenbindungsmaßnahmen ist die Reduktion der Wechselbereitschaft der Kunden zu anderen Anbietern.[17] Jegliche Maßnahmen dieser Art zielen auf die Errichtung von Wechselbarrieren im Sinne einer faktischen und instrumental erzeugten Gebundenheit und damit auf ein „Nicht-Wechseln-Können“ des Konsumenten ab. Im Gegensatz zur faktischen Gebundenheit zeichnet sich die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenloyalität explizit und vorrangig durch freiwillige Treue aus und basiert auf einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis zwischen Anbieter und Kunden. Begründet durch eine hohe Kundenzufriedenheit verringert emotionale Verbundenheit die Wechselbereitschaft des Kunden im Sinne eines „Nicht-Wechseln-Wollens“ in besonderem Ausmaß.[18]

Meyer / Oevermann definieren Kundenbindung wie folgt:

„Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits das bisherige Kauf- und Wiederempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftige Wiederkauf-/Zusatzkauf-(Cross-Selling-) und Weiterempfehlungsabsichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen, die aus psychologischen, situativen, rechtlichen oder technologischen Bindungsursachen resultieren.“[19]

Alle drei genannten Komponenten Kundenbindung, Wiederkauf, Cross-Buying (Zusatzkäufe) und die positive Mund-zu-Mund-Kommunikation (Weiterempfehlung), können als Treue-Absicht des Konsumenten interpretiert werden.[20]

Sie stützen sich im Wesentlichen auf Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Commitment[21] und somit schlussendlich auf die Loyalität des Kunden[22], wobei bei einer rein faktisch und instrumental begründeten Gebundenheit eine Weiterempfehlung auch durchaus ausbleiben kann.

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird in der Wirkungskette der Kundenbindung[23] in einem 5-Phasen-Modell dargestellt (Abbildung 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (1999), S.7.

Im Rahmen der weiteren Betrachtung in den folgenden Kapiteln der Arbeit wird deutlich, dass dieses konzeptionelle Verständnis einer aufeinander aufbauenden loyalen Kundenbindung besonders gut den Bemühungen des modernen Kundenbindungsmanagements zugrunde gelegt werden kann.

Dieses dient dem strategischen Ziel des Unternehmens, die richtigen, also passenden und profitablen Kunden dauerhaft zu loyalisieren und im optimalen Fall zum aktiven positiven Empfehler zu machen.

Wie sich dies in der Unternehmenspraxis umsetzen lässt, soll mit Blick auf die Vorgehensweisen des CRM erläutert werden, welches seit Beginn der 90er Jahre als ganzheitliches Marketingkonzept verstärkt Unternehmensprozesse prägt.

2.2 Customer Relationship Management (CRM)

Kundenbindungsmanagement wird in der Praxis häufig mit dem CRM verbunden.[24] CRM wurde in den 80er Jahren als wissenschaftlich fundiertes Konzept maßgeblich an renommierten Universitäten entwickelt. Implementiert in reale Unternehmensabläufe bedeutet CRM die Neuausrichtung vom klassischen funktionalen, vor allem produktorientierten Marketing hin zu einem ganzheitlichen und systemunterstützten Marketing.

Im Mittelpunkt steht vor allem die Qualität der Geschäftsbeziehung.[25]

2.2.1 Zielsetzung und unternehmerische Chancen des CRM

Customer Relationship Management verfolgt drei wichtige Ziele:

- Eine unter ökonomischen Gesichtspunkten optimierte Kundenbe­ziehung
- Einen höheren „Share-of-Wallet“[26] bei den einzelnen Kunden
- Die Gewinnung profitabler Neukunden[27]

Kundenbedürfnisse wahrnehmen und Kundenbeziehungen stärken gelten als Schlüsselelemente des CRM-Konzeptes. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Betrachtung von Kunden als elementare Vermögenswerte, die gemanagt werden müssen und denen gemäß ihres heutigen und zukünftigen Wertes Ressourcen zugewiesen werden.[28] Zusammengefasst beruht der Erfolg von CRM auf der Beantwortung folgender strategischer Fragen:

- Wer sind die wertvollsten Kunden bezogen auf die Dauer der Kundenbeziehung?
- Mit welchen Leistungen gelingt es, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden?
- Wie gelingt es, ähnliche neue profitable Kunden zu gewinnen?[29]

