Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der BSC und deren Ausprägungen vorzustellen. Außerdem sollen Schwächen der traditionellen Managementsysteme herausgestellt und damit die Vorteile des Managementsystems BSC aufgezeigt werden. Ein weiteres Ziel ist es, den Entwicklungs- und Einführungsprozess einer BSC zu erläutern. Dabei wird zu zeigen sein, inwieweit das System der BSC speziell für die Steuerung von Geno-Banken geeignet ist. Die Arbeit soll Vorständen und Führungskräften von Geno-Banken zeigen, wie sich Vorteile wie die Verbesserung der internen und externen Kommunikation, eine erhöhte Transparenz bezüglich der strategischen Ziele und der operativen Maßnahmen bei allen Mitarbeitern, die Generierung neuer Steuerungsgrößen und ein Überdenken des existierenden Zielsystems realisieren lassen. Anhand von ganz unterschiedlichen Beispielen aus der Praxis soll dies als fünftes Ziel demonstriert werden und bereits erfolgte Einführungen und Anwendungen von BSC in Banken des Geno-Sektors
sollen dokumentiert werden. Damit richtet sich die vorliegende Arbeit speziell an Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter von Geno-Banken, kann aber durchaus auch als Lösungsansatz auf andere Bankengruppen oder auf Unternehmen anderer Branchen übertragen werden. Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird das Grundkonzept und der Aufbau der BSC erläutert. Beginnend mit der historischen Entwicklung seit der Erarbeitung durch Robert S. Kaplan und David P. Norton werden anschließend die wesentlichen Merkmale und Grundzüge des Managementkonzepts BSC herausgearbeitet. Ein wichtiger Punkt ist hierbei die Aufteilung in unterschiedliche Perspektiven und der Einsatz einer ausgewogenen Anzahl an Kennzahlen. Daher folgt eine Präsentation der klassischen Perspektiven der BSC sowie Kennzahlen zur Messung in den einzelnen Perspektiven. Weiterhin sollen weitere denkbare Perspektiven vorgestellt werden. Abschließend wird der Einsatz einer BSC zur Steuerung des gesamten Unternehmens neben dem Einsatz mehrerer Scorecards zur Steuerung einzelner Geschäftseinheiten diskutiert. Das dritte Kapitel zeigt, wie aus der Definition einer Unternehmensvision und der Formulierung einer strategischen Ausrichtung eine BSC für ein Unternehmen entwickelt wird. Zunächst wird die Vorarbeit erläutert, die zur Implementierung einer BSC nötig ist. Es wird gezeigt, welche Rolle Vision, Mission und Strategie im Unternehmen und im Prozess der BSC spielen. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Hinführung zum Thema
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Überblick
2 Balanced Scorecard
2.1 Entstehungsgeschichte
2.2 Was ist ein BSC?
2.3 Die vier klassischen Perspektiven
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.5 Weitere Perspektiven
2.4 Genügt eine BSC in einem Unternehmen?
3 Entwicklungs- und Einführungsprozess
3.1 Aus der Vision wird eine Strategie
3.2 Warum gerade die BSC als Managementsystem?
3.2.1 Schwächen traditioneller Managementsysteme
3.2.2 Hindernisse bei der Strategieumsetzung
3.3 Strategische Ziele konkretisieren die Strategie
3.4 Definition der BSC-Architektur
3.4.1 Ursache-Wirkungs-Ketten
3.4.2 Mit welchen Kennzahlen soll gemessen werden?
3.4.3 Vorgaben zu den Kennzahlen
3.4.4 Maßnahmen zur Verbesserung
3.5 Integration
4 Praxisbeispiele
4.1 Die VobaBsc der Volksbank Bonn Rhein-Sieg
4.2 Erfahrungen der Volksbank Göppingen
4.3 BSC-Entwicklung in der Volksbank Kreis Bergstraße
5 Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsinstrument für Genossenschaftsbanken, um dem steigenden Wettbewerbsdruck und der zunehmenden Komplexität im Finanzdienstleistungssektor zu begegnen.