Ein zentraler Ansatz des CRM ist es, den Wert des einzelnen Kunden systematisch aufzuschlüsseln, indem über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg bestmögliche Kenntnisse über sein Profil erlangt werden. Nur so kann es gelingen, das Potenzial bei der Kundenbindung auszuschöpfen. Denn ein stabiler Kundenstamm verspricht eine höhere ökonomische Sicherheit.[30]

2.2.2 Wirtschaftliche Effekte des CRM – Umsatzpotenziale erkennen und nutzen

„Products come and go, but customers remain.”[31]

Da durch CRM an Stelle des kurzfristigen Verkaufens eine langfristige Kundenbindung erreicht werden soll, ist eine Konsolidierung aller Kundendaten unabdingbar. Denn nur, wenn Unternehmen sinnvoll Kundendaten sammeln und analysieren, können sie – so ein zentraler Gedanke von CRM – auf das Verhalten des Kunden rückschließen und gezielte Marketingmaßnahmen für eine erfolgreiche Kundenbindung steuern.

Kundendaten werden an unterschiedlichsten Kundenkontaktstellen generiert, sei es bei der Rechnungslegung, am Telefon, persönlich oder im Internet, und müssen nach Kriterien geordnet werden. Insbesondere eine Segmentierung der Kunden in Umsatzgruppen ermöglicht im Sinne von CRM eine effizientere Ansprache. Sinnvoll ist zudem eine Klassifizierung der Kundendaten nach Produktaffinitäten oder hinterlegten persönlichen Interessen.[32]

Mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung nimmt die Qualität des Wissens über den Kunden, welches mit Hilfe von Werkzeugen wie Kundenpotenzialanalysen oder z. B. Segmentierungsmatrixen[33] gewonnen werden kann, zu. Wird dieses Wissen als Basis für eine gezielte Kundenorientierung genutzt, können große Wettbewerbsvorteile resultieren. Da die Bindung bestehender Kunden nur etwa ein Zehntel dessen kostet, was für die Akquisition neuer Kunden aufgewendet werden muss, ist eine verstärkte und qualitativ hochwertige Konzentration der Aktivitäten auf Bestandskunden der richtige Ansatz.[34]

IT-unterstützt sammeln Unternehmen somit im CRM-System ein erhebliches Wissen über Eigenschaften, Gewohnheiten und Vorlieben des Kunden an und werten es zur Durchführung der Marketingmaßnahme aus So wird eine gezieltere Kundenansprache möglich und auch die Wahrscheinlichkeit erneuter Geschäftsabschlüsse kann gesteigert werden. Zudem befähigt eine erfolgreiche CRM-Strategie das Unternehmen sein Leistungsangebot bestmöglich an den sich stetig verändernden Erwartungen der Kunden auszurichten. So kann durch eine genauere Kenntnis der Kundenbedürfnisse eine Verbesserung der Servicequalität als auch eine Verbesserung des Unternehmensimages erreicht werden, was sich nachweislich wieder auf künftige Kaufentscheidungen von Kunden auswirken kann.

Selbstverständlich müssen hierfür teilweise kostenintensive Investitionen in Kundendatenbanken, CRM-Soft- und -Hardware getätigt werden. Denn erst die Unterstützung der CRM-Prozesse durch geeignete Informationssysteme ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung[35]. Zwar muss auch Personal i.d.R. umfangreich geschult werden, jedoch entfaltet CRM durch die Möglichkeit, Abläufe zu standardisieren, und die Aussicht auf eine fortlaufende Erhöhung der Mitarbeiterkompetenz auch Kostensenkungspotenzial.[36]

Bei erfolgreichem CRM ergeben sich die in Abbildung 4 dargestellten ökonomischen Wirkungen, die insgesamt zu einer nachhaltigen Erhöhung der Profitabilität führen können:[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Profitabilitätssteigernde Effekte des CRM

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulze(2000), S.64ff.

Sogenannte Loyalitäts- oder Kundenbindungsprogramme haben sich im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte neben gezielten Mailings und einem kundenorientierten Eventmarketing als wichtiges Instrument des CRM erwiesen. Sie ermöglichen dem Unternehmen eine detaillierte Kundenidentifikation und somit ein genaues Verständnis ihrer Kundenbasis und ihrer Kundenprozesse. Auf der anderen Seite bieten sie als zentrales Steuerinstrument eine Plattform, um Kunden differenziert zu behandeln und mit unterschiedlicher Kommunikation zu bedienen.[38]

Wie diese ausgestaltet sind, mit welchen Funktionen sie auf die Kundenbindung wirken und welche Schwächen sie in Hinblick auf den gewünschten Nutzen aufweisen, soll in Kapitel 3 nun ausführlich dargelegt und diskutiert werden.

3. Kundenbindungsprogramme als Instrumente zur Steuerung der Kundenloyalität

Kundenkarten, Kundenclubs, Rabattsysteme und Bonusprogramme, so lauten die Bezeichnungen einiger etablierter Kundenbindungsprogramme. Sie sind, insbesondere seit dem Fall des Rabattgesetzes 2001, sowohl integrierter Bestandteil eines umfassenden CRM als auch Gegenstand wissenschaftlicher Diskussionen und empirischer Studien zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Leenheer et al. definieren den Begriff des Kundenbindungsprogramms wie folgt:

„Ein Kundenbindungsprogramm ist eine integrierte Marketingmaßnahme, die Kunden über die Teilnahme an diesem Programm mittels spezieller Anreize an das Unternehmen binden soll.“ [39]

Um der zentralen Frage der vorliegenden Arbeit nachgehen zu können, ob, warum und wie Kundenbindungsprogramme auch negative Wirkungen auf die Loyalität von Kunden entfalten können, soll im folgenden Kapitel neben einem steten Blick auf die historische Entwicklung zunächst auf die grundsätzliche Ausgestaltung und das Leistungsangebot von Kundenbindungsprogrammen eingegangen werden.

Wie die angebotenen Vorteile derartiger Kundenbindungsmaßnahmen tatsächlich zu einer gewünschten Teilnahme und besser noch zu einer dauerhaften Nutzung der Programme führen, wird im Anschluss dargelegt. Häufig in der Praxis anzutreffende Akzeptanzprobleme demonstrieren jedoch, inwieweit Wunsch und Wirklichkeit hinsichtlich des Ziels von Loyalitätsprogrammen der Rentabilitätssteigerung, auseinanderliegen.

3.1 Funktionale Gestaltung und Leistungsangebot von Kundenbindungsprogrammen

In Europa hat die Verbreitung von Kundenbindungsprogrammen ihren Ursprung im Einzelhandel. Vorläufer „moderner“ Bonusprogramme sind Stempel- und Rabattmarkenprogramme von Tankstellen und Einzelhandelsgeschäften der 1950er und 1960er Jahre.[40]

Das altbekannte Gutscheinheft und der damals übliche Marketingmix reichen schon lange nicht mehr aus, um Kunden erfolgreich zu binden. Der Kunde von heute hat sich gewandelt. Er ist anspruchsvoller, besser informiert und möchte den Wert seines Nutzens durch über das Produkt hinausgehende Zusatz- bzw. Mehrwerte steigern.

Unternehmen in Europa und vor allem in den USA haben daher Kundenbindungsprogramme als festen Bestandteil des täglichen Konsums installiert. Beispielhaft seien hier die zahlreichen Kundenbindungsprogramme von Fluggesellschaften, Autovermietungen, Hotelketten, Einzelhandelsunternehmen, Telekommunikations-gesellschaften und Finanzdienstleistern genannt.

Gerade Anbieter, die in heute von Anonymität geprägten Massenmärkten agieren, sehen in derartigen Programmen eine gute Möglichkeit, den Kunden und sein Bindungsverhalten durch das Angebot eines ökonomischen oder soziopsychologischen Zusatznutzens gezielt zu beeinflussen und die Wechselbereitschaft zu anderen Anbietern zu verringern, um somit z. B. den „Share-of-Wallet“ oder den eigenen Marktanteil zu erhöhen.[41]

Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen lassen sich Kundenbindungsinstrumente analog zu klassischen Marketinginstrumenten einteilen. Somit entstehen bei preispolitischen Kundenbindungsmaßnahmen, insbesondere also bei Bonus- und Rabattsystemen ökonomische Wechselbarrieren. Diese sollen das Abwandern von Kunden, etwa durch das sog. „Variety Seeking“, wie das verstärkte Bedürfnis nach Abwechslung auch genannt wird, nachhaltig verhindern.[42]

Mit kommunikationspolitisch orientierten Kundenbindungsinstrumenten wie Kundenkarte und Kundenclub kann hingegen der Aufbau von sozialen und psychischen Wechselbarrieren erreicht werden.