- Grundkonzepte und historische Entwicklung der Balanced Scorecard
- Kausale Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Banksteuerungssystemen
- Identifikation und Priorisierung von strategischen Zielen und Kennzahlen
- Prozessgestaltung bei der Implementierung einer BSC in Genossenschaftsbanken
- Praxisnahe Anwendung und Erfolgsfaktoren durch Fallbeispiele
Auszug aus dem Buch
Ursache-Wirkungs-Ketten
Der Aufbau von Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen den einzelnen strategischen Zielen bildet einen ganz entscheidenden Baustein im Verlauf des BSC-Prozesses, denn der Erfolg einer Strategie hängt vom Zusammenwirken mehrerer Faktoren ab. Dabei stehen erstens die Ziele innerhalb der Perspektiven in Beziehung zueinander, zweitens bilden die Perspektiven selbst eine Kausalkette. Im klassischen Fall beginnt die Kette bei der Lern- und Entwicklungsperspektive, diese bedingt die interne Prozessperspektive, die wiederum über die Kundenperspektive zur Finanzperspektive gelangt. Diese Kausalketten spiegeln die Wechselwirkungen zwischen den Zielen wider. Man stellt sich hier die Frage, welches strategische Ziel ist der Leistungstreiber für welches andere Ziel. Sie zeigen darüber hinaus die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wirkungen zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren auf.
Erst durch die Identifizierung einer Ursache-Wirkungs-Kette ist es möglich, die strategischen Ziele zu steuern und deren Relevanz zu überprüfen. An dieser Stelle stellen sich vielleicht weitere Ziele als unbrauchbar heraus, die man vorher als wichtig eingestuft hat. Ziele ohne Beziehung zu anderen Zielen, sei es als Ursache oder als Wirkung, sind für die Strategieumsetzung nicht von Bedeutung. Weiterhin funktioniert das System der BSC so als Frühwarnsystem. Negativen Veränderungen in der Entwicklung der Frühindikatoren kann rechtzeitig entgegengewirkt werden. Diese würden sich sonst mit zeitlicher Verzögerung auf die Spätindikatoren auswirken, führen also letztendlich zu einer negativen Entwicklung der finanziellen Ziele.
Zusammenfassung der Kapitel
Hinführung zum Thema: Erläutert die verschärfte Wettbewerbssituation von Genossenschaftsbanken und definiert das Ziel der Arbeit, die BSC als Lösungsweg zu evaluieren.
Balanced Scorecard: Stellt das Grundkonzept, die vier klassischen Perspektiven und die Bedeutung der BSC als Navigationsinstrument vor.
Entwicklungs- und Einführungsprozess: Beschreibt detailliert die Schritte von der Visionsfindung über die Zielformulierung und Kennzahlenwahl bis hin zur operativen Maßnahmenplanung.
Praxisbeispiele: Dokumentiert die konkrete Implementierung der BSC in drei ausgewählten Volksbanken und deren praktische Erfahrungen.
Schlussbemerkung: Resümiert die Eignung der BSC für Genossenschaftsbanken und gibt einen Ausblick auf ihre zukünftige Bedeutung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Genossenschaftsbank, Strategische Steuerung, Finanzdienstleistungen, Kennzahlen, Ursache-Wirkungs-Kette, Kundenorientierung, Performance Measurement, Strategieumsetzung, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Bankmanagement, Förderauftrag, Unternehmensvision, Prozessoptimierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) als Steuerungssystem, um genossenschaftliche Banken bei der Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie in einem komplexer werdenden Marktumfeld zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentral sind die strategische Ausrichtung, die Ableitung von Zielgrößen, der Aufbau von Kausalketten zwischen verschiedenen Bankprozessen sowie die Mitarbeiterorientierung und Kommunikation im Change-Management.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie Vorstände und Führungskräfte von Genossenschaftsbanken das BSC-Konzept nutzen können, um Strategien effizienter in konkrete operative Maßnahmen zu übersetzen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung des BSC-Konzepts, ergänzt durch eine qualitative Auswertung von Fallbeispielen aus der genossenschaftlichen Bankenpraxis.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt den gesamten Prozess der BSC-Einführung: von der Definition der Unternehmensvision über die Identifikation von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis hin zur Dokumentation und dem Reporting durch Software-Tools.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören "Balanced Scorecard", "Förderauftrag", "Ursache-Wirkungs-Ketten", "Strategische Steuerung" und "Leistungstreiber".
Wie unterscheidet sich die BSC von klassischen Finanzkennzahlen?
Klassische Systeme sind oft vergangenheitsorientiert und rein monetär. Die BSC integriert zusätzlich weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit, interne Prozessqualität und Mitarbeiterentwicklung als Frühindikatoren für den künftigen Unternehmenserfolg.
Inwiefern ist die BSC für kleine Genossenschaftsbanken geeignet?
Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass die BSC auch für kleinere Institute geeignet ist, da die Einführung modular erfolgen kann und das System als Ganzes flexibel an die jeweilige regionale Marktstruktur angepasst werden kann.
- Quote paper
- Frauke Schneppensiefen (Author), 2004, Eignung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Genossenschaftsbank, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36028