Dabei gilt es, im Sinne von CRM möglichst viele Kanäle zum gegenseitigen Informationsaustausch zu etablieren, die beiden Partnern, Kunde wie Anbieter, jederzeit leicht zugänglich sind.[43] Beeinflusst auch durch die Veränderung der Privatsphäre durch das moderne Informationszeitalter und das Interesse, die beste Einkaufsentscheidung zu treffen, ist der Konsument vielfach bereit, Informationen über sich zu geben und mit dem Unternehmen zu kooperieren.[44]

Die im Folgenden aufgeführten konstituierenden Funktionen verdeutlichen die strategische Zielsetzung von Kundenbindungsprogrammen und deren sowohl ökonomisch als auch psychologisch orientierten Nutzenpotenziale. Abbildung 5 stellt die Zusammenhänge graphisch dar, wobei die strategische Zielsetzung der Kundenbindungsprogramme aus der Rubrik des Unternehmensnutzens abgelesen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Funktionen von Kundenbindungsprogrammen und deren Nutzen­potenziale

Quelle: In Anlehnung an Blacha, K.(2013), S. 23.

Identifikationsfunktion: Studien zufolge sind 90 % aller Kundenbindungsprogramme in Deutschland kartenbasiert.[45] Teilnehmende Kunden werden durch das programmtreibende Unternehmen dabei entweder durch eine ausgegebene eigene Kundenkarte oder als Anwender eines Multipartnerkartenprogrammes identifizierbar. Die weitere, im besten Fall regelmäßige, Verwendung der Karte nach der Registrierung ermöglicht dem Unternehmen die Dokumentation aller nachfolgenden Transaktionen. Dies geschieht in der Regel durch Einscannen oder Einlesen der Karte und die technische Integration der Kundenkarte zwecks Erfassung und Speicherung in das Datenverarbeitungssystem des Unternehmens.[46] Bei Programen ohne Kundenkarte erfolgt die Zuordnung und Identifikation i. d. R durch die Vergabe einer Kundennummer. Für Unternehmen ist die Informationsgewinnung über das Kaufverhalten ihrer Konsumenten von zentraler Bedeutung für die Ermittlung der rentabelsten Kunden, da durch die Nutzung der Karte z.B. sämtliche Warenkörbe gespeichert und einem individuellen Kunden zugeordnet werden können.[47]

Sortiment, Strategie und Preisfindung lassen sich aufgrund der so gewonnenen Daten optimieren.

Rabatt- und Bonusfunktion: Zentrale Funktion eines Kundenbindungsprogramms ist ein installiertes Belohnungssystem, welches dem Konsumenten bei Teilnahme eine Art von nachgelagertem Preisnachlass verspricht. Die drei Dimensionen Sammelmechanismus, Einlösemechanismus und Prämienangebot bieten dem Unternehmen dabei ein breites Spektrum für eine auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Konzeption eines Kundenbindungsprogrammes.[48] Art und Umfang der Belohnungen variieren somit in einer großen Bandbreite von Programm zu Programm. In der Regel werden dem Kunden umsatzabhängig Punkte, Meilen oder ähnliche Werte auf einem Kundenkonto gutgeschrieben, die zu einem späteren Zeitpunkt gegen Prämien eingelöst werden. Die zur Einlösung erforderlichen Umsätze werden vom Unternehmen frei festgelegt, wobei die ausgelobten Sachprämien oder finanziellen Vergünstigungen insbesondere in komplexen Programmen ein sehr unterschiedliches Niveau aufweisen können.

Service- und Statusfunktion: Die Anreizgestaltung durch ein differenziertes Servicespektrum und zusätzliche Serviceleistungen macht es Unternehmen möglich, sich von anderen Programmanbietern deutlich abzuheben. Solche auch als „Value-added-Services“ bezeichneten Zusatzleistungen bieten dem Kunden einen Mehrwert, der häufig zwar im Zusammenhang mit dem eigentlichen Produktangebot steht, aber über die eigentliche Kernleistung des Unternehmens hinausgeht.[49] So kann etwa eine ausgegebene Kundenkarte eine integrierte Kreditkarten- und Zahlungsfunktion enthalten (Bsp. Douglascard[50] ) oder aber dem Kunden wird ein Upgrade im Sinne einer bevorzugten Kundenbehandlung zuteil. In der Regel haben zusätzliche Serviceangebote einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung und können so maßgeblich zu einer erhöhten Kundenprofitabilität beitragen.[51] Sind zusätzliche Servicefunktionen an Statusmitgliedschaften bzw. mit der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Statusstufe verbunden (z. B. bei der Senator Class der Lufthansa), verfolgt das Unternehmen das Ziel, durch gezielte Kundenselektion insbesondere profitable Kunden bewusst differenziert (besser) zu behandeln bzw. Budgets dementsprechend auszurichten.[52]

Kommunikations- und Interaktionsfunktion: Ein weiterer Nutzen von Kundenbindungsprogrammen für das Unternehmen ist die Chance zum Aufbau eines individuellen gegenseitigen Dialoges. Denn in den meisten Fällen teilt der Kunde mit der Registrierung zu einem Programm seine Kontaktdaten mit. Oftmals kann im Anschluss an die Niederschrift der persönlichen Daten in weitere programmbezogene Kommunikationsmöglichkeiten, z. B. Newsletter, eingewilligt oder diese Kommunikation abgelehnt werden. Der Datenschutz bietet zum Schutz des Konsumenten zwar enge rechtliche Grenzen hinsichtlich etwa eines möglicherweise unerwünschten Direktmarketings. Gelingt es dem Unternehmen jedoch, den einmal registrierten Kunden mit weiteren Kommunikationsinhalten anzusprechen, so kann durch die verstärkte Kundeninteraktion erfolgreich zielgruppengerechte Dialogkommunikation erreicht werden.

3.2 Arten von Kundenbindungsprogrammen

In der wissenschaftlichen Literatur sowie in der Unternehmenspraxis werden die unterschiedlichen Bezeichnungen einzelner Kundenbindungsprogramme häufig synonym oder überschneidend verwendet, so dass es für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit zunächst notwendig ist, auf Basis der vorgestellten Funktionen Abgrenzungen vorzunehmen.

3.2.1 Bonusprogramme

Bonusprogramme - auch Bonussysteme oder Prämienprogramme genannt - verbreiten sich zunehmend.[53] Eine Auswertung der Literatur lässt den Schluss zu, dass mit dem Begriff Bonusprogramm keine eigenständige Ausprägung eines bestimmten Kundenbindungsprogamms beschrieben wird.[54]

Die zuvor beschriebenen Funktionen des Belohnens bestimmter Verhaltensweisen durch Werteinheiten und deren Einlösung macht Bonusprogramme prinzipiell für alle Kunden interessant, die häufiger denselben Anbieter wählen. Ein Bonussystem ist, ungeachtet seiner Ausgestaltung, durch ein Angebot über einen relativ langen Zeitraum gekennzeichnet, in dem das Ziel der Kundenbindung durch den Einsatz verschiedener Instrumente des Marketing-Mixes angestrebt wird. Programmbetreiber möchten ihren Konsumenten hierbei insbesondere mit dem Angebot ökonomischer Vorteile und durch den Spaß am Sammeln attraktive Anreize bieten. Neben dem Angebot zahlreicher Stand-alone-Programme, etwa des stationären Einzelhandels, haben sich im Bereich der Bonusprogramme auch sog. Multipartnerprogramme etabliert. Bei diesen i. d. R. kartengebundenen Programmen haben sich mehrere Unternehmen zusammengeschlossen, so dass für Teilnehmer der Vorteil entsteht, mit nur einer Karte bei jedem angeschlossenen Partner Punkte sammeln zu können.

[...]


[1] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 7.

[2] Vgl. Rapp, R. (2005), S. 40ff.

[3] Vgl. Homberg, C. / Bruhn, M.(2005), S. 8.

[4] Vgl. Becker, S. (2006), S. 17-23.

[5] Vgl. Giering, A. (2000), S.13.

[6] Vgl. Homburg, C. / Bucerius, M.(2012), S.53.

[7] Vgl. Yi, Y.(1989), S.69; Wirtz, J.(1993), S. 2; Agrawal, M.(1995), S.4.

[8] Vgl. Homburg, C. Rudolph, B.(1998), S. 39.

[9] Vgl. z.B. Churchill, G. / Suprenant, C.(1982); Anderson, E. / Sullivan, M.(1993).

[10] Vgl. Homburg,C. / Giering, A. / Hentschel,F. (1999), S. 84-85.

[11] Vgl. Dubé, L. / Morgan, M. (1998); Fornell et al. (1996), S. 7-8; Wirtz, J. / Bateson.,J (1999).

[12] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M.(2013), S.8.

[13] Vgl. Bruhn, M.(2012 ), S.112.

[14] Vgl. Homburg, C.(1995).

[15] Vgl. Homburg, C. / Giering, A. / Hentschel, F. (1999), S. 97 ff.

[16] Vgl. Bliemel,F. / Eggert, A. (1998), S. 37-46.

[17] Vgl. Barnes, J.G.(1994), S. 562f.

[18] Vgl. Bliemel, F.W. / Eggert, A.(1998),S.41f; , Götz, O. / Krafft, M.(2006), S.552ff.

[19] Vgl. Meyer, A. / Oevermann, D.(1995), S. 1342.

[20] Vgl. van Heerde, H.J. / Bijmolt, T.H., (2005), S.443; Winer (2001), S.98.

[21] Commitment beschreibt eine langfristige, durch Einstellung und Verhalten geprägte, Bindung an ein Unternehmen oder eine Marke.

[22] Vgl. Bruhn, M.(2012), S. 112.

[23] Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 7.

[24] Vgl. Hippner H. / Wilde, K.D., (2002), S. 325-356.

[25] Vgl. Brendel, M. (2002), S. 15; Rapp, R(2000), S. 23ff.

[26] Anteil, den das Unternehmen an den Gesamtausgaben des Konsumenten hat.

[27] Vgl. Rapp, R. (2005), S. 40ff.

[28] Vgl. Blattberg, R.C. / Deighton, (1996), S. 136ff.; Zeithaml et al. (2001), S. 118-142.

[29] Vgl. Rapp, R. (2005), S. 45.

[30] Vgl. Krieger, K. (2005), S. 265f.

[31] Vgl. Rust, R. / Zeithaml, V. / Lemon, K.(2000), S. 6.

[32] Vgl. Haufe (2013).

[33] Vgl. Rapp, R.(2005), S.26.

[34] Vgl. Ebenda, S. 79f.

[35] Vgl. Krafft, M. / Götz, O.(2003), S.335-363.

[36] Vgl. Roh, T.H. et al. (2005), S. 641-654; Ryals, L. (2005), S. 252-261.

[37] Vgl. Schulze, J. (2002), S.64ff.

[38] Vgl. Rapp, S.(2005), S.137.

[39] Vgl. Leenheer et al. (2007), S. 32; ähnliche Definitionen auch bei Sharp, B. / Sharp, A. (1997), S. 474; Yi, Y. / Jeon, H. (2003), S. 230.

[40] Vgl. Hoffmann, A.(2008), S.28.

[41] Vgl. Tomaczak, T. / Reinecke, S / Dittrich, S. (2005), S. 293.

[42] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 55f.

[43] Vgl. Ebenda, S. 56 f.

[44] Vgl. Rapp, R.(2003), S. 32.

[45] Vgl. Müller, S. (2006), S. 37.

[46] Vgl. Mohme, J. (1993), S. 22.

[47] Vgl. Bruhn, M.(2013), S. 116.

[48] Vgl. Hoffmann, A. (2008), S. 34.

[49] Vgl. Thomaschewski, D. (2003), S. 340; Götz et al. (2007b), S. 20; Lauer (2011), S. 74.

[50] Vgl. https://www.douglas.de/douglas/.../Douglas-Card/.../index_c009201.html.

[51] Vgl. Homburg, C. / Hoyer, W.D. / Fassnacht, M.(2002), S. 96f.

[52] Vgl. Müller, S. (2006), S 82-84; O´Brian, L. / Jones, C. (1995), S.78; Dowling, G.R. / Uncles, M.D.(1997), S. 80.

[53] Vgl. Musiol, G. / Kühling, C.(2009), S. 6ff.

[54] Vgl. Z.B. Funk,T. (2005), S.13; Götz et al. (2007b), S.15; Lauer,T. (2011), S.4; Müller,S. (2006), S.15.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Die Wirkung von Kundenbindungsprogrammen auf die Kundenbindung. Eine kritische Analyse
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Fakultät für Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
50
Katalognummer
V359491
ISBN (eBook)
9783668439085
ISBN (Buch)
9783668439092
Dateigröße
787 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Dienstleistungsmanagement, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, CRM, Kundenbindungsprogramm, Kundenloyalität
Arbeit zitieren
Petra Hegmann (Autor), 2014, Die Wirkung von Kundenbindungsprogrammen auf die Kundenbindung. Eine kritische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/359491

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